《華為公司的核心競爭力問題及優(yōu)化建議探析》11000字（論文）

第1章緒論1.1研究背景改革開放之前，我國企業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展受到多種因素的影響，發(fā)展的速度與發(fā)達(dá)國家企業(yè)核心競爭力相比，還相差比較大。改革開放以后，我國企業(yè)在因地制宜的基礎(chǔ)上也開始引進(jìn)國外先進(jìn)的管理理念與技術(shù)，企業(yè)逐漸朝向規(guī)?；l(fā)展趨勢，國際性企業(yè)也不斷增加，但是知名品牌企業(yè)比較少，大多數(shù)都是進(jìn)行OEM生產(chǎn)。但是由于國際市場上競爭日趨激烈，企業(yè)要明確自身所具有的優(yōu)劣勢，及時抓住機(jī)遇，應(yīng)對外部帶來的各項挑戰(zhàn)，明確在營銷方面存在的各種問題，有針對性的制定相應(yīng)的發(fā)展策略，在市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢，本文的研究為實現(xiàn)這個目標(biāo)奠定重要的理論依據(jù)。1.2研究意義近年來，華為公司得到了飛速發(fā)展，已經(jīng)逐漸發(fā)展成為通訊方面至關(guān)重要的企業(yè)。通訊國際市場行業(yè)的發(fā)展為華為的發(fā)展提供了機(jī)遇，也帶來了挑戰(zhàn)。機(jī)遇主要體現(xiàn)在華為發(fā)展比較迅速，同時也出現(xiàn)了很多的競爭對手。本文分析了華為的核心競爭力，對其國際化發(fā)展進(jìn)行了深入的研究分析，結(jié)合公司自身所具有的優(yōu)劣勢對公司的國際化發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行了研究分析，從理論來講能夠豐富我國企業(yè)國際化發(fā)展道路，為企業(yè)國際化的發(fā)展提供有效的借鑒意義。從實際意義來講，華為在國際化發(fā)展過程中也遇到多種困難，如何促進(jìn)華為國際化發(fā)展對華為來講具有重要意義，本文能夠為華為國際化的發(fā)展提供依據(jù)，提高華為的核心競爭力，促進(jìn)華為的發(fā)展。1.3研究方法本文通過分析和探索企業(yè)的發(fā)展能力，使用文獻(xiàn)資料法和案例分析法進(jìn)行研究。運(yùn)用文獻(xiàn)資料法，從而可以先行的了解課題的基本知識，從而助于我們選定題目，還可以形成一種研究基本印象，更有利于對于問題的研究和探索，也可以找到一些現(xiàn)實數(shù)據(jù)和資料。作者對圖書館、CNKI數(shù)據(jù)庫和網(wǎng)絡(luò)資料進(jìn)行查詢，從而獲得了企業(yè)成長能力的相關(guān)理論資料，從而作為全文的理論基礎(chǔ)；使用案例分析法可以論證一些假說，并可以將研究結(jié)果進(jìn)行拓展研究。從個別到普遍或者從普遍到一般的了解中都可以有一定的作用。1.4研究內(nèi)容本文的研究內(nèi)容主要分為6個部分，第一部分是緒論，主要是對研究的背景、意義、方法和內(nèi)容進(jìn)行概述；第二部分是關(guān)于國際競爭力和企業(yè)核心競爭力的概念解釋；第三部分是對華為的核心競爭力進(jìn)行構(gòu)建和分析；第四部分指出了華為核心競爭力存在的問題；第五部分制定了提高華為核心競爭力的策略；第六部分是對本人的研究結(jié)論進(jìn)行總結(jié)。第2章相關(guān)概念2.1國際競爭力世界經(jīng)濟(jì)論壇認(rèn)為國際競爭力是指能夠持續(xù)不斷為企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)增長的能力。洛桑國際管理發(fā)展學(xué)院認(rèn)為國際競爭力是在一國能夠充分發(fā)揮自然資源的背景下或者去營造非常有利的經(jīng)濟(jì)環(huán)境用來充分吸收外國的投資，又或者是去不斷促進(jìn)國內(nèi)企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)增長和繼續(xù)不斷發(fā)展外部性的經(jīng)濟(jì)，附加更多的創(chuàng)造價值，使在全球市場中，獲得比其他競爭對手中獲得更多財富的能力。本文認(rèn)為國家的國際競爭力包括社會環(huán)境、地理環(huán)境、宗教環(huán)境、政治制度、經(jīng)濟(jì)發(fā)展等各個方面所產(chǎn)生的競爭力的綜合表現(xiàn)能力。