第十三章 項目管理與控制

1第十三章項目管理與控制學號：0110496姓名：宋婷萍班級：11物流管理（1）班2了解項目管理的含義、內(nèi)容、過程及方法掌握項目管理的形式掌握項目管理的過程掌握ＥＲＰ項目管理的內(nèi)容學習目標3點擊添加文本開篇案例卓越集團的項目管理卓越集團以房地產(chǎn)開發(fā)為主營業(yè)務，采用跨區(qū)域的集團化管控模式，近年來，隨著擴張步伐日益加大、加快，項目管理的困難與問題也逐漸突顯，主要表現(xiàn)為：對項目的總體控制計劃，各部門之間缺乏統(tǒng)一共識，一旦計劃調(diào)整后就容易出現(xiàn)多個版本的現(xiàn)象，致使項目工作推進不同步，各部門形成單打獨斗的局面；部門工作任務交接時對上游部門工作成果的接受程度普遍較差，項目成果沒有統(tǒng)一標準，確認耗時過長，影響項目運作整體效率；集團層面無法實時監(jiān)管多區(qū)域樓盤建設的進展情況，集團和項目上的工作審批不能高效完成，造成很多不必要的時間和人力資源浪費；項目上的知識成果散布在各專業(yè)部門人員手中，沒有集中管理制度，容易隨著人員流動而流失，項目經(jīng)驗財富不能得到有效沉淀及復制。鑒于此，２００７年７月，卓越集團項目運營系統(tǒng)正式啟動。卓越集團的項目運營管理體系主要包含：項目進度計劃管理、階段性成果管理、形象進度管理和知識管理四個方面。在項目運營管理中，卓越集團管控關鍵節(jié)點，各項目負責人根據(jù)集團關鍵節(jié)點的要求，細化項目的全生命周期進度計劃及各專項計劃，各專業(yè)職能責任人定期匯報項目進展執(zhí)行情況，集團及區(qū)域公司計劃運營專員定期檢查項目進展情況，各項目負責人每月召開項目月度運營會議，觀察項目的進度，通過會議明確完工情況，暴露存在的問題。根據(jù)計劃執(zhí)行情況決定是否對計劃進行調(diào)整并發(fā)起審批。由此形成了一個循環(huán)管理圈，各級管理層的打通大大提高了管理的透明度以及協(xié)作效率。4（1）建立階段性成果管理體系，實現(xiàn)人治到“法治”的轉(zhuǎn)變（２）實時管控全國項目進度，有效規(guī)避資金鏈失控風險（３）建立知識管理制度，為集團快速擴張?zhí)峁┲С职咐鉀Q方案5項目及項目管理項目管理的內(nèi)容項目管理的組織掌握ＥＲＰ項目管理的內(nèi)容13.1項目管理概述13.1.113.1.213.1.36點擊添加文本13.1.1項目及項目管理定義：項目是一種一次性的工作，是一個用于達到某一明確目標的組織單元，應當在規(guī)定的時間內(nèi)完成，有明確的可利用資源和明確的性能指標約定；需要運用多種學科的知識組織起來的人員；成功地完成一次開發(fā)性的產(chǎn)品或勞務。美國《管理百科全書》中項目的定義：那些在指定的時間內(nèi)、特定的范圍內(nèi)、限定的預算內(nèi)和規(guī)定的質(zhì)量指標內(nèi)所要完成的一次性任務或工作。7點擊添加文本1、項目的特點共同的特點:（1）相對規(guī)模較大，甚至規(guī)模巨大（如波音７７７飛機的研制需要在眾多合作者之間進行廣泛的協(xié)調(diào)，當然也包括大量的資源和管理精力的投入。）8點擊添加文本1、項目的特點（2）項目的復雜性這要根據(jù)活動的多少和它們之間的相互依賴程度來確定，這也包括要按特定順序來進行的許多活動。這種順序一般是根據(jù)技術(shù)要求或策略考慮來確定的。（3）必須估算各項活動所需要的時間和資源，這對于以前從來沒做過的工作來說是特別困難的，研究和開發(fā)項目經(jīng)常屬于這種情況。（4）項目相對無慣例可循這意味著組織不能按照慣例和重復的方式開展特殊項目（例外的是航空公司對飛機進行定期維護的項目）。一般來說，每一項目都因為要滿足定制的管理要求而有創(chuàng)新的特點。9點擊添加文本1、項目的特點大型項目（如奧運會工程、長江三峽工程以及美國的曼哈頓計劃、阿波羅登月計劃等）和（小型項目如房地產(chǎn)開發(fā)中的小區(qū)工程、某個影視制作、高爐和發(fā)電機組的維修等）都是在項目管理思想的基礎上進行的。這些都是一次性的活動或工作，都受期限和費用的約束，并有一定的技術(shù)、經(jīng)濟性能指標要求等。由此可見，在各種不同的項目中，項目內(nèi)容可以是千差萬別的，但項目本身有其共同的特點，這些特點就是其共性。10點擊添加文本項目共性：（２）項目是由多個部分組成的，跨越多個（社會）組織，因此具有（社會）協(xié)同性（３）項目的完成需要多個職能部門的人員的同時協(xié)調(diào)與配合，項目結(jié)束后原則上這些人員仍回原職能組織中（４）可利用現(xiàn)有資源，事先對未來的項目有明確的預算（５）一般來說，可利用資源一經(jīng)約定，不再接受其他支援（６）有嚴格的時間期限，并公之于眾（１）項目通常是為了追求一種新產(chǎn)物而組織的，具有單一性、任務可辨認性（７）項目產(chǎn)物的保全或擴展通常由項目參加者以外的人員來進行11點擊添加文本2、項目管理定義:項目管理是項目的管理者在有限的資源約束下，運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效地管理。即從項目的投資決策開始到項目結(jié)束的全過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價，以實現(xiàn)項目的目標。注意：上述定義中的“確定的時間范圍”應該是相對短期的，但不同的項目中的“相對短期”的概念并不完全相同。例如，一種新產(chǎn)品的研制開發(fā)可以是半年至兩年，工業(yè)建設項目可能是三至五年，而一座核電廠建設期以及一個新型運載火箭的研制時間可能更長。