第七章 人力資源管理

第七章人力資源管理

本章內容第一節(jié)人力資源管理概述第二節(jié)人力資源規(guī)劃第三節(jié)招聘與選拔第四節(jié)培訓第五節(jié)績效考核管理小故事

龍永圖選秘書

中國對外經(jīng)濟貿易合作部部長龍永圖在中國入世談判時曾選過一位秘書。當龍永圖選該人當秘書時，全場嘩然，因為這個人根本不適合當秘書。在眾人眼中，秘書都是勤勤懇懇、少言少語的，講話很少，做事謹慎，對領導體貼入微。但是龍永圖選的秘書，處事完全不一樣。他是一個大大咧咧的人，從來不會照顧人。每次龍永圖和他出國，都是龍永圖走到他房間里說，請你起來，到點了。對于日程安排，他有時甚至不如龍永圖清楚，原本9點的活動，他卻說9:30，經(jīng)過核查，十有九次他是錯的。但為什么龍永圖會選他當秘書呢？因為龍永圖是在其談判最困難的時候選他當秘書的。當時由于談判的壓力大，龍永圖的脾氣也很大，有時候和外國人拍桌子，回來以后一句話也不說。每次龍永圖回到房間后，其他人都不愿自討沒趣到他房間里來。惟有那位秘書，每次不敲門就大大咧咧走進來，坐到龍永圖的房間就翹起腿，說他今天聽到什么了，還說龍永圖某句話講得不一定對等等，而且他從來不叫龍永圖為龍部長，都是“老龍”，或者是“永圖”。他還經(jīng)常出一些餿主意，被龍永圖罵得一塌糊涂，但他最大的優(yōu)點就是禁罵。無論怎么罵，他5分鐘以后又回來了，哎呀，永圖，你剛才那個說法不太對。

這位秘書是個學者型的人物，他對很多事情不敏感，人家對他的批評他也不敏感，但是他是世貿專家，他對世貿問題簡直像著迷一樣，所以在龍永圖脾氣非常暴躁的情況下，在龍永圖當時難以聽到不同聲音的情況下，有那位禁罵的秘書對龍永圖就顯得分外重要了。