而產(chǎn)業(yè)的國際競爭力的研究單元是從整個產(chǎn)業(yè)水平上進(jìn)行的研究分析，包括產(chǎn)業(yè)政策、產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)、產(chǎn)業(yè)管理水平等產(chǎn)生的一些比較優(yōu)勢。企業(yè)的國際競爭力則是更加細(xì)化的分析到企業(yè)的管理能力，企業(yè)的品牌知名度、企業(yè)的生產(chǎn)能力、盈利能力等方面，屬于微觀層面的研究分析，也是企業(yè)相對于外界所擁有的國際競爭力的根本源泉。2.2企業(yè)核心競爭力1990年，著名管理專家C.K.prahalad和GaryHamel提出，核心競爭力指的是組織內(nèi)部通過對知識和技能進(jìn)行優(yōu)化整合，特別是對于生產(chǎn)技能和相關(guān)的技術(shù)進(jìn)行優(yōu)化配置，在此基礎(chǔ)上才能夠形成核心競爭力。對于普拉.哈勒德和哈默來說，企業(yè)核心競爭力能夠有效提高企業(yè)在市場中發(fā)展?jié)摿?。其次，企業(yè)核心競爭力還能夠有效提高客戶的價值貢獻(xiàn)度。最后企業(yè)核心競爭力具有獨特的特點，無法對競爭對手模仿和復(fù)制，這樣一來充分證明企業(yè)核心競爭力實際上是企業(yè)內(nèi)部不同能力之間的組合。主要指的是企業(yè)內(nèi)質(zhì)中蘊(yùn)含的內(nèi)容，支持企業(yè)發(fā)展過程中搞得競爭優(yōu)勢，能夠幫助企業(yè)提高競爭優(yōu)勢的核心動力。通過整合企業(yè)在戰(zhàn)略決策、產(chǎn)品制造、市場營銷、組織管理以及企業(yè)文化等各方面的能力，實現(xiàn)企業(yè)競爭優(yōu)勢的長遠(yuǎn)發(fā)展。提出企業(yè)核心競爭力以后，有效指導(dǎo)了企業(yè)制定戰(zhàn)略，根據(jù)核心競爭力，制定給企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，形成企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略，實際上是在優(yōu)勢的基礎(chǔ)上建立的戰(zhàn)略，屬于揚(yáng)長但是不避短。戰(zhàn)略的市值是現(xiàn)代競爭，也是理性的競爭，在競爭過程，企業(yè)的首要目標(biāo)是選擇放棄什么第3章華為公司核心競爭力分析3.1企業(yè)核心競爭力的構(gòu)建企業(yè)的核心競爭力本質(zhì)上是企業(yè)的一種能力，也是一種生產(chǎn)力。個體的能力是由知識、智力、經(jīng)驗和技能決定的，同理，決定企業(yè)核心競爭力的因素包括組織知識、組織智商以及組織的經(jīng)驗技能。一般來說，企業(yè)核心競爭力的內(nèi)容主要包括：知識和技術(shù)因素、人力資源因素、組織和管理因素、資本因素、企業(yè)文化因素、市場和營銷因素、政府行為和經(jīng)濟(jì)體制方面的因素。在構(gòu)建企業(yè)核心競爭力的過程中，應(yīng)該考慮與一般能力之間的關(guān)系構(gòu)建，如研發(fā)能力、生產(chǎn)能力和市場營銷能力之間的關(guān)系構(gòu)建等。在本研究中，針對華為公司的實際情況，將企業(yè)核心競爭力的構(gòu)建分為企業(yè)的規(guī)范化管理、資源競爭、競爭對手、市場競爭、無差異競爭、差異化競爭、標(biāo)桿競爭、人力資源競爭等方面的競爭能力。考慮到無差異競爭、差異化競爭、標(biāo)桿競爭和人力資源競爭方面華為的優(yōu)勢較為明顯，因此本文只從企業(yè)的規(guī)范化管理、競爭對手、市場競爭和資源競爭四個方面進(jìn)行分析。3.2華為核心競爭力分析3.2.1企業(yè)的規(guī)范化管理凡具有重復(fù)性質(zhì)、需協(xié)調(diào)統(tǒng)一的事物或活動都可成為規(guī)范的對象。對于企業(yè)來說，規(guī)范化管理是確保企業(yè)能夠穩(wěn)定發(fā)展的重要因素之一，主要包括四大環(huán)節(jié)，是一整體，缺一不可，即：圖3.1企業(yè)規(guī)范化管理四大環(huán)節(jié)規(guī)范化管理關(guān)鍵是“化”字，“化”字意味著動態(tài)的優(yōu)化，持續(xù)的完善。企業(yè)只有致力于“化”字，規(guī)范化管理才有持久的生命力。華為的管理模式分為三個階段，第一階段（1998－1995）草創(chuàng)階段，第二階段（1995－1998）基本法階段，第三階段（1998年－現(xiàn)在）管理西化階段。