《財(cái)務(wù)共享對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響探究-以海爾集團(tuán)為例》13000字（論文）

財(cái)務(wù)共享對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響研究—以海爾集團(tuán)為例摘要：在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈的當(dāng)代，企業(yè)在走向國(guó)際市場(chǎng)的同時(shí)，財(cái)務(wù)處理問(wèn)題或?qū)⒊蔀槠髽I(yè)發(fā)展的絆腳石，為了提高財(cái)務(wù)管理能力，提高企業(yè)績(jī)效，企業(yè)紛紛選擇建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式應(yīng)運(yùn)而生。本文以海爾集團(tuán)為例，通過(guò)分析財(cái)務(wù)共享模式對(duì)其績(jī)效的影響，總結(jié)企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式轉(zhuǎn)型和打造財(cái)務(wù)共享中心的建議，同時(shí)對(duì)其他企業(yè)起到一定的借鑒意義，進(jìn)一步落實(shí)財(cái)務(wù)共享模式的實(shí)施，最終推動(dòng)企業(yè)發(fā)展以及經(jīng)濟(jì)發(fā)展。關(guān)鍵詞：海爾集團(tuán)；財(cái)務(wù)共享；平衡計(jì)分卡目錄TOC\o"1-2"\h\z\u一、引言 一、引言在經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程日益加快的時(shí)代背景下，激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)給企業(yè)的生存帶來(lái)了挑戰(zhàn)，如何采取措施實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置、成本的降低、管理能力的提高成為企業(yè)面臨的重要課題。在信息技術(shù)的支持下，財(cái)務(wù)共享作為全新的財(cái)務(wù)管理模式出現(xiàn)在市場(chǎng)并被越來(lái)越多的企業(yè)所關(guān)注。雖然財(cái)務(wù)共享這個(gè)概念已經(jīng)普及到各個(gè)行業(yè)，但從實(shí)踐的具體情況來(lái)看，大部分企業(yè)只是片面關(guān)注財(cái)務(wù)共享的基礎(chǔ)功能，對(duì)財(cái)務(wù)共享中心的職能定位不夠清晰，對(duì)如何提高企業(yè)績(jī)效存在疑惑。本文以海爾集團(tuán)為例，根據(jù)海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)共享模式的建設(shè)歷程，對(duì)海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式進(jìn)行研究，結(jié)合相關(guān)數(shù)據(jù)分析財(cái)務(wù)共享對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響，總結(jié)企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式轉(zhuǎn)型和打造財(cái)務(wù)共享中心的建議，從而為其他正在或打算實(shí)施財(cái)務(wù)共享模式的企業(yè)提供借鑒，使更多企業(yè)加入到財(cái)務(wù)共享這個(gè)時(shí)代潮流中來(lái)，進(jìn)一步落實(shí)財(cái)務(wù)共享模式的實(shí)施，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展以及經(jīng)濟(jì)發(fā)展。二、相關(guān)理論概述（一）財(cái)務(wù)共享的概念財(cái)務(wù)共享服務(wù)是以信息技術(shù)為基礎(chǔ)，把原先分散在各部門(mén)的重復(fù)性業(yè)務(wù)通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化整合到獨(dú)立的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行規(guī)范處理再輸出到各部門(mén)實(shí)現(xiàn)信息共享的新型財(cái)務(wù)管理模式。因?yàn)樨?cái)務(wù)共享具有集中性、整合性、規(guī)范性、信息化等特點(diǎn)，可以避免重復(fù)勞動(dòng)，簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)處理流程，減少財(cái)務(wù)管理成本，降低由于虛假錯(cuò)誤數(shù)據(jù)造成決策失誤的可能性，以達(dá)到提高效率、削減成本、加強(qiáng)內(nèi)控的目的，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置，助力企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展，形成自身核心競(jìng)爭(zhēng)力。（二）平衡計(jì)分卡的概念平衡計(jì)分卡是評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的考核方式之一，突破了傳統(tǒng)方法只關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)的局限性，涵蓋財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)方面，如圖1-1所示。融合財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)，平衡短期與長(zhǎng)期目標(biāo)，將企業(yè)的戰(zhàn)略分解細(xì)化為量化指標(biāo)落實(shí)到各部門(mén)，綜合反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況，全面考量企業(yè)績(jī)效。平衡計(jì)分卡具有一定的靈活性，各指標(biāo)的權(quán)重根據(jù)企業(yè)類(lèi)型和發(fā)展階段有所不同。財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)利用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)可以顯示企業(yè)的獲利能力?？蛻?hù)層面使企業(yè)明確客戶(hù)與市場(chǎng)，專(zhuān)注于滿(mǎn)足客戶(hù)需求以創(chuàng)造營(yíng)業(yè)收入，反映出企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)以關(guān)鍵流程為核心，可以看出企業(yè)的綜合提升力。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)為其他三個(gè)指標(biāo)提供了基礎(chǔ)框架，為企業(yè)長(zhǎng)期的成長(zhǎng)創(chuàng)造動(dòng)力，說(shuō)明企業(yè)的發(fā)展能力。財(cái)務(wù)：向股東展示的指標(biāo)，如營(yíng)業(yè)收入、資本報(bào)酬率財(cái)務(wù)：向股東展示的指標(biāo)，如營(yíng)業(yè)收入、資本報(bào)酬率顧客：向顧客展示的指標(biāo)，如客戶(hù)滿(mǎn)意度、客戶(hù)獲得率內(nèi)部流程：把關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程做好學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)：內(nèi)部學(xué)習(xí)與掌握的指標(biāo)，如員工保持率、員工培訓(xùn)圖1-1平衡計(jì)分卡示意圖（三）績(jī)效評(píng)價(jià)的概念績(jī)效評(píng)價(jià)就是使用科學(xué)的方法對(duì)企業(yè)過(guò)去一段時(shí)間內(nèi)的發(fā)展成果進(jìn)行考核反饋?？?jī)效評(píng)價(jià)始終貫穿企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程，是一種持續(xù)性活動(dòng)。伴隨著信息時(shí)代的發(fā)展，績(jī)效評(píng)價(jià)正在不斷完善，從單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)已經(jīng)擴(kuò)展到非財(cái)務(wù)指標(biāo)，能夠更加全面地評(píng)估企業(yè)，管理層能夠清楚了解企業(yè)動(dòng)態(tài)信息，發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問(wèn)題并及時(shí)分析解決，從而改善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力?？?jī)效評(píng)價(jià)在人力資源管理方面發(fā)揮著重大作用，是分析員工工作效率的重要依據(jù)，決定加薪升職的重要因素，有助于篩選人才進(jìn)行長(zhǎng)期培養(yǎng)，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性從而推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。