世貿談判成功以后，龍永圖的脾氣好多了，稀里糊涂的秘書已不再適合龍永圖的“胃口”，于是龍永圖很快把他送走了。

這里，讀者可不要誤解龍永圖是個過河拆橋之人。因為一個人在某個特定的歷史背景、某個特定的歷史時期，他做某件事情適合，但是換一個時間，他可能就不適合了。

誠然，龍永圖是位卓越的領導，因為他非常清楚什么時候什么人最適合什么工作，什么時候該用什么人，什么時候不該用什么人，這一點，是常人所無法望其項背的。

管理的任務簡單地說，就是找到合適的人，擺在合適的地方做一件事，然后鼓勵他們用自己的創(chuàng)意完成手上的工作。第一節(jié)人力資源管理概述一、人力資源管理的概念人力資源管理是指各種社會組織對員工的招募、錄取、培訓、使用、升遷、調動、評價及合理開發(fā)，并使人力和物力經(jīng)常保持最佳比例的一系列管理活動的總稱。二、人力資源管理的特點（一）人力資源的特點1、人力資源具有能動性2、人力資源具有時效性3、人力資源具有可再生性4、人力資源具有社會性（二）人力資源管理的特點1、人力資源管理始終貫徹的主題就是：員工是組織的寶貴財富。2、人力資源管理強調組織和員工之間的“共同利益”，并重視發(fā)掘員工更大的主動性和責任感。3、人力資源管理在理論上跨越多個學科，涉及管理學、法學、經(jīng)濟學、心理學、社會學等。4、人力資源管理運作的整體性。人力資源管理的運作必須依賴于整個組織的支持，而且人力資源管理各項職能之間應當具有一致性。三、人力資源管理的主要內容（一）人力資源規(guī)劃、招聘和選拔（二）人力資源培訓與發(fā)展（三）績效評估和薪酬福利（四）安全和健康（五）勞動關系四、人力資源管理的意義（一）改善員工的工作生活質量（二）提高生產率（三）獲得競爭優(yōu)勢五、現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別項目現(xiàn)代人力資源管理傳統(tǒng)人事管理觀念視員工為有價值的重要資源視員工為成本負擔目的滿足員工自我發(fā)展需要，保障組織長遠利益實現(xiàn)保障組織短期目標的實現(xiàn)模式以人為中心以事為中心視野廣闊，遠程性狹窄，短期性性質戰(zhàn)略，策略性戰(zhàn)術，業(yè)務性深度主動，注重開發(fā)被動，注重管好功能系統(tǒng)，整合單一，分散內容豐富簡單地位決策層執(zhí)行層工作方式參與，透明控制與其他部門的關系和諧，合作對立，抵觸本部門與員工的關系幫助，服務管理，控制對待員工的態(tài)度尊重，民主命令式，獨裁式角色挑戰(zhàn)，變化例行，記載部門屬性生產與效益部門非生產，非效益部門第二節(jié)人力資源規(guī)劃一、人力資源規(guī)劃的含義人力資源規(guī)劃是為了達到企業(yè)的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術目標，根據(jù)企業(yè)目前的人力資源狀況，為了滿足未來一段時間內企業(yè)的人力資源質量和數(shù)量方面的需要，決定引進、保持、提高、流出人力資源所作的預測和相關事項。二、人力資源規(guī)劃的意義（一）在人力資源方面確保實施企業(yè)的目標；（二）具體規(guī)定了在人力資源方面需要做哪些事項；（三）對企業(yè)需要的人力資源作適當?shù)膬?；（四）對企業(yè)緊缺的人力資源發(fā)出引進與培訓的預警；（五）使管理層與員工對要達到的人力資源開發(fā)與管理的目標更加清晰。三、人力資源規(guī)劃的制定者制定人力資源規(guī)劃的項目高層管理者其他職能部門經(jīng)理人力資源部人員相關專家制定企業(yè)戰(zhàn)略目標★★制定企業(yè)戰(zhàn)術目標★★制定人力資源目標★★★★收集信息★★★預測內部人力資源需求★★預測外部人力資源供應★★預測內部人力資源供應★★分析企業(yè)人力資源現(xiàn)狀★★★★制定企業(yè)戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃★★★制定企業(yè)戰(zhàn)術人力資源規(guī)劃★★★實施人力資源規(guī)劃★★★收集人力資源規(guī)劃實施反饋信息★★四、人力資源規(guī)劃的內容企業(yè)目標工作分析人力資源規(guī)劃績效評估員工招聘測試與選拔培訓與開發(fā)職業(yè)計劃報酬系統(tǒng)員工問題及處理五、人力資源規(guī)劃的步驟確立目標收集信息收集反饋信息預測人力資源需求制定人力資源規(guī)劃預測人力資源供應實施人力資源規(guī)劃六、人力資源規(guī)劃的綜合平衡（一）供大于求的平衡當預計企業(yè)人力資源供大于求時，常用的平衡措施有：縮減工作時間、內部調轉、帶薪或減薪休假、勞務輸出、提前退休、裁員、培訓等。（二）供小于求的平衡當預計企業(yè)人力資源供小于求時，常用的平衡措施有：招聘、增加臨時工、延長工作時間、內部晉升、培訓、調整工作職責范圍、業(yè)務外包等。（三）結構性失衡的平衡人力資源的結構性失衡的調整方法通常要同時用到上述兩類調整方法，企業(yè)要根據(jù)不同崗位的具體情況分別采取相應措施。第三節(jié)招聘與選拔一、招聘的含義招聘是在企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的指導下，制定相應的職位空缺計劃，并決定如何尋找合適的人員來填補職位空缺的過程。二、招聘的原則（一）合法原則（二）公開原則（三）平等競爭原則（四）因事?lián)袢嗽瓌t（五）能崗匹配（六）效率原則三、招聘的流程根據(jù)職位確定人員獲取需求和任職條件招聘計劃的制定與審批招聘準備工作人員選拔人員錄用招聘評估四、招聘的渠道（一）內部招聘1．內部招聘的途徑（1）內部晉升（2）崗位輪換（3）返聘2．內部招聘的方法（1）員工推薦（2）職位公告（3）人員信息記錄卡（二）外部招聘1．自薦２．廣告招聘３．借助中介４．校園招聘５．網(wǎng)絡招聘６．推薦

