2024年二級企業(yè)人力資源管理師職業(yè)鑒定考試題庫（含真題）-下（簡答題）

2024年二級企業(yè)人力資源管理師職業(yè)鑒定考試題庫（含真題）

-下（簡答題匯總）

簡答題

1.簡述薪酬的基本概念。

答案：薪酬是指用人單位以現(xiàn)金或現(xiàn)金等價物的任何方式支付給員工的報酬I,包

括員工從事勞動所得的工資、獎金、提成、津貼以及其他形式的各項利益回報的

總和。

2.簡述設(shè)定關(guān)鍵績效指標時常見的問題以及糾正方法。

答案：1）設(shè)定關(guān)鍵績效指標時常見的問題有：①工作的產(chǎn)出項目過多。②績效指

標不夠全面。③對績效指標的跟蹤和監(jiān)控耗時過多。④績效標準缺乏超越的空間

2）上述問題的具體糾正方法是：①第一種問題的糾正方法有：刪除與工作目標不

符合的產(chǎn)出項目；比較產(chǎn)出結(jié)果對組織的貢獻率；合并同類項，將增值貢獻率的

產(chǎn)出歸到一個更高的類別。②第二種問題的糾正方法是:設(shè)定針對性強的更全面、

更深入的績效考評指標。③第三種問題的糾正方法是：將跟蹤“正確率”指標改

為跟蹤“錯誤率”指標。④第四種問題的糾正方法是：如果正確的績效標準確實

必須達到100%,那么就將其保留；如果不是必須達到的，就修改績效標準，以

預(yù)留出超越標準的空間。

3.人力資源管理制度規(guī)劃的基本步驟：

答案：1、提出人力資源管理制度草案。2、廣泛征求意見認真組織討論。3、逐

步修改調(diào)整充實完善。

4.簡述在考評中出現(xiàn)寬厚誤差、苛嚴誤差的原因和解決辦法。

答案：寬厚誤差亦稱寬松誤差，即評定結(jié)果是負偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被

評為優(yōu)良。原因如下：①因為評價標準過低造成的；②主管為了緩和關(guān)系、避免

沖突和對抗，給下屬過高的評價；③采用了主觀性很強的考評標準和方法；④在

考評中曾與被考評者反復(fù)多次進行溝通；⑤“護短”心理，為了避免本單位不光

彩事情的擴展，擔心如不良記錄人員過多，會“砸牌子”，影響本部門的聲譽；

⑥對那些已經(jīng)付出很大努力的員工進行鼓勵，或希望提高那些薪資水平低的員工

的薪酬待遇；⑦“水至清則無魚，人至察則無徒”，認為考評過于嚴格和精確，

不利于激勵員工；⑧盡量避免產(chǎn)生長久的、消極的影響，如怕影響員工今后的提

升；⑨對那些一貫優(yōu)秀的業(yè)務(wù)骨干，即使他們有一定的失誤，也要予以保護?？?/p>

嚴誤差亦稱嚴格、偏緊誤差，即評定結(jié)果是正偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評

為不合格或勉強合格。原因如下：①可能是因為評定標準過高造成的；②懲罰那

些難以對付不服管理的人；③迫使某些有問題的員工辭職或為有計劃的減員提供

有說服力的證據(jù)；④壓縮提薪或獎勵人數(shù)的比例；⑤自認為應(yīng)當嚴格執(zhí)行上級對

優(yōu)秀者的評估標準。解決上述誤差的最佳方法就是“強制分布法”。

5.某知名運動品牌公司每年都要招聘一定數(shù)量的應(yīng)屆畢業(yè)生，該公司選拔人才時,

一般都要經(jīng)歷筆試和面試兩輪選拔。參加筆試的畢業(yè)生按一定數(shù)量或者比例進入

面試,面試過程中，面試考官按照預(yù)定的方案向應(yīng)聘者提問，應(yīng)聘者按要求作答。

隨著討論問題的減少，面試進入尾聲，這時面試考官會給應(yīng)聘者一定時間，蟲應(yīng)

聘者提幾個自己關(guān)心的問題。面試結(jié)束后，面試考官會立即整理記錄，根據(jù)應(yīng)聘

者回答問題的情況及總體印象做出最終評定。在面試過程中，面試考官通常提出

以下四個題目：(1)請問您在哪些單位實習(xí)過？(2)您認為一個人成功的評價標準

是什么？⑶我們發(fā)現(xiàn)您的知識與技能結(jié)構(gòu)不太適合我們公司的要求，您怎么看這

個問題？⑷假如現(xiàn)在讓你做公司的銷售部經(jīng)理，您會怎么做?請根據(jù)本案例回答

下列問題：（1）簡單描述筆試的優(yōu)點和局限性。（2）該公司在面試中提出的問題各

屬于哪種類型的面試題？⑶上述提問方式具有哪些優(yōu)點？

答案：（1）筆試的優(yōu)點是：①可以同時對大批應(yīng)聘者進行測試，這樣成本相對較

低，費時少、效率高。②筆試試題設(shè)計可經(jīng)過深思熟慮，反復(fù)推敲，多方咨詢,

具有較高的信度和效度，科學(xué)性強。③試卷評判比較客觀，體現(xiàn)出公平、準確的

特點,成為測評應(yīng)聘者素質(zhì)的一個重要依據(jù)之一。④應(yīng)聘者的心理壓力相對較小,

較易發(fā)揮正常水平。⑤涵蓋范圍廣泛，測試內(nèi)容呈多樣性，可以對應(yīng)聘者的知識

以及通用性能力進行多方面的測試。⑥可以構(gòu)建試題庫長期使用，其測試的結(jié)果

也可以作為檔案材料長期保存，以備以后參考查詢。局限性是：①無法考查應(yīng)聘

者的思想品德修養(yǎng)、工作態(tài)度、口頭表達能力、靈活應(yīng)變能力、組織管理能力、

實際操作能力等。②可能出現(xiàn)“高分低能”現(xiàn)象，可能使組織真正需要的人才被

剔除，而一些不完全符合條件的應(yīng)聘者進入下一個階段的測試。③一些應(yīng)聘者可

能由于猜題、押題或依靠欺騙、舞弊等不法手段而獲得高分。④不能對應(yīng)聘者表

達含糊的問題直接進行追問，進而掌握其真實的水平。（2）面試題目的類型：①

第一個問題屬于背景性問題。②第二個問題屬于思維性問題。③第三個問題屬于

壓力性問題。④第四個問題屬于情境性問題。（3）上述提問方式的優(yōu)點是：①有

利于預(yù)測應(yīng)聘者的素質(zhì)狀況，有較高的效度。②讓應(yīng)聘者無法事先編造或者掩飾,

更能反映應(yīng)聘者的真實情況。

6.簡述補充醫(yī)療保險的內(nèi)容。

答案：（1）企業(yè)按規(guī)定參加當?shù)鼗踞t(yī)療保險的基礎(chǔ)上，可決定是否建立補充

醫(yī)療保險，用于對城鎮(zhèn)職工基本醫(yī)療保險制度支付以外由職工個人負擔的醫(yī)藥費

用進行適當補助，減輕參保職工的醫(yī)藥費負擔。（2）企業(yè)補充醫(yī)療保險費在不

超過職工工資總額5%標準內(nèi)的部分，在計算應(yīng)納稅所得額時準予扣除。（3）

企業(yè)補充醫(yī)療保險辦法應(yīng)與當?shù)鼗踞t(yī)療保險制度相銜接。企業(yè)補充醫(yī)療保險資

金由企業(yè)或行業(yè)集中使用和管理，單獨建賬，單獨管理。

7.勞動爭議仲裁委員會在審理勞動爭議案件時哪些人員應(yīng)當回避？

答案：仲裁委員會委員、仲裁人員及其相關(guān)工作人員與勞動爭議有利害關(guān)系的、

可能影響公正裁決的下述人員應(yīng)當回避；當事人也有權(quán)以口頭或者書面方式提出

回避申請：①是本案當事人或者當事人、代理人的近親屬的；②與本案有利害關(guān)

系的；③與本案當事人、代理人有其他關(guān)系，可能影響公正裁決的；④私自會見

當事人、代理人，或者接受當事人、代理人的請客送禮的。

8.勞動爭議仲裁調(diào)解書和仲裁裁決書的法律效力的相同之處

答案：相同的方面表現(xiàn)在：①結(jié)束仲裁程序。仲裁調(diào)解書和仲裁裁決書送達后，

均表明仲裁委員會在仲裁法律程序上已經(jīng)解決了雙方當事人的爭議，即意味著仲

裁程序的結(jié)束。②確定了當事人之間的權(quán)利義務(wù)關(guān)系，產(chǎn)生了實體法上的后果，

雙方當事人應(yīng)當依法在規(guī)定的期限內(nèi)履行。③依據(jù)一事不再理的原則，當事人不

得再以同一事實、理由向仲裁機關(guān)申請仲裁。如有上述情況申請仲裁的，勞動爭

議仲裁機關(guān)不予受理。④具有強制執(zhí)行效力。人民法院為執(zhí)行調(diào)解書和裁決書而

發(fā)出的協(xié)助執(zhí)行通知書，有關(guān)單位和人員必須執(zhí)行。

9.W公司是一家民營房地產(chǎn)企業(yè)。1996年總經(jīng)理賈先生創(chuàng)建W公司的時候僅有數(shù)