12點擊添加文本3、項目的發(fā)展歷史“項目管理的應用”發(fā)展結(jié)果:從２０世紀８０年代僅限于建筑、國防、航天等行業(yè)迅速發(fā)展到今天的計算機、電子通訊、金融業(yè)甚至政府機關等眾多領域。13點擊添加文本“項目管理的應用”發(fā)展:沒有獨立概念計劃評估和審查技術(shù)（PERT)關鍵路徑方法CPM在冷戰(zhàn)時期的史普托尼克（蘇聯(lián)的第一顆人造衛(wèi)星）危機之前，項目管理還沒有被用作一個獨立的概念。在危機之后，美國國防部需要加速軍事項目的進展以及發(fā)明完成這個目標的新工具（模型）。１９５８年，美國發(fā)明了計劃評估和審查技術(shù)（ＰＥＲＴ），以完成北極星導彈潛艇項目。杜邦公司發(fā)明了一個類似的模型稱為關鍵路徑方法（ＣＰＭ）。ＰＥＲＴ后來被工作分解結(jié)構(gòu)（ＷＢＳ）所擴展。隨著時間的推移，更多的指導方法如項目管理知識體系（ＰＭＢＯＫ）、個體軟件過程（ＰＳＰ）、團隊軟件過程（ＴＳＰ）、ＩＢＭ全球項目管理方法（ＷＷＰＭＭ）等技術(shù)試圖把開發(fā)小組的活動標準化，使其更容易地預測、管理和跟蹤。更多的指導方法14點擊添加文本3、項目的發(fā)展歷史關鍵鏈：關鍵鏈是傳統(tǒng)的關鍵路徑方法的最新擴充。極限項目管理:項目管理的批判性研究發(fā)現(xiàn)，許多基于ＰＥＲＴ的模型不適合今天的多項目公司環(huán)境。這些模型大多數(shù)適合于大規(guī)模、一次性、非常規(guī)的項目中，而當代管理中所有的活動都用項目術(shù)語表達。所以，為那些持續(xù)幾個星期的“項目”（更不如說是任務）使用復雜的模型在許多情形下會導致不必要的代價和低可操作性。因此，項目識別不同的輕量級模型（比如軟件開發(fā)的極限編程和Ｓｃｒｕｍ技術(shù)）和為其他類型項目而進行的極限編程方法的一般化被稱為極限項目管理。15標題標題13.1.2項目管理的內(nèi)容1、項目管理的目標2、項目管理的階段與內(nèi)容16成本：直接成本與應由項目分擔的間接成本之總和。項目經(jīng)理的工作：通過合理組織項目的施工，控制各項費用支出，使之不要超出該項目的預算。一般在項目開始時就確定了項目的完工日期和中間幾個主要階段進展的日程，正如項目經(jīng)理必須把成本控制在預算之內(nèi)一樣，也必須控制項目的進度計劃，但預算和成本常常發(fā)生沖突。例如，如果項目進展落后于安排的進度，那么就需要加班加點來趕進度，這就需要在預算中有足夠的資金來支付加班的成本。因此，在時間和成本之間必須進行權(quán)衡，做出決策。管理部門必須確定某個進度安排的目標是否重要到必須增加成本來加以支持?？冃В菏琼椖可a(chǎn)的產(chǎn)品或服務的成果的特性。（1）項目是研究和開發(fā)一個新型的產(chǎn)品，其成果就是新產(chǎn)品的經(jīng)濟效果和技術(shù)性能指標。（2）項目是某部影視片，其成果就是該部影視片的質(zhì)量和票房收入。效果也需要在成本和進度安排上進行權(quán)衡。例如，某部影視片達不到預期的效果，那么就需要對燈光、布景甚至劇本內(nèi)容作出重大修改。這樣就會引起成本和進度的變化，由于在項目開始前幾乎不可能精確地預見項目的效果、進度和必需的成本，所以，在項目進行過程中需要做大量的權(quán)衡工作。1、項目管理的目標成本進度績效17標題標題2、項目管理的階段與內(nèi)容項目管理：是企業(yè)把需要幾個月或幾年完成的項目從常規(guī)的生產(chǎn)系別進行管理。本質(zhì)：是計劃和控制一次性的工作，在規(guī)定期限內(nèi)由專門的項目小組統(tǒng)中獨立出來特來完成工作，達到預定目標。一旦目標滿足，項目小組就會解體。因此，項目在其具有可預知的壽命周期中，通常有一個較明確的階段順序，即項目開始之前的計劃期、項目開始的進度安排期和項目進行的控制期。每個階段都具有不同任務的類型或關鍵的決策點，如表１３—１所示。注意：對每個階段開始和完成的條件與時間要有明確的定義，以便于審查其完成程度。2、項目管理的階段與內(nèi)容18它不受現(xiàn)存的職能組織構(gòu)造的束縛，但也不能代替各種職能組織的職能活動。13.1.3項目管理的組織19（４）設置合適的組織形式（1）設置項目管理的專門機構(gòu)，對項目進行專門管理。（２）設置項目專職管理人員，對項目進行專職管理。（３）設置項目主管，對項目進行臨時授權(quán)管理。1、項目管理組織設置過程20標題標題2、矩陣結(jié)構(gòu)形式縱向：部門職能系統(tǒng)橫向：由項目組成的項目系統(tǒng)將橫向項目系統(tǒng)在運行中與縱向部門職能系統(tǒng)兩者交叉重疊起來，就組成一個矩陣。如圖１３—１所示。21點擊添加文本矩陣的“雙重性”和“多重性”：在矩陣結(jié)構(gòu)組織中的每一個成員要接受兩個方面的領導，即一方面在日常工作中接受本部門的垂直領導，另一方面在執(zhí)行項目任務時接受項目主管部門和項目主管人的領導，一旦該項目任務完成，就不再接受項目主管部門和項目主管人的領導。矩陣結(jié)構(gòu)組織形式使一個職工在一定的時間內(nèi)同時從屬幾個不同的領導部門。同時，它又把原來垂直領導系統(tǒng)中的不同專業(yè)人員為完成某一項目任務而集中起來，一方面增強了力量，另一方面也有利于調(diào)動其積極性，確保項目任務的完成。22矩陣組織：是一種項目職能混合結(jié)構(gòu)，是一個橫向按工程項目劃分的部門與縱向按職能劃分的部門結(jié)合起來的關系網(wǎng)，而不是傳統(tǒng)的垂直或職能關系。當很多項目對有限資源的競爭引起對職能部門資源的廣泛需求時，矩陣組織就是一個有效的組織形式。如果項目的開展需要多個職能部門的協(xié)助并涉及復雜的技術(shù)問題，但又不要求技術(shù)專家全日制參與的話，矩陣組織是比較令人滿意的選擇，尤其是在若干項目需要共享技術(shù)專家的情況下作用更明顯?！