第九章 六西格瑪管理

主講人：徐曉敏第九章六西格瑪管理當(dāng)前很多企業(yè)開展的“六西格瑪管理”實質(zhì)上是一種系統(tǒng)的、高層次的質(zhì)量改進活動。其目的在于限度減小質(zhì)量波動、減小缺陷率，為顧客提供近乎于“完美”的產(chǎn)品和服務(wù)，真正做到“以顧客為關(guān)注焦點”。六西格瑪?shù)挠蓙?1六西格瑪管理的起源和發(fā)展02六西格瑪管理的內(nèi)容03六西格瑪管理的組織與培訓(xùn)04第十章六西格瑪管理第一節(jié)六西格瑪?shù)挠蓙碣|(zhì)量的統(tǒng)計觀念質(zhì)量具有變異性（不一致性、質(zhì)量波動）由于影響質(zhì)量的諸因素（人、機、料、法、環(huán)、測等），無時無刻不在變化著，因而導(dǎo)致質(zhì)量變異。質(zhì)量變異具有規(guī)律性任何質(zhì)量變異都不會是漫無邊際的，而是在一定范圍內(nèi)并且服從一定的數(shù)學(xué)規(guī)律。這一規(guī)律反映在質(zhì)量數(shù)據(jù)服從于特定的分布。

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正態(tài)分布圖第一節(jié)六西格瑪?shù)挠蓙碣|(zhì)量變異及其規(guī)律性的表達(dá)正態(tài)分布的特征正態(tài)分布的圖像是在平面直角坐標(biāo)系中的正態(tài)分布曲線。曲線的形狀很像寺院中倒扣著的一口鐘，所以又稱為鐘形曲線。（1）在x=μ處f(x)有最大值，曲線以x=μ為對稱軸。稱μ正態(tài)分布中心。（2）拐點距對稱軸的距離（長度）為σ，稱σ為正態(tài)分布標(biāo)準(zhǔn)差。（3）正態(tài)分布曲線向±∞無限延伸，且以x軸為漸近線。第一節(jié)六西格瑪?shù)挠蓙砦鞲瘳斔絑與總體不合格品率西格瑪水平Z是西格瑪管理中評價質(zhì)量水平的一種量度指標(biāo)。西格瑪水平Z是指在半個規(guī)格范圍內(nèi)所包含的質(zhì)量數(shù)據(jù)分布標(biāo)準(zhǔn)差σ的數(shù)量。第一節(jié)六西格瑪?shù)挠蓙砦鞲瘳斔?、過程能力指數(shù)、過程不合格品率對照表西格瑪水平Z規(guī)格范圍T過程能力指數(shù)Cp過程不合格頻率p偏移量ε過程能力指數(shù)Cpk過程不合格頻率p’1±σ0.3331.74%±1.5σ-0.1769.77%2±2σ0.674.56%±1.5σ0.1730.37%3±3σ1.000.27%±1.5σ0.506.68%4±4σ1.3363ppm±1.5σ0.830.62%5±5σ1.670.57ppm±1.5σ1.170.02%6±6σ2.000.002ppm±1.5σ1.503.4ppm第一節(jié)六西格瑪?shù)挠蓙砹鞲瘳敼芾淼暮x六西格瑪管理強調(diào)對組織的過程滿足顧客要求能力（過程能力）進行量化度量，并在此基礎(chǔ)上確定改進目標(biāo)和尋找機會。在六西格瑪管理中以西格瑪水平Z為量度，西格瑪水平Z就是過程滿足顧客要求能力（過程能力）的另一度量。西格瑪水平越高，過程滿足顧客要求的能力越強，過程出現(xiàn)不合格或缺陷的可能性越?。环粗?，過程出現(xiàn)不合格或缺陷的可能性越大。第二節(jié)六西格瑪管理的起源和發(fā)展

20實際50年代以前，日本產(chǎn)品由于質(zhì)量低劣，被稱為“劣質(zhì)產(chǎn)品發(fā)源地”。二戰(zhàn)后，日本以“質(zhì)量為中心的技術(shù)救國”為國策，從60年代開始推行全面質(zhì)量管理，經(jīng)過20年的努力，產(chǎn)品質(zhì)量水平發(fā)生本質(zhì)性改變，一舉擺脫了“劣質(zhì)產(chǎn)品發(fā)源地”的狀況，其優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品迅速占領(lǐng)國際市場。