華為目前的管理，來源于任正非的長遠(yuǎn)發(fā)展意識，對流程的重視，使其不惜重金引進(jìn)IBM的管理經(jīng)驗，有力地推進(jìn)了華為管理的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，大幅增加華為的監(jiān)管度和控制度，為華為的成功立下了汗馬功勞。簡單來說，華為實行中央集權(quán)的管理方式，按流程已在進(jìn)行層層分權(quán)分責(zé)。華為的管理，始終是中西方管理理念的碰撞和結(jié)合，從流程和財務(wù)制度這些最標(biāo)準(zhǔn)化甚至不需質(zhì)疑的“硬件”開始，從制度管理到運(yùn)營管理逐步“西化”，潛移默化地推動“軟件”的國際化。1998年，華為同IBM、HayGroup、PwC和FhG等世界一流管理咨詢公司合作，在集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、集成供應(yīng)鏈（ISC）、人力資源管理、財務(wù)管理和質(zhì)量控制等方面進(jìn)行深刻變革，引進(jìn)世界最佳實踐，建立了基于IT的管理體系。雖然華為在規(guī)范化管理上下足了功夫，也取得了一些成效，但不可否認(rèn)，華為在科學(xué)管理上還存在不少問題，管理體制還存在一些漏洞。以IBM協(xié)助IPD變革為例，變革時間從1988年至2003年。此次變革花費(fèi)數(shù)億元，包含了華為的各個環(huán)節(jié)，是華為發(fā)展以來影響最深遠(yuǎn)與廣泛的一次管理變革。華為聘請的IBM專家給各部門做管理評分（TPM），以滿分為5分計算，華為公司2003年的平均分只有1.8，在2004年上半年達(dá)到2.3，但2004年的目標(biāo)是2.7。根據(jù)IBM的意見，一家真正管理高效規(guī)范的跨國公司，其TPM分?jǐn)?shù)至少是3.5。另外，根據(jù)IBM專家的評價，其人均工作只有國際伊利公司的1/2.5。參與IPD的變革員工說：“由于執(zhí)行IPD的基層管理人還未完全認(rèn)同IPD，或是為了維護(hù)小集體的利益，造成縱橫制管理帶來的多頭領(lǐng)導(dǎo)，資源線和產(chǎn)品線都可能為了各自的利益，對于交匯點上的人員提出不同或是相互矛盾的工作牽引，使得產(chǎn)品先人員感到無所適從”?？梢钥闯?，華為現(xiàn)在的管理階段還是存在一些問題的。公司運(yùn)營管理與業(yè)界最佳實踐還存在較大差距，這已經(jīng)成為制約公司市場競爭力提升的短板；如何實現(xiàn)向以項目為中心的管理轉(zhuǎn)型。公司要實現(xiàn)項目為中心的轉(zhuǎn)移，才能避免大公司的功能組織的毛病，去掉冗余，才能提高競爭力，才能使干部快速成長；管理還不夠簡化，要防止管理的復(fù)雜性隨規(guī)模非線性地增長的問題。另外，在合規(guī)管理方面，華為的管理體系存在明顯的缺陷，如孟晚舟在加拿大被捕，華為離職員工李洪元被拘押251天事件等，都是因為華為的合規(guī)管理存在漏洞而引起。3.2.2競爭對手分析韓國三星、美國蘋果是華為在發(fā)達(dá)國家的主要競爭對手，就目前來說，華為的國內(nèi)市場占比是15.9%，三星占有率為13.7%，蘋果占11%，在全球市場中蘋果第一，中國小米位居第二。表3-12020年全球前五智能手機(jī)市場占有率情況2020年全年，全球前五智能手機(jī)廠商出貨量、市場份額、同比增幅廠商2020年出貨量（單位：百萬臺）2020年市場份額2019年出貨量（單位：百萬臺）2019年市場份額同比增幅1.三星266.720.6%295.821.6%-9.8%2.Apple206.115.9%191.013.9%7.9%3.華為189.014.6%240.617.5%-21.5%4.小米147.811.4%125.69.2%17.6%5.VIVO111.78.6%110.18.0%1.0%其他371.028.7%409.529.8%-9.4%合計1292.2100.0%1372.6100.0%-5.9%（數(shù)據(jù)來源：/news/details_254716.html）從表3-1來看，在全球智能手機(jī)排名前五的品牌中，華為2019年出貨量排名第二，為24億臺，市場占比為17.5%，僅次于三星的21.6%；2020年受疫情影響，華為出貨量有所減少，為18.9億臺，市場份額為14.6%，排名下降了一位，排在三星和蘋果之后。但是從2019年至2020年的同比增幅來看，華為的增幅為-21.5%，不僅沒有實現(xiàn)正增長，反而在減少的數(shù)量上是五個手機(jī)廠商中最多的，可見，華為2020年的國際市場占有率幾乎降到了最低。