常見(jiàn)的企業(yè)績(jī)效考核方法有目標(biāo)管理法、平衡計(jì)分卡、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和360度考核法四種。三、海爾集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)共享對(duì)績(jī)效影響的案例分析（一）案例背景1.海爾集團(tuán)簡(jiǎn)介海爾集團(tuán)于1984年成立于中國(guó)青島，秉承以用戶(hù)體驗(yàn)為中心，堅(jiān)持創(chuàng)新發(fā)展的經(jīng)營(yíng)理念，經(jīng)過(guò)37年發(fā)展，已成為中國(guó)最具價(jià)值的家電品牌，引領(lǐng)著世界家電產(chǎn)業(yè)的發(fā)展潮流。海爾集團(tuán)連續(xù)12年穩(wěn)居歐睿國(guó)際世界家電第一品牌，旗下子公司海爾智家位列《財(cái)富》世界500強(qiáng)。海爾集團(tuán)擁有3家上市公司，在全球布局了10+N開(kāi)放式創(chuàng)新體系、28個(gè)工業(yè)園、122個(gè)制造中心和24萬(wàn)個(gè)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，深入全球160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，服務(wù)全球10億+用戶(hù)家庭，已發(fā)展成為大規(guī)模的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)。2.戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)海爾集團(tuán)自創(chuàng)立之初到發(fā)展壯大，期間多次緊跟時(shí)代發(fā)展潮流進(jìn)行戰(zhàn)略的調(diào)整和升級(jí)，組織結(jié)構(gòu)也相應(yīng)經(jīng)歷了幾次變革，如表1-1所示。表1-1海爾戰(zhàn)略階段與組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略階段組織結(jié)構(gòu)名牌戰(zhàn)略（1984-1991）直線職能制多元化戰(zhàn)略（1991-1998）事業(yè)部制國(guó)際化戰(zhàn)略（1998-2005）流程結(jié)構(gòu)全球化戰(zhàn)略（2005-2012）倒三角結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略（2012-至今）平臺(tái)型組織結(jié)構(gòu)1984年的海爾還只是一個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的虧損小廠。當(dāng)時(shí)中國(guó)冰箱市場(chǎng)需求旺盛，而員工工作積極性不高，工作懶散，為了交貨不注重產(chǎn)品的質(zhì)量。為了喚醒員工的質(zhì)量意識(shí)，總裁張瑞敏帶頭砸壞76臺(tái)存在質(zhì)量問(wèn)題的冰箱，并確定“創(chuàng)優(yōu)質(zhì)、得金牌”的目標(biāo)，集中所有力量打造第一國(guó)產(chǎn)冰箱，制定了名牌戰(zhàn)略。在名牌戰(zhàn)略階段，海爾規(guī)模較小，產(chǎn)品單一，采用了最簡(jiǎn)單的直線職能結(jié)構(gòu)。企業(yè)決策由高層領(lǐng)導(dǎo)直接做出，決策者把握著企業(yè)的發(fā)展方向，決定企業(yè)資源的配置。垂直式集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)下，指令可以快速傳達(dá)，員工有明確的職責(zé)分工，管理效率高，有利于加強(qiáng)控制。但這種結(jié)構(gòu)也存在等級(jí)明顯，不利于員工溝通，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)不靈敏的弊端。改革開(kāi)放后，面對(duì)家電行業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，為了規(guī)避業(yè)務(wù)單一給企業(yè)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，海爾積極擴(kuò)張自己的產(chǎn)品線，發(fā)展新業(yè)務(wù)，產(chǎn)品種類(lèi)囊括幾十種家電種類(lèi)，至此海爾進(jìn)入多元化戰(zhàn)略階段。為了配合多元化戰(zhàn)略的推行，海爾采取“集中決策，分散經(jīng)營(yíng)”的策略，推行事業(yè)部制。海爾按地區(qū)劃分不同的事業(yè)部，各事業(yè)部具有各自的市場(chǎng)，彼此之間相互獨(dú)立，自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，能夠刺激市場(chǎng)，提高市場(chǎng)參與積極性。海爾在多元化戰(zhàn)略成功實(shí)施的基礎(chǔ)上，開(kāi)始走出國(guó)門(mén)，加入國(guó)際市場(chǎng)，加速?lài)?guó)際化發(fā)展。與此同時(shí)，國(guó)外的產(chǎn)品也進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，家電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈，用戶(hù)追求更加新穎獨(dú)特的產(chǎn)品。因此海爾及時(shí)調(diào)整了發(fā)展戰(zhàn)略，步入國(guó)際化戰(zhàn)略階段。這個(gè)時(shí)期，海爾采取了一種新型組織結(jié)構(gòu)，即基于流程的組織結(jié)構(gòu)，所有任務(wù)圍繞流程開(kāi)展。海爾將事業(yè)部的職能整合成一個(gè)部門(mén)，解決了事業(yè)部中管理部門(mén)重疊，管理費(fèi)用過(guò)高，惡性搶占市場(chǎng)的問(wèn)題，實(shí)行規(guī)模經(jīng)濟(jì)。全球化戰(zhàn)略是國(guó)家化戰(zhàn)略的升級(jí)版，通過(guò)在不同國(guó)家設(shè)計(jì)本土化產(chǎn)品，打造本土化品牌，幫助海爾實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新，將用戶(hù)覆蓋到全球范圍。為了鞏固海爾的市場(chǎng)地位，2005年9月，海爾首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈籼岢隽恕叭藛魏弦浑p贏”模式。人單合一模式的實(shí)行需要海爾進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)改革，使員工從被動(dòng)的執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)參與者，被賦予一定的自主權(quán)。在倒三角組織結(jié)構(gòu)中，用戶(hù)取代管理層位于最高層，領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)提供資源、服務(wù)員工，完全顛覆了傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)，有利于發(fā)揮員工的積極性。伴隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，海爾已經(jīng)成功轉(zhuǎn)型為智能互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略發(fā)展階段。因此，海爾進(jìn)一步變革組織結(jié)構(gòu)形式，從倒三角組織結(jié)構(gòu)向平臺(tái)型組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。倒三角結(jié)構(gòu)下的自主經(jīng)營(yíng)體全都升級(jí)為更加靈活的“小微”進(jìn)行獨(dú)立核算，擁有自主用人和決策的權(quán)利，完全釋放了員工的自主創(chuàng)新力，消除了傳統(tǒng)的上下級(jí)關(guān)系，建立了人人平等的企業(yè)文化。（二）海爾集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)共享的過(guò)程1.構(gòu)建背景20世紀(jì)末，海爾集團(tuán)作為家電行業(yè)的佼佼者，已經(jīng)走出國(guó)門(mén)，逐漸走向國(guó)際舞臺(tái)，步入國(guó)際化戰(zhàn)略階段，采取多元化經(jīng)營(yíng)模式。在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代背景下，海爾集團(tuán)需要建立相應(yīng)的財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式配合復(fù)雜的業(yè)務(wù)需求，滿(mǎn)足客戶(hù)的個(gè)性化需求，實(shí)現(xiàn)線上線下同步銷(xiāo)售，做到企業(yè)運(yùn)營(yíng)多元化。與此同時(shí)，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式不適應(yīng)集團(tuán)的戰(zhàn)略變更，暴露了很多問(wèn)題。集團(tuán)為了滿(mǎn)足發(fā)展戰(zhàn)略的需要，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，維持行業(yè)龍頭地位，急需尋求解決方法，財(cái)務(wù)管理變革迫在眉睫，著手建立財(cái)務(wù)共享中心，實(shí)行財(cái)務(wù)共享模式。