熬仃嚱M織”選用條件23加強了各職能部門的橫向業(yè)務聯(lián)系，便于相互協(xié)調(diào)，具有較大的適應性便于集中各種專門人員的知識和技能，迅速完成某一項目任務，提高了管理的有效性在保持了企業(yè)職能系統(tǒng)相對穩(wěn)定的前提下，增強了管理組織的靈活性。矩陣結(jié)構(gòu)組織形式的“優(yōu)點”：12324“傳統(tǒng)的職能組織”無法適應的主要原因職能組織無力對包含大量職能之間相互影響的工作任務提供集中、持續(xù)和綜合的關注與協(xié)調(diào)。因為在職能組織中，組織結(jié)構(gòu)的基本設計是職能專業(yè)化和按職能分工的，不可能期望一個職能部門的主管人會不顧他在自己的職能部門中的利益和責任，或者完全打消職能中心主義的念頭，使自己能夠把項目作為一個整體，對職能之外的項目各方面也加以專心致志的關注。25標題標題矩陣組織中的職能分配項目經(jīng)理各職能部門負責人在項目活動的內(nèi)容和時間方面對職能部門行使權(quán)力。每個項目經(jīng)理直接向最高管理層負責，并由最高管理層授權(quán)。決定如何支持。職能部門從另一方面來控制，對各種資源作出合理的分配和有效的控制與調(diào)度。職能部門負責人既要對他們的直接上司負責，也要對項目經(jīng)理負責。26矩陣組織的復雜性矩陣組織的復雜性對項目經(jīng)理是一個挑戰(zhàn)。項目經(jīng)理必須能夠了解項目的技術(shù)邏輯方面的復雜性，必須能夠綜合各種不同專業(yè)觀點來考慮問題。但只有這些技術(shù)知識和專業(yè)知識還是不夠的，成功的管理還取決于預測和控制人的行為能力。因此，項目負人還必須通過人的因素來熟練地運用技術(shù)因素和管理因素，以達到其項目目標。也就是說，項目負責人必須使他的組織成員成為一支真正的隊伍，一個工作配合默契、具有積極性和責任心的高效率群體。27項目計劃項目進度安排項目控制掌握ＥＲＰ項目管理的內(nèi)容13.2項目管理與控制過程13.2.113.2.213.2.328質(zhì)量是項目成功的必須保證質(zhì)量管理包含質(zhì)量計劃、質(zhì)量保證與質(zhì)量控制工期管理是保證項目能夠按期完成所需的過程；在項目計劃指導下，各參與部門編制自己的分解計劃，才能保證工程的順利進行。成本管理是保證項目在批準的預算范圍內(nèi)完成，包括資源計劃的編制、成本估算、成本預算與成本控制等?！绊椖抗芾砼c控制過程”三要素質(zhì)量工期成本29點擊添加文本13.2.1項目計劃定義：項目計劃是項目組織根據(jù)項目目標的規(guī)定，對項目實施工作進行的各項活動做出周密的安排，它是項目實施的基礎，是用來協(xié)調(diào)各種資源的總計劃，是用以指導項目團隊組織、實施、執(zhí)行和控制的文件，能夠讓項目成員明確目標，最終使項目由理想變成現(xiàn)實。30點擊添加文本1、項目計劃的目的項目計劃圍繞項目目標的完成系統(tǒng)地確定項目的任務。安排任務進度，便于高層管理部門與項目經(jīng)理、職能經(jīng)理、項目組成員及項目委托人、承包商之間的交流溝通，項目計劃是溝通的最有效工具。因此，從某種程度上說，項目計劃是為方便項目的協(xié)商、交流及控制而設計的，并不能為參與者提供技術(shù)指導。31確定并描述為完成項目目標所需的各項任務范圍確定負責執(zhí)行項目各項任務的全部人員制定各項任務的時間進度表闡明每項任務所必需的人力、物力、財力和確定每項任務的預算?！绊椖坑媱澋哪康摹本唧w表現(xiàn)32項目集成計劃有時也稱項目主計劃或者直接就叫項目計劃。它是一個項目集成，綜合協(xié)調(diào)了各種項目要素影響和要求的全面計劃，是整個項目集成管理的依據(jù)和指導文件。它是運用集成和綜合平衡的方法所制定的、用于指導項目實施和管理控制的集成性、綜合性、全局性的計劃文件。通常，這種集成計劃的編制需要通過多次反復的優(yōu)化和修訂才能完成。集成計劃的內(nèi)容包括信息收集和計劃編制兩個方面，其中信息收集是集成計劃的前期準備工作，主要是收集各種相關的信息和數(shù)據(jù)，從而為項目集成計劃的編制提供依據(jù)。項目專項計劃是對項目各方面具體工作的一種計劃安排，是根據(jù)項目各種不同的目標而制定的各種專業(yè)工作或?qū)ｍ椆ぷ鞯膭?，它包括一系列指導項目各專業(yè)和專業(yè)任務實施控制與協(xié)調(diào)的項目計劃文件。它包括項目范圍計劃、項目進度計劃、項目費用計劃、項目質(zhì)量計劃、項目風險應對計劃、項目溝通計劃、項目采購計劃及項目人員組織計劃等。。由于項目的一次性特點，在項目的實施過程中，計劃與實際不符的情況是經(jīng)常發(fā)生的。項目變更計劃包括整體變更計劃和單一變更計劃。在項目實施中，項目的范圍、進度、成本和質(zhì)量等各個方面部可能發(fā)生變更，這可能是由于開始時預測得不夠準確和在實施過程中控制不力、缺乏必要的信息等原因造成的。范圍、進度、成本以及質(zhì)量等這些項目要素所引起的變更是單一變更。然而，項目是一個系統(tǒng)，任何一個項目要素的變更都會對其他項目要素產(chǎn)生影響，所以需要對各方面的項目變更進行總體的控制。有效處理項目變更可使項目取得成功，否則可能會導致項目失敗。2、項目計劃的內(nèi)容

項目集成計劃

項目專項計劃

項目變更計劃33點擊添加文本3、項目計劃的工具項目計劃編制的過程的工具方法：