華為在智能手機(jī)的市場占有率相比于蘋果和三星還相對較低，還存在以三星和蘋果為代表的一批實力強(qiáng)勁的國際對手，而在國內(nèi)，小米，VIVO等手機(jī)廠商也在不斷威脅著華為，這些國際和國內(nèi)的競爭對手給華為的發(fā)展帶來了不小的挑戰(zhàn)，華為公司要想提高核心競爭力，就必須學(xué)習(xí)對手、超越對手。3.2.3市場競爭分析市場競爭包括的內(nèi)容十分廣泛，如品牌價值和企業(yè)運(yùn)營等。在品牌價值上，一個企業(yè)要想在國際上具有廣泛的知名度和較強(qiáng)的核心競爭力，就必須具備較高的品牌價值。如果說世界一百強(qiáng)排行榜代表的是一家公司的實力的話，那么全球最有價值品牌排行榜就代表的是一家公司在全球的影響力，體現(xiàn)了全世界人民對于一家品牌的認(rèn)可程度。表3-2通信企業(yè)2020年全球品牌價值排行排名企業(yè)1蘋果8三星94華為316小米486中興（數(shù)據(jù)來源：新浪財經(jīng)，2021-01-26）近年來，在全球品牌價值排行中，華為連續(xù)3年進(jìn)入100強(qiáng)，2020年華為排在了第94位，相比于2019年的97位進(jìn)步了4位。在2020年，相比于排在316位的小米和排在第486位的中興，華為的品牌價值無疑在中國通信企業(yè)中遙遙領(lǐng)先，但與排在第1位的蘋果和第8位的三星，華為的品牌價值還存在不少的差距，這一定程度上制約了華為的市場競爭力發(fā)展。另外，在國際市場的拓展方面，華為由于進(jìn)入國際市場較晚，品牌知名度不夠高，因此，國際市場的拓展效果不是十分理想。（數(shù)據(jù)來源：國際數(shù)據(jù)公司IDC）圖3.22020年各手機(jī)品牌市場占比圖從國際數(shù)據(jù)公司IDC最新公布的2020年全球手機(jī)品牌市場占比情況來看，華為依舊落后于三星和蘋果之后，排在第三位，品牌市場占比為14.6%，與蘋果和三星的差距越來越大，同時，被排在第4的小米追逐的腳步越來越近。另一方面，一個優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)該具有優(yōu)秀的運(yùn)營能力，運(yùn)營能力可以從企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)能力上看出，根據(jù)華為近5年的企業(yè)年報，收集華為的財務(wù)數(shù)據(jù)變化趨勢如圖3.3所示。（數(shù)據(jù)來源：華為公司年報整理）圖3.3華為公司相關(guān)財務(wù)指標(biāo)變化趨勢圖從華為的財務(wù)指標(biāo)變化趨勢可以看出，在2020年，華為經(jīng)營活動現(xiàn)金流為352.18億，同比下降了61.5%，為5年來最低，華為雖然表示是由于2020年公司持續(xù)加大對云、研發(fā)等的投入，而折舊、攤銷增加，同時應(yīng)付賬款減少導(dǎo)致，但這一非常顯眼的數(shù)據(jù)也讓外界對華為的核心競爭力提升充滿了擔(dān)憂。企業(yè)資金周轉(zhuǎn)能力可以用來衡量一個企業(yè)是否能夠正常運(yùn)營，然而從華為的活動現(xiàn)金流來看，下降幅度相對較大，除去研發(fā)和疫情的影響因素，一定程度上說明了華為近5年來在運(yùn)營上出現(xiàn)了問題。3.2.4資源競爭分析在資源競爭上，華為當(dāng)前面臨的主要是5G領(lǐng)域的技術(shù)競爭。根據(jù)專利數(shù)據(jù)公司IPlytics2021年發(fā)布的一份5G專利報告，截止2021年1月1日，全球?qū)＠灿?1571個5G標(biāo)準(zhǔn)專利項聲明，其中華為排行第一，擁有5G專利申請3147項，超過是三星（2795）、中興（2561）、LG電子（2300）、諾基亞（2149）和愛立信（1494）。（數(shù)據(jù)來源：東方財富網(wǎng)，2021-03-10）圖3.4世界各大通信企業(yè)5G專利擁有量可以看出，在5G資源競爭上，華為5G專利遙遙領(lǐng)先于世界其他通信企業(yè)，意味著華為在資源競爭中擁有更多的資源，掌握了資源競爭的主動，具有加強(qiáng)的資源競爭力。但同時也應(yīng)該明白，華為雖然在5G專利數(shù)量上處于領(lǐng)先，但在5G毫米波的核心技術(shù)、高頻器件的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)等方面還相對單薄，毫米波產(chǎn)業(yè)鏈還有待成熟。同時，在5G專利數(shù)量上，盡管華為取得了較好的成績，但鑒于5G通信的專利關(guān)系到未來業(yè)內(nèi)的話語權(quán)，國外公司也在不斷加大科研力度，目前與我國拉開的差距并不大。