百萬元的資金和十幾名員工，并設(shè)立了財務(wù)、項目開發(fā)、工程管理和行政人事4

個部門。其中，財務(wù)部負責人劉女士是賈總的親戚，僅持有初級會計上崗證書；

負責項目開發(fā)的江先生是賈總多年的好友，初中畢業(yè)，曾經(jīng)當過一家餐館的老板。

由于近幾年房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展迅速，W公司的規(guī)模迅速擴大，職能部門由過去原有

的4個部門變成項目開發(fā)、市場策劃、工程管理,質(zhì)量控制、技術(shù)設(shè)計、財務(wù)、

人力資源、物業(yè)和行政等9個部門，人員也由過去的十幾個人發(fā)展到現(xiàn)在的500

多人。人員增加，諸多的管理問題也頻頻出現(xiàn)。例如，雖然公司提出了明確的戰(zhàn)

略規(guī)劃，但總是不能落實，賈總也發(fā)現(xiàn)，在追究責任的時候，好像大家都有責任，

每次大家在一起自我批評一番后，下次的規(guī)劃依舊不能落實。問題到底出現(xiàn)在哪

里呢?讓他頗為憂悶的還有，各部門的管理人員都經(jīng)常各自為政，意見不一，相

互扯皮。此外，w公司在創(chuàng)業(yè)初期沒有任何考評指標和標準，完全依靠家庭成員

的自覺性進行工作，后來雖然組建了人力資源部，但也僅僅實行了直接主管考評

法，并只對各級員工進行主觀性考評，導(dǎo)致員工的抱怨越來越多。目前，W公司

手中仍然有約120萬平方米的待開發(fā)土地。讓賈總犯難的是，別的家愁的是“無

米下鍋”，而他現(xiàn)在愁的是“怎么下鍋”，企業(yè)目前的狀況已經(jīng)讓他忙得焦頭爛

額，深感力不從心。根據(jù)案例，回答下列問題：（1）該公司在企業(yè)人力資源管理

方面目前存在哪些問題？（2）請根據(jù)該公司存在的主要問題，提出具體的解決方案。

答案：（1）該公司在人力資源管理方面目前存在的問題主要有：1）公司組織內(nèi)部

的橫向管理十分薄弱，每個部門各自為政，相互之間互相協(xié)調(diào)困難，一遇到交叉

性問題就都“矛盾上交”，直接反映到總經(jīng)理，使賈總感到越來越力不從心。2）

公司各個部門的職責不清，導(dǎo)致出現(xiàn)問題無法追究相應(yīng)責任，制定的戰(zhàn)略規(guī)劃也

不能貫徹執(zhí)行。3）公司原有管理人員的素質(zhì)不符合公司的發(fā)展要求，但由于是親

戚和朋友關(guān)系，給管理層人員的調(diào)整和撤換帶來了困難。4）導(dǎo)致公司出現(xiàn)“有米

無法下鍋”困境，其根本原因在于：①公司沒有對人力資源管理工作給予足夠的

重視；②沒有根據(jù)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對公司人力瓷源做出全面的規(guī)劃；

③沒有對現(xiàn)有人員的素質(zhì)和構(gòu)成及時地進行分析、預(yù)測和調(diào)整。5）缺乏合理的績

效考核體系，公司人力資源部門單純依靠上級考評來對所有員工進行績效考核,

不能達到獎優(yōu)劣汰的目的。⑵針對該公司存在的主要問題,可采取的對策如下：

1）對公司的組織結(jié)構(gòu)進行必要的調(diào)整，根據(jù)業(yè)務(wù)范圍和職能的同類性和關(guān)聯(lián)性，

將公司原有職能部門劃分為若干職能中心，如財務(wù)中心、人力資源中心、企業(yè)管

理中心和技術(shù)中心等，每個中心由一名副總經(jīng)理負責分管；適度歸并職能部門，

壓縮決策層的管理幅度，緩解總經(jīng)理的壓力。2）建立健全人力資源管理的各項制

度，通過工作崗位分析，撰寫部門和崗位工作說明書。在定編定崗定員定額的基

礎(chǔ)上，明確各部門的職責范圍和業(yè)務(wù)分工，界定各個部門之間協(xié)作關(guān)系。3）在完

善公司總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，制定公司的人力資源規(guī)劃，對現(xiàn)在人員的素

質(zhì)結(jié)構(gòu)進行分析，對未來所需人員進行預(yù)測，制訂出人員引進、替換、培養(yǎng)的計

劃，通過有效的規(guī)劃來降低人工成本。4）設(shè)計合理的績效考核體系。根據(jù)現(xiàn)有的

管理水平，采用更加科學(xué)合理的績效考核與激勵員工的管理模式，充分發(fā)揮績效

管理的基礎(chǔ)性作用。5）在上述各種工作健全完善的基礎(chǔ)上，通過公司內(nèi)、外部招

聘等多種渠道，采用多種方法選拔和培養(yǎng)一批專門人才，逐步替代不合格的中高

層業(yè)務(wù)主管，從而逐步建立起一支具有競爭優(yōu)勢的高素質(zhì)的員工隊伍。

10.（2016年11月）王先生于2015年4月1日與A電器公司簽訂了《直銷業(yè)務(wù)員

聘任合同》，有效期至2016年3月31日。合同約定：乙方（王先生）代表甲方

（A電器公司）和最終顧客洽談銷售業(yè)務(wù)，銷售甲方產(chǎn)品；甲方向乙方收取企業(yè)

信譽保證金3000元，乙方的工作報酬為銷售價與產(chǎn)品出廠價的差額（3%）,甲

方不負擔乙方銷售活動的任何費用；乙方銷售產(chǎn)品向甲方付清出廠價全款，雙方

概不拖欠。2016年3月31日合同到期后，雙方同意續(xù)延合同一年，同時A電器

公司向王先生頒發(fā)上崗資格證。2016年4月9日，王先生與B公司洽談了一份

產(chǎn)品銷售合同，從A電器公司提取三套產(chǎn)品銷售至B公司。4月12日A電器公

司繞過王先生于B公司直接簽訂了《產(chǎn)品銷售合同》，并為B公司開具四套產(chǎn)品

共計160000元銷售發(fā)票一張；4月15日，王先生向A電器公司索要工作報酬，

遭到公司拒絕，王先生又到總經(jīng)理辦公會提出工作報酬訴求，再一次遭到拒絕，

雙方有言語沖突。4月17日A電器公司向王先生發(fā)出通報，該通報稱：“銷售

人員王先生2016年4月15日上午在公司內(nèi)無理取鬧，嚴重干擾了公司正常的生

產(chǎn)秩序，經(jīng)公司研究決定，取消王先生的銷售資格，其今后的所有行為與本公司

無關(guān)。”王先生遂向當?shù)貏趧訝幾h仲裁委員會提請仲裁，并提出以下申訴請求：

①A電器公司按照雙方簽訂的《直銷業(yè)務(wù)員聘任合同》規(guī)定，向王先生支付應(yīng)得

提成款4800元；②退還風(fēng)險抵押金3000元；③撤銷公司的除名決定，恢復(fù)勞動

關(guān)系；④按照月工資5000元計算，支付2016年4月17日起至裁決之日止的工

資及補償金；⑤補辦勞動合同存續(xù)期間的社會保險手續(xù)并交納社會保險費。調(diào)查

事實如下：①《直銷業(yè)務(wù)員聘任合同》約定：乙方（王先生）代表甲方與最終顧

客洽談銷售業(yè)務(wù),銷售甲方產(chǎn)品；乙方的工作報酬為銷售價與產(chǎn)品出廠價的差額,

每筆業(yè)務(wù)結(jié)清后即可領(lǐng)取差價。②甲方不承擔為乙方辦理社會保險。③上崗資格

證是履行《直銷業(yè)務(wù)員聘任合同》的資格條件證明，并要求直銷人員負有保守A

電器公司的商業(yè)秘密、維護公司形象等義務(wù)。請結(jié)合本案例論述勞動爭議仲裁的

受理過程、結(jié)果及其具體理由。（18分）

答案：①《直銷業(yè)務(wù)員聘任合同》約定：乙方（王先生）代表甲方（A電器公司）

和最終顧客洽談銷售業(yè)務(wù)，銷售甲方產(chǎn)品；乙方的工作報酬為銷售價與產(chǎn)品出廠

價的差額，每筆業(yè)務(wù)結(jié)清后即可領(lǐng)取差價，甲方不負擔乙方銷售活動的任何費用。

上述事實表明甲方與乙方不存在勞動關(guān)系，甲方?jīng)]有義務(wù)定期為乙方支付工資、

獎金和其他勞動報酬，雙方屬于勞務(wù)關(guān)系。乙方向甲方提供勞動服務(wù)，甲方依照

約定向乙方支付勞務(wù)報酬，這是典型的勞務(wù)關(guān)系，因此，雙方簽訂的合同是勞務(wù)