123工作分解結(jié)構(gòu)圖責任分配矩陣行動計劃表等34點擊添加文本工作分解結(jié)構(gòu)（ＷＢＳ）定義：是將項目按內(nèi)在結(jié)構(gòu)或?qū)嵤┻^程的順序進行逐層分解而形成的結(jié)構(gòu)示意圖。它是項目管理中最有價值的工具，是制定項目進度計劃、項目成本計劃等多個計劃的基礎。它將需要完成的項目按照其內(nèi)在工作性質(zhì)或內(nèi)在結(jié)構(gòu)劃分為相對獨立、內(nèi)容單一和易于管理的工作單元，從而有助于找出完成項目工作范圍內(nèi)的所有任務。把整個項目聯(lián)系起來，把項目目標細化為許多可行的、更易操作的并且是相對短期的任務。35點擊添加文本工作分解項目的目標制定以后，就必須確定為達到目標所需要完成的具體任務，即定義項目的工作范圍。這就要求必須制定一份該項目所有活動的清單。但是對于比較大的或比較復雜的項目而言，活動清單難免會遺漏一些必要的活動，而工作分解結(jié)構(gòu)將是一個比較好的解決方法。工作分解既可按項目的內(nèi)在結(jié)構(gòu)，又可按項目的實施順序，將項目分為若干子部分（或子任務），而每個部分又繼續(xù)進一步分解為若干更細小的部分，最后項目分解為一系列的活動及其各種資源的配置和成本核算等。項目分解工作難度很大，但對于項目管理和控制的成功至關重要。ＷＢＳ圖的不同層次一般為項目、項目中的任務、主要任務中的子任務、需要進行的活動等，項目管理軟件開發(fā)ＷＢＳ圖的基本層次如圖1３—２所示。36標題標題13.2.2項目進度安排項目進度計劃的基本內(nèi)容項目進度計劃的制訂方法進度計劃：是表達項目中各項工作的開展順序、開始及完成時間及相互銜接關系的計劃。通過進度計劃的編制，使項目實施形成一個有機整體。進度計劃是進度控制和管理的依據(jù)。按進度計劃所包含的內(nèi)容不同，可分為總體進度計劃、分項進度計劃、年度進度計劃等。這些不同的進度計劃構(gòu)成了項目的進度計劃系統(tǒng)。37點擊添加文本1、項目進度計劃的基本內(nèi)容項目越復雜，專業(yè)分工越細，就越需要全面的綜合管理，越需要一個總體的協(xié)調(diào)的工作進度計劃，否則就不可能對整個項目系統(tǒng)的建設進度進行控制。項目進度計劃應包括以下內(nèi)容：（5）項目設備驗收和投產(chǎn)進度計劃（4）項目施工進度計劃（1）項目綜合進度計劃（3）項目采購工作進度計劃（2）項目設計進度計劃38點擊添加文本1、項目進度計劃的基本內(nèi)容（1）項目綜合進度計劃首先將項目所有的工作單元按前后順序排列，并明確其相互制約關系，然后計算出每一單元所需要的工時數(shù)，進而計算出各單元工程所需的工期，再計算出整個項目所需的總工期，直至達到計劃目標確定的合理工期為止。若達不到合同工期要求，則應采取有效措施，如改進施工方法、運貨途徑、增加工作班次等，但同時要注意控制費用。（2）項目設計進度計劃按設計項目對各設計單位進行編號，由相關專業(yè)設計組對各設計單元設計圖紙的工作量和所需的輔助工作量進行估算。然后根據(jù)施工進度要求提供圖紙的日期、各專業(yè)設計組對各個設計單元的設計圖紙的工作量、其他輔助工作量的估算及設計工作順序，安排各設計專業(yè)的進度計劃，保證及時提供圖紙，不使施工單位停工待圖。（3）項目采購工作進度計劃根據(jù)項目產(chǎn)品工藝流程圖和電氣儀表圖，編制出項目所需的設備清單并編號，并按照工程項目總進度計劃中對各項設備到達現(xiàn)場的時間要求，確定出各項設備到達施工現(xiàn)場的具體日期。（4）項目施工進度計劃根據(jù)工程預算中各工作單元所需消耗的工時數(shù)以及計劃投入的勞動力和工作班數(shù)，估算出各工作單元所需的施工工期，然后按照施工工序的要求，制定出整個項目的施工進度計劃。在整個項目的施工進度計劃中，一些關鍵的日期，如某分包項目的完工日期、某車間的竣工日期、動力車間供電日期等，應在項目進度計劃中標出，且整個項目的竣工日期應符合合同規(guī)定的項目要求。（5）項目設備驗收和投產(chǎn)進度計劃是對項目系統(tǒng)的主要設備和各項設施進行驗收與投產(chǎn)進度安排的計劃，該計劃可使建設單位、總包單位、分包單位及有關方面做到心中有數(shù)，據(jù)此安排好各自的工作，以便及時對子項目及整個項目進行驗收和試生產(chǎn)。39點擊添加文本2、項目進度計劃的制訂方法項目進度計劃是項目經(jīng)理重要而有效的工作之一。它幫助控制時間和節(jié)約時間，可以用圖標表示將要進行的工作?；镜倪M度計劃要說明哪些工作必須完成和完成每一階段所需要的時間，最好也能表示出每個活動需要多少人，然后把這些都輸入計算機，計算機可以編制出一份進度計劃。項目進度計劃制定是項目管理所有前面過程的結(jié)果。在項目進度計劃最終決定下來之前，進度計劃管理過程會出現(xiàn)幾次反復。制定進度計劃的最終目標是建立一個現(xiàn)實的進度計劃并由各種時間參數(shù)來反映，這為監(jiān)控項目時間進展提供了一個良好的基礎。制定項目進度計劃的技術(shù)和工具很多，在現(xiàn)實生活中比較常用的有關鍵日期法、甘特圖、關鍵路線法、計劃評審技術(shù)、圖示評審技術(shù)和風險評審技術(shù)等。甘特圖是顯示項目信息比較常用的工具，關鍵路線法是制定和控制項目進度計劃的一種很重要的工具。計劃評審技術(shù)和風險評審技術(shù)都是評價項目進度風險的一種手段。40標題標題13.2.3項目控制項目控制分類項目控制的主要方法盡管已有明確的項目目標和周密的項目計劃，但是在項目實施的過程中，往往會有種種原因使項目不能按照原計劃軌道進行，出現(xiàn)這樣或那樣的偏差，所以必須對項目計劃的實施進行嚴密的監(jiān)控，以盡可能地保證項目基準計劃實施，最大限度地減少計劃變更，使項目達到預期的目標。項目控制：是指項目在實施的過程中，對項目的進展進行監(jiān)測和測量，對比原計劃（或既定目標）找出偏差、分析成因、研究糾偏對策，實施糾偏措施的全過程。所以，項目控制過程是一種特定的、有選擇性的、能動的動態(tài)過程。一般來說，實現(xiàn)項目控制有三個過程，即尋找偏差、原因與趨勢分析和采取糾偏行動?？