（1）財(cái)務(wù)管理成本較高隨著海爾集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)大，為了加強(qiáng)管理和控制，集團(tuán)需要在遍布世界各地的所屬機(jī)構(gòu)設(shè)置相應(yīng)的財(cái)務(wù)部門(mén)，財(cái)務(wù)人員的需求量越來(lái)越多，這必然增加了集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理成本，降低了企業(yè)與同行業(yè)在成本控制方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（2）財(cái)務(wù)處理效率低下海爾集團(tuán)的子公司分布在世界各地，由于地域不同，對(duì)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的理解難免存在偏差，采取的業(yè)務(wù)處理方式也會(huì)不一致，加上各個(gè)公司的財(cái)務(wù)人員專(zhuān)業(yè)水平不一，工作重心不同，集團(tuán)無(wú)法迅速了解到各個(gè)公司的財(cái)務(wù)狀況，需要將冗雜的信息按統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行處理才能為決策提供參考依據(jù)，加大了會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理的難度，直接影響了集團(tuán)財(cái)務(wù)工作的效率。（3）資金管理困難海爾集團(tuán)的子公司作為一個(gè)獨(dú)立的核算主體，對(duì)其營(yíng)運(yùn)資金具有極大的控制權(quán)，容易發(fā)生內(nèi)部監(jiān)督力度不夠?qū)е沦Y金濫用或閑置的情況，加上子公司的財(cái)務(wù)信息不夠公開(kāi)透明，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)借助傳輸軟件進(jìn)行跨地區(qū)跨機(jī)構(gòu)傳遞可能會(huì)出現(xiàn)數(shù)據(jù)丟失、數(shù)據(jù)錯(cuò)誤的情況，信息傳遞效率低，母公司與子公司聯(lián)系不夠密切，無(wú)法確切地了解子公司的財(cái)務(wù)狀況，無(wú)法掌控子公司的資金情況，對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制能力較弱，管控難度大，存在一定的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。2.構(gòu)建基礎(chǔ)集團(tuán)在打算實(shí)施財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型前首先需要考慮集團(tuán)的財(cái)務(wù)工作是否需要財(cái)務(wù)共享以及是否適合建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。海爾是從事制造業(yè)為主的大型跨國(guó)集團(tuán)企業(yè)，日常工作流程可以實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，加上子公司遍布全球且區(qū)域跨度大，有必要也非常適合構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心。構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心是一項(xiàng)大規(guī)模的項(xiàng)目，需要足夠的資金提供支持。海爾集團(tuán)作為在中國(guó)本土發(fā)展起來(lái)的企業(yè)，品牌效應(yīng)好，銷(xiāo)售量可觀，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)逐年增加，為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)保障了穩(wěn)定的資金來(lái)源。海爾集團(tuán)在其發(fā)展中一直重視信息技術(shù)的投入，集團(tuán)信息化程度較高，為構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心奠定了技術(shù)基礎(chǔ)。海爾集團(tuán)擁有許多的管理型人才，可以從各地子公司調(diào)取精英組建專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)，充足的人力資源也有利于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)。最為重要的是海爾集團(tuán)以國(guó)際化戰(zhàn)略定位，為增加核心競(jìng)爭(zhēng)力，財(cái)務(wù)管理需要轉(zhuǎn)型，構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心適應(yīng)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略。3.構(gòu)建歷程海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)建設(shè)從開(kāi)始建立到平穩(wěn)運(yùn)行進(jìn)而實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造并非一蹴而就。海爾集團(tuán)是中國(guó)大型企業(yè)集團(tuán)中較早推行財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的公司之一，也是中國(guó)家電行業(yè)首批建成財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的公司。自從2003年中興通訊股份有限公司創(chuàng)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心以來(lái)，海爾一直在關(guān)注財(cái)務(wù)共享模式，開(kāi)展財(cái)務(wù)共享服務(wù)咨詢(xún)調(diào)研工作，制定財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的策劃方案。2007年，海爾集團(tuán)組建了專(zhuān)門(mén)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)開(kāi)始著手建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，將其設(shè)立在總部山東青島，歷經(jīng)三年至2010年終于完成財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)的建設(shè)。2011～2012年，海爾集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享平臺(tái)建設(shè)進(jìn)入了發(fā)展期，總部把子公司財(cái)務(wù)部的員工整合到財(cái)務(wù)共享平臺(tái)項(xiàng)目組，加快財(cái)務(wù)人員向管理會(huì)計(jì)方向轉(zhuǎn)型，將財(cái)務(wù)人員從重復(fù)冗雜的工作中解放出來(lái)，學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)分析、財(cái)務(wù)管理、預(yù)算與決策相關(guān)知識(shí)。2013～2015年，海爾集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享平臺(tái)建設(shè)進(jìn)入了后期完善階段，財(cái)務(wù)共享服務(wù)不再局限于集中處理工作流程，正朝著戰(zhàn)略決策支持和管理咨詢(xún)職能轉(zhuǎn)變，逐漸演變?yōu)楠?dú)立的價(jià)值創(chuàng)造中心，為企業(yè)增值。依托現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展與財(cái)務(wù)人員的專(zhuān)業(yè)素養(yǎng)，海爾將不同公司的信息進(jìn)行共享，增加了信息的透明度，為戰(zhàn)略決策提供有力依據(jù)。經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期實(shí)踐，海爾集團(tuán)初步建立起功能相對(duì)完備、具有自身特色且卓有成效的財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式。至今，海爾集團(tuán)仍在結(jié)合時(shí)代發(fā)展對(duì)財(cái)務(wù)共享模式進(jìn)行升級(jí)創(chuàng)新。4.基本架構(gòu)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的基本架構(gòu)由戰(zhàn)略、組織、流程、系統(tǒng)、人員等多方面的關(guān)鍵因素構(gòu)成，具有一定的層次。（1）戰(zhàn)略架構(gòu)戰(zhàn)略架構(gòu)在整體架構(gòu)著起著導(dǎo)向作用，主要包括戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)選擇和戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃兩個(gè)方面。在戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)選擇上，因?yàn)楹柤瘓F(tuán)為客戶(hù)提供的服務(wù)領(lǐng)域覆蓋全球，所以集團(tuán)采取全球型財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式，將全球內(nèi)可以集中的流程通過(guò)一個(gè)統(tǒng)一的共享服務(wù)中心進(jìn)行整合。在戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃上，集團(tuán)根據(jù)財(cái)務(wù)共享中心的發(fā)展情況對(duì)職能定位進(jìn)行選擇。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)基本成熟的情況下，海爾以獲取利潤(rùn)為目的建立了專(zhuān)門(mén)的咨詢(xún)公司，為共享需求者提供有價(jià)值的設(shè)計(jì)咨詢(xún)服務(wù)，增加了集團(tuán)的收入。（2）組織架構(gòu)海爾財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心以職能為基礎(chǔ)劃分為會(huì)計(jì)平臺(tái)和資金平臺(tái)兩部分，會(huì)計(jì)平臺(tái)對(duì)會(huì)計(jì)交易事項(xiàng)進(jìn)行核算處理，資金平臺(tái)負(fù)責(zé)資金管理、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與防范，在兩大平臺(tái)又細(xì)分了12個(gè)功能中心。在該組織架構(gòu)下，每個(gè)部門(mén)都有明確的分工，各崗位按照標(biāo)準(zhǔn)化的流程進(jìn)行規(guī)范性操作，為業(yè)務(wù)流程的運(yùn)行奠定基礎(chǔ)，發(fā)揮了財(cái)務(wù)共享服務(wù)的規(guī)模效應(yīng)。（3）流程架構(gòu)海爾通過(guò)財(cái)務(wù)流程的優(yōu)化設(shè)計(jì)，將物流、資金流、信息流充分融合，從發(fā)生到核算、入賬到支付形成一個(gè)可持續(xù)循環(huán)，包括總賬、應(yīng)收應(yīng)付、固定資產(chǎn)、費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)和資金管控等具體流程。業(yè)務(wù)流程再造使集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)定義、會(huì)計(jì)科目、會(huì)計(jì)報(bào)表的統(tǒng)一，做到財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展，提高了財(cái)務(wù)管理的質(zhì)量和效率，有效規(guī)避集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。（4）系統(tǒng)架構(gòu)海爾良好的財(cái)務(wù)共享服務(wù)依賴(lài)于高效的信息系統(tǒng)，海爾先后建立了全球統(tǒng)一信息系統(tǒng)和全球價(jià)值信息化系統(tǒng)，集中加工信息，確保信息傳遞無(wú)誤且及時(shí)，實(shí)現(xiàn)全球信息在集團(tuán)內(nèi)部的全面共享。借助信息系統(tǒng)，集團(tuán)的業(yè)務(wù)可以做到事前有效監(jiān)督、事中真實(shí)反應(yīng)以及事后及時(shí)補(bǔ)救，保障業(yè)務(wù)有序高效地執(zhí)行，為集團(tuán)資源的優(yōu)化配置打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。（5）人員架構(gòu)人員架構(gòu)是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)營(yíng)的重要支撐，海爾對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行結(jié)構(gòu)性改革，實(shí)施精細(xì)化管理，將財(cái)務(wù)人員分為戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、專(zhuān)業(yè)財(cái)務(wù)和共享財(cái)務(wù)四類(lèi)，按需配崗，精簡(jiǎn)人手，分工明確，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)職能的再定位。在人員的管理中，海爾對(duì)不用部門(mén)和各個(gè)崗位的員工進(jìn)行差異化考核，安排員工定期培訓(xùn)，為員工設(shè)置職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，形成良好的工作氛圍。（三）實(shí)施財(cái)務(wù)共享后對(duì)企業(yè)績(jī)效的作用分析海爾集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心項(xiàng)目于2007年成立，建設(shè)期為三年，2010年正式完工，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在2011-2021年推動(dòng)企業(yè)獲得了良好發(fā)展。為了確?？?jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的真實(shí)性與可靠性，本文參考了集團(tuán)2007-2020年的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，選取了一些關(guān)鍵指標(biāo)，通過(guò)比較數(shù)據(jù)，以此在平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)上對(duì)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式前后的海爾集團(tuán)績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，結(jié)合財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)角度對(duì)績(jī)效進(jìn)行分析，從而確認(rèn)財(cái)務(wù)共享對(duì)海爾績(jī)效的影響。1.財(cái)務(wù)層面對(duì)于企業(yè)在財(cái)務(wù)層面的績(jī)效評(píng)估一般是從提高經(jīng)營(yíng)效率和如何降低經(jīng)營(yíng)成本這兩方面入手。本文根據(jù)海爾集團(tuán)的行業(yè)特點(diǎn)選取了營(yíng)業(yè)成本利潤(rùn)率、管理費(fèi)用、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率作為核心指標(biāo)，通過(guò)分析這些數(shù)據(jù)可以得到財(cái)務(wù)共享中心財(cái)務(wù)層面的直觀評(píng)價(jià)。（1）營(yíng)業(yè)成本利潤(rùn)率營(yíng)業(yè)成本利潤(rùn)率指的是營(yíng)業(yè)利潤(rùn)與營(yíng)業(yè)成本之間的比率，成本利潤(rùn)率越高說(shuō)明企業(yè)實(shí)現(xiàn)單位利潤(rùn)付出的成本越少，成本控制能力強(qiáng)，盈利水平高。表2-1海爾營(yíng)業(yè)成本利潤(rùn)率數(shù)據(jù)表年份/指標(biāo)營(yíng)業(yè)成本（億元）營(yíng)業(yè)利潤(rùn)（億元）營(yíng)業(yè)成本利潤(rùn)率2007238.688.993.77%2008233.7611.674.99%2009322.9822.586.99%2010464.2029.876.43%2011562.6340.637.22%2012597.0452.708.83%2013645.8661.699.55%2014643.4577.3712.02%2015646.5864.529.98%2016821.2771.188.67%20171098.90101.139.20%20181301.54113.918.75%20191408.68144.4910.26%20201474.75135.989.22%2007-2010年，海爾集團(tuán)建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心期間，營(yíng)業(yè)成本逐年增加，成本利潤(rùn)率增長(zhǎng)緩慢，如表所示。這是因?yàn)樵趧?chuàng)建財(cái)務(wù)共享中心的初級(jí)階段，集團(tuán)需要在設(shè)備、人力、技術(shù)等方面持續(xù)投入大量資金，企業(yè)的整體利潤(rùn)在一定程度上受到財(cái)務(wù)共享項(xiàng)目的影響。2011-2015年是海爾集團(tuán)建設(shè)財(cái)務(wù)共享模式并不斷做出改進(jìn)和發(fā)展的時(shí)期，通過(guò)觀察年報(bào)數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)，海爾的營(yíng)業(yè)成本與營(yíng)業(yè)利潤(rùn)同步增長(zhǎng)，成本利潤(rùn)率逐年提高，說(shuō)明海爾很好地控制了成本，盈利能力明顯變強(qiáng)，財(cái)務(wù)管理水平有所提高。