合同，而不是勞動合同。②2016年4月17日，甲方向乙方發(fā)出通報是取消王先

生的銷售甲方產(chǎn)品的資格，不是解除勞動關(guān)系，因為雙方不存在勞動關(guān)系。③當

事人雙方完全平等，乙方按照約定提供勞務(wù)，甲方按照約定支付報酬，雙方不存

在隸屬關(guān)系，沒有管理與被管理的權(quán)利義務(wù)。④上崗資格證是是履行《直銷業(yè)務(wù)

員聘任合同》的資格條件證明，是甲方對乙方銷售行為實施監(jiān)督的一種形式，以

維護企業(yè)的合法權(quán)益，是基于合同約定或商業(yè)慣例。⑤乙方要求甲方按照《直銷

業(yè)務(wù)員聘任合同》約定給付應(yīng)得的提成款4800元，退還風(fēng)險抵押金3000元不屬

于勞動爭議處理的事項。⑥撤銷公司的除名決定，恢復(fù)勞動關(guān)系的訴求不成立,

雙方原本也沒有勞動關(guān)系。⑦按照月工資5000元計算，支付2016年4月17日

起至裁決之日止的工資及補償金，補辦勞動合同存續(xù)期間的社會保險手續(xù)并交納

社會保險費，上述兩項訴求無證據(jù)證明存在勞動關(guān)系，不應(yīng)支持。綜上所述，勞

動爭議仲裁機構(gòu)不予受理。

11.簡述工資集體協(xié)商的實施步驟。

答案：勞動關(guān)系雙方的任何一方均可向?qū)Ψ教岢龉べY集體協(xié)商的要求，其步驟如

下：1.提出方應(yīng)事先向另一方提出書面的協(xié)商意向書，明確協(xié)商的時間、地點、

內(nèi)容等；另一方接到蝕商意向書后，應(yīng)于20日內(nèi)予以書面答復(fù)，并與提出方共

同進行工資集體協(xié)商。2.在不違反有關(guān)法律、法規(guī)的前提下，協(xié)商雙方有義務(wù)

按照對方的要求，在協(xié)商開始前5日內(nèi)，提供與工資集體協(xié)商有關(guān)的真實情況和

資料。3.協(xié)商形成的工資協(xié)議草案.應(yīng)提交職工代表大會或職工大會討論審議。

4.協(xié)商雙方達成一致意見后，由企業(yè)行政方制作正式工資協(xié)議文本，經(jīng)雙方首

席代表簽字蓋章后成立。

12.簡述管理人員培訓(xùn)與開發(fā)計劃的編制。

答案：1.以服務(wù)培訓(xùn)對象為中心管理人員培訓(xùn)的直接目的是幫助管理人員增補知

識、提高技能、調(diào)整心態(tài)、轉(zhuǎn)變觀念、變革思維、確立正確的行為方式，最終達

到提高管理績效的目的。因此，培訓(xùn)工作必須緊密圍繞“管理人員”這個中心進

行。將培訓(xùn)工作視為各層級管理人員和公司雙贏的投資，建立切合實際的分層培

訓(xùn)體系。2.以需求驅(qū)動培訓(xùn)企業(yè)管理人員培訓(xùn)必須服從企業(yè)整體的發(fā)展目標與戰(zhàn)

略，確立切合實際的培訓(xùn)目標和戰(zhàn)略，這既對管理人員提出了更高的要求，同時

也產(chǎn)生了新的培訓(xùn)需求。企業(yè)應(yīng)以需求驅(qū)動培訓(xùn)。3.根據(jù)培訓(xùn)需求，制訂培訓(xùn)計

劃，確定培訓(xùn)目標和任務(wù)通過對培訓(xùn)需求的深入分析，可以選擇企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)與

外部培訓(xùn)相結(jié)合、以內(nèi)部培訓(xùn)為主的培訓(xùn)戰(zhàn)略，制訂分階段實施的管理人員培訓(xùn)

計劃。4.在制訂培訓(xùn)計劃的基礎(chǔ)上組織實施與評估培訓(xùn)實施是培訓(xùn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)；

效果評估是為了檢驗培訓(xùn)計劃實施的有效性，分析開展培訓(xùn)活動所取得的成績,

找出培訓(xùn)過程的差距，發(fā)現(xiàn)新的培訓(xùn)需求，對計劃進行改進和完善，制訂新的培

訓(xùn)計劃。5.完善培訓(xùn)激勵約束機制，促進培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化強化對企業(yè)管理人員的培

訓(xùn)是一項長期性、持續(xù)性的系統(tǒng)工程，目的是培養(yǎng)能適應(yīng)并推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展

的高素質(zhì)管理人才，因而完善激勵約束機制，創(chuàng)造有利于管理人員學(xué)習(xí)提高的良

好的培訓(xùn)環(huán)境是增強培訓(xùn)效果的重要保證。

13.簡述勞動爭議仲裁申請的審查內(nèi)容。

答案：仲裁委員會辦事機構(gòu)工作人員接到仲裁申請后，應(yīng)對下列事項進行審查:

①申請人是否與本案有直接利害關(guān)系。②申請仲裁的爭議是否屬于勞動爭議。③

申請仲裁的勞動爭議是否屬于仲裁委員會的受理內(nèi)容。④該勞動爭議是否屬于本

仲裁委員會管轄。⑤申請書及有關(guān)材料是否齊備并符合要求。⑥申請時間是否符

合申請仲裁的時效規(guī)定。

14.（2016年11月）簡述員工工資標準個體調(diào)整和整體調(diào)整的內(nèi)容。

答案：員工個體薪酬標準的調(diào)整：薪酬等級的調(diào)整，薪酬標準檔次的調(diào)整（“技

變，，晉檔，“學(xué)變，，晉檔，“齡變，，晉檔，“考核，，變檔）員工薪酬標準的整體

調(diào)整：定期普遍調(diào)整薪酬標準，根據(jù)業(yè)績決定加薪幅度。

15.M鋼鐵有限公司是一家集煉鐵、煉鋼、軋鋼為一體的大型鋼鐵企業(yè)，擁有燒

結(jié)、高爐、轉(zhuǎn)爐、鋼板、型鋼等五大生產(chǎn)廠以及輔助生產(chǎn)廠。可以冶煉300個鋼

號，軋制750多個品種規(guī)格的鋼材，已形成120萬噸鐵、210萬噸鋼、150萬噸

材的年生產(chǎn)規(guī)模。2014年，公司進行了體制改革，建立了新的公司領(lǐng)導(dǎo)班子，

給公司帶來了全新的現(xiàn)代化生產(chǎn)經(jīng)營理念，為公司二次創(chuàng)業(yè)提供了強大的麗力。

為滿足國內(nèi)不斷增長的不銹鋼需求，M公司規(guī)劃投資建設(shè)一個不銹鋼精品生產(chǎn)基

地，計劃總投資80億的新廠房正在建設(shè)之中。預(yù)計2年后新產(chǎn)品生產(chǎn)線可建成

投產(chǎn)。由于新生產(chǎn)線采用了當今先進的生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)，相比公司已有的幾條生