刂频闹行氖钱斍皩嵤┈F(xiàn)狀，重點是查找和鑒定實施對計劃的偏離，并采取措施確保計劃的實現(xiàn)?？刂凭褪菫榱吮ＷC系統(tǒng)按預期目標運行，對系統(tǒng)的運行狀況和輸出進行連續(xù)的跟蹤觀測，并將觀測結(jié)果與預期目標加以比較，如有偏差，及時分析偏差原因并加以糾正的過程。內(nèi)容：同計劃相比，已完成的工作狀況如何；實際完成的工作任務的復雜程度和比例如何；已完成的任務和質(zhì)量如何；實際的成本開支如何；項目的當事人、關系人對項目執(zhí)行的態(tài)度如何；項目組成員之間的配合、協(xié)作如何。41前饋控制也稱事前控制，是指在項目正式開始前利用最新的信息進行預測，對可能產(chǎn)生的偏差采取防范措施，使偏差消除在發(fā)生之前。例如，為保證產(chǎn)品質(zhì)量對進廠原料進行檢驗，再如當公司的銷售預測表明銷售額將下降到期望值以下時，管理人員就會通過制定新的廣告措施和推銷辦法或引進新產(chǎn)品，以便改進實際銷售量。優(yōu)點：首先，能夠防患于未然，避免偏差造成的實際損失。其次，由于在工作開始前對某項計劃活動所依賴的條件進行控制而不針對具體人員，不會造成正面沖突，易于被員工接受并實施。前饋控制可以避免預期偏差，是人們最渴望使用的控制手段。但它也有缺點：管理人員必須掌握及時和準確的信息，而由于未來的不確定性和信息成本制約，現(xiàn)實中要做到這一點是十分困難的。過程控制也稱現(xiàn)場控制，是對正在進行的活動給予指導和監(jiān)督，以保證活動按規(guī)定的政策程序和方法進行。例如，沃爾瑪通過采用全球互聯(lián)網(wǎng)的管理信息系統(tǒng)能夠把每個月的銷售額數(shù)據(jù)立刻傳送到數(shù)據(jù)中心，從而立即取得有關庫存、銷售量、總利潤以及其他各種數(shù)據(jù)資料，以便隨時控制采購活動。過程控制一般都在現(xiàn)場進行，主要適用于基層管理人員。它的優(yōu)點在于：立竿見影，經(jīng)濟有效，并且能夠提高工作人員的工作能力和自我控制能力。但同時也有一些缺點，如現(xiàn)場控制等臨時決定的或個人主觀確定的標準有可能產(chǎn)生多樣性，無法統(tǒng)一測量和評價。此外現(xiàn)場控制也對控制者個人素質(zhì)要求較高，例如，工廠的質(zhì)量檢驗人員由技能和知識都好的老工人擔任，效果會更好一些。所謂反饋，就是把系統(tǒng)的輸出信息返回傳送到輸入端，與輸入信息時所期望達到的目標進行比較，發(fā)現(xiàn)兩者的偏差，找出偏差產(chǎn)生的原因，采取糾正措施來實行控制的過程。這一過程如圖１3—３所示。反饋控制是一種傳統(tǒng)的控制過程，是在工作結(jié)束或行為發(fā)生后進行的控制活動，所以又稱事后控制。例如，事故出現(xiàn)后對當事人進行責任追究，對銷售不暢的產(chǎn)品作出減產(chǎn)、提產(chǎn)或促銷決定都是這種控制。

項目控制“按控制方式分類”前饋控制過程控制反饋控制42項目控制“按控制方式分類”43項目進行過程中，必須不斷監(jiān)控項目的進程以確保每項工作都能按進度計劃進行。同時，必須不斷掌握計劃的實施狀況，并將實際情況與計劃進行對比分析，必要時應采取有效的對策，使項目按預定的進度目標進行，避免工期的拖延。這一過程稱為進度控制。按照不同管理層次對進度控制的要求可分為總進度控制、主進度控制和詳細進度控制。費用控制就是要保證各項工作都在它們各自預算范圍內(nèi)進行。費用控制的基礎是事先就對項目進行的費用預算。費用控制的基本方法是規(guī)定各部門定期上報其費用報告，再由控制部門對其進行費用審核，以保證各種支出的合法性，然后再將已經(jīng)發(fā)生的費用與預算相比較，分析其是否超支，并采取相應的措施加以彌補。費用管理不能脫離技術(shù)管理和進度管理獨立存在，相反，要在成本、技術(shù)、進度三者之間作綜合平衡。及時、準確的成本、進度和技術(shù)跟蹤報告是項目經(jīng)費管理和費用控制的依據(jù)。質(zhì)量控制的目標是確保項目質(zhì)量能滿足有關方面所提出的質(zhì)量要求。質(zhì)量控制的范圍涉及項目質(zhì)量形成全過程的各個環(huán)節(jié)。在項目控制過程中，這三項控制指標通常是相互矛盾和沖突的。加快進度往往會導致成本上升和質(zhì)量下降，降低成本也會影響進度和質(zhì)量，過于強調(diào)質(zhì)量也會影響工期和成本。項目控制“按控制內(nèi)容分類”進度控制費用控制質(zhì)量控制44標題標題2、項目控制的主要方法項目控制文件項目控制會議項目控制的方法：分為傳統(tǒng)控制和計算機輔助控制兩種。傳統(tǒng)項目控制方法是以各種文件、報表和圖表等為主要工具，以定期或不定期地召開各類有關人員參加的會議為主要方法，對于投入昂貴、內(nèi)容復雜、約束條件苛刻的現(xiàn)代大中型項目，還需要開發(fā)設計一種以計算機為基礎的信息管理和控制系統(tǒng)。45點擊添加文本項目控制文件在項目的工作范圍、規(guī)模、工作任務以及進度等明確以后，就應準備項目控制所需的其他文件。項目控制文件如下所示。

合同工作范圍及職責劃分細則項目程序細則技術(shù)范圍條件及計劃文件46點擊添加文本項目控制文件（１）合同合同中簽訂的是在項目實施過程中各項工作應遵守的標準，它規(guī)定了雙方的責、權(quán)、利，是項目實施管理、跟蹤、控制的首要依據(jù)，具有法律效力。