隨著海爾集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)大，涉獵更多的市場(chǎng)，服務(wù)于更多的用戶(hù)，營(yíng)業(yè)成本必然會(huì)增加，但成本利潤(rùn)率還能保持穩(wěn)定增長(zhǎng)，從集團(tuán)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)管理和整體經(jīng)營(yíng)來(lái)看，海爾盈利能力整體得到了有效提升，這種進(jìn)步得益于財(cái)務(wù)共享中心的創(chuàng)建以及后期的平穩(wěn)運(yùn)行。（2）管理費(fèi)用依據(jù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，企業(yè)在日常經(jīng)營(yíng)管理中，財(cái)務(wù)部門(mén)發(fā)生的人力資源成本計(jì)入管理費(fèi)用，包括財(cái)務(wù)人員的職工薪酬、維持財(cái)務(wù)管理運(yùn)營(yíng)的變動(dòng)成本和歸屬于財(cái)務(wù)部門(mén)固定資產(chǎn)所產(chǎn)生的折舊等。圖2-1管理費(fèi)用分析圖根據(jù)圖2-1所示，海爾的管理費(fèi)用從著手打造財(cái)務(wù)共享中心的當(dāng)年即2007年開(kāi)始急速增長(zhǎng)，管理費(fèi)用率總體呈上升趨勢(shì)，主要原因一是在財(cái)務(wù)共享創(chuàng)建的初期需要投入較大的成本比較大，二可能是因?yàn)楹柤瘓F(tuán)開(kāi)始實(shí)行全球化發(fā)展戰(zhàn)略，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍，為全球的用戶(hù)提供個(gè)性化產(chǎn)品，集團(tuán)的規(guī)模在不斷擴(kuò)張。2012-2015年，財(cái)務(wù)共享中心在集團(tuán)內(nèi)部運(yùn)行良好的期間，管理費(fèi)用雖然仍在增加，但增長(zhǎng)幅度變小，增長(zhǎng)趨勢(shì)變緩。從2017年開(kāi)始，海爾的管理費(fèi)用率呈下降趨勢(shì)，隨著財(cái)務(wù)共享模式的逐步成熟，它將發(fā)揮更大的成本節(jié)約效應(yīng)。在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式中，企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大會(huì)導(dǎo)致成本費(fèi)用以基本相同的趨勢(shì)增長(zhǎng)，但對(duì)比海爾集團(tuán)2007年與2020年的企業(yè)規(guī)模，會(huì)發(fā)現(xiàn)管理費(fèi)用的變動(dòng)幅度遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于企業(yè)規(guī)模的增加，由此可知財(cái)務(wù)共享模式對(duì)控制企業(yè)急速擴(kuò)張規(guī)模導(dǎo)致的成本費(fèi)用增加起著關(guān)鍵作用。得益于財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)，海爾對(duì)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)崗位的人員需求量大大減少，降低了人力成本，提高了人力資源的利用效率。（3）應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率是衡量企業(yè)年度內(nèi)應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)為現(xiàn)金的平均次數(shù)的指標(biāo)，反映企業(yè)從擁有應(yīng)收賬款的權(quán)利到收回賬款轉(zhuǎn)換成現(xiàn)金所需的時(shí)間，表明應(yīng)收賬款流動(dòng)的速度。應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率高，表明企業(yè)收賬速度快，賒賬少，資金周轉(zhuǎn)效率高。圖2-2應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率趨勢(shì)圖如圖2-2所示，海爾集團(tuán)的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率在財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)期間，也就是2007年-2009年，呈現(xiàn)上升趨勢(shì)，數(shù)值也比較大，但自從實(shí)施財(cái)務(wù)共享模式之后，即2010年以后，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率一直呈下降趨勢(shì)，最近幾年都維持在15%左右。說(shuō)明海爾的資金并未得到有效利用，資金周轉(zhuǎn)效率慢，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較高，但是財(cái)務(wù)模式的轉(zhuǎn)型升級(jí)使財(cái)務(wù)人員把精力投入到企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)和輔助業(yè)務(wù)的發(fā)展，為企業(yè)創(chuàng)造了價(jià)值。2.客戶(hù)層面（1）客戶(hù)投訴量海爾集團(tuán)始終堅(jiān)持以客戶(hù)為中心的理念為它樹(shù)立了良好的企業(yè)信譽(yù)，能夠在眾多家電品牌中脫穎而出并被客戶(hù)喜愛(ài)。實(shí)行財(cái)務(wù)共享模式以前，每家分公司的財(cái)務(wù)人員每天需要處理大量的開(kāi)票申請(qǐng)單，人工核對(duì)訂單，手工輸入并校對(duì)信息，不僅速度慢，而且會(huì)出現(xiàn)開(kāi)錯(cuò)購(gòu)買(mǎi)方、產(chǎn)品名稱(chēng)、稅率和金額的情況。家電行業(yè)的客戶(hù)包括家庭和社會(huì)單位，發(fā)票開(kāi)具錯(cuò)誤會(huì)給客戶(hù)帶來(lái)不好的印象，影響企業(yè)形象，還有可能造成損失，導(dǎo)致客戶(hù)投訴。財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)初期，員工對(duì)這種新型的財(cái)務(wù)管理模式存在抵觸心理，對(duì)其操作流程也不夠熟悉，不適應(yīng)新的工作模式。隨著財(cái)務(wù)共享中心運(yùn)作流程的不斷改善，財(cái)務(wù)共享的優(yōu)勢(shì)也在資源整合、流程簡(jiǎn)化中體現(xiàn)出來(lái)，加上員工對(duì)財(cái)務(wù)工作中心的運(yùn)作流程了解地越來(lái)越深刻，對(duì)業(yè)務(wù)操作逐漸熟練起來(lái)，客戶(hù)的投訴量有所降低。財(cái)務(wù)共享中心下的稅票中心，利用信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了增值稅發(fā)票銷(xiāo)項(xiàng)集中開(kāi)票、收入聯(lián)自動(dòng)記賬等職能，加速了稅票系統(tǒng)的信息傳遞，極大地提高了與收入和應(yīng)收會(huì)計(jì)科目相關(guān)的業(yè)務(wù)處理效率，降低了出錯(cuò)率，提高了工作質(zhì)量。（2）客戶(hù)滿(mǎn)意度海爾的客戶(hù)關(guān)系管理也經(jīng)歷了一定的變革，之前的海爾銷(xiāo)售人員只顧個(gè)人利益，為了完成銷(xiāo)售指標(biāo)導(dǎo)致整體積極性不高，不主動(dòng)與客戶(hù)溝通，不夠了解客戶(hù)的需求。海爾缺乏專(zhuān)業(yè)的客戶(hù)管理數(shù)據(jù)庫(kù)的支持，沒(méi)有及時(shí)處理客戶(hù)需求和反饋信息，會(huì)流失客戶(hù)，經(jīng)常發(fā)生產(chǎn)品資料沒(méi)有及時(shí)送達(dá)客戶(hù)手中、無(wú)法匹配客戶(hù)要求的產(chǎn)品、報(bào)價(jià)錯(cuò)誤、訂單遺漏、在交貨期前加班趕工而導(dǎo)致生產(chǎn)線混亂的情況，造成客戶(hù)不滿(mǎn)，影響客戶(hù)對(duì)公司的滿(mǎn)意度。伴隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，客戶(hù)不再只追求功能化，呈現(xiàn)出個(gè)性化的特點(diǎn)，經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重心逐漸向客戶(hù)傾斜，形成了客戶(hù)經(jīng)濟(jì)形態(tài)。如何處理與客戶(hù)的關(guān)系，提高客戶(hù)滿(mǎn)意度是企業(yè)在客戶(hù)經(jīng)濟(jì)下必須學(xué)會(huì)的課題。早在2001年，張瑞敏即強(qiáng)調(diào)我們已進(jìn)入“客戶(hù)決定企業(yè)”時(shí)期，并與2005年開(kāi)始探索“人單合一”雙贏模式，2009年正式實(shí)行?！叭藛魏弦弧彪p贏模式是一種能夠把用戶(hù)需求、員工自我價(jià)值和企業(yè)發(fā)展三者緊密聯(lián)系的全新管理模式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)由產(chǎn)品導(dǎo)向的制造業(yè)向客戶(hù)導(dǎo)向的服務(wù)業(yè)的轉(zhuǎn)型。