產(chǎn)線，新生產(chǎn)線的技術(shù)含量和自動化程度都有很大的提高。為了保證新線上馬后

能夠良好運轉(zhuǎn)，目前相關(guān)人員的培訓(xùn)準備工作正在有條不紊的進行著。但是由于

M公司是老廠，員工學(xué)歷都比較低,生產(chǎn)人員60%只有初中學(xué)歷，高中學(xué)歷占30%,

大專和大學(xué)學(xué)歷只有10機目前一些員工正在完成其高中學(xué)業(yè)，一些已獲得和正

在考取公司的相關(guān)技術(shù)職稱課程。公司的管理人員剛剛進行了計算機知識和操作

的相關(guān)培訓(xùn)。目前參加新線脫產(chǎn)培訓(xùn)的員工，開設(shè)的課程有：相關(guān)高中知識，新

線操作的相關(guān)英語課程，新線的生產(chǎn)流水線技術(shù)，設(shè)備操作等。公司遇到的問題

是一些老線上的職工懼怕被抽調(diào)去培訓(xùn)，原因是怕新線上崗不通過，原先的工作

又被別人取代而遭遇下崗。人力資源部門的擔心是對抽調(diào)的員工經(jīng)過培訓(xùn)后是否

能夠擔當（勝任）未來新線的要求沒有把握。問題：請設(shè)計一個合理的培訓(xùn)方案

來解決公司面臨的問題，實現(xiàn)公司新生產(chǎn)線的順利投產(chǎn)。

答案：（1）培訓(xùn)方案的制定程序主要有：①進行資料收集，崗位分析，篩選出

新線工作崗位的一些關(guān)鍵要素。②由于鋼鐵生產(chǎn)線具有一定剛性，崗位相對比較

穩(wěn)定。所以，可以通過第一步的要素分析建立崗位勝任力模型，并修訂完善。③

通過對崗位勝任力模型和員工現(xiàn)狀的分析，確定兩者的差距，確定培訓(xùn)目標。④

選擇合適的培訓(xùn)方法：演示法、課堂講授、案例討論、模擬實習(xí)、團隊游戲等。

⑤制定培訓(xùn)大綱和內(nèi)容。新線生產(chǎn)流程、設(shè)備操作技術(shù)、技術(shù)英語、生產(chǎn)管理制

度、相關(guān)基礎(chǔ)知識等。對現(xiàn)有的培訓(xùn)內(nèi)容進行修訂和完善。⑥做好培訓(xùn)動員工作，

明確培訓(xùn)的意義，強化培訓(xùn)紀律。⑦做好培訓(xùn)的效果評估工作。（2）根據(jù)本案

例，可以設(shè)計一個合理的培訓(xùn)方案來解決公司面臨的問題，實現(xiàn)公司新生產(chǎn)線的

順利投產(chǎn)。具體培訓(xùn)方案如下：培訓(xùn)方案一、本次培訓(xùn)的意義通過培訓(xùn)使大家掌

握新知識和技能，接受新的觀念和理念，開闊知識面和視野，增強大家的職業(yè)競

爭能力，使大家能獲得更高的收入，從事更符合自己興趣的工作。同時，通過培

訓(xùn)I,能使公司新的生產(chǎn)線盡快上馬投產(chǎn)，進一步增加公司的市場競爭力。同時調(diào)

整員工的思想意識、價值觀和行為規(guī)范，理解和貫徹公司的戰(zhàn)略意圖，調(diào)動積極

性，增強凝聚力。二、培訓(xùn)需求通過面談法、問卷調(diào)查法、觀察法和工作任務(wù)分

析法進行調(diào)查研究；了解到公司員工的年齡構(gòu)成、文化結(jié)構(gòu)、專業(yè)技能、價值取

向等與新生產(chǎn)線的崗位任職要求有很大差距；對公司戰(zhàn)略意圖缺乏深入了解。公

司具備基本的培訓(xùn)條件和能力。因此有必要對全體員工進行培訓(xùn)I。三、培訓(xùn)I目標

（一）進一步明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標；（二）掌握與新生產(chǎn)線有關(guān)的知識；（三）

了解或掌握新生產(chǎn)線的管理知識和技能；（四）了解現(xiàn)代鋼鐵企業(yè)技術(shù)和管理發(fā)

展的趨勢；（五）進一步強化公司的文化。四、培訓(xùn)計劃（一）根據(jù)培訓(xùn)需求，

設(shè)計培訓(xùn)內(nèi)容；（二）根據(jù)培訓(xùn)對象與培訓(xùn)內(nèi)容，選擇培訓(xùn)方式與方法；【三）

確定培訓(xùn)時間和地點，本次培訓(xùn)可以利用業(yè)余時間，地點在公司培訓(xùn)中心；（四）

確定培訓(xùn)的考核方式；（五）確定培訓(xùn)結(jié)果的反饋方案。五、培訓(xùn)預(yù)算（一）場

地、設(shè)備使用費；（二）教材和資料費；（三）講課費；（四）交通、通訊費；

（五）其他備用金。六、授課方法采用案例分析、討論交流、影視、講授結(jié)合的

方式。七、培訓(xùn)的考核方式采用筆試、案例分析,實際操作相結(jié)合的方式。八、

培訓(xùn)結(jié)果的反饋（一）根據(jù)本次培訓(xùn)的考核結(jié)果擇優(yōu)選拔員工配置到新生產(chǎn)線的

崗位上；（二）本次培訓(xùn)的考核全部記入員工培訓(xùn)檔案。九、培訓(xùn)計劃的實施（一）

幫助大家確立合適的培訓(xùn)目標；（二）規(guī)范員工的學(xué)習(xí)行為和學(xué)習(xí)動機；［三）

樹立榜樣、評比表揚、獎勵等多種激勵措施相結(jié)合，調(diào)動員工學(xué)習(xí)的積極性和主

動性。十、培訓(xùn)效果評估（一）本次培訓(xùn)是否達到預(yù)期的目標；（二）參訓(xùn)員工

的知識和技能是否得到提高；（三）員工的工作態(tài)度是否有改變；（四）培訓(xùn)的

內(nèi)容、方法和安排是否合適；（五）培訓(xùn)中出現(xiàn)了哪些需要改進的問題。

16.簡述績效考評方法的種類。

答案：（1）行為導(dǎo)向型的主觀考評方法，主要有排列法、選擇排列法、成對比較

法、強制分配法和結(jié)構(gòu)式敘述法。（2）行為導(dǎo)向型的客觀考評方法，主要有關(guān)鍵

事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權(quán)選擇量表法。（3）結(jié)果導(dǎo)

向型的績效考評方法，主要有目標管理法、績效標準法、短文法、直接指標法、

成績記錄法和勞動定額法。（4）綜合型的績效考評方法，主要有圖解式評價量表

法、合成考評法。

17.設(shè)計寬帶薪酬的關(guān)鍵決策

答案：1.寬帶數(shù)量的確定，大多數(shù)企業(yè)設(shè)計4-8個薪酬寬帶。2.寬帶薪酬的定價，

在寬帶薪酬的設(shè)計中，不僅很可能會出現(xiàn)在每一個寬帶中都包括財務(wù)、采購、軟

件開發(fā)以及工程、市場營銷等各類工作，而在不同的寬帶中所要求的技能或能力

層次存在差異的情況，同時還會存在同一寬帶內(nèi)的各個不同職能工作之間存在薪

酬水平差異的問題。因此，在寬帶薪酬設(shè)計過程中所遇到的一個挑戰(zhàn)就是，如何

向處于同-寬帶之中但是職能各不相同的員工支付薪酬。一個可行的做法是，參

照市場薪酬水平和薪酬變動區(qū)間，在存在外部市場差異的情況下，對同一寬帶中

的不同職能或職位族的薪酬分別定價。3.員工薪酬的定位與調(diào)整，一是績效法,

二是技能法，三是能力法。

18.（2015年5月）簡述績效考評標準量表的種類，并列舉考評標準可采用的評分

方法。

答案：（1）按照測量水平的不同，考評量表可以分成以下四類：①名稱量表，或

稱類別量表。（2分）②等級量表，或稱位次量表。（2分）③等距量表。（2分）④

比率量表。（2分）（2）可采用的評分方法：對考刑旨標、考評標準計分，可采用

自然數(shù)法和系數(shù)法。自然數(shù)法計分可以是每個等級只設(shè)定一個自然數(shù)，也可以是

每個等級有多個自然數(shù)供選擇。多個自然數(shù)的選擇可以是百分制，也可以采用非

百分制。系數(shù)法可分為函數(shù)法和常數(shù)法兩種計分方法。（8分）

19.簡述360度考評的實施程序。

答案：（1）考評項目設(shè)計。1）進行需求分析和可行性分析，決定是否采用360度

考評方法。2）編制基于崗位勝任特征模型的考評問卷。問卷的來源主要有兩種：

①企業(yè)針對自身特點和具體要求進行設(shè)計；②向咨詢公司購買成型問卷。（2）培

訓(xùn)考評者。1）組建360度考評者隊伍?？荚u者的來源有兩種：①由被考評者自己

選擇；②由上級指定。2）對選拔出的考評者進行如下培訓(xùn)：溝通技巧、考評實施

技巧、總結(jié)考評結(jié)果的方法、反饋考評結(jié)果的方法等。（3）實施360度考評。1）

實施考評。對具體實施過程進行監(jiān)控和質(zhì)量管理。2）統(tǒng)計考評信息并報告結(jié)果。

現(xiàn)已有專門的軟件用于對360度考評信息進行統(tǒng)計評分，并報告結(jié)果，包括對多

種統(tǒng)計圖表的繪制和及時呈現(xiàn)，使用起來相當方便。3）對被考評人員進行如何接

受他人的考評信息的培訓(xùn)I,讓他們體會到360度考評最主要的目的是改進員工的

工作績效，為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃提供咨詢建議，從而提高被考評人員對考評目

的和方法可靠性的認同度。具體可以采用講座和個別輔導(dǎo)等培訓(xùn)方法。4）企業(yè)管

理部門應(yīng)針對考評的結(jié)果所反映出來的問題，制定改善績效（或促進職業(yè)生涯發(fā)