47點擊添加文本項目控制文件（２）工作范圍及職責劃分細則前者確定了項目實施中每一項任務的具體業(yè)務內(nèi)容變動的基準。后者指明了項目實施過程中各個部門或個人所應負責的工作。包括工藝、過程設計、采購供應以及成本控制等各個方面。（３）項目程序細則主要涉及項目組、用戶以及主要供貨商之間關于設計、采購、施工、作業(yè)前準備、質(zhì)量保證以及信息溝通等方面協(xié)調(diào)活動的程序。（４）技術(shù)范圍條件及計劃文件前者列出項目的設備清單、制訂項目設計依據(jù)，如標準、規(guī)范、編碼、手續(xù)和步驟等。后者是項目實施工作進行前預先擬定的具體工作內(nèi)容和步驟。48項目控制會議的主要內(nèi)容：是檢查、評估上一階段的工作，分析問題，尋找對策，并介紹下一階段的主要任務和目標。由于項目會議特別多，管理者應對會議進行管理和控制，否則，項目工作人員很容易陷入會海之中。為用好、開好會議，組織者一要做好會前組織和準備工作，如明確會議目的和內(nèi)容、科學制定會議議程以及要求與會者做好會前準備工作等，二要做好會上管理和控制，如做好會議記錄、確定會議核心人等，使會議開得既有效果又有效率。項目控制會議49CPM和PERT的應用步驟網(wǎng)絡圖的繪制網(wǎng)絡時間參數(shù)計算掌握ＥＲＰ項目管理的內(nèi)容13.3項目管理與控制技術(shù)13.3.113.3.213.3.350點擊添加文本廣泛應用的項目管理與控制技術(shù)廣泛應用的項目管理與控制技術(shù):主要有關鍵路線法與計劃評審技術(shù)兩種。關鍵路線法（CriticalPathMethod，簡稱CPM）于２０世紀５０年代最早應用于美國的杜邦化學公司。１９５６年，杜邦公司為了系統(tǒng)地制定和有效協(xié)調(diào)企業(yè)不同業(yè)務部門的工作，該公的科技人員與雷明頓—蘭德合作，創(chuàng)造了一種圖解理論的方法，這種方法不但用圖解表示各項工序所需的時間，同時也表示了它們之間的程序關系。用這種方法制定計劃可以考慮到一切影響計劃執(zhí)行的因素，從而易于修改計劃，并能運用計算機快速運算。與此同時，美國海軍在研究北極星導彈潛艇時用計劃評審技術(shù)（ProgramEvaluationandReviewTechnique，簡稱PERT）。這一技術(shù)把該工程的２００多家承包廠商和十萬家分包廠共1100企業(yè)有效地組織起來，使整個工程完工期大大縮短，節(jié)約了兩年時間。1962年后，美國政府決定對一切新開發(fā)工程全面實行PERT。PERT法的基本思路與方法同CPM類似，都以網(wǎng)絡圖為主要工具，區(qū)別在于PERT法增加了對隨機因素的考慮。關鍵路線法與計劃評審技術(shù)又都屬于網(wǎng)絡計劃技術(shù)，是現(xiàn)代科學管理的一種有效方法，它通過網(wǎng)絡圖的形式來反映和表達生產(chǎn)線工程項目活動之間的關系，并且在計算和實施過程中不斷進行組織、控制和協(xié)調(diào)生產(chǎn)進度或成本費用，使整個生產(chǎn)或工程項目達到預期的目標?；蛘哌@樣說，網(wǎng)絡計劃技術(shù)是運用網(wǎng)絡圖形式來表達一項計劃中各個工序（任務、活動等）的先后順序和相互關系，首先通過計算找出關鍵運作和關鍵路線，接著不斷改善網(wǎng)絡計劃，選擇最優(yōu)方案并付諸實踐，最后在計劃執(zhí)行中進行有效地控制與監(jiān)督，保證人、財、物的合理使用。51點擊添加文本13.3.1CPM和PERT的應用步驟（1）定義項目

（4）確定關鍵路線(6)貫徹執(zhí)行網(wǎng)絡計劃(5)優(yōu)化網(wǎng)絡計劃方案

（2）準備工作分解結(jié)構(gòu)（3）繪制網(wǎng)絡圖52點擊添加文本13.3.1CPM和PERT的應用步驟（1）定義項目是指決定進行管理和控制的項目，并提出有關的具體要求，如在時間、成本和質(zhì)量方面。然后依據(jù)企業(yè)的資源基礎收集信息，以便為項目尋求最合適的方案。（2）準備工作分解結(jié)構(gòu)一個項目是由許多活動組成的，在繪制網(wǎng)絡圖前就要將項目分解成具體的活動。再進行活動分析，明確活動的先后次序。即在該活動開始前，哪些活動必須先期完成，哪些活動可以平行地進行，哪些活動必須后期完成，或者在該活動進行的過程中，哪些活動可以與之平行交叉地進行。在分解項目后便可計算和確定活動時間或估計成本。（3）繪制網(wǎng)絡圖根據(jù)活動時間明細表，繪制網(wǎng)絡圖。網(wǎng)絡圖的繪制方法有順推法和逆推法。順推法從始點時間開始，根據(jù)每項作業(yè)的直接緊后作業(yè)，依次繪出各項作業(yè)的箭線，直至終點事件為止。逆推法從終點事件開始，根據(jù)每項作業(yè)的緊前作業(yè)逆箭頭前進方向逐一繪出各項作業(yè)的箭線，直至始點事件為止。同一項任務，用上述兩種方法畫出的網(wǎng)絡圖是相同的。一般習慣于按反工藝順序安排計劃的企業(yè)，如機器制造企業(yè)采用逆推較方便，而建筑安裝等企業(yè)則大多采用順推法。按照各項作業(yè)之間的關系繪制網(wǎng)絡圖后，再進行結(jié)點的編號。（4）確定關鍵路線根據(jù)網(wǎng)絡圖和各項活動的作業(yè)時間，計算出全部網(wǎng)絡時間和時差，并確定關鍵路線。實際工作中，影響項目時間的因素很多，一般采用計算機軟件進行計算。主要有國外Oracle公司的Primvaera6、Artemis公司的ArtemisViewer、NIKU公司的OpenWorkbench、Welcome公司的OpenPlan等和國內(nèi)邦永科技的PM2、視瑞達和統(tǒng)御等公司的項目管理軟件。(5)優(yōu)化網(wǎng)絡計劃方案利用關鍵路線初步確定了完成整個項目所需要的時間后，還需根據(jù)合同或計劃規(guī)定的時間、各種資源、成本和質(zhì)量等計劃指標的要求，進一步權(quán)衡和優(yōu)化，制定最優(yōu)方案，繪制正式網(wǎng)絡圖和項目的各種計劃文件。