因此，華為只有不驕不躁，持續(xù)創(chuàng)新，才能穩(wěn)固領(lǐng)先地位，不斷提升自身的核心競爭力。第4章華為核心競爭力中存在的問題4.1企業(yè)管理體系存在漏洞華為開始拓展全球業(yè)務(wù)并提出新的發(fā)展目標(biāo)，隨之公司內(nèi)部的管理體制的漏洞也浮出水面。目前公司在跨領(lǐng)域、跨部門的端到端主干流程的集成和結(jié)合根本做不到融匯貫通，公司運(yùn)營管理效果還比不上業(yè)界比較好的運(yùn)營實踐效果，隨著企業(yè)規(guī)模非線性地增長，解決管理過程中復(fù)雜性問題已迫在眉睫。如今互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)滲透了大眾的日常生活，能夠讓人們無時、無事、無所不在的進(jìn)行信息交流，其海量的信息資源傳送，多樣的呈現(xiàn)方式、多方的數(shù)據(jù)挖掘，正在逐步代替書籍、報刊、音像、分銷、零售、中介等行業(yè)的傳統(tǒng)經(jīng)營模式，包括大家所熟知的物流、金融、醫(yī)療保健、教育等行業(yè)都被卷到互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中。華為已經(jīng)根據(jù)自身情況建立了統(tǒng)一的企業(yè)管理體系，還提供了很多有價值的數(shù)據(jù)，為互聯(lián)網(wǎng)管理模式積累了一定的實踐經(jīng)驗。對數(shù)字的過度崇拜，對成本的過度控制，對企業(yè)集團(tuán)發(fā)展規(guī)模的過度追求以及對創(chuàng)新的抵制，這些企業(yè)管理體系中存在的一些弊端都有可能給企業(yè)致命的一擊。必須在創(chuàng)新和嚴(yán)格、有效、簡單的現(xiàn)代管理體系的基礎(chǔ)上實現(xiàn)大視野，謀求大戰(zhàn)略。4.2國際市場難以有效拓展隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及科技的不斷創(chuàng)新，智能手機(jī)市場需求不斷的增加，同時國內(nèi)手機(jī)市場品牌逐漸增多，國外手機(jī)在新技術(shù)的引領(lǐng)下也在不斷的充斥著國際手機(jī)市場，無論是從手機(jī)的品牌還是款式而言，手機(jī)市場競爭非常的激烈。國產(chǎn)手機(jī)目前的發(fā)展現(xiàn)狀主要是品牌多、款式多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜、競爭激烈，盈利空間小，手機(jī)市場發(fā)展如果不能及時的了解目前的市場需求將會嚴(yán)重的阻礙企業(yè)的發(fā)展。目前國際的職能手機(jī)市場已經(jīng)趨于飽和狀態(tài)，無形之中給國內(nèi)智能手機(jī)的發(fā)展造成巨大的壓力，目前華為重要發(fā)展除了國內(nèi)的智能手機(jī)市場之外，同時國外銷售市場占比較大，但是，國外相比而言，蘋果手機(jī)具有較大的市場優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢，這也無形之中給華為的發(fā)展造成嚴(yán)重的影響。華為步入國際市場相對于其他國家品牌時間要晚，而且發(fā)展初期重點是出口國外發(fā)展中國家，采取的策略是對于品牌的定位比較低，針對客戶也集中在中低端客戶，所以作為發(fā)展中國家的跨國企業(yè)，華為在國際核心市場上，如一些歐美發(fā)達(dá)國家，影響力不大，知名度低，存在較大的劣勢，尤其是不明確的產(chǎn)品定位導(dǎo)致產(chǎn)品的進(jìn)一步推廣沒有優(yōu)勢可言，所以華為手機(jī)在國外很多國家特別是在發(fā)達(dá)國家很少有人知曉。更主要的問題是由于華為開拓國外市場，無形之中就是影響了國外電信產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，即便是規(guī)規(guī)矩矩的在國外市場發(fā)展，國外政府以及企業(yè)也會采用各種反傾銷等各種手段為難企業(yè)的發(fā)展。4.3品牌競爭力仍需提高品牌競爭力是企業(yè)核心競爭力的外在表現(xiàn)，有不可替代的差異化能力，是企業(yè)所獨具的能力，是競爭對手不易甚至是無法模仿的；具有使企業(yè)能夠持續(xù)贏利的能力，更具有獲取超額利潤的品牌溢價能力；強(qiáng)勢品牌競爭力強(qiáng)，有更高的認(rèn)知品質(zhì)，企業(yè)的品牌產(chǎn)品可比競爭者賣更高的價格，攫取超額利潤，這就是品牌的溢價功能。