第13章-激勵(lì)理論

第13章激勵(lì)理論河海大學(xué)商學(xué)院學(xué)習(xí)目標(biāo)13.1了解激勵(lì)的基本原理。13.2掌握各種激勵(lì)理論。13.3了解相關(guān)激勵(lì)方法。情景案例

KS公司初創(chuàng)于2002年，組建形式為某集團(tuán)公司出資51%控股，創(chuàng)業(yè)骨干以技術(shù)入股方式獲得49%股份，此模式在創(chuàng)業(yè)前期起到了至關(guān)重要的激勵(lì)作用，帶來了公司的高速發(fā)展。但是現(xiàn)在，該模式帶來的負(fù)面效應(yīng)開始逐漸顯現(xiàn)，創(chuàng)業(yè)骨干們的年齡從組建初期的中青年進(jìn)入中老年階段，隨著財(cái)富的積累和精力的下降，創(chuàng)業(yè)激情逐漸消退。而隨著公司規(guī)模擴(kuò)大，陸續(xù)進(jìn)入了大量年輕員工，并逐漸進(jìn)入新老更替期。之前的激勵(lì)模式現(xiàn)階段反而產(chǎn)生了負(fù)面效應(yīng)，老員工已經(jīng)居功至偉，開始進(jìn)入小資生活，不求有功、但求無過，小資橫行，狼性缺失，部分年輕員工也深受老員工的這種負(fù)面影響，同時(shí)他們因?yàn)闆]有股權(quán)激勵(lì)使得積極性受到了一定的損傷。公司高管試圖通過稀釋創(chuàng)業(yè)骨干股份給新進(jìn)優(yōu)秀年輕員工的方式解決以上問題，但是遭到了創(chuàng)業(yè)骨干們的集體反對(duì)。這就給管理工作提出了新的課題，站在公司“二次創(chuàng)業(yè)”的關(guān)口，管理者該如何解決面前這一難題。13.1.1激勵(lì)的概念及過程圖13.1激勵(lì)的一般模式13.1激勵(lì)的基本原理引起需要心理緊張動(dòng)機(jī)行為目標(biāo)滿足反饋產(chǎn)生到達(dá)帶來提供帶來圖13.2關(guān)于人性的假定13.1.2關(guān)于人性的假定

激勵(lì)理論的劃分13.2激勵(lì)理論激勵(lì)理論著重點(diǎn)代表理論內(nèi)容型從研究需求入手，著重探討什么東西能使一個(gè)人采取某種行為需求層次理論雙因素理論ERG理論成就需要理論行為改造型從行為控制著手，著重探討如何引導(dǎo)和控制人的行為目標(biāo)設(shè)置理論強(qiáng)化理論過程型研究一個(gè)人被打動(dòng)的過程，著重研究行為產(chǎn)生、發(fā)展、改變和結(jié)束的過程公平理論期望理論13.2激勵(lì)理論13.2.1內(nèi)容型激勵(lì)理論

⑴需要層次理論馬斯洛認(rèn)為人在不同的時(shí)期其需要是不同的，在同一時(shí)期也有不同的需要。在各種需要中，只有占主導(dǎo)地位的需要才能支配人的行為；每個(gè)層次需要得到實(shí)質(zhì)性滿足后，才能激活下一個(gè)目標(biāo)；某個(gè)層次需要得到實(shí)質(zhì)性滿足后，并非完全徹底滿足，只要大體滿足，就不再具有激勵(lì)作用；生理、安全和社交需求屬于低級(jí)需求，尊重和自我實(shí)現(xiàn)需要屬于高級(jí)需求。①保健因素保健因素也稱為環(huán)境因素，主要包括除工作本身之外的外界環(huán)境因素，如公司政策、人際關(guān)系、監(jiān)督、工作環(huán)境、薪金、地位等；赫茲伯格認(rèn)為這些工作環(huán)境和工作條件不具備時(shí)，會(huì)使員工感到不滿意，從而降低員工的工作積極性和熱情。如果具備這些條件，就不會(huì)降低其工作熱情，就能夠維持員工已有的現(xiàn)狀，但不會(huì)因此提高其積級(jí)性。激勵(lì)理論的劃分②激勵(lì)因素激勵(lì)因素主要是工作本身的因素，包括工作本身的挑戰(zhàn)性、工作成就的認(rèn)可、工作責(zé)任、晉升等。赫茲伯格認(rèn)為這些工作本身因素的改善，能夠激發(fā)和調(diào)動(dòng)員工的積極性和熱情，從而會(huì)經(jīng)常性的提高員工的工作效率。如果這些因素沒有處理好，也能引起員工的不滿，但影響不是很大。⑵雙因素理論