(6)貫徹執(zhí)行網(wǎng)絡計劃應用制定的最優(yōu)網(wǎng)絡計劃方案，組織計劃實施，幫助項目計劃、調(diào)度、監(jiān)督和控制，不斷將網(wǎng)絡計劃及執(zhí)行情況輸入計算機軟件，進行自動運算和調(diào)整并輸出結(jié)果，以動態(tài)地指導項目的實施。53網(wǎng)絡圖:是一種表示一項工程或一個計劃中各項活動或各道工序的銜接關系和所需時間的圖解模型。網(wǎng)絡圖由網(wǎng)絡模型和時間數(shù)值組成。網(wǎng)絡模型反映整個項目活動的分解與合成。分解是對整個項目進行劃分；合成是解決各項活動的協(xié)作和配合。時間數(shù)值反映了整個項目過程中各種資源的運動狀態(tài)，包括各項活動的作業(yè)時間、開工和完工時間、活動之間的銜接時間、機動時間及時間范圍等，從時間上顯示出保證工期的關鍵所在及其縮短、優(yōu)化的途徑。13.3.2網(wǎng)絡圖的繪制網(wǎng)絡圖的構(gòu)成要素網(wǎng)絡圖繪制的基本規(guī)則網(wǎng)絡圖活動之間的邏輯關系54是指一項工作或一道工序，又稱工種工序作業(yè)?；顒佑址謱嵒顒雍吞摶顒觾煞N。實活動占用時間和消耗資源，用“→”表示活動，又稱箭線。虛活動不占用時間和資源，而僅僅表示邏輯關系。用“虛線箭頭”表示。箭線長短與工序時間長短無關。是指一項事件活動的瞬時開始和瞬時結(jié)束，又叫結(jié)點（節(jié)點），其表示方法用“О”表示，有雙重含義，表示前一事項結(jié)束后一事件開始，有瞬時性、連續(xù)性和直觀性。在網(wǎng)絡中，左邊第一個結(jié)點叫做始點，最右端的結(jié)點叫做終點。從始點→終點間一系列首尾相接的箭線叫路線，又叫通道，網(wǎng)絡圖由許多路線構(gòu)成，其中最長的路線叫做關鍵路線，其上的工序叫關鍵工序，關鍵路線一般用雙實線或加粗線表示。1、網(wǎng)絡圖的構(gòu)成要素

活動事項（事件）路線552、網(wǎng)絡圖繪制的基本規(guī)則不允許出現(xiàn)循環(huán)回路，如圖１３—４所示。箭頭結(jié)點的標號必須大于箭尾結(jié)點的編號，兩結(jié)點間只能有一條箭線，如圖１３—５所示。網(wǎng)絡圖只有一個源，一個匯，如圖１３—６所示56標題標題2、網(wǎng)絡圖繪制的基本規(guī)則每項活動都應有結(jié)點表示其開始與結(jié)束，如圖13—7所示箭線交叉必須用暗橋，如圖13—8所示57點擊添加文本3、網(wǎng)絡圖活動之間的邏輯關系根據(jù)網(wǎng)絡圖中有關活動之間的相互關系，可以將活動劃分為緊前活動、緊后活動、平行活動和交叉活動。緊前活動是指緊接在該活動之前的活動，緊前活動不結(jié)束，則該活動不能開始；緊后活動是指緊接在該活動之后的活動，該活動不結(jié)束，緊后活動不能開始；平行活動是指能與該活動同時開始的活動；交叉活動是指能與該活動相互交替進行的活動。如圖１３—９所示。585959點擊添加文本【例１３—１】根據(jù)表13-2所示的條件，運用網(wǎng)絡圖的原則和邏輯表示方法繪制網(wǎng)絡圖。根據(jù)上表資料，可繪制網(wǎng)絡如下：60各項活動作業(yè)時間的計算結(jié)點時間的計算工序時間的計算時差及關鍵路線的確定13.3.3網(wǎng)絡時間參數(shù)計算61在分析研究網(wǎng)絡圖時，除了從空間反映整個計劃任務及其組成部分的相互關系以外，還必須分析確定各項活動的時間，這樣才能動態(tài)模擬生產(chǎn)過程，并作為編制計劃的基礎。網(wǎng)絡時間的計算，包括以下四項內(nèi)容：①確定各項活動的作業(yè)時間；②計算各結(jié)點的時間參數(shù)；③計算工序的時間參數(shù)；④計算時差，并確定關鍵路線。網(wǎng)絡時間參數(shù)計算62單時法也稱單一時間估計法。這種方法對活動的作業(yè)時間只確定一個時間值，估計時應以完成各項活動可能性最大的作業(yè)時間為準。采用單時法的網(wǎng)絡圖為肯定型網(wǎng)絡圖，它適用于不可知因素較少、有同類工程或類似產(chǎn)品的工時資料可供借鑒情況下的項目。在沒有肯定可靠的工時定額時，只能用估計時間來確定，一般用三點估計法，即先估計出最樂觀時間、最保守時間和最可能時間，然后求其平均值。其公式如下：式中，a為估計時間；b為最樂觀時間；m為最保守時間；犿為最可能時間。上述時間的標準偏差為：σ＝（b－a）／６計劃任務規(guī)定日期完成的概率：式中，為計劃規(guī)定完工日期或目標時間；為計劃任務最早可能完成的時間，即關鍵線路上各項活動平均作業(yè)時間總和；λ為概率系數(shù)；Σσ為關鍵線路上各項活動標準差之和。1、各項活動作業(yè)時間的計算單時法三點估計法估計活動工期分布6363點擊添加文本【例１３—2】如表13—3所示數(shù)值，要求能按期完成的概率達90%，問工程周期定為幾天？若將工期定為25天，問能按期完工的可能性有多大？解：如圖13—11所示，關鍵路線為：①→②→③→④→⑦＝23.7（天）查正態(tài)分布表概率為90%時，概率系數(shù)為λ＝1.3。（１）生產(chǎn)周期＝＋Σσ，λ＝23.7+2.068×1.3＝26.4（天）。6464點擊添加文本【例１３—2】