企業(yè)現(xiàn)有的任何核心競爭力優(yōu)勢：資源優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢、人才優(yōu)勢、管理優(yōu)勢、營銷優(yōu)勢最終都應(yīng)轉(zhuǎn)化表現(xiàn)為企業(yè)的品牌競爭力優(yōu)勢，只有這樣企業(yè)才能在激烈的市場經(jīng)濟(jì)競爭環(huán)境中取得可持續(xù)生存與發(fā)展，保證企業(yè)的長治久安、長盛不衰。表4.1《福布斯》雜志發(fā)布的全球品牌價值100強(qiáng)（部分）排名品牌品牌價值（億美元）行業(yè)1蘋果2412科技2谷歌2075科技3微軟1629科技4亞馬遜1354科技5Facebook703科技8三星504科技47索尼133科技93華為85科技（數(shù)據(jù)來源：美國福布斯雜志）2020年，美國《福布斯》雜志發(fā)布的全球最具價值品牌100強(qiáng)排行榜中，華為僅排在第93為，在科技行業(yè)中，其品牌價值遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于蘋果、谷歌、微軟、亞馬遜等科技巨頭。與其最大的競爭對手排名第1的蘋果與排名第8的三星對比，還有不小的差距。雖然經(jīng)過多年的發(fā)展，華為進(jìn)入了世界品牌100強(qiáng)，但目前來看，華為仍然缺乏對建立品牌價值觀的有效戰(zhàn)略考慮，缺少品牌附加值塑造的有力手段。華為沒有一以貫之的品牌價值主張，因此無法建立品牌強(qiáng)度，無法實現(xiàn)長久性的品牌戰(zhàn)略，品牌競爭力自然無法提高。4.4運(yùn)營市場存在較大阻力華為的運(yùn)營商市場接下來的發(fā)展?fàn)顩r將趨于平緩，不會再像過去十幾年那樣粗放式增長。另外，無論是華為還是OPPO和VIVO，都需要重新調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略去適應(yīng)市場平穩(wěn)發(fā)展的狀態(tài)，只有靈活的組織結(jié)構(gòu)才能挖掘出不同層次的客戶需求。按照華為自己對市場的分析，認(rèn)為未來數(shù)字化轉(zhuǎn)型、物聯(lián)網(wǎng)和大視頻等領(lǐng)域?qū)⒊蔀樾碌陌l(fā)展趨勢，華為對未來運(yùn)營商市場的預(yù)測也得到了認(rèn)可，許多運(yùn)營商都愿意與華為合作，在實踐中檢驗真理。但是要實現(xiàn)150000百萬美元的目標(biāo)，只有運(yùn)營商市場的平穩(wěn)發(fā)展還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，華為必須在消費(fèi)者業(yè)務(wù)上面尋找新的機(jī)會增長點，因為那里有更大的市場空間，有利于華為以后的發(fā)展。目前中國市場是華為的本土市場，愛立信的本土市場則是歐洲市場，而思科的本土市場則是北美市場。由于政府保護(hù)等貿(mào)易壁壘和國家安全問題的存在，華為始終沒能順利進(jìn)軍北美市場。雖然愛立信和思科在中國也受到很大的阻礙，但最近愛立信與思科結(jié)盟更有利于彼此美國、歐洲兩大市場上的開拓，這樣彌補(bǔ)了他們在中國市場的部分損失。華為在設(shè)備通訊領(lǐng)域打敗了愛立信，還積極進(jìn)軍自己不占優(yōu)勢的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備領(lǐng)域。2016愛立信與思科的合作關(guān)系進(jìn)一步加強(qiáng)，二者的結(jié)盟形成一種協(xié)同效應(yīng)，電信設(shè)備技術(shù)與互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備技術(shù)的碰撞必定成為ITC界最美的花火，通過專利技術(shù)交換與融合，兩家企業(yè)可以研發(fā)出更高的科技產(chǎn)品，這些新技術(shù)應(yīng)用到新的領(lǐng)域?qū)⑹强萍奸_始大步前進(jìn)的里程碑。愛立信稱霸CT界，思科稱霸IT界，兩家企業(yè)合作正好順應(yīng)當(dāng)前的ICT融合潮流，那么要對付的就是中國最強(qiáng)的高科技企業(yè)——華為。這樣的結(jié)局對華為來說并不樂觀，對華為而言又將是一個巨大的沖擊。第5章相關(guān)對策及建議5.1完善科學(xué)管理方法華為成立初期就把內(nèi)部管理制度放在首位。1998年與IBM展開合作完善了從產(chǎn)品-市場的流程管理。2007年聘用埃森哲啟動了客戶關(guān)系管理，加強(qiáng)機(jī)會-訂單-現(xiàn)金的流程管理。