按照赫茨伯格的觀點(diǎn)，導(dǎo)致工作滿意的因素與導(dǎo)致工作不滿意的因素是有區(qū)別的，要想真正激勵(lì)員工努力工作，首先要注意保健因素，以防止不滿情緒的產(chǎn)生。同時(shí)必須注意激勵(lì)因素，這些因素才會(huì)增加員工的工作滿意感。

雙因素理論①生存的需要即人們的物質(zhì)生存需要，相當(dāng)于馬斯洛的生理需要和安全需要，屬于低層次需要；ERG理論和馬洛斯需要層次理論之間既有聯(lián)系又有區(qū)別。與馬斯洛需要層次理論不同的是，ERG理論還倡導(dǎo)一種“受挫—回歸”的維度。馬斯洛認(rèn)為，如果一個(gè)人在某層次的需要未得到滿足，那么他的需要就會(huì)呆在這個(gè)層次上，直到滿足為止。ERG理論則認(rèn)為，一個(gè)人的高層次需要得不到滿足時(shí)，其低層次需要的強(qiáng)度就會(huì)增加。激勵(lì)理論的劃分②相互關(guān)系的需要相當(dāng)于馬斯洛的社會(huì)交往的需要和尊重需要的外在部分；③發(fā)展的需要相當(dāng)于馬斯洛尊重需要的內(nèi)在部分和自我實(shí)現(xiàn)需要。⑶ERG理論阿爾德佛把人的需要?dú)w結(jié)三種：生存（Existence）的需要、相互關(guān)系（Relatedness）的需要和成長（Growth）的需要，所以該理論被稱為ERG理論。人有三種基本的需要：歸屬需要、權(quán)力需要和成就需要。⑷成就需要理論(AcquiredNeedsTheory)激勵(lì)理論的劃分

①歸屬需要：即建立友好和親密的人際關(guān)系的愿望。③成就需要：即把事情做得更好，追求成功的愿望。②權(quán)力需要：即控制他人的愿望和驅(qū)動(dòng)力。首先，組織必須適應(yīng)外部環(huán)境的變化。

⑴目標(biāo)設(shè)置理論目標(biāo)設(shè)置理論認(rèn)為，個(gè)人參與設(shè)置目標(biāo)要比別人為他設(shè)置目標(biāo)更能提高績效；明確的目標(biāo)比抽象的目標(biāo)更能提高績效；困難的目標(biāo)比容易的目標(biāo)更能提高績效；工作過程中有反饋比無反饋更能提高績效。同時(shí)，目標(biāo)與績效之間關(guān)系的強(qiáng)度受以下一些調(diào)節(jié)變量的影響，這些因素包括對(duì)目標(biāo)的承諾、反饋、自我效能感、任務(wù)策略、滿意感等方面。。該理論認(rèn)為目標(biāo)本身就具有激勵(lì)作用，目標(biāo)能把人的需要轉(zhuǎn)變?yōu)閯?dòng)機(jī)，使人們的行為朝著一定的方向努力，并將自己的行為結(jié)果與既定的目標(biāo)相對(duì)照，及時(shí)進(jìn)行調(diào)整和修正，從而能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。13.2.2行為改造型激勵(lì)理論首先，組織必須適應(yīng)外部環(huán)境的變化。⑵斯金納的強(qiáng)化理論該理論認(rèn)為人的行為是結(jié)果的函數(shù)根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的，強(qiáng)化可以分為正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化兩大類型。正強(qiáng)化是指對(duì)于積極的、符合組織目標(biāo)的行為進(jìn)行獎(jiǎng)賞，受到正強(qiáng)化的行為得到加強(qiáng)，就會(huì)重復(fù)出現(xiàn)，從而有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。負(fù)強(qiáng)化是指對(duì)于那些消極的、與組織目標(biāo)偏離或者背道而馳的行為進(jìn)行懲罰，消極的行為得到負(fù)強(qiáng)化，就會(huì)減弱或消失，從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不受干擾。③及時(shí)而正確強(qiáng)化。13.2.2行為改造型激勵(lì)理論強(qiáng)化理論對(duì)于管理實(shí)踐的指導(dǎo)作用在于：①獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰相結(jié)合。權(quán)變?cè)瓌t。②以獎(jiǎng)為主，以罰為輔。④按需強(qiáng)化。人除了關(guān)注自己報(bào)酬的絕對(duì)量外，還關(guān)注與相關(guān)他人報(bào)酬相比較的相對(duì)量，每個(gè)人都會(huì)根據(jù)對(duì)投入產(chǎn)出的比較結(jié)果決定今后的行為在公平理論中，員工所選擇的與自己進(jìn)行比較的參照對(duì)象可以劃分為三種類型：“他人”、“制度”和“自我”。⑴公平理論(Equitytheory)13.2.3過程型激勵(lì)理論