內部招聘與外部招聘的利弊對比利弊內部招聘●被聘者可以迅速展開工作●可提高被聘者的士氣●有利保證選拔的正確性●可降低招聘風險和成本●有利于激勵其他員工士氣、調動工作積極性●充分利用內部資源●成功的概率高●有利于維系成員對組織的忠誠●易出現(xiàn)思維和行為定勢，缺乏創(chuàng)新性，從而使組織喪失活力●易造成“近親繁殖”●招致落選者的不滿●不利于被聘者展開工作●易引起內部爭斗●選擇范圍有限，組織中最合適的未必是職位最合適的外部招聘●為組織注入新鮮血液●有助于突破組織原有的思維定勢、利于組織創(chuàng)新●人際關系單純●有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系●方便快捷，培訓費用少●被聘者需較長的“調整適應期”●對內部員工造成打擊●被聘者可能會對組織文化不適應●被聘者的實際合作能力與選聘時的評估能力可能存在較大差距五、人員選拔的步驟對申請表和履歷進行資格審查與初選初步面試測試背景調查體檢試用正式錄用明顯不合格者診斷性面試明顯不合格者測試結果明顯不合格者綜合素質不符合要求者資料不實和品德不良者體檢不合格者試用不合格者不錄用六、人員選拔的方法（一）利用求職申請表（二）筆試（三）面試（四）測評法（五）背景調查（六）體檢（七）試用第四節(jié)培訓一、員工培訓的含義與目的員工培訓是指將組織發(fā)展目標和員工個人發(fā)展目標相結合，使員工能在自己現(xiàn)有或將來的工作崗位上勝任其工作而進行的一切有計劃、有組織的學習和訓練活動。從組織角度來說，培訓是為了滿足企業(yè)長遠的戰(zhàn)略發(fā)展需求。從職位要求來說，培訓是為了滿足職位的技能要求，改進現(xiàn)有職位員工的績效。從員工角度來說，培訓是為了提高員工的知識和技能，滿足員工職業(yè)生涯發(fā)展的需要。從管理變革角度來說，培訓有助于改善員工的工作態(tài)度，激發(fā)員工的創(chuàng)新意識。二、培訓的一般程序培訓需求確定培訓目標設置培訓方案擬定培訓方案實施培訓實施效果評估培訓轉移效果情況分析：組織、工作、個人三、培訓需求分析（一）組織層面的培訓需求分析（二）工作層面的培訓需求分析（三）個人層面的培訓需求分析四、培訓方法（一）常見在職培訓方法1、師帶徒2、工作輪換3、教練法（二）常見脫產培訓方法1、課堂講授法2、討論法3、影視法4、案例研究法5、角色扮演法6、游戲活動法五、培訓效果評估（一）培訓效果測定的四個層次1、反應層評估反應層評估是指讓受訓者評價培訓項目，包括對培訓科目、教師、設施、方法、內容、自己收獲的大小等方面的看法。2、學習層評估學習層評估是測量受訓人員對原理、技能、態(tài)度等培訓內容的理解和掌握程度。3、行為層評估行為層評估是指受訓人員培訓后在實際崗位工作中行為的變化，以判斷所學知識、技能對實際工作的影響。4、效果層評估效果層評估是判斷培訓是否對企業(yè)經(jīng)營成果具有具體而直接的貢獻。（二）培訓有效性評估方案設計1、培訓前后評估2、時間序列評估3、培訓前后控制4、時間序列控制5、所羅門四組第五節(jié)績效考核一、績效與績效考核的含義績效是指員工經(jīng)過考核并被認可的工作行為、表現(xiàn)及結果，反映的是員工從事某一活動所產生的成績和成果?？冃Э己耸侵笇T工在工作過程中表現(xiàn)出來的工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度及個人品德等進行評價，并用之判斷員工與崗位的要求是否相稱。考核不僅僅是對員工工作績效的考核，它還應確保員工的工作活動以及工作產出能夠與組織的目標保持一致。二、績效考核的目的激勵開發(fā)溝通三、績效考核的原則（一）公開與開放原則（二）反饋與修改原則（三）定期化與制度化原則（四）可靠性與正確性原則（五）可行性與實用性原則四、績效考核的類型（一）品質導向型（二）效果導向型（三）行為導向型（四）綜合型五、績效考核的程序制訂績效考核計劃實施績效考核確定考核標準（定