2008年華為重新梳理了企業(yè)的客戶管理關(guān)系，轉(zhuǎn)型為機(jī)會-合同-現(xiàn)金全新流程，通過科學(xué)的方法成功的轉(zhuǎn)型提升了華為的銷售業(yè)績。華為虛心學(xué)習(xí)國外科學(xué)的企業(yè)管理方法，在實踐中經(jīng)驗真理，結(jié)合自身的實際情況完善企業(yè)制度，但這些措施僅僅用在了企業(yè)運(yùn)營方面。在企業(yè)的指導(dǎo)思想方面，沿用的仍然是華為創(chuàng)始人自身攜帶的中國傳統(tǒng)文化，顯得寬泛且沒有規(guī)律可循。華為已經(jīng)成為一個國際企業(yè)，發(fā)展的過程中難免會遇到各種各樣的問題，只是循規(guī)蹈矩的按理論做事，按部就班的制度不能解決新的問題，如此反復(fù)，只能加大問題的積累，企業(yè)有可能脫離預(yù)先設(shè)定的軌道。今天的華為要告別原來的墨守成規(guī)，進(jìn)一步規(guī)范企業(yè)的規(guī)章制度，廣結(jié)良友，海納百川。面對未來太多的不確定，華為在管理方法上追求的不應(yīng)該只是新鮮感，而是根據(jù)自身的情況去系統(tǒng)的完善科學(xué)管理方法。5.2大力開拓海外市場國產(chǎn)手機(jī)選擇聯(lián)合國際公司是開拓市場，增強(qiáng)國際影響力的必然之路，華為可以借助WTO，學(xué)會加強(qiáng)與國外跨國企業(yè)合作，學(xué)習(xí)TCL與西門子合作的方式，推出復(fù)合品牌產(chǎn)品，雙方力爭突破實現(xiàn)廠商積蓄力量也能開拓海外市場。通過雙方的交流，實現(xiàn)技術(shù)研發(fā)的聯(lián)合保證交貨期和重量。同時，國產(chǎn)手機(jī)應(yīng)利用自身的低成本優(yōu)勢，重視產(chǎn)業(yè)鏈這一戰(zhàn)略，有效提高整合手機(jī)上中下游產(chǎn)業(yè)鏈的能力。同時針對不同類型市場，華為應(yīng)該根據(jù)國情采取不同策略：針對國外技術(shù)落后的國家，應(yīng)該設(shè)立辦事處或者權(quán)威的溝通渠道，結(jié)合科學(xué)管理機(jī)制實現(xiàn)產(chǎn)品的市場整體布局；針對國外發(fā)展中國家，華為應(yīng)該提升銷售空間，挖掘市場發(fā)展?jié)摿?，加大營銷力度，建立分銷系統(tǒng)和代理系統(tǒng)，加強(qiáng)市場覆蓋面。同時，面對國際品牌對中國低端市場的入侵，華為需要不斷的追求信息技術(shù)的主導(dǎo)性，企業(yè)發(fā)展中要不斷的完善企業(yè)文化體系、組織體系和研發(fā)能力，同時不斷的將客戶的需求納入到企業(yè)的各項體系的建設(shè)中，以客戶的需求為基本點，結(jié)合目前的市場發(fā)展現(xiàn)狀，組織建設(shè)方面建立能為客戶快速解決實際問題的企業(yè)文化氛圍。一切活動以客戶為焦點，將客戶的需求納入為企業(yè)發(fā)展的每一項工作中，充分的認(rèn)清楚目標(biāo)市場，分析目標(biāo)市場的真實需求，對目標(biāo)市場進(jìn)行細(xì)化，從根本上讓客戶對其認(rèn)可，為華為的國際化發(fā)展貢獻(xiàn)力量。比如，在印度、東南亞市場，華為可以利用當(dāng)?shù)剡\(yùn)營商，通過以實地推銷為主，以互聯(lián)網(wǎng)廣告營銷為輔的銷售策略；而在歐美發(fā)達(dá)國家則可以結(jié)合當(dāng)?shù)氐南M(fèi)水平確定銷售價格，以網(wǎng)絡(luò)銷售和線下實體店合作的方式實現(xiàn)多元化營銷模式，將市場不斷細(xì)分。5.3提升品牌競爭力隨著全球化進(jìn)程的加速，華為對于國際市場的參與無論是廣度上還是深度上都超越了以往。所以，對于我華為來說，無論是生存的需求還是發(fā)展的需要，參與國際競爭來說已經(jīng)不可避免。國際化不是簡單的把產(chǎn)品銷往國外市場或者與國外市場進(jìn)行合作，而是企業(yè)從經(jīng)營活動、管理機(jī)制、組織結(jié)構(gòu)等方面由國內(nèi)向國際發(fā)展。這一過程不是一揮而就的，是要求企業(yè)不斷的去探索、學(xué)習(xí)并制定正確方法的。華為需要提升整體國際化水平，加大產(chǎn)品走出國外，提升華為品牌的知名度。華為應(yīng)該在提升自身實力的同時，向全球各地的消費(fèi)者尋求更多的情感認(rèn)同，將品牌價值觀作為重要的戰(zhàn)略手段之一。應(yīng)該依據(jù)自身實際，識別對應(yīng)的品牌價值元素，進(jìn)行綜合評估，確定合適的品牌價值觀，提高品牌競爭力。