績效管理課件013關(guān)鍵指標(biāo)體系法

第十三章關(guān)鍵績效指標(biāo)法

（KPI）西安郵電大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院鄭楠為什么績效測量如此重要?小王旅行的故事小王開車長途旅行，車上速度計與油量表都壞了。他已開了幾個小時，只能利用手表與里程表估計自己開得有多快。他很肯定自己在限速之內(nèi)，直到被交警截住，接到一張超速罰單。于是他放慢速度，又開了兩個多小時，還是根據(jù)手表與里程表估計速度，但是又一次被警察截住，再拿到一張罰單。在接下來的旅程中，小王開得更慢了，肯定自己不會再接到罰單。又過了一個多小時，汽車停住——原來汽油用完了！為什么績效測量如此重要為什么小王的旅途如此不順？缺乏關(guān)鍵的測量儀器——速度計與油量表判斷速度的依據(jù)——超速罰單很多企業(yè)同小王一樣，判斷其運(yùn)營是否達(dá)到目標(biāo)的依據(jù)都是事后的，比如不良的財務(wù)表現(xiàn)、失去重要客戶等等為什么績效測量如此重要啟示：測量對直接控制行為與間接控制績效都非常重要——正如速度計反映出小王踩在加油板上力量輕重的影響幾個關(guān)鍵的測量指標(biāo)對跟蹤企業(yè)運(yùn)作和績效改進(jìn)大有幫助——正如速度計與油量表的作用似乎有關(guān)但實際不準(zhǔn)確的指標(biāo)用處很少，而且可能妨礙企業(yè)績效的改善——正如里程表和手表選擇錯誤的，而放棄重要的指標(biāo)，可能導(dǎo)致企業(yè)績效的下降——就象最后汽油用光了僅僅基于事后的指標(biāo)來運(yùn)作企業(yè)，比如失去重要客戶、財務(wù)表現(xiàn)不佳等，并不是很有效——接到罰單和用光汽油對汽車駕駛來說，其代價是很昂貴的Ifyoucan’tmeasureit,youcan’tmanageit.

--RobertS.Kaplan管理者的工作大致可歸納為5類基本的要素：設(shè)定目標(biāo)、組織、激勵與聯(lián)系、衡量及人力發(fā)展。管理者必須建立各項衡量的標(biāo)尺—在影響組織績效及影響組織中人員績效的各項因素中，恐怕沒有任何因素比衡量標(biāo)尺更為重要了。

--彼得.德魯克關(guān)于測量，業(yè)界流行的格言一.關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)－KPI1.概念：KPI（Key

Performance

Indication）即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，是通過對組織內(nèi)部工作績效特征的分析，提煉出的最能代表績效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。它把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法。KPI法符合一個重要的管理原理——“二八原則”在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著"20/80"的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上"二八原理"同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）是推動公司價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是……1、對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正2、是能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的衡量參數(shù)3、分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括財務(wù)指標(biāo)和服務(wù)/經(jīng)營運(yùn)作指標(biāo)。定性指標(biāo)包括與崗位職責(zé)及業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等。4、是對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映5、由高層領(lǐng)導(dǎo)確定并被考核者認(rèn)同的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能……1、使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況2、使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動3、有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行4、為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎(chǔ)5、使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大貢獻(xiàn)的經(jīng)營活動中2.關(guān)鍵績效指標(biāo)體系與傳統(tǒng)績效考核體系的區(qū)別基于KPI的績效考核體系傳統(tǒng)的績效考核體系假設(shè)前提假定人們會采取一切必要的行動努力達(dá)到事先確定的目標(biāo)假定人們不會主動采取行動以實現(xiàn)目標(biāo)；假定人們不清楚應(yīng)采取什么行動以實現(xiàn)目標(biāo)；假定制定與實施戰(zhàn)略與一般員工無關(guān)考核的目的以戰(zhàn)略為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計與運(yùn)用都是為組織戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成服務(wù)的以控制為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計與運(yùn)用來源于控制的意圖，也是為更有效地控制個人地行為服務(wù)指標(biāo)的產(chǎn)生在組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解產(chǎn)生通常是自下而上根據(jù)以往地績效與目標(biāo)產(chǎn)生指標(biāo)的來源基于組織戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭要求地各項增值性工作產(chǎn)出來源于特定地程序，即對過去行為與績效地修正。二、建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的意義和原則1.意義

a.強(qiáng)化與提升企業(yè)整體核心競爭力

b.個人目標(biāo)、部門目標(biāo)、與企業(yè)目標(biāo)之間保持一致c.傳遞市場壓力d.員工合作e.激勵與約束員工行為2.建立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系遵循的原則1、

