別讓猴子跳回背上威廉蘭世讀后感

別讓猴子跳回背上威廉蘭世讀后感別讓猴子跳回背上威廉蘭世讀后感篇一一本好書，總會(huì)啟發(fā)讀者的思想?！秳e讓猴子跳回背上》是一本用生動(dòng)比喻，啟發(fā)管理者如何重新認(rèn)識(shí)自己、員工及任務(wù)之間的關(guān)系的書。它讓我學(xué)會(huì)重新定位自己--管理者本質(zhì)上是一個(gè)連接所在系統(tǒng)中上下左右各級(jí)關(guān)系的節(jié)點(diǎn)。管理者需要溝通上級(jí)以獲得更好的資源，溝通組織外部平行部門以獲得更好地協(xié)作、溝通下屬以更高效地完成任務(wù)。書中將責(zé)任比喻成猴子，猴子要始終待在員工身上，管理者的任務(wù)不是自己養(yǎng)猴子，而是要幫助員工把猴子養(yǎng)好。（記?。捍煺蹪M懷比工作過(guò)量更容易讓人完蛋?。┮韵聻闀袑?duì)我有啟發(fā)觀點(diǎn)：1、管理者的貢獻(xiàn)來(lái)自于他們判斷力和影響力（綜合素養(yǎng)）。2、管理者的績(jī)效表現(xiàn)是許多人群策群力的結(jié)果，這些人包括組織內(nèi)部和組織外部的人，只有透過(guò)判斷和影響力才可以很好地掌控。3、教練的目的在于培養(yǎng)下屬自力更生的能力，而自立更生是每個(gè)人經(jīng)過(guò)自制、耐性和堅(jiān)持，才能獲得的后天特質(zhì)--手永遠(yuǎn)要遠(yuǎn)離員工的扳機(jī)。4、約定的對(duì)接時(shí)間不要輕易取消，即使沒準(zhǔn)備充分也要進(jìn)行無(wú)進(jìn)度報(bào)告--責(zé)任總是以時(shí)間為優(yōu)先，而非準(zhǔn)備就緒。讓我重新審視自己的工作重點(diǎn)--讓正確的人在正確的時(shí)間做正確的事。讓我的管理思路有所轉(zhuǎn)變：以往我總是站在個(gè)人的角度去面對(duì)員工，從而在很多決定上容易感情用事，最后的結(jié)果是大家都沒有受益；而應(yīng)該在公司的角度去面對(duì)員工，站在系統(tǒng)的角度去面對(duì)工作。一切以向公司利益最大化方向去推動(dòng)組織的運(yùn)轉(zhuǎn)。大河無(wú)水，小河干。結(jié)合現(xiàn)實(shí)，任何系統(tǒng)都需要建立管理體系，用體系來(lái)管理員工：1、制定人員分工，并編制工作流程，人員按工作流程完成相關(guān)板塊的工作；3、制定工作指標(biāo)，定期對(duì)標(biāo)工作指標(biāo)，檢查工作完成情況；4、員工通過(guò)工作日志和月報(bào)的形式及時(shí)將近期工作執(zhí)行情況和存在問(wèn)題反饋給管理者；5、管理者通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)對(duì)標(biāo)指標(biāo)、定期工作匯報(bào)、早晚對(duì)接會(huì)等形式及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工身上的猴子是否必須？數(shù)量是不是合適？員工身上現(xiàn)有的猴子有沒有得到很好的喂養(yǎng)？適時(shí)的督促和幫助員工喂養(yǎng)好身上的猴子（面對(duì)面）；6、時(shí)刻對(duì)員工提出更高的要求，也是對(duì)自己能力提升的反向督促。別讓猴子跳回背上威廉蘭世讀后感篇二每一本講時(shí)間管理的書，都會(huì)說(shuō)，將要做的事情按照輕重緩急排好優(yōu)先級(jí)，按照排好的順序一件件去做?？墒?，一天只有24小時(shí)，如果我手頭的事情，無(wú)論如何，在24小時(shí)之內(nèi)也不可能完成，那就說(shuō)我必須加班加點(diǎn)工作，但是還是無(wú)法完成任務(wù)。