新模式下，海爾能夠快速發(fā)現(xiàn)用戶(hù)的需求，結(jié)合用戶(hù)的消費(fèi)習(xí)慣推薦性?xún)r(jià)比高的產(chǎn)品，提供高質(zhì)量的服務(wù)，借助財(cái)務(wù)共享中心平臺(tái)，業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)相結(jié)合，銷(xiāo)售訂單按照一定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行規(guī)范化處理，大大降低錯(cuò)誤率，按照訂單時(shí)間合理安排生產(chǎn)，按時(shí)有序交貨，創(chuàng)造出差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提高了客戶(hù)滿(mǎn)意度。3.內(nèi)部流程層面在財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)過(guò)程中，海爾始終在結(jié)合自身特點(diǎn)進(jìn)行改進(jìn)完善，最終形成了具有海爾特色的財(cái)務(wù)共享模式。2012年，海爾獲得了“最佳財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”稱(chēng)號(hào)。海爾將產(chǎn)業(yè)供銷(xiāo)鏈中的核算工作全部歸集到財(cái)務(wù)共享中心，參照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，用一致的操作流程又快又準(zhǔn)確地完成核算工作。同時(shí)，核算人員能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤，找出原因并盡快修正以避免損失，強(qiáng)化了集團(tuán)對(duì)子公司的監(jiān)督。海爾實(shí)現(xiàn)了“云財(cái)務(wù)”，在財(cái)務(wù)共享平臺(tái)上完成與銀行、供應(yīng)商等的對(duì)賬工作，提升了財(cái)務(wù)工作的透明度，減少了企業(yè)內(nèi)舞弊現(xiàn)象的發(fā)生，通過(guò)集團(tuán)內(nèi)集中對(duì)賬提高了對(duì)賬效率，降低了對(duì)賬成本。為了方便營(yíng)運(yùn)資金的管理，海爾推出“云搶單”機(jī)制來(lái)解決資金結(jié)算效率低下的問(wèn)題。內(nèi)部清算超市實(shí)現(xiàn)了資金的自動(dòng)清算，提高了資金周轉(zhuǎn)率。財(cái)務(wù)共享中心為海爾戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供了支持，提高了集團(tuán)整體的運(yùn)營(yíng)效率。圖2-3費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)流程圖以公司日常費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)的流程為例，在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式下，報(bào)銷(xiāo)人員打印報(bào)銷(xiāo)申請(qǐng)紙質(zhì)單，依次經(jīng)過(guò)業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員、財(cái)務(wù)經(jīng)理的審核，最后由財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人授權(quán)資金組人員付款，流程線長(zhǎng)，報(bào)銷(xiāo)等待時(shí)間久。在財(cái)務(wù)共享模式下，如圖2-3所示，報(bào)銷(xiāo)人員將報(bào)銷(xiāo)相關(guān)材料上傳系統(tǒng)，由費(fèi)用中心在線審核并存檔，再轉(zhuǎn)到應(yīng)付中心進(jìn)行審核付款，在一定金額范圍內(nèi)可以直接銀企直連支付款項(xiàng)。由此可見(jiàn)，費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)流程減少了紙質(zhì)報(bào)銷(xiāo)單在內(nèi)部的中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，在簡(jiǎn)化的同時(shí)做到了更加標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，大大縮短了等待支付的時(shí)間。4.學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面（1）財(cái)務(wù)人員比例在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)部門(mén)中，財(cái)務(wù)人員基本分為基礎(chǔ)財(cái)務(wù)、專(zhuān)業(yè)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)三大類(lèi)，比例接近7：2：1?；A(chǔ)財(cái)務(wù)在業(yè)務(wù)發(fā)生后進(jìn)行核算、記賬；專(zhuān)業(yè)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)資金、預(yù)算、并購(gòu)等；業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)輔助市場(chǎng)、研發(fā)、生產(chǎn)部門(mén)進(jìn)行決策。海爾集團(tuán)在財(cái)務(wù)改革前，有1400名財(cái)務(wù)人員，其中會(huì)計(jì)核算人員約1100人，財(cái)務(wù)管理人員約300人。財(cái)務(wù)改革后，財(cái)務(wù)人員有1040人，其中，800名財(cái)務(wù)人員致力于預(yù)算、內(nèi)控、資金及業(yè)務(wù)支持等財(cái)務(wù)管理工作，240名財(cái)務(wù)人員致力于會(huì)計(jì)核算工作。財(cái)務(wù)人員的減少并沒(méi)有減低財(cái)務(wù)核算的效率，事實(shí)上，反而提高了工作效率。海爾財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下的財(cái)務(wù)部門(mén)分為戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、專(zhuān)業(yè)財(cái)務(wù)和共享財(cái)務(wù)四個(gè)模塊。戰(zhàn)略財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)作為財(cái)務(wù)共享中心的核心，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略布局和業(yè)務(wù)規(guī)劃，占職工總數(shù)的70%；提供技術(shù)支持的專(zhuān)業(yè)財(cái)務(wù)占總員工的10%；從事基礎(chǔ)財(cái)務(wù)工作的共享財(cái)務(wù)占比20%。在財(cái)務(wù)共享的時(shí)代潮流下，基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)崗位漸漸被公司淘汰，財(cái)務(wù)人員為了立足腳跟必須積極學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)共享的相關(guān)知識(shí)，提高個(gè)人專(zhuān)業(yè)技能，成長(zhǎng)為管理型人才，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)員工工作積極性的提高有利于提高企業(yè)效率，員工專(zhuān)業(yè)素養(yǎng)的提升也有助于企業(yè)節(jié)約人力成本。（2）員工培訓(xùn)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，提高工作能力和綜合素質(zhì)是基于學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度考核企業(yè)績(jī)效的主要內(nèi)容。海爾實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)，轉(zhuǎn)變了財(cái)務(wù)管理模式，員工一時(shí)之間難以適應(yīng)角色轉(zhuǎn)換和職能變化，對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)執(zhí)行能力不夠，無(wú)法有效發(fā)揮財(cái)務(wù)共享的作用。為了加快員工轉(zhuǎn)型的速度，海爾在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心初創(chuàng)階段增加了很多培訓(xùn)，投入了大量的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，聘請(qǐng)外部專(zhuān)業(yè)的團(tuán)隊(duì)向員工普及財(cái)務(wù)共享方面的知識(shí)，從思想上認(rèn)可財(cái)務(wù)共享是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)，熟悉財(cái)務(wù)共享業(yè)務(wù)的操作流程。待財(cái)務(wù)共享中心在海爾平穩(wěn)運(yùn)行后，員工掌握財(cái)務(wù)共享的操作流程，能夠快速規(guī)范地處理業(yè)務(wù)，集團(tuán)的培訓(xùn)場(chǎng)次相對(duì)減少，在培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)上的投入也大幅減少并趨于穩(wěn)定。