由于日本產(chǎn)品（特別是電子產(chǎn)品）對美國市場的沖擊，使原占有優(yōu)勢的美國電子產(chǎn)品制造公司80年代已處于頻臨倒閉的狀態(tài)。二戰(zhàn)后日本質(zhì)量水平的改善第二節(jié)六西格瑪管理的起源和發(fā)展由于日本的汽車、電子產(chǎn)品如潮水般涌入美國市場，嚴(yán)重沖擊了原本占優(yōu)勢的美國電子產(chǎn)品制造業(yè)。摩托羅拉公司作為美國最大的電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)，同樣處于苦苦思索，力圖擺脫困境。經(jīng)過仔細(xì)研究，摩托羅拉公司最終確定實施六西格瑪管理，以最低的缺陷率，最優(yōu)良的服務(wù)，真誠地，滿足顧客的需求。這項計劃從1986年開始實施，逐漸演變成系統(tǒng)而成熟的一種管理方法。這種方法使摩托羅拉公司的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量在最初的5年中提高了10倍，使美國重新奪回被日本占據(jù)的電子產(chǎn)品市場。六西格瑪管理的起源六西格瑪管理表現(xiàn)出一種強勁的跨行業(yè)、跨國、跨大陸的發(fā)展趨勢。這一管理方法已從電子行業(yè)的一種活動，成功地轉(zhuǎn)變?yōu)閺V泛應(yīng)用于很多行業(yè)（包括服務(wù)行業(yè)）的普遍的活動。在國家的水平上，六西格瑪管理已經(jīng)從美國傳播到了歐洲、亞洲。在德國、印度、意大利、日本、中國、西班牙、韓國、瑞典、瑞士和英國等實施六西格瑪管理的企業(yè)都在迅速增長。六西格瑪管理的發(fā)展第二節(jié)六西格瑪管理的起源和發(fā)展我國企業(yè)的六西格瑪管理1234第二節(jié)六西格瑪管理的起源和發(fā)展中國合肥ABB公司變壓器廠梅特勒-托利多（常州）承重設(shè)備有限公司上海延鋒偉世通汽車飾件有限公司上海摩根碳制品有限公司第三節(jié)六西格瑪管理的內(nèi)容當(dāng)前國際上制造業(yè)與服務(wù)業(yè)的西格瑪水平制造業(yè)西格瑪水平Z服務(wù)業(yè)世界水平6優(yōu)秀5世界水平良好4優(yōu)秀平均3良好差2平均1差0從我國情況看，制造業(yè)的西格瑪水平一般在“3”或略低于“3”，而建筑施工的西格瑪水平大都在“2”以下，服務(wù)業(yè)則更差。第三節(jié)六西格瑪管理的內(nèi)容六西格瑪管理框架（要素、程序、方法）最高管理層的承諾（1）各相關(guān)方的參與（4）培訓(xùn)方案（2）測量體系（3）六西格瑪改進程序六西格瑪設(shè)計程序及各種方法、工具

（統(tǒng)計技術(shù)應(yīng)用）核心部分第三節(jié)六西格瑪管理的內(nèi)容DMAIC界定階段測量階段分析階段改進階段控制階段愚蠢的經(jīng)理總是忽略顧客（DumbManagersAlwaysIgnoreCustomers）1.識別顧客要求3.繪制SIPOC圖2.編寫項目計劃第三節(jié)六西格瑪管理的內(nèi)容界定階段測量過程能力收集數(shù)據(jù)描述過程第三節(jié)六西格瑪管理的內(nèi)容驗證測量系統(tǒng)測量階段2.提出并驗證因果關(guān)系1.收集并分析數(shù)據(jù)3.確定關(guān)鍵因素第三節(jié)六西格瑪管理的內(nèi)容分析階段2.選擇改進方案1.提出改進意見3.實施改進策略第三節(jié)六西格瑪管理的內(nèi)容改進階段213制定標(biāo)準(zhǔn)明確管理職責(zé)實施監(jiān)控第三節(jié)六西格瑪管理的內(nèi)容控制階段第三節(jié)六西格瑪管理的內(nèi)容六西格瑪改進流程DMAIC六西格瑪設(shè)計（DFCC）流程DMADV的作用第三節(jié)六西格瑪管理的內(nèi)容六西格瑪質(zhì)量水平是企業(yè)追求完美質(zhì)量的象征。但六西格瑪改進終究是一種改進活動，即使做得毫不走樣，充其量也只能實現(xiàn)設(shè)計質(zhì)量。六西格瑪管理取得成功的企業(yè)，都遇到過“五西格瑪墻”的問題。一般當(dāng)改進達(dá)到4.8σ后很難再有顯著的改進，這時就產(chǎn)生了六西格瑪設(shè)計的方法。六西格瑪設(shè)計----突破式的改進方法第三節(jié)六西格瑪管理的內(nèi)容六西格瑪設(shè)計的程序DMADV定義D測量M分析A設(shè)計D驗證V第三節(jié)六西格瑪管理的內(nèi)容六西格瑪設(shè)計的程序為DMADVD：界定階段目標(biāo)描述過程范圍界定過程輸出和需求修改M：測量階段描述過程驗證測量系統(tǒng)測量過程績效A：分析階段價值分析過程時間分析