搞得自己疲憊不堪，卻還是沒有達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，很有挫敗感。有一天，我的朋友推薦給我一本書《別讓猴子跳回背上》。書中是一種全新的思想，給我一種醍醐灌頂?shù)母杏X。我讀了這本書，終于明白了為什么我被弄得焦頭爛額的原因。很多任務(wù)不應(yīng)該是我的，但我把他們攔了下來(lái)。我應(yīng)該把這些任務(wù)還給他們的主人。每一個(gè)任務(wù)就像一只猴子，猴子的主人是誰(shuí)，就應(yīng)該在誰(shuí)的背上。"猴子"就是雙方談話結(jié)束后的下一個(gè)步驟，是"任何時(shí)間、地點(diǎn)可以執(zhí)行的職責(zé)",對(duì)應(yīng)一項(xiàng)任務(wù)。猴子不是問(wèn)題、項(xiàng)目、計(jì)劃或機(jī)會(huì)；猴子只是解決問(wèn)題、進(jìn)行項(xiàng)目計(jì)劃或是投入機(jī)會(huì)的下一個(gè)步驟、下一個(gè)措施、下一個(gè)行動(dòng)步驟。每一只猴子都會(huì)有兩邊的人馬介入——一方負(fù)責(zé)解決，另一方則是監(jiān)督。至于"誰(shuí)有猴子"這個(gè)問(wèn)題應(yīng)該表達(dá)清楚；否則，沒有人知道誰(shuí)該采取下一個(gè)步驟，甚至也不知道下一個(gè)步驟是什么。在此情況下，最后可能會(huì)一事無(wú)成，否則就是找個(gè)不適合的人來(lái)完成工作。而老板花錢聘請(qǐng)管理者，便是要他們負(fù)責(zé)確定正確的人在正確的時(shí)間完成正確的事情。舉例：你和喬治（部屬）在走廊上不期而遇之前，誰(shuí)的背上有猴子？顯然，猴子是在喬治的背上。猴子不在你的背上，你甚至不知道那里有一只猴子。接著，30分鐘之后，你對(duì)他說(shuō)："我會(huì)重新想一遍，再告訴你要怎么做。"他回答說(shuō)："那樣也好。"現(xiàn)在，當(dāng)你離開公司時(shí)，誰(shuí)有他背上的那只猴子，你。點(diǎn)評(píng)：接受這只猴子的同時(shí)，你也自甘成為部屬的部屬。你讓喬治把你變成他的部屬，因?yàn)槟阕鰞杉繉僖獛椭鞴茏龅氖虑椋浩湟?，你從他身上接下?zé)任；其二，你答應(yīng)給他進(jìn)度報(bào)告。注意：當(dāng)你的部屬有問(wèn)題找你時(shí)，他們大部分的目的不在于尋求解決方案，他們要的是一個(gè)能解決問(wèn)題的人。如何逆轉(zhuǎn)？如何解放自己？。最后，請(qǐng)千萬(wàn)記住"猴子"的定義：兩人談話結(jié)束時(shí)的下一個(gè)步驟。別讓猴子跳回背上威廉蘭世讀后感篇三別讓猴子跳回背上這本書通俗易懂，很好地解釋了有效授權(quán)和監(jiān)督，讓人耳目一新。管理者的貢獻(xiàn)來(lái)自于他們的判斷力與影響力，而非他們所投入的個(gè)人時(shí)間與埋頭苦干。管理者應(yīng)當(dāng)從日常的事務(wù)中脫出來(lái)，培養(yǎng)好下屬，并把自己的判斷力和影響力作用于組織從而發(fā)揮幾倍的能量。由于在一個(gè)公司有四方面會(huì)占用自己的時(shí)間：老板占用的時(shí)間組織占用的時(shí)間自己占用的時(shí)間這類時(shí)間中有相當(dāng)大的比例會(huì)遭到部屬占用。外界占用的時(shí)間管理者的策略在于增加自己的時(shí)間，通常是借由縮小或盡快解決部屬占用的時(shí)間比例-亦印消除"往上指派的工作"。"猴子"就是雙方談話結(jié)束后的下一個(gè)步驟。