展）的行動計劃。這一環(huán)節(jié)也可以由咨詢公司協(xié)助實施，由它們獨立進行信息處

理和結(jié)果報告。這樣做的優(yōu)越性在于，報告的結(jié)果比較客觀，并能提供通用的解

決方案和發(fā)展計劃指南。企業(yè)的人力資源管理部門應(yīng)當盡可能地在考評實施過程

中起主導(dǎo)作用，配合咨詢公司，盡量使考評效果達到最佳。（4）反饋面談。1）確

定進行面談的成員和對象。2）有效進行反饋面談，及時反饋考評的結(jié)果，幫助被

考評人員改進自己的工作，不斷提高工作績效，完善個人的職業(yè)生涯規(guī)劃。（5）

效果評價。1）確認執(zhí)行過程的安全性。360度考評中包括上級、下級、同事及其

他人員的評價，要檢查信息收集的過程是否符合評價的要求，并驗證各種評價結(jié)

果的準確性。2）評價應(yīng)用效果。3）總結(jié)考評過程中的經(jīng)驗和不足，找出存在的問

題，不斷完善整個考評系統(tǒng)。

20.列舉并簡述你所知道的人力資源供給預(yù)測的分析方法。

答案：人力資源供給預(yù)測包括內(nèi)部供給預(yù)測和外部供給預(yù)測，其中內(nèi)部供給預(yù)測

的主要方法包括以下兩個方面：（1）人力資源信息庫它是計算機運用于企業(yè)人

事管理的產(chǎn)物，它是通過計算機建立的、記錄企業(yè)每個員工技能和表現(xiàn)的功能模

擬信息庫。人力資源信息庫針對企業(yè)不同人員，又大致可分為以下兩類：①技能

清單。其設(shè)計應(yīng)針對一般員工（即非管理人員）的特點，根據(jù)企業(yè)管理的需要,

集中收集每個員工的崗位適合度、技術(shù)等級和潛力等方面信息，為人力資源決策

提供可靠信息。②管理才能清單。管理才能清單可以集中反映管理者的管理才能

及管理業(yè)績，為管理人員的流動決策提供有關(guān)信息。其表格項目的主要內(nèi)容包括:

管理幅度范圍、管理的總預(yù)算、下屬的職責、管理對象的類型、受到的管理培訓(xùn)、

當前的管理業(yè)績等。（2）管理人員接替模型它是管理人員供給預(yù)測最簡單而又

有效的方法，如圖1-4所示。通過應(yīng)用管理人員接替模型進行預(yù)測，能比較直觀

地反映各類管理人員的變動情況，便于企業(yè)進行分析，做好相應(yīng)工作。

rat

A

?一WMAMAM

raiin1人員R=博p

（3）馬爾可夫模型它是分析組織人員

流動的典型矩陣模型。它的基本思想是：通過發(fā)現(xiàn)組織人事變動的規(guī)律，推測組

織在未來的人員供給情況。馬爾可夫模型通常是分幾個時期來收集數(shù)據(jù)，然后再

求出平均值，利用這些數(shù)據(jù)代表每一種崗位的人員變動的頻率，就可以推測出人

員的變動情況。具體的做法是將計劃初期每一種崗位的人數(shù)與每一種工作的人員

變動的概率相乘，然后縱向相加，得到組織內(nèi)部未來勞動力的凈供給量。

21.培訓(xùn)評估的定性定量方法

答案：（一）定性評估法1、目標評估法2、關(guān)鍵人物評估法3、比較評估法：

事前事后評估法、縱向?qū)Ρ仍u估法、橫向?qū)Ρ仍u估法、達標評估方法。4、動態(tài)

評估方法5、訪談法，步驟如下：（1）明確要采集的信息。（2）設(shè)計訪談方案。

訪談方案是評估人員在訪談中要提問問題的清單。（3）測試訪談方案。在訪談

實施前進行依次測試，可以對訪談方案進行修改和完善，還可以提高訪談?wù)叩脑L

談技能。（4）全面實施。（5）進行資料分析，編寫調(diào)查信息報告。6、座談法

（二）定量評估法1、問卷調(diào)查評估法2、收益評估法3、6sigma評估法（三）

綜合評估法1、硬指標與軟指標結(jié)合的評估法2、集體討論評估法3、績效評估

法4、內(nèi)省法5、筆試法6、操作性測驗7、行為觀察法

22.簡述勞動關(guān)系特征。

答案：1）勞動關(guān)系的內(nèi)容是勞動。勞動關(guān)系是勞動的社會形式，勞動是這種關(guān)

系的基礎(chǔ)，也是它的實質(zhì)和內(nèi)容。勞動關(guān)系是人們各種社會關(guān)系中最為普遍的關(guān)

系。2）勞動關(guān)系具有人身關(guān)系屬性和財產(chǎn)關(guān)系屬性相結(jié)合的特點。勞動者向企

業(yè)提供勞動力，實際上就是將其人身在一定限度內(nèi)交給企業(yè)，因而勞動關(guān)系就其

本來意義上說是一種人身關(guān)系。由于勞動者是以讓渡勞動力使用權(quán)來換取生活資

料，其交換的目的是獲得工資，企業(yè)之所以雇用勞動力，是因為能夠得到勞動給

付，可以向市場提供商品或服務(wù)，收回成本和取得利潤，從這個意義上說，勞動

關(guān)系又是一種財產(chǎn)關(guān)系。3）勞動關(guān)系具有平等性和隸屬性特點。在現(xiàn)代社會，

勞動關(guān)系的當事人即雇主與雇員之間是相互獨立的平等主體的契約關(guān)系，兩者具

有平等的法律人格，建立勞動關(guān)系首先取決于當事人各自的自由意志。然而勞動

關(guān)系一旦建立，勞動者就成為企業(yè)的雇員，企業(yè)就成為勞動力的支配者和管理者,

這使得勞動關(guān)系具有隸屬性，即成為一種隸屬主體間的以指揮和服從為特征的管

理關(guān)系。

23.表1是企業(yè)人員招聘中A、B、C三位求職者的職業(yè)人格測試結(jié)果分析表，各

類型人格按照1?10分等級評分。表2是職業(yè)人格類型說明表。表1職業(yè)人格測

試結(jié)果分析表

被試常規(guī)型現(xiàn)實型爵究型管理型社會型藝術(shù)型

7B4223

3235842

32B76

表2職業(yè)人格類型說明表

人格類型高分者的人格特征高分者的職業(yè)特征

非社交的、物質(zhì)的、遵守規(guī)貝”的、

實際的、安定的、糠乏洞察力的、需要進行明確的，具體的，按一定程序要求的技術(shù)性、

現(xiàn)實型

敏感性不豐富的、不善與人交往技能性工作，如駕駛員、電工等

等特征

分析的、內(nèi)省的、獨立的、好奇通過觀察、科學(xué)分析而進行的系統(tǒng)型的創(chuàng)造性活動，

講究型心強烈的、慎重的、敏感的、喜研究對象側(cè)重于自然科學(xué)，如系統(tǒng)分析良、網(wǎng)絡(luò)工程師、

好智力活動和抽象推理等特征節(jié)場研究人員、管理咨詢?nèi)藛T等

想象力豐富的、理想的、直覺的、

通過系統(tǒng)化的、自由的活動進行藝術(shù)表現(xiàn)，

:中動的、獨創(chuàng)的，但是秩序性較

藝術(shù)型但精細的操作能力較差。相應(yīng)的職業(yè)有網(wǎng)頁設(shè)計、

少的、感情豐富、缺乏事務(wù)性辦

美工編輯等

事能力等特征

助人的、易于合作的、社交的、

有洞察力的、重友誼的、有說服從事更多時間與人交往的說服、教育和沱療工作，

社會型

力的、責任感強的、比較關(guān)心社如公關(guān)、市場策劃、推廣、人力資源等

會問題等特征

支配的、樂觀的、冒險的、沖動

的、自我顯示的、自信的、精力

從事需要膽略、冒風(fēng)險且承擔責任的活動，

管理型旺盛的、好發(fā)表意見和見解的，

主要指管理、決策方面的工作，如中高層管理人員

但有時是不易被人支配的、喜歡

管理和控制別人的等特征

自我抑制的、順從的、防衛(wèi)的、

嚴格按照固定的規(guī)則、方法進行重復(fù)性、習(xí)慣的活動，

缺乏想象力的、持續(xù)穩(wěn)定的、實

者規(guī)型希望較快地見到勞動成果，有自控能力。相應(yīng)職業(yè)有前臺接待、

際的、有秩序的、回避創(chuàng)造性活

小公室秘書、圖書館員等

動等特征

⑴請結(jié)合表2提供的職業(yè)人格類型說明，分析表1中A、B、c三位求職者各有

什么職業(yè)人格特征，如果錄用，建議安排在什么類型崗位？（2）怎樣看待這些測試

結(jié)果？

答案：（1）由表1知，A：現(xiàn)實8,常規(guī)7,原則性強建議安排常規(guī)事物性工作,

如質(zhì)檢員；B：管理B。建議安排初、中級管理職位；C：管理8,社會7,藝術(shù)6,

建議安排高級管理職位，如銷售、經(jīng)營等經(jīng)理、主管，經(jīng)培訓(xùn)可勝任總監(jiān)等職位。

⑵通過職業(yè)性向的檢測，可以最大限度做到人事合理配置；科學(xué)的測評方法可

以降低人事不符及錄用后離職的成本；可以為員工職業(yè)生涯規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃

提供依據(jù)。

24.（2016年5月）簡述企業(yè)制定薪酬戰(zhàn)略的基本步驟。（14分）

答案：（1）評估薪酬的意義和目的：全球性的競爭壓力，員工的薪酬需求（2）

開發(fā)薪酬戰(zhàn)略，使之同企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和環(huán)境相匹配（3）實施薪酬戰(zhàn)略（4）對薪

酬戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略匹配進行評價

25.狹義的人力資源規(guī)劃按照年度編制的計劃主要有哪些？

答案：（1）人員配備計劃。企業(yè)按照內(nèi)外部環(huán)境的變化，采取不同的人員管理

措施（比如使員工在企業(yè)內(nèi)部合理流動、對崗位進行再設(shè)計等）以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部

人員的最佳配置。（2）人員補充計劃。1）人員補充計劃是企業(yè)根據(jù)組織運行的

實際情況，對企業(yè)在中、長期內(nèi)可能產(chǎn)生的空缺職位加以彌補的計劃，旨在促進

人力資源數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)的完整與改善。2）一般來講，人員補充計劃是和人

員晉升計劃相聯(lián)系的，因為晉升計劃會造成組織內(nèi)的職位空缺，并且這種職位空

缺會逐級向下移動，最后導(dǎo)致企業(yè)對較低層次的人員需求加大。3）在企業(yè)進行

招聘錄用活動時，必須預(yù)測未來的一段時間內(nèi)（比如1?2年）員工的使用情況。

只有這樣，才能制定出合理的人員補充計劃，保證企業(yè)在每一發(fā)展階段都有適合

的員工擔任各種崗位工作。（3）人員晉升計劃。1）人員晉升計劃是企業(yè)根據(jù)企

業(yè)目標、人員需要和內(nèi)部人員分布狀況，制定的員工職務(wù)提升方案。2）對企業(yè)

來說，要盡量使人與事達到最佳匹配，即盡量把有能力的員工配置到能夠發(fā)揮其

最大作用的崗位上去，這對于調(diào)動員工的積極性和提高人力資源利用率是非常重

要的。3）職務(wù)的晉升意味著責任與權(quán)限的增大，按照赫茲伯格的雙因素理論，

責任與權(quán)限都屬于工作的激勵因素，它們的增加對員工的激勵作用巨大。4）人

員晉升計劃的最直接的作用就是激勵員工。

26.企業(yè)人力資源供給與需求平衡

答案：1、企業(yè)人力資源供求平衡：企業(yè)人力資源供求平衡是相對的，不平衡是

絕對的。企業(yè)人力資源供求達到完全平衡的情況較少出現(xiàn)，甚至是不可能的，企

業(yè)人力資源即使在供求總量上達到平衡，也會在不同的層級出現(xiàn)結(jié)構(gòu)上的不平衡。

因此，企業(yè)應(yīng)根據(jù)具體情況制定人力資源供求平衡的計劃，并適時提出具體的政

策措施。2、企業(yè)人力資源供不應(yīng)求：當預(yù)測企業(yè)的人力資源在未來可能發(fā)生短

缺時，要根據(jù)具體情況選擇不同方案以避免短缺現(xiàn)象的發(fā)生。（1）將符合條件，

而又處于富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位。（2）如果高級技術(shù)人員出現(xiàn)短缺，應(yīng)擬

定培訓(xùn)和晉升計劃，在企業(yè)內(nèi)部無法滿足要求時，應(yīng)擬定外部招聘計劃。（3）

如果短缺現(xiàn)象不嚴重，且本企業(yè)的員工又愿意延長工作時間，則可以根據(jù)《勞動

法》等有關(guān)規(guī)定，制定延長工時適當增加報酬的計劃，這只是一種短期應(yīng)急措施。

（4）提高企業(yè)資本技術(shù)有機構(gòu)成，提高工人的勞動生產(chǎn)率，形成機器替代人力

資源的格局，（5）制定聘用非全日制臨時用工計劃，如返聘已退休者，或聘用

小時工等。（6）制定聘用全日制臨時用工計劃。總之，以上這些措施，雖是解

決組織人力資源短缺的有效途徑，但最為有效的方法是通過科學(xué)的激勵機制，以

及培訓(xùn)提高員工生產(chǎn)業(yè)務(wù)技能，改進工藝設(shè)計提高勞動生產(chǎn)率等，來減少對人力

資源的需求。3、企業(yè)人力資源供大于求:企業(yè)人力資源過剩是我國現(xiàn)在企業(yè)面臨

的主要問題，是我國現(xiàn)有企業(yè)人力資源規(guī)劃的難點問題，解決企業(yè)人力資源過剩

的常用方法有：G）永久性辭退某些勞動態(tài)度差、技術(shù)水平低、勞動紀律觀念

差的員工。（2）合并和撤銷某些臃腫的機構(gòu)。（3）加強培訓(xùn)工作，提高員工整

體素質(zhì)，如制訂全員輪訓(xùn)計劃，使員工始終有一部分在接受培訓(xùn)，為企業(yè)擴大再

生產(chǎn)準備人力資本。通過培訓(xùn)，使員工掌握多種技能，增強他們的競爭力。：4）

鼓勵部分員工自謀職業(yè)，同時，可撥出部分資金，開辦第三產(chǎn)業(yè)。（5）減少員

工的工作時間，隨之降低工資水平。這是西方企業(yè)在經(jīng)濟蕭條時經(jīng)常采用的一種

解決企業(yè)臨時性人力資源過剩的有效方法。（6）由多個員工分擔以前只需一兩

個人就可完成的工作和任務(wù)，企業(yè)按工作任務(wù)完成量來計發(fā)工資。這與上一種方

法在實質(zhì)上是一樣的，都是減少員工工作時間，降低工資水平。

27.（2016年5月）某電子產(chǎn)品銷售公司擬在本年度內(nèi)為地區(qū)銷售部門招聘20名

營銷經(jīng)理。公司人力資源部制定了招聘計劃，將招聘工作分為初選、復(fù)選和終選

三個階段，即：在對應(yīng)聘人員的簡歷、求職表和推薦信等資料進行初選的基礎(chǔ)上，

對應(yīng)聘人員進行一次筆試，然后采用員工素質(zhì)測評，從80名應(yīng)聘者中選拔出40

名候選人。（1）筆試應(yīng)包括哪些基本步驟？（12分）（2）員工素質(zhì)測評的量化技術(shù)主

要有哪幾種具體形式？：8分）

答案：1、（1）成立考務(wù)小組（2）制定筆試計劃：筆試的目的和科目確定；筆

試的組織與安排；筆試試卷的裝訂、收存及閱卷的組織與管理；筆試的經(jīng)費預(yù)算

與效果預(yù)測（3）設(shè)計筆試試題（4）監(jiān)控筆試過程（5）筆試閱卷評分（6）筆試

結(jié)果運用：淘汰法，分數(shù)線法2、（1）一次量化與二次量化（2）類別量化與模

糊量化（3）順序量化、等距量化與比例量化（4）當量量化

28.K（中國）公司深刻地認識到：先進的管理只有依靠優(yōu)秀的人才才能實現(xiàn)，人

才培訓(xùn)則是造就優(yōu)秀人才的必要途徑。18年來，該公司已經(jīng)累計培訓(xùn)員工20萬

人次，基本培訓(xùn)資金投入超過2.4億元。作為世界最大的餐飲連鎖企業(yè)，該公

司不僅給中國帶來了異國風(fēng)味的美味食品，上萬個就業(yè)機會，還提供了一套全新

的具有國際化標準的人員培訓(xùn)和管理系統(tǒng)。從每一個新員工踏進公司大門的那一

刻起，公司就根據(jù)未來發(fā)展和運營的需要，為他們量身訂制了培訓(xùn)與發(fā)展計劃，

而且設(shè)計了多方面、多層次的培訓(xùn)開發(fā)課程。例如，新進公司的每個餐廳服務(wù)員

都會有一個平均200小時的“新員工培訓(xùn)計劃”；餐廳管理人員不但要學(xué)習(xí)入門

的分區(qū)管理手冊,還要接受公司的高級知識技能培訓(xùn)I,并會被送往國外考察進修,

接受新觀念以開拓思路；由于餐廳經(jīng)理是直接面對顧客的最重要管理人員，公司

會安排其參加各種有趣的競賽和活動，如每年的“餐廳經(jīng)理年會”“餐廳經(jīng)理擂

臺賽”等，使餐廳經(jīng)理們既有機會交流學(xué)習(xí)，同時也具有昂揚積極向上的風(fēng)貌。

從最基本的人際關(guān)系管理技巧，到崗位基礎(chǔ)技能培訓(xùn)、分區(qū)管理技巧乃至高級知

識技能培訓(xùn)，該公司設(shè)計的每項課程都具有很強的針對性，從而起到事半功倍的

作用。餐廳是K（中國）公司的基本業(yè)務(wù)單位，因此針對餐廳管理人員的“教育

培訓(xùn)系統(tǒng)”是該公司人力資源培訓(xùn)戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)，這套系統(tǒng)被某些業(yè)內(nèi)人士稱