D：設(shè)計階段確認(rèn)/調(diào)整范圍、繪制高水平過程圖創(chuàng)造設(shè)計理念建立詳細(xì)的設(shè)計方案V：驗證階段每個操作步驟的評價設(shè)計改進設(shè)計試驗新的過程全面推廣數(shù)學(xué)模型Y=f(x)Y-顧客期望和要求的質(zhì)量特性；X-影響質(zhì)量特性的內(nèi)在因素。流通合格率RTY劣質(zhì)成本COPQ：表示過程中不增值的那一部分成本。2.百萬機會缺陷數(shù)DPMO流程圖SIPOC1.西格瑪水平Z六西格瑪管理的量度第三節(jié)六西格瑪管理的內(nèi)容流通合格率RTY第三節(jié)六西格瑪管理的內(nèi)容流通合格率又稱為“一次投入產(chǎn)出合格率”，是指全過程中每個環(huán)節(jié)合格率的連乘積。傳統(tǒng)的質(zhì)量評價方法是考核一次校驗合格率，只關(guān)注到過程的結(jié)果，不能反映整個過程的效率。而流通合格率RTY則體現(xiàn)了對整個過程的關(guān)注，衡量的是整個過程中不出現(xiàn)缺陷的概率，是對過程績效的真實反映。4123推行六西格瑪管理的阻力來源第三節(jié)六西格瑪管理的內(nèi)容滿足現(xiàn)狀畏難情緒擔(dān)心風(fēng)險懷疑態(tài)度第四節(jié)六西格瑪管理的組織與培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)層指導(dǎo)層操作層倡導(dǎo)者經(jīng)理財務(wù)主管執(zhí)行委員會黑帶大師或咨詢師黑帶黑帶綠帶綠帶黑帶綠帶溝通交流六西格瑪管理的組織形式第四節(jié)六西格瑪管理的組織與培訓(xùn)倡導(dǎo)者黑帶大師黑帶黑帶黑帶黑帶黑帶綠帶綠帶綠帶綠帶綠帶六西格瑪管理的組織形式大黑帶、黑帶、綠帶是六西格瑪管理仿照跆拳道對不同資格人員的稱謂六西格瑪管理是自上而下的系統(tǒng)的、高層次的質(zhì)量改進活動，必須由企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)倡導(dǎo)和質(zhì)量主管、財務(wù)主管參加，組成執(zhí)行委員會負(fù)責(zé)六西格瑪管理。從一開始，決策層領(lǐng)導(dǎo)必須采用六西格瑪管理方法的驅(qū)動力，并鼓勵、支持全企業(yè)去實施，才能取得成功。只有公司領(lǐng)導(dǎo)親自抓或指派高層領(lǐng)導(dǎo)去負(fù)責(zé)，才能讓員工相信公司是認(rèn)真的。第四節(jié)六西格瑪管理的組織與培訓(xùn)六西格瑪管理的技術(shù)性很強，涉及全面質(zhì)量管理的基礎(chǔ)理論和大量數(shù)理統(tǒng)計方法的應(yīng)用。因此，企業(yè)在推行六西格瑪管理的一開始就應(yīng)應(yīng)聘精通質(zhì)量管理理論和統(tǒng)計技術(shù)應(yīng)用技能的專家擔(dān)任“黑帶大師”作為全企業(yè)推行六西格瑪管理的主要指導(dǎo)者，負(fù)責(zé)企業(yè)從上到下實施持久而根本的變革。>第四節(jié)六西格瑪管理的組織與培訓(xùn)黑帶是脫產(chǎn)的、專職的六西格瑪改進項目的負(fù)責(zé)人，是企業(yè)推行六西格瑪管理的骨干，對黑帶的人選有嚴(yán)格的要求。黑帶必須是相關(guān)領(lǐng)域的專家，或技術(shù)上受人尊敬的“老手”；能夠在項目中應(yīng)用適當(dāng)?shù)慕y(tǒng)計技術(shù)；具有良好的人際交往能力和傳播成果的能力；可以領(lǐng)到團隊，指導(dǎo)和訓(xùn)練其他人，能夠與高級經(jīng)理合作共同挖掘新的改進機會。對黑帶的培訓(xùn)也有嚴(yán)格的要求，一般情況下每一名黑帶必須帶著改進項目，在持續(xù)半年的時間內(nèi)接受四個星期的培訓(xùn)。