海爾的實(shí)戰(zhàn)技能培訓(xùn)是其培訓(xùn)的一個(gè)特色，員工抓住工作中出現(xiàn)的案例進(jìn)行剖析，提高員工分析解決問(wèn)題的能力。海爾要求每一位領(lǐng)導(dǎo)搭建培訓(xùn)平臺(tái)，提供學(xué)習(xí)資源，按期對(duì)下屬員工進(jìn)行培訓(xùn)，將培養(yǎng)員工作為職責(zé)之一。為調(diào)動(dòng)員工參與培訓(xùn)的積極性，海爾將培訓(xùn)與考核掛鉤，對(duì)于表現(xiàn)優(yōu)秀的員工給予激勵(lì)來(lái)激發(fā)員工潛能。海爾始終注重優(yōu)秀人才的培養(yǎng)和儲(chǔ)備，建立員工教育培訓(xùn)制度，為員工提供充分的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供人力支持。（四）海爾集團(tuán)與未實(shí)施財(cái)務(wù)共享企業(yè)的績(jī)效對(duì)比分析鑒于海爾集團(tuán)的成立時(shí)間、企業(yè)規(guī)模，本文將選取美的集團(tuán)作為行業(yè)對(duì)比對(duì)象，美的集團(tuán)在家電行業(yè)的地位位居前列，是海爾集團(tuán)不可忽視的競(jìng)爭(zhēng)者之一。美的集團(tuán)財(cái)務(wù)共享建設(shè)起步較晚，2016年末才全面實(shí)施財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)，而海爾集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享中心于2011年平穩(wěn)運(yùn)行，存在六年的時(shí)間差。因此，本文將收集兩個(gè)集團(tuán)2007年至2016年的相關(guān)資料，從財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)角度對(duì)比分析同行業(yè)企業(yè)是否實(shí)行財(cái)務(wù)共享模式的績(jī)效，并得出結(jié)論。1.財(cái)務(wù)角度（1）營(yíng)業(yè)成本利潤(rùn)率圖3-1營(yíng)業(yè)成本利潤(rùn)率對(duì)比圖如圖3-1所示，海爾集團(tuán)的營(yíng)業(yè)成本利潤(rùn)率在2007年至2014年期間呈現(xiàn)出穩(wěn)定增長(zhǎng)的趨勢(shì)，而在2014年至2016年期間逐年下降；美的集團(tuán)的營(yíng)業(yè)成本利潤(rùn)率雖然在2008年和2010年有所下降，但總體還是穩(wěn)定上升的趨勢(shì)。在2007年，海爾集團(tuán)營(yíng)業(yè)成本利潤(rùn)率比美的集團(tuán)低了大約三個(gè)百分點(diǎn)。海爾集團(tuán)在搭建財(cái)務(wù)共享中心平臺(tái)時(shí)，花費(fèi)了大筆資金，消耗了大量資源，卻沒(méi)有因此降低營(yíng)業(yè)成本利潤(rùn)率，反而增加了企業(yè)的活力，創(chuàng)造單位利潤(rùn)所花費(fèi)的成本減少，盈利能力增強(qiáng)。得益于財(cái)務(wù)共享模式的建設(shè)和發(fā)展完善，在2014年之前，海爾集團(tuán)營(yíng)業(yè)成本利潤(rùn)率與美的集團(tuán)不相上下。2014年至2016年期間，美的集團(tuán)的營(yíng)業(yè)成本利潤(rùn)率逐年穩(wěn)定增長(zhǎng)，而海爾集團(tuán)卻逐年下降，成本控制能力有待提高，盈利能力略微有所下降，但仍高于企業(yè)剛開(kāi)始實(shí)施財(cái)務(wù)共享模式的那幾年。（2）管理費(fèi)用率圖3-2管理費(fèi)用率對(duì)比圖海爾集團(tuán)與美的集團(tuán)在2007年至2016年期間，管理費(fèi)用率都總體呈上升趨勢(shì)，如圖3-2所示。不同的是，海爾集團(tuán)在構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心的初期，管理費(fèi)用率增長(zhǎng)得比較急速，而美的集團(tuán)管理費(fèi)用率趨勢(shì)比較穩(wěn)定，維持在3.5%左右。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，家電企業(yè)逐漸擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，提供多種類(lèi)的產(chǎn)品服務(wù)于個(gè)性化用戶(hù)。在財(cái)務(wù)共享中心的輔助下，海爾集團(tuán)雖然管理費(fèi)用率在2012年以后仍在上升，但是總體趨勢(shì)變緩。美的集團(tuán)則在2012年以后因?yàn)槭袌?chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)加上企業(yè)擴(kuò)張，管理費(fèi)用率較前幾年有了大幅度增長(zhǎng)，之后也一直維持在較高水平，略低于海爾集團(tuán)。從管理費(fèi)用率指標(biāo)來(lái)看，實(shí)施財(cái)務(wù)共享模式的海爾集團(tuán)管理費(fèi)用率能夠保持在穩(wěn)定水平，受外界因素影響小，未實(shí)施財(cái)務(wù)共享模式的美的集團(tuán)管理費(fèi)用率會(huì)受到外界因素的影響而急劇增長(zhǎng)。在相同的市場(chǎng)環(huán)境中，海爾集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享模式會(huì)給企業(yè)節(jié)約成本費(fèi)用，帶來(lái)規(guī)模效益。（3）應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率圖3-3應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率對(duì)比圖 受家電行業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)周期長(zhǎng)的影響，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率的確較其他行業(yè)來(lái)說(shuō)較慢，資金流轉(zhuǎn)速度會(huì)慢一些，這是兩個(gè)海爾與美的共有的特點(diǎn)。如圖3-3所示，海爾集團(tuán)與美的集團(tuán)的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率總體都呈現(xiàn)出下降趨勢(shì)。海爾集團(tuán)在2007年的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率略低于美的集團(tuán)，在2007年至2010年建造財(cái)務(wù)共享中心期間，投入了大量的資金，美的集團(tuán)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率逐年下降而海爾卻呈現(xiàn)較大幅度的上升。在財(cái)務(wù)共享模式正式運(yùn)行以后，相比美的集團(tuán)來(lái)說(shuō)，海爾集團(tuán)的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率仍明顯高于美的集團(tuán)，存在明顯的優(yōu)勢(shì)，資金周轉(zhuǎn)速度快、效率高，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式發(fā)揮著不可替代的作用。2.非財(cái)務(wù)角度（1）財(cái)務(wù)人員比例圖3-4財(cái)務(wù)人員比例對(duì)比圖家電行業(yè)作為大型制造業(yè)，從事生產(chǎn)和銷(xiāo)售工作的人員占員工總數(shù)比例較大，財(cái)務(wù)人員占總員工比例較低，一般介于1%左右。美的集團(tuán)財(cái)務(wù)人員比例在十年間經(jīng)歷了較大的起伏變動(dòng)，而海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)人員比例呈現(xiàn)穩(wěn)步上升的趨勢(shì)，這離不開(kāi)財(cái)務(wù)共享中心的實(shí)行。財(cái)務(wù)共享中心未完成以前，海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)人員的比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于美的集團(tuán)。在財(cái)務(wù)共享中心投入使用以后，海爾集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式完成了轉(zhuǎn)型升級(jí)，集團(tuán)更重視財(cái)務(wù)人員的專(zhuān)業(yè)技能培養(yǎng)，積極儲(chǔ)備優(yōu)秀的財(cái)務(wù)管理人才，財(cái)務(wù)人員比例較之前有大幅度提升。財(cái)務(wù)人員比例的增加，意味著企業(yè)重視財(cái)務(wù)管理，而財(cái)務(wù)管理水平直接影響整個(gè)企業(yè)的管理水平，進(jìn)而決定企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，海爾集團(tuán)的財(cái)務(wù)人員會(huì)給集團(tuán)的后續(xù)發(fā)展帶來(lái)持續(xù)動(dòng)力。（2）員工教育情況圖3-5海爾員工教育情況圖圖3-6美的員工教育情況圖從兩個(gè)集團(tuán)員工的學(xué)歷情況來(lái)看，美的集團(tuán)員工的學(xué)歷遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于海爾集團(tuán)，在美的集團(tuán)中大部分員工擁有專(zhuān)科學(xué)歷，而海爾集團(tuán)擁有專(zhuān)科以下及其他學(xué)歷的員工數(shù)量最多。