目標(biāo)導(dǎo)向：

把個人和部門的目標(biāo)與公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來。以全局的觀念來思考問題；2、指標(biāo)設(shè)定相對穩(wěn)定：即如果業(yè)務(wù)流程基本未變，則關(guān)鍵指標(biāo)的項目也不應(yīng)有較大的變動；3、

可衡量：指標(biāo)可以是定量的也可以是定性的，但一定要可以衡量；4、可操作性：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)必須從技術(shù)上保證指標(biāo)的可操作性，對每一指標(biāo)都必須給予明確的定義，建立完善的信息收集渠道。5、簡單明了：關(guān)鍵指標(biāo)應(yīng)當(dāng)簡單明了，容易被執(zhí)行這所接受和理解。愿景公司戰(zhàn)略（挑戰(zhàn)）關(guān)鍵成功要素KSF工作目標(biāo)公司級KPI部門級KPI員工級KPI頭腦風(fēng)暴法三、關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的構(gòu)成與設(shè)計思路1、構(gòu)成企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關(guān)鍵因素（CSF）戰(zhàn)略性財務(wù)KPI和非財務(wù)KPIKPI指標(biāo)與行為模塊的對接KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)KPI指標(biāo)庫KPI指標(biāo)體系對接經(jīng)營檢討機(jī)制常規(guī)KPI指標(biāo)改進(jìn)KPI指標(biāo)2、思路企業(yè)目標(biāo)分解步驟董事會總經(jīng)理部門1部門2部門3崗位1崗位2崗位3戰(zhàn)略公司目標(biāo)部門目標(biāo)崗位目標(biāo)部門目標(biāo)檢驗崗位目標(biāo)檢驗公司目標(biāo)檢驗結(jié)束YYYNNN公司部門崗位四、關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的設(shè)計程序（一）工作產(chǎn)出的確定1、確定工作產(chǎn)出的幾個基本原則2、繪制客戶關(guān)系圖，明確工作產(chǎn)出（二）考核指標(biāo)的建立（1）原則A、該指標(biāo)是否可理解？是否可用通用業(yè)務(wù)語言定義？能否以簡單明了的語言說明？是否有可能被誤解？B、該指標(biāo)是否可控制？對該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？績效考核結(jié)果是否能夠被基本控制？C、該指標(biāo)是否可實施？是否可以用行動來改進(jìn)該指標(biāo)的結(jié)果？員工是否明白應(yīng)采取何種行動對指標(biāo)結(jié)果產(chǎn)生影響？該指標(biāo)是否可信？D、是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源來支持指標(biāo)或數(shù)據(jù)構(gòu)成？數(shù)據(jù)能否被操縱以使績效看起來比實際更好或更糟？數(shù)據(jù)處理是否引起績效指標(biāo)計算的不準(zhǔn)確？E、該指標(biāo)是否可衡量？指標(biāo)可以量化嗎？指標(biāo)是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)？F、該指標(biāo)是否可低成本獲取？有關(guān)指標(biāo)的數(shù)據(jù)是否可以直接從標(biāo)準(zhǔn)表上獲得？獲取成本的標(biāo)準(zhǔn)是否高于其價值？該指標(biāo)是否可以定期衡量？G、該指標(biāo)是否與整體戰(zhàn)略目標(biāo)一致？ 該指標(biāo)是否與某個特定的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系？指標(biāo)承擔(dān)者是否清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)？指標(biāo)承擔(dān)者是否清楚該指標(biāo)如何支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)？H、該指標(biāo)是否與整體績效指標(biāo)一致？該指標(biāo)和組織中上一層的指標(biāo)相聯(lián)系嗎？該指標(biāo)和組織中下一層的指標(biāo)相聯(lián)系嗎？（2）關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的分類效益類營運(yùn)類組織類

a.效益類：體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造成果的最直接財務(wù)指標(biāo)。如：投資資本回報率自由現(xiàn)金流利潤

b.營運(yùn)類：衡量為實現(xiàn)公司價值增長的重要營運(yùn)操作控制活動效果，是緊密結(jié)合不同崗位特色，體現(xiàn)其直接工作效果的指標(biāo)，也是對公司利用各種營運(yùn)活動推動整體戰(zhàn)略，目標(biāo)實現(xiàn)的能力的直接考察。營運(yùn)類指標(biāo)1）成本費(fèi)用控制指標(biāo)：油氣單位勘探與開發(fā)成本管理成本占總成本的比例平均籌資成本2）銷售與客戶管理指標(biāo)：銷售量市場份額存貨周轉(zhuǎn)率3）質(zhì)量安全環(huán)?？刂浦笜?biāo)產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)率重大事故頻率