（２）假設工期為25天，即＝２５天，則：查正態(tài)分布表概率λ＝0.36時，完工概率為73%。65標題標題2、結(jié)點時間的計算結(jié)點的最早開始時間結(jié)點的最遲結(jié)束時間結(jié)點的最早開始時間是指從該結(jié)點開始的各項作業(yè)最早可能開始進行的時間，在此之前各項活動不具備開工條件。結(jié)點的最早開始時間用犈犜表示。網(wǎng)絡始點事項的最早開始時間為零，終點事項因無后續(xù)作業(yè)，它的最早開始時間也是它的結(jié)束時間。網(wǎng)絡中間事項的最早開始時間計算可歸納為前進法、用加法和選大法。結(jié)點的最遲結(jié)束時間是指以該結(jié)點為結(jié)束的各項活動最遲必須完成的時間，用LT示。網(wǎng)絡終點事項的最遲結(jié)束時間等于它的最早開始時間。其他事項的最遲結(jié)束時間的計算可歸納為后退法、用減法和選小法。結(jié)點最早開始時間和最遲結(jié)束時間可用圖上計算。就是根據(jù)網(wǎng)絡時間計算的基本原理，在網(wǎng)絡上直接進行計算，把時間標明在圖上，一般結(jié)點最早開始時間標在“□”中，結(jié)點最遲結(jié)束時間標在“△”中，如圖13—12所示。66標題標題3、工序時間的計算工序的最早開始時間與最早結(jié)束時間工序的最遲開始時間和最遲結(jié)束時間工序最早開始時間是工序最早可能開始的時間，它就是代表該工序箭線的箭尾結(jié)點的最早開始時間，即犈,工序的最早結(jié)束時間指工序最早可能完成的時間，它等于工序最早開始時間與該工序的作業(yè)時間之和，即：工序的最遲開始時間是指工序最遲必須開始且不會影響總工期的時間，它是工序最遲必須結(jié)束時間與該工序的作業(yè)時間之差。工序的最遲結(jié)束時間等于代表該工序的箭線箭頭結(jié)點的最遲結(jié)束的時間，因此，在已知結(jié)點最遲結(jié)束時間的條件下，可以確定各項工序的最遲結(jié)束時間，然后確定工序的最遲開始時間。6767點擊添加文本【例１３—3】某廠生產(chǎn)的產(chǎn)品共有七道工序，其工序流程及每道工序所需要的時間如表13—4，試計算各工序時間參數(shù)。解：（１）先作圖，用圖解法計算結(jié)點時間，如圖13—12所示。6868點擊添加文本【例１３—3】69標題標題4、時差及關鍵路線的確定時差關鍵路線的確定時差又叫機動時間或富裕時間，是每道工序的最遲開工（完工）時間與最早開（完工）時間之差。關鍵路線上工序的時差為零。時差用表示，計算公式如下：關鍵路線是在網(wǎng)絡圖中完成各個工序需時間最長的路線，又稱主要矛盾線。確定關鍵路線的方法有以下幾種：（１）最長路線法（２）時差法（３）破圈法70計算出工期最長的路線，即為關鍵路線。由時差為零的活動所組成的路線為關鍵路線。從一個結(jié)點到另一個結(jié)點之間，如果存在兩條不同的線路，形成一個封閉的環(huán)，稱為圈。形成圈的兩條線路作業(yè)時間不等，該圈則稱可破圈?？蓪⑵渲休^短的一條線路刪除，圈就被打破了，保留下來的是較長的一條線路，也就是兩結(jié)點間的關鍵線路。以此類推，剩下最后一條線路即為關鍵路線。關鍵路線的確定最長路線法時差法破圈法7171點擊添加文本【例１３—4】用破圈法找出下圖中的關鍵路線。解：先破由結(jié)點②、③、④、⑤、⑥、⑧構(gòu)成的圈，得圖13—13。再破由結(jié)點④、⑤、⑦、⑧構(gòu)成的圈，得圖１３１４，則剩下的①→②→④→⑤→⑧為關鍵路線。在項目關鍵路線上，活動完成時間的變化對項目完成時間的影響是主要的，因此，如果能夠縮短關鍵工序（作業(yè)）的時間，就可以縮短項目時間。而縮短非關鍵路線上的各個工序（作業(yè)）所需要的時間，卻不能使項目結(jié)束時間提前。所以，對各關鍵工序，要優(yōu)先安排資源，挖掘潛力，采取相應措施，盡量壓縮需要的時間。而對非關鍵路線上的各個工序，只要在不影響工程完工時間的條件下，抽出適當?shù)娜肆?、物力等資源，用在關鍵工序（工作）上，以達到縮短工程工期、合理利用資源的目的。在執(zhí)行過程中，可以明確工作重點，對各個關鍵工序加以有效控制和調(diào)度。72時間優(yōu)化時間—費用優(yōu)化時間—資源優(yōu)化掌握ＥＲＰ項目管理的內(nèi)容13.4網(wǎng)絡計劃的優(yōu)化13.4.113.4.213.4.373求得一個時間短、資源消耗少、費用低的計劃方案。根據(jù)預定目標，在滿足既定條件的要求下，按照衡量指標尋求最優(yōu)方案。利用時差，不斷改善網(wǎng)絡的最初方案，縮短周期，有效利用各種資源。13.4網(wǎng)絡計劃的優(yōu)化目的依據(jù)方法74如采取改進工藝方案、合理劃分工序的組成、改進工藝裝備等措施壓縮作業(yè)時間。在工藝流程允許的條件下，對關鍵路線上的各作業(yè)組織平行或交叉作業(yè)；合理調(diào)配人員，盡量縮短各關鍵路線上的作業(yè)時間。如在非關鍵作業(yè)上抽調(diào)人、財、物，以用于關鍵路線上的作業(yè)，實現(xiàn)縮短關鍵路線的作業(yè)時間。13.4.1時間優(yōu)化具體方法途徑采取措施，壓縮關鍵作業(yè)的作業(yè)時間采取組織措施充分利用時差75標題標題13.4.2時間—費用優(yōu)化時間與費用的關系時間—費用優(yōu)化的方法時間—費用優(yōu)化又稱成本優(yōu)化，就是根據(jù)計劃規(guī)定的期限確定最低成本；或根據(jù)最低成本的要求尋求最佳工期。運用網(wǎng)絡計劃技術(shù)制定工程計劃，不僅要考慮工期和資源情況，還必須考慮成本，講求經(jīng)濟效益。76點擊添加文本1、時間與費用的關系某一計劃任務或工程項目的總費用是由該任務的直接費用和間接費用兩部分組成。其關系如圖１３１５所示。間接費用是指不能或不宜直接計算，必須按一定標準分攤于成本計算對象的費用。這部分費用與各項作業(yè)沒有直接關系，只和工期長短有關。工期越長，間接費用越大，如圖１３１５所示。直接費用是指與完成工程項目直接有關的費用。直接費用與工期成正比關系，如圖１３１６所示。與極限工期所對應的是極限費用。其關系見圖13—16。計算直接費用率的公式為：式中，K為成本斜率；為極限費用；為正常費用；為正常工期；為極限工期。直接費用率表示每縮短單位時間所需增加的直接費用。77點擊添加文本2、時間—費用優(yōu)化的方