猴子不是問(wèn)題、項(xiàng)目、計(jì)劃或機(jī)會(huì)；猴子只是解決問(wèn)題、進(jìn)行項(xiàng)目計(jì)劃或是投入機(jī)會(huì)的下一個(gè)步驟、下一個(gè)措施、下一個(gè)行動(dòng)步驟。每只猴子都會(huì)有兩邊的人馬介入：其一是解決問(wèn)題者，另一個(gè)就是上級(jí)指導(dǎo)者。把猴子背上下屬的背上并不是說(shuō)上司從此可以不管不問(wèn)，而是要不時(shí)的監(jiān)督事情的進(jìn)展。任何你所鼓勵(lì)的行為，都會(huì)受到強(qiáng)化。永遠(yuǎn)不要忘記問(wèn)下屬：還有，你何時(shí)會(huì)展開下一個(gè)步驟?你何時(shí)要回我辦公室，告訴我你的決定?要求他們下次再找你時(shí)，至少要想出一個(gè)可行的建議案，將你的接受習(xí)慣也考慮在內(nèi)。千萬(wàn)不要越級(jí)處理事務(wù)，這樣，下次很多人會(huì)直接找你。想想作者的父親是怎樣教他做題目的：所有的題目最后是由作者自己完成的，這才是真正的訓(xùn)練。規(guī)則1：喂養(yǎng)它們，或射殺它們：千萬(wàn)不要讓它們活活餓死。規(guī)則2：只要你找到需要喂養(yǎng)的猴子，你的部屬就得找出時(shí)間喂食它們，但千萬(wàn)不要過(guò)量。規(guī)則3：按照喂食進(jìn)度表上的時(shí)間和地點(diǎn)喂養(yǎng)猴子是部屬的責(zé)任，主管不必再沿途追逐即將餓死的猴子，胡亂地喂食。規(guī)則4：如果有沖突發(fā)生，預(yù)定喂食猴子的時(shí)間可在任何一方的提議下，做出變更，但不被視為延誤：事情毫無(wú)進(jìn)展不能作為重新安排喂食時(shí)間的借口。規(guī)則5：無(wú)論何時(shí)，應(yīng)盡可能面對(duì)面地喂食猴子，否則便使用電話，絕對(duì)不要用信件。備忘錄、電子郵件、傳真和報(bào)告可以使用于喂食過(guò)程，但不能替代面對(duì)面的對(duì)話。規(guī)則6：超過(guò)好幾頁(yè)的備忘錄，電子郵件、傳真和報(bào)告應(yīng)該在一頁(yè)的摘要中寫清楚，以便展開立即的對(duì)話。很簡(jiǎn)單。我們可分三部分來(lái)進(jìn)行。首先，你可以解釋，如果你有進(jìn)度的話，現(xiàn)在會(huì)是什么狀況。第二點(diǎn)，你可以解釋目前的狀況，也就是毫無(wú)進(jìn)展的情況。你再用第一點(diǎn)減掉第二點(diǎn)，談?wù)勥@個(gè)得出來(lái)的結(jié)果。那就是無(wú)進(jìn)度的報(bào)告方式，而且我堅(jiān)持要這樣做，因?yàn)槿鄙龠M(jìn)度和進(jìn)度對(duì)公司一樣重要。"資深管理者不該在未知會(huì)直屬部下之前，便繞過(guò)部屬直接對(duì)后者的部屬宣布指示(明顯的例外是，攸關(guān)生死的情況)。這項(xiàng)原則一旦遭到破壞，便會(huì)導(dǎo)致所謂的越級(jí)監(jiān)督，混淆了任務(wù)的優(yōu)先次序，讓接到指示的部屬費(fèi)力不討好。28項(xiàng)工作是一個(gè)人所能負(fù)荷的最大程度。你給他們其他猴子時(shí)，先約定好兩人開會(huì)討論事情進(jìn)行得如何"的時(shí)間。當(dāng)你無(wú)暇喂食猴子，你的部屬就沒有時(shí)間處理這些猴子。最后，即使要和上司接觸也不要把猴子接過(guò)來(lái)：我很清楚公司的慣例以及副總裁職位的敏感度。我知道如果你單獨(dú)找他談，那會(huì)讓副總裁覺得很緊張，有損他的尊嚴(yán)，不過(guò)你不能因此擺脫你的責(zé)任。無(wú)論如何，你要去找他，但我會(huì)跟你去。但是我們進(jìn)行的方式，會(huì)讓副總裁覺得你是跟著我去，這一點(diǎn)我們不會(huì)弄擰，好嗎?企業(yè)應(yīng)以活