HSE達(dá)標(biāo)率4）資產(chǎn)與投資管理指標(biāo)設(shè)備利用率實際資本支出與預(yù)算的差異5）反映生產(chǎn)與工程進(jìn)度管理的指標(biāo)新增探明可采儲量按時完工率6）反映公司發(fā)展戰(zhàn)略潛力與后勁的指標(biāo)科技進(jìn)步貢獻(xiàn)率儲量組合序列7）需要測評確認(rèn)的內(nèi)部指標(biāo)員工滿意度領(lǐng)導(dǎo)層滿意度c.組織類：圍繞對人的管理所設(shè)定的指標(biāo)人員編制培訓(xùn)覆蓋率員工滿意度人工成本費(fèi)率員工年齡結(jié)構(gòu)（三）針對不同的績效考核指標(biāo)，設(shè)定相應(yīng)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)基本標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)對績效表現(xiàn)進(jìn)行追蹤（四）審核關(guān)鍵績效指標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定方法歷史數(shù)據(jù)法Historicallybasedtargets外部標(biāo)桿法Externalbenchmarks內(nèi)部標(biāo)桿法Internalbenchmarks理論目標(biāo)法Theoreticaltargets1.歷史數(shù)據(jù)法Historicallybasedtargets將歷史數(shù)據(jù)作為基線，在此基礎(chǔ)上設(shè)置改進(jìn)目標(biāo)。優(yōu)勢：易于實施，故最常用劣勢：忽視與外部競爭對手的對比2.外部標(biāo)桿法Externalbenchmarks采用業(yè)界最佳作為標(biāo)桿，通過對業(yè)界最佳的學(xué)習(xí)與分析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)自身的不足與差距，制定改進(jìn)措施。特別是對競爭對手的分析，對公司保持競爭力是極其重要的。劣勢：難以確定對比公司需確保收集的數(shù)據(jù)有意義，尤其是當(dāng)這些數(shù)據(jù)來源于不同行業(yè)的公司，否則無法對比，且容易引起爭議。3.內(nèi)部標(biāo)桿法Internalbenchmarks同外部標(biāo)桿法類似，在公司內(nèi)部不同的部門中尋找最佳，在此基礎(chǔ)上設(shè)定其他部門的目標(biāo)。優(yōu)勢：易于收集和比較劣勢：減弱了對競爭對手的關(guān)注4.理論目標(biāo)法Theoreticaltargets采用優(yōu)化或仿真等方法，分析公司業(yè)務(wù)應(yīng)該如何改進(jìn)，以及應(yīng)達(dá)到什么樣的目標(biāo)。全面的理論分析，有助于評估一項活動的啟動(initiative)，是如何影響企業(yè)運(yùn)營中的各個部分的。（五）運(yùn)用關(guān)鍵績效指標(biāo)考核中的問題1.設(shè)定績效指標(biāo)時通常存在的問題與解決方法2.引入關(guān)鍵績效指標(biāo)體系考核時的常見問題舉例關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)增加一批協(xié)議戶平均銷售收入當(dāng)期銷售收入增加來自終端的平均銷售收入增加來自終端甲渠道的銷售收入增加來自終端乙渠道的銷售收入增加來自新產(chǎn)品的銷售收入增加來自核心產(chǎn)品的銷售收入增加來自新渠道的銷售收入一批協(xié)議戶平均銷售收入終端甲平均銷售收入終端乙平均銷售收入商務(wù)渠道銷售收入純流通市場銷售收入終端甲銷售收入終端乙銷售收入新產(chǎn)品銷售收入核心產(chǎn)品銷售收入當(dāng)期來自新渠道的銷售收入出口產(chǎn)品銷售收入增加銷售收入1.1.1關(guān)鍵績效指標(biāo)1.1.1.11.1.1.21.1.1.31.1.1.41.1.1.51.1.1.61.1.1.71.1.1.8主要負(fù)責(zé)部門增加來自出口產(chǎn)品的銷售收入1.1.1.9代理渠道丙銷售收入代理渠道丁銷售收入增加來自商務(wù)渠道的銷售收入核心指標(biāo)一般指標(biāo)銷售部銷售部、市場部銷售部、市場部銷售部、市場部銷售部銷售部銷售部銷售部、市場部銷售部、市場部公司、銷售部、市場部、研發(fā)中心公司、銷售部銷售部、市場部外貿(mào)部項目成果示意KPI考核周期考核標(biāo)準(zhǔn)KPI說明權(quán)重計算方式信息來源考核目的生產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃及實施報告半年100分用于總結(jié)半年工作并作出計劃35%見軟指標(biāo)評分表本崗位提交報告確保公司生產(chǎn)有序地進(jìn)行，完成公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)在生產(chǎn)領(lǐng)域分解的任務(wù)流程協(xié)調(diào)半年100分階段性指標(biāo)，指的是通過努力使生產(chǎn)流程更暢通的作用30%見軟指標(biāo)評分表本崗位提交報告