基于公平理論觀點(diǎn)，當(dāng)員工感到不公平時(shí)，他們可能會(huì)采取以下幾種做法：①曲解自己或他人的付出或所得；②采取某種行為使得他人的付出或所得發(fā)生改變；④選擇另外一個(gè)參照對(duì)象進(jìn)行比較；⑤辭去他們的工作。③采取某種行為改變自己的付出或所得；激勵(lì)力量(Ｍ)＝效價(jià)(Ｖ)×期望值(Ｅ)期望理論認(rèn)為當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個(gè)人帶來既定結(jié)果，且這種結(jié)果對(duì)個(gè)人有吸引力時(shí)，個(gè)人才會(huì)采取這一特定行為。⑵期望理論圖13.5期望理論⑴工作簡化⑵工作輪換⑶工作擴(kuò)大化。⑷工作豐富化13.3.1工作設(shè)計(jì)的激勵(lì)效應(yīng)⑸工作特征模型13.3激勵(lì)方法圖13.6工作特征模型以績效為基礎(chǔ)的加薪、獎(jiǎng)勵(lì)及其他物質(zhì)刺激在決定員工作積極性上起著重要的作用。物質(zhì)激勵(lì)依賴于組織的正式績效管理系統(tǒng)，確保組織內(nèi)部績效管理系統(tǒng)的科學(xué)建立及有效運(yùn)行是組織激勵(lì)制度建設(shè)的重要前提性和基礎(chǔ)性條件。鑒于經(jīng)理人員（尤其是高管人員）在組織績效中扮演的重要角色，與一般員工相比難以替代，經(jīng)理人員的激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)理應(yīng)成為組織關(guān)注的重點(diǎn)。13.3.2績效管理的激勵(lì)效應(yīng)①首要問題，用什么指標(biāo)衡量經(jīng)理業(yè)績？報(bào)酬激勵(lì)設(shè)計(jì)的最重要問題在于對(duì)經(jīng)理進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)，合同的關(guān)鍵是如何將經(jīng)理人的物質(zhì)報(bào)酬與其為企業(yè)的發(fā)展所作出的努力聯(lián)系起來。②如何從企業(yè)的業(yè)績里去剝離各種環(huán)境因素的影響，以便更好地考察經(jīng)理人員的努力程度？報(bào)酬合同問題的焦點(diǎn)在于如何衡量經(jīng)理的努力程度？這面臨著以下兩個(gè)問題：那么如何確定合理的激勵(lì)目標(biāo)呢？這主要取決于影響企業(yè)價(jià)值的關(guān)鍵因素。在企業(yè)確定激勵(lì)目標(biāo)之后，對(duì)經(jīng)理人員的激勵(lì)具體分為兩個(gè)問題：給多少和如何給？