為“制造核心競爭力的永動車”。1996年，公司專門建立了對餐廳管理人員進

行訓(xùn)練的專業(yè)基地一一教育發(fā)展中心，每年為來自全國各地2000多名該公司餐

廳管理人員提供上千次的培訓(xùn)課程，使他們從一個絲毫不了解餐飲行業(yè)，不了解

餐廳管理的外行人，發(fā)展到餐廳經(jīng)理中的精英。在這個過程中，企業(yè)提供的不同

培訓(xùn)課程以及量身訂制的長遠規(guī)劃功不可沒。請您結(jié)合本案例，回答以下問題:

（1）K（中國）公司的員工培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)具有哪些特點？（2）K（中國）公司的

員工培訓(xùn)制度對我們有哪些啟示？

答案：（1）該員工培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)的特點如下：1）該公司高度重視人力資本投資。

18年來，累計培訓(xùn)員工20萬人次，基本培訓(xùn)資金投入超過2.4億元。2）該公

司構(gòu)建了具有國際化標準的人力資源培訓(xùn)開發(fā)體系，為企業(yè)人才的培養(yǎng)奠定了基

礎(chǔ)。3）根據(jù)不同培訓(xùn)對象的培訓(xùn)需求，制定了詳盡的多方面、多層次的員工培

訓(xùn)規(guī)劃，并設(shè)計了具有很強針對性的培訓(xùn)課程。4）提高核心競爭力，強調(diào)培訓(xùn)

的動態(tài)性。該公司為員工設(shè)計了富有激勵效應(yīng)的階梯形職業(yè)發(fā)展道路，營造了全

新的人性化的管理模式。將員工個人的愿景與公司發(fā)展目標相結(jié)合，不但幫助新

員工量身定制個人培訓(xùn)發(fā)展計劃，還能根據(jù)員工不同的發(fā)展階段，有針對性地對

其進行崗位管理技能培訓(xùn)I,不斷地提高員工隊伍的素質(zhì)。5）該公司設(shè)計的培訓(xùn)

體系內(nèi)容新穎，方式方法靈活多樣，生動活潑。該培訓(xùn)體系不僅具有傳統(tǒng)的專業(yè)

知識、管理技能的培訓(xùn)，還組織員工參加各種有趣的競賽和活動，如“餐廳經(jīng)理

年會”和“餐廳經(jīng)理擂臺賽”，對具備條件的員工還派往國外進修實習(xí)。（2）

該公司的員工培訓(xùn)制度對我們的啟示如下：1）企業(yè)要發(fā)展壯大，就應(yīng)當始終將

員工培訓(xùn)開發(fā)放在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度上來認識。該公司的成功之處，首先就在

于它具有正確的培訓(xùn)價值觀，他們把培訓(xùn)不僅看成提高員工基本技能的手段，而

且使其成為公司創(chuàng)造智力資本的基本途徑，并努力將企業(yè)構(gòu)建成一個有利于員工

與企業(yè)共同發(fā)展的學(xué)習(xí)型組織。2）“識人”環(huán)節(jié)重要，“育人”的環(huán)節(jié)更為重

要。該公司的實踐充分證明：有競爭力的培訓(xùn)越來越成為企業(yè)吸引、留住人才的

重要前提。重視培訓(xùn)，不僅可以更好地滿足企業(yè)長遠的戰(zhàn)略發(fā)展需求，還可以滿

足員工的職業(yè)生涯發(fā)展需要，有效地留住人才。3）應(yīng)當高度重視員工培訓(xùn)需求

的分析。如前所述，該公司的培訓(xùn)體系具有很強的針對性，正是因為它是建立在

對各類培訓(xùn)對象進行全面培訓(xùn)需求分析的基礎(chǔ)之上的。4）應(yīng)當重視對企業(yè)培訓(xùn)

資源進行必要評估和全面整合。一個良好的培訓(xùn)開發(fā)體系，需要有一定人力、物

力和財力等物質(zhì)基礎(chǔ)的支持。在制定員工培訓(xùn)開發(fā)中遠期規(guī)劃時，必須考慮充分

開發(fā)利用各種教學(xué)資源，只有統(tǒng)籌規(guī)劃培訓(xùn)經(jīng)費，組建培訓(xùn)師隊伍，改善培訓(xùn)場

地和設(shè)施，搭建培訓(xùn)所必需的人、財、物的平臺，才能最終實現(xiàn)企業(yè)培訓(xùn)規(guī)劃的

目標。5）應(yīng)當對各類員工培訓(xùn)課程進行精心設(shè)計，使培訓(xùn)課程體系目標明確、

重點突出、不斷創(chuàng)新。該公司培訓(xùn)開發(fā)體系之所以在員工隊伍素質(zhì)建設(shè)中發(fā)揮了

重要的作用，這是與他們所開設(shè)培訓(xùn)課程具有很強的實用性、適應(yīng)性、導(dǎo)向性和

科學(xué)性密切相關(guān)的。6）成功的培訓(xùn)需要建立嚴格的培訓(xùn)評估體系。為了提高員

工培訓(xùn)投資的效益，企業(yè)必須建立培訓(xùn)評估的跟蹤系統(tǒng)，對培訓(xùn)的全過程進行監(jiān)

督控制，以確保實現(xiàn)培訓(xùn)目標。

29.人力資源需求預(yù)測的定性方法：

答案：（一）經(jīng)驗預(yù)測法經(jīng)驗預(yù)測法：就是利用現(xiàn)有的情報和資料，根據(jù)有關(guān)人

員的經(jīng)驗，結(jié)合本公司的特點，對公司的人員需求加以預(yù)測。經(jīng)驗預(yù)測可采用“自

上而下”和“自下而上”的兩種方式。（二）描述法描述法是指根據(jù)未來一段時

期內(nèi)影響本企業(yè)人力資源需求的因素變化的趨勢，對這些主要影響因素進行系統(tǒng)、

深入和全面的描述與綜合分析,從而提出企業(yè)人力資源需求預(yù)測規(guī)劃的過程。（三）

德爾菲法德爾菲法：又叫專家評估法，一般采用問卷調(diào)查的方式，聽取專家對企

業(yè)未來人力資源需求量的分析評估，并通過多次重復(fù)，最終達成一致意見。德爾

菲法工作步驟分為四輪進行，包括：第一輪，提出預(yù)測目標和要求，確定專家組，

準備有關(guān)資料，征求專家意見。第二輪,簡明扼要地以調(diào)查表方式列出預(yù)測問題，

交付專家組討論評價，然后由預(yù)測組織統(tǒng)計整理C第三輪，修改預(yù)測結(jié)果，充分

考慮有關(guān)專家的意見。第四輪，進行最后預(yù)測，在第三輪統(tǒng)計資料的基礎(chǔ)上，請

專家提出最后意見并說明根據(jù)。

30.培訓(xùn)課程設(shè)計的要素

答案:①課程目標一根據(jù)環(huán)境的需要而定；②課程內(nèi)容——以實現(xiàn)課程目標為

出發(fā)點去選擇并組合；③課程模式——有效體現(xiàn)課程內(nèi)容，采用配套的組織與教

學(xué)方法；④課程策略一教學(xué)程序的選擇及教學(xué)資源的利用；⑤課程評價一對

課程目標與實施效果的評價；⑥培訓(xùn)教材——切合受訓(xùn)者實際，提供足夠信息；

⑦培訓(xùn)時間一短、平、快，要求充分利用；⑧培訓(xùn)空間一可超越教室的空間

概念；⑨受訓(xùn)者一學(xué)習(xí)背景與學(xué)習(xí)能力；？執(zhí)行者一理解課程設(shè)計思想的主

持人與教師。

31.某企業(yè)集團旗下有數(shù)十個分公司，由于一些分公司投產(chǎn)的時間不長，內(nèi)部管

理制度的建設(shè)還不完善，因此在績效評估中采用設(shè)計和實施相對比較簡單的強制

分布評估方法對員工進行績效評估。各個公司的生產(chǎn)員工和管理人員都是每個月

進行一次績效評估，評估的結(jié)果對員工的獎金分配和日后的晉升都有重要的影響。

具體做法是：將員工劃分為1、2、3和4四個等級，其中1代表最高水平，而4

代表最低水平。按照公司方面的規(guī)定，每次績效評估中要保證員工總體的20%

得到1等評估，30%的員工得到2等評估，10%得到4等評估，余下的大多數(shù)員

工得到3等評估。員工績效評估的依據(jù)是工作態(tài)度占30%,績效占40%?50%,

遵守法紀和其他方面的權(quán)重是20%?30%。員工們認為在績效評估過程中存在

著輪流坐莊的現(xiàn)象，并且評估結(jié)果受員工與負責評估工作的主管的人際關(guān)系的影

響，結(jié)果使評估過程與工作績效之間聯(lián)系不夠緊密，因此對他們來說，績效評估

雖然有一定的激勵作用，但是不太強烈。而且評估的對象強調(diào)員工個人，而不考

慮各個部門之間績效的差別，因此在一個整體績效一般的部門工作，工作能力一

般的員工可以得到1或2,而在一個整體績效好的部門，即使員工非常努力也很

難得到1甚至2。員工還指出，他們認為員工的績效評估是一個非常重要的問題，

這不僅是因為評估的結(jié)果將影響到自己的獎金數(shù)額，更主要的是員工需要得到一

個對自己工作成績的客觀公正的評估。員工認為績效評估的標準比較模糊、不明

確。問題：（1）指出分公司績效評估體系存在的主要問題，并做簡要分析。：2）

一個有效的績效評估體系應(yīng)具備什么特征?