5.4采取合作運(yùn)營模式針對資金來源不足的現(xiàn)狀，華為可以通過構(gòu)建戰(zhàn)略聯(lián)盟，實現(xiàn)1+1>2的效果，達(dá)到資源共享、優(yōu)勢相長但又保持各自有獨立特色，形成一種既寫作競爭又平等互利的合作伙伴關(guān)系，降低自身成本，獲得更高利潤。一方面需要加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈上游生產(chǎn)企業(yè)的合作，比如與手機(jī)主要元件供應(yīng)商建立長期合作業(yè)務(wù)，保持手機(jī)元件供應(yīng)量充足；另一方面可以將相關(guān)生產(chǎn)企業(yè)匯聚在一起形成產(chǎn)業(yè)集群，獨自走出國門的國產(chǎn)手機(jī)品牌在技術(shù)實力上聯(lián)合起來，通過合作客服難題，整合資源以后既能方便手機(jī)企業(yè)間的各種交流合作，又能實現(xiàn)國內(nèi)企業(yè)整體凝聚力和競爭力。在合作中也要注意自身發(fā)展保持獨特性，降低現(xiàn)有產(chǎn)品的同質(zhì)化現(xiàn)象，減少價格競爭的行為，實現(xiàn)適當(dāng)利潤率，緩解發(fā)展中的財務(wù)壓力。同時進(jìn)一步加強(qiáng)技術(shù)支持，避開競爭激烈的低端手機(jī)市場開發(fā)高端手機(jī)提升利潤率。跨國經(jīng)營是一個注重合作經(jīng)營的過程。而企業(yè)在走出的過程中，重心在與當(dāng)?shù)厥袌銎髽I(yè)的合作，建立起與東道國更深一步的利益關(guān)系，達(dá)到產(chǎn)品本土化，在合作中做到共同進(jìn)退互利共贏。通過合作來了解合作國家的需求，努力了解當(dāng)?shù)貒业奈幕@樣才能更好的與東道國合作配合。塑造形象在民營企業(yè)的合作中尤為重要，對于不合理的貿(mào)易壁壘應(yīng)從容面對，盡可能在合作中攻克困難，保證自己在目標(biāo)市場中的行業(yè)地位。第6章結(jié)論企業(yè)核心競爭力的提高，是企業(yè)自身努力所換取來的結(jié)果。在企業(yè)成長的過程中會逐漸形成其核心競爭力，這不僅僅是企業(yè)綜合實力的體現(xiàn)，更是在國際競爭中體現(xiàn)差異化和自身優(yōu)勢的重要保障。企業(yè)的核心競爭力能夠幫助企業(yè)順利打開國際市場，并且有利于減少在之后開拓市場的阻力，保證企業(yè)長期且穩(wěn)定成長。自華為從1996年就開始跨出國內(nèi)的大門走向國際，在國際市場上開疆拓土。從最初進(jìn)入發(fā)展中國家國家，到進(jìn)軍歐洲、美國，華為憑借自身的核心競爭力穩(wěn)穩(wěn)地站住了腳跟。同時，應(yīng)該看到，華為在核心競爭力方面還存在著不少的問題，尤其是在受到美國政府多方打壓的背景下，其核心競爭力的提升愈加困難。華為公司必須樹立正確的品牌價值觀，采取合作運(yùn)營模式，提高針對性問題的處理能力，完善科學(xué)的管理方法和體系，確保在提高核心競爭力的過程中將阻力減少到最小。參考文獻(xiàn)[1]華為成長的生命邏輯[J].喻苗,王政劍.浙江經(jīng)濟(jì).2019(22)[2]華為智能手機(jī)國內(nèi)市場營銷策略研究[J].朱健偉,李冰.中國商論.2020(09)[3]華為的吶喊但愿喚起更多斗士[N].王玉寶.浙江日報.2019-08-14(008)[4]華為手機(jī)出口貿(mào)易現(xiàn)狀分析[J].王進(jìn),陸暢.科技經(jīng)濟(jì)市場.2017(05)[5]我國通信產(chǎn)品出口面臨的挑戰(zhàn)與升級途徑[J].牛曉霞.對外經(jīng)貿(mào)實務(wù).2016(12)[6]華為國際競爭力測度與啟示[D].楊帆.中國知網(wǎng).2019(06)[7]后發(fā)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力路徑如何演化?——基于華為公司1987-2018年的縱向案例研究[J].劉海兵,楊磊,許慶瑞.科學(xué)學(xué)研究.2020(06)[8]以華為為例分析企業(yè)文化在國際化組織中的應(yīng)用[J].王斯童.現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè).2018(11)[9]中國品牌全球化戰(zhàn)略:華為的案例研究[J].張景云.品牌研究.2018(02)[10]華為國際品牌建設(shè)與全球化營銷策略[J].劉偉.合作經(jīng)濟(jì)與科技.2018