從趨勢(shì)線來(lái)看，美的集團(tuán)本科學(xué)歷比例呈現(xiàn)小幅度增長(zhǎng)，專(zhuān)科比例出現(xiàn)先上升后下降的趨勢(shì)，基本維持在50%左右，其他學(xué)歷比例經(jīng)歷了大幅度下降以后又回升到33%左右；海爾集團(tuán)本科和專(zhuān)科比例呈現(xiàn)小幅度的增長(zhǎng)趨勢(shì)，其他學(xué)歷的比例在十年間逐年下降，下降了大約20個(gè)百分點(diǎn)，在財(cái)務(wù)共享模式的推動(dòng)下，海爾集團(tuán)員工整體教育情況有了一定的提高，但員工還有很大的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)空間，海爾始終重視員工專(zhuān)業(yè)技能的培養(yǎng)，利用實(shí)際工作中的案例對(duì)員工進(jìn)行教育培訓(xùn)。四、建議與啟示海爾集團(tuán)作為中國(guó)一流白色家電企業(yè)，較早開(kāi)始建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，在實(shí)踐中不斷更新完善，海爾后續(xù)的良好發(fā)展離不開(kāi)財(cái)務(wù)共享平臺(tái)的支持。海爾集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享模式主要有四大優(yōu)勢(shì)：一是財(cái)務(wù)共享中心始終為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，為企業(yè)發(fā)展提供強(qiáng)有力支撐；二是在功能上，開(kāi)發(fā)出了獨(dú)具海爾特色的“質(zhì)量管理”功能模塊；三是“云平臺(tái)”的搭建為海爾財(cái)務(wù)共享提供了技術(shù)支持，實(shí)現(xiàn)了全球信息共享；四是“人單合一”雙贏模式大大提高了員工的工作積極性，進(jìn)而提升了企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)效率。海爾財(cái)務(wù)中心雖然取得了較好的成績(jī)，但在運(yùn)行和管理方面也存在一些不足。第一，各部門(mén)缺乏溝通交流，相互獨(dú)立，只關(guān)注本部門(mén)的工作，協(xié)作能力低。第二，海爾集團(tuán)規(guī)模大、業(yè)務(wù)廣，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)在月度或年度歸集時(shí)會(huì)出現(xiàn)卡頓的情況，導(dǎo)致賬務(wù)處理不及時(shí)，信息整合能力有待提高。第三，財(cái)務(wù)共享與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)有較大區(qū)別，運(yùn)行過(guò)程中存在較大風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)員工的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)有待加強(qiáng)，風(fēng)險(xiǎn)管理能力有待提升。在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代背景下，隨著國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)財(cái)務(wù)共享理論的深入研究，財(cái)務(wù)共享服務(wù)的優(yōu)勢(shì)逐漸被越來(lái)越多的企業(yè)熟知，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式已經(jīng)成為企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型升級(jí)過(guò)程中有效可靠的模式。本文在研究財(cái)務(wù)共享對(duì)海爾績(jī)效影響的基礎(chǔ)上，為其他正在或打算實(shí)施財(cái)務(wù)共享模式的企業(yè)提供一些建議。其一，由于行業(yè)和規(guī)模的不同，企業(yè)在建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心的時(shí)候，不能照搬其他企業(yè)的應(yīng)用模式，需要從實(shí)際出發(fā)，打造具有企業(yè)特色的財(cái)務(wù)共享模式，形成符合自身企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。其二，身處信息技術(shù)不斷更迭換代的時(shí)代，企業(yè)應(yīng)該緊跟時(shí)代發(fā)展及時(shí)調(diào)整公司戰(zhàn)略，而實(shí)施財(cái)務(wù)共享的目的是更好地服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略，因此財(cái)務(wù)共享中心不能一成不變，企業(yè)要積極迎接變化，不斷優(yōu)化改良財(cái)務(wù)共享模式，實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)共享服務(wù)的共同進(jìn)步。其三，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的正常運(yùn)作需要各部門(mén)和全體員工的配合，因此各部門(mén)不能只關(guān)注本部門(mén)的工作，確保在明確本部門(mén)職責(zé)權(quán)限的基礎(chǔ)上，與其他部門(mén)多溝通多交流，提高協(xié)作能力，以財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的效益為共同目標(biāo)。其四，對(duì)于實(shí)行財(cái)務(wù)共享模式的現(xiàn)代企業(yè)來(lái)說(shuō)，如何更加快速準(zhǔn)確高效地處理數(shù)據(jù)，提高信息整合能力是一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。因此企業(yè)非常有必要建立一個(gè)能夠支持集團(tuán)財(cái)務(wù)信息共享的大型數(shù)據(jù)庫(kù)，構(gòu)建一個(gè)高效的信息管理系統(tǒng)，保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確分析和及時(shí)傳遞。同時(shí)，企業(yè)可以加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)安全防護(hù)，加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)安全防護(hù)，引進(jìn)專(zhuān)業(yè)的計(jì)算機(jī)人才設(shè)置防火墻，監(jiān)督數(shù)據(jù)庫(kù)，確保數(shù)據(jù)安全。其五，鑒于財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式給員工的職業(yè)發(fā)展前景造成的不確定影響，員工容易產(chǎn)生恐慌和厭惡心理，無(wú)法短時(shí)間接受新的財(cái)務(wù)模式，會(huì)造成企業(yè)員工流失，出現(xiàn)人才缺口的現(xiàn)象。企業(yè)需要提高人力資源管理水平，首要工作就是做好員工尤其是財(cái)務(wù)人員的思想建設(shè)工作，讓他們意識(shí)到建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心的必要性，降低財(cái)務(wù)管理模式轉(zhuǎn)型的阻力，提升員工自主提高專(zhuān)業(yè)素養(yǎng)的積極性，適時(shí)恰當(dāng)?shù)赝瓿韶?cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型，充分發(fā)揮員工的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)企業(yè)共贏。同時(shí)，完善員工培訓(xùn)體系，可以適當(dāng)用物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)員工學(xué)習(xí)，提高員工素質(zhì)，通過(guò)輪崗制度讓員工熟悉整套業(yè)務(wù)流程，大力招攬高素質(zhì)的員工，避免出現(xiàn)人才缺口的現(xiàn)象，保障財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的正常運(yùn)行。其六，財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)周期長(zhǎng)，資金耗費(fèi)量大，建立過(guò)程涉及企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、組織架構(gòu)、人力資源等多個(gè)方面，企業(yè)不能一味看到財(cái)務(wù)共享的好處，也需要足夠的能力應(yīng)對(duì)過(guò)程中面臨的挑戰(zhàn)。企業(yè)應(yīng)該強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，提高整個(gè)集團(tuán)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的重視程度，貫徹風(fēng)險(xiǎn)管理