答案：（1）分公司在績效評估中的問題為：績效評估標準不清、不準確；評估者

存在個人偏見，不能站在公正客觀的立場上對員工的績效進行評估；將一個人與

另一個人進行對比，而不是將這個人與客觀的標準進行對比，從而產(chǎn)生非客觀公

正的評價，造成對比誤差；輪流坐莊傾向和人際關(guān)系傾向的存在也會造成績效評

估不公正。（2）一個有效的績效評估體系所具備的特征是：①用來評估員工績效

的標準必須是與工作相關(guān)的。②管理人員必須清楚說明對員工的績效期望。③應(yīng)

該用標準化的方法對員工進行評估。④選擇合適的評估者。⑤讓員工了解評估結(jié)

果。

32.簡述崗位分類的過程應(yīng)注意達到的要求。

答案：（1）根據(jù)系統(tǒng)性原則，按照崗位的業(yè)務(wù)性質(zhì)對崗位進行橫向歸類。找出崗

位之問的內(nèi)在本質(zhì)聯(lián)系，將關(guān)鍵業(yè)務(wù)要素相似的崗位歸為一類。（2）崗位分類的

結(jié)構(gòu)要合理。高層次的崗位如決策層、管理層的崗位要相對地少，而低層次的崗

位如執(zhí)行層、操作層的崗位應(yīng)相對地多，一般應(yīng)呈金字塔形。（3）崗位分類的依

據(jù)，是客觀存在的“事”。1）從實際工作的性質(zhì)、特征、任務(wù)量等具體情況出發(fā)，

對崗位進行分類分級，而不能依據(jù)被調(diào)查者的簡單陳述。2）一般來說，被調(diào)查崗

位的現(xiàn)任者，總是將自己的位置放在主導(dǎo)地位上,強調(diào)自己的崗位工作如何重要,

工作量如何大，勞動條件如何差，問題如何多，等等。3）為了保證崗位分類的科

學(xué)合理性，必須堅持實事求是的原則，以工作事實為依據(jù)，以分類標準為準繩。

⑷崗位分類反映了崗位工作諸因素上的差別。1）差別是客觀存在的，但崗位分

類在體現(xiàn)這些差別時要適度，既不應(yīng)過大，也不應(yīng)過小。分類時，過大過粗則不

能準確劃分出崗位的差異；過小則會造成專業(yè)性過細，造成管理過于僵化，缺乏

彈性。2）隨著崗位本身工作豐富化和擴大化的發(fā)展，崗位分類也呈逐漸粗線條管

理和結(jié)構(gòu)簡化的發(fā)展趨勢。（5）崗位分類一般是靜態(tài)分類。1）崗位分類歸等，經(jīng)

過一段時間后，個別崗位的工作職責會發(fā)生變化，職責增加或者減少，從而導(dǎo)致

工作的繁簡難易程度以及人員資格條件發(fā)生變化。這樣，就需要對崗位進行重新

分類工作。2）為保證崗位分類具有良好的使用性，在分類過程中，要充分考慮這

種情況，并做好預(yù)測，為分類留有一定的余地。這樣，當未來崗位發(fā)生變化時，

只需做一些較小的變動，就能適應(yīng)企業(yè)單位的需要。

33.簡述企業(yè)年金的適用范圍

答案：《企業(yè)年金辦法》主要適用于企業(yè)及其職工。目前，企業(yè)職工基本養(yǎng)老保

險已覆蓋城鎮(zhèn)各類企業(yè)及其職工、社會組織及其專職工作人員、機關(guān)事業(yè)單位編

制外工作人員等。參加企業(yè)職工基本養(yǎng)老保險的其他用人單位及其職工建立補充

養(yǎng)老保險的，可以參照《企業(yè)年金辦法》執(zhí)行。因此，只要參加了企業(yè)職工基本

養(yǎng)老保險的用人單位及其職工，都可以建立企業(yè)年金制度。

34.簡述信息化績效考評的優(yōu)勢與不足。

答案：（1）基于信息化績效考評的優(yōu)勢。1）克服地域性差異給績效考評帶來的問

題。2）信息化系統(tǒng)可簡化考評管理工作，降低考評過程的復(fù)雜性。3）保持了整個

考評過程的適時性和動態(tài)性。4）大大降低了考評成本。5）增加了績效考評的保密

性。（2）基于信息化績效考評的不足。1）受公司信息化程度影響大。2）存在信息

安全隱患。

35.薪酬水平的市場定位

答案：市場薪酬調(diào)查的結(jié)果有助于確定企業(yè)或崗位的薪酬水平，但是薪酬水平的

確定并不僅僅參考市場薪酬水平。企業(yè)薪酬水平的市場定位受多方面因素的影響,

除了企業(yè)所處行業(yè)、企業(yè)在行業(yè)中的地位、企業(yè)發(fā)展的不同階段等特征之外，還

應(yīng)考慮企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)財務(wù)狀況、企業(yè)文化等特征，在此基礎(chǔ)上選擇符合企業(yè)實

際的薪酬水平。1.分析市場行情，謀劃薪酬水平的市場定位薪酬水平市場定位是

企業(yè)確定薪酬政策的重要一步。通過薪酬市場的調(diào)查結(jié)果，可以分別標出25分

位、50分位、75分位的薪酬水平。企業(yè)可以根據(jù)實際情況選擇下列四種薪酬水

平的市場定位策略:一是市場領(lǐng)先策略，企業(yè)的薪酬水平高于市場平均水平，向

75分位甚至90分位看齊；二是市場跟隨策略，根據(jù)市場平均水平來確定本企業(yè)

的薪酬定位，向50分位看齊；三是市場滯后策略，企業(yè)的薪酬水平落后于市場

平均水平，向25分位看齊；四是混合策略，企業(yè)在確定薪酬水平時，根據(jù)職位的

類型或員工類型來分別制定不同的薪酬水平策略。2,分析企業(yè)特征，進行薪酬水

平的市場定位（1）依據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)進行薪酬水平的市場定位（2）依據(jù)企業(yè)

在行業(yè)中的地位進行薪酬水平的市場定位（3）依據(jù)企業(yè)不同的發(fā)展階段進行薪

酬水平的市場定位

36.簡述薪酬滿意度調(diào)查的基本程序。

答案：（1）確定調(diào)查對象：薪酬滿意度調(diào)查的對象是企業(yè)內(nèi)部所有員工。（2）確定

調(diào)查方式：由于調(diào)查人數(shù)較多，比較常用的方式是發(fā)放調(diào)查表。（3）確定調(diào)查內(nèi)

容：調(diào)查的內(nèi)容包括員工對薪酬福利水平、薪酬福利結(jié)構(gòu)比例、薪酬福利差距（與

市場比較、與企業(yè)內(nèi)部其他員工比較）、薪酬福利的決定因素、薪酬福利的調(diào)整、

薪酬福利的發(fā)放方式等的滿意度。當然，如果要調(diào)查的更全面，還可以調(diào)查員工

對工作本身、工作環(huán)境等非財務(wù)酬賞的滿意度。

37.組織職業(yè)生涯管理的任務(wù)

答案：1.幫助員工開展職業(yè)生涯規(guī)劃與開發(fā)工作2.確定組織總體發(fā)展目標與職

業(yè)需求規(guī)劃3.開展與職業(yè)生涯管理相結(jié)合的評估工作4.對員工個人職業(yè)生涯發(fā)

展進行定期的評估5.員工工作崗位與職業(yè)生涯的調(diào)適6.員工職業(yè)生涯發(fā)展與技

能培訓(xùn)開發(fā)

38.假設(shè)有甲、乙、丙、丁和戊5名應(yīng)聘者，由5名招聘人員分別對其進行打分，

打分結(jié)果見表2—2。5名招聘人員互相評價后確定的評價權(quán)重為1