賣鴨蛋到經(jīng)營臺灣最大的電腦公司-施振榮成功的故事

賣鴨蛋到經(jīng)營臺灣最大的電腦公司

-施振榮成功的故事成功的領(lǐng)導(dǎo)典範(fàn)賣鴨蛋到經(jīng)營臺灣最大電腦公司賣鴨蛋到經(jīng)營臺灣最大電腦公司acer賣鴨蛋到經(jīng)營臺灣最大電腦公司成長背景創(chuàng)業(yè)經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格微笑曲線企業(yè)成就人生哲學(xué)簡報大綱大事記(出生至求學(xué))1944年12月18日出生於彰化鹿港1948年2月13日父親施起深去世1951年入鹿港第三國民小學(xué)1957年入彰化中學(xué)初中部1960年直升彰化中學(xué)高中部分1962年獲愛迪生獎金1963年考取成功大學(xué)數(shù)學(xué)系1964年考取交通大學(xué)電子工程系一、成長背景家庭教育母親施陳秀蓮對教育的看法「孩子小時候是最重要的教育時期，這個時期如果教得好，以後孩子自己就會朝正面發(fā)展」竹子的比喻：「竹子茁長時期由於質(zhì)地幼嫩富彈性，如果略有長歪就馬上扶正過來，以後就會一直朝上筆直地生長；如果當(dāng)時不立刻扶正，以後這根竹子就長不好。教育孩子也是同樣的道理」施振榮由協(xié)助其母賣鴨蛋所得體驗培養(yǎng)其做事認(rèn)真、實在、公道的性格施陳秀蓮告訴施振榮：「做小生意更要公道、實在，不可以偷斤兩，也不悄悄加碼，七塊八就是七塊八，不會向客人要八塊錢?！故┱駱s回憶道：「這對我影響很大，我不會像很多人的生活是馬馬虎虎的。」賣鴨蛋的啟示施振榮由協(xié)助其母賣鴨蛋所得體驗絕對信任和充分授權(quán)，培養(yǎng)出其負(fù)責(zé)不營私舞弊的性格施陳秀蓮因忙著做生意，有時要外出賣彩券，只好要還在唸國小的施振榮代看店面，她會事先說清楚什麼時候回來，叮囑施振榮要好好看舖，千萬不可走開，她反問兒子：「你走開了，萬一有小偷來怎麼辦？」施秀蓮記得施振榮只走開過一次，但經(jīng)她解釋看舖的重要性後，他再也沒有走開了！信任負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)施振榮由協(xié)助其母賣鴨蛋所得體驗施陳秀蓮讓施振榮自己開抽屜拿錢，使施振榮養(yǎng)成自尊自重，不偷雞摸狗的人格對孩子的用錢態(tài)度，她的方法是：「我教他應(yīng)用則用，不應(yīng)用就一毛錢也不可以用?！顾讶粘Ｓ玫腻X放在家中的抽屜中，施振榮要錢用時，先向她稟明用途，經(jīng)她允許後，就可以自己開抽屜拿錢。對有些母親為孩子定存一大筆錢在銀行，不許孩子自行取用，施陳秀蓮認(rèn)為這個方法是不對的。她說：「這些孩子明明知道自己名下有一大筆錢，卻不能用，結(jié)果就會產(chǎn)生偷錢或偷東西的行為?！棺宰鹱灾厥┱駱s由協(xié)助其母賣鴨蛋所得體驗薄利多銷的道理幫著母親賣鴨蛋、文具等，使施振榮體會出薄利多銷和商品要好好搭配的道理。施振榮說，鴨蛋的利潤微薄，又容易變壞，但文具的利潤高，而且擺上一年兩年都不會壞?？雌饋?，賣文具比賣鴨蛋好，事實上，「賣鴨蛋比文具賺錢」。他解釋說，鴨蛋最多兩天就週轉(zhuǎn)一次，文具有時一年半載都賣不出去，不但積壓成本，更要負(fù)擔(dān)所產(chǎn)生的利息。鴨蛋薄利多銷，所以利潤反而大於週轉(zhuǎn)慢的文具。薄利多銷施振榮由協(xié)助其母賣鴨蛋所得體驗施振榮也分析母親做生意的特點(diǎn)：「她整天都在做生意，把織毛衣、賣鴨蛋、文具、獎券和香枝等商品搭配得很好，以現(xiàn)代的經(jīng)營觀點(diǎn)來看，她當(dāng)時已懂得慎選產(chǎn)品組合，讓自己和店鋪發(fā)揮出最大的效能?！股唐反钍?3歲作文中提及母訓(xùn):

「買賣要誠信待人，勤儉自持才會成功」絕不打自己輸不起的仗求學(xué)過程中難忘的事施振榮在高中二年級，得到愛迪生科學(xué)獎，這對他的鼓勵很大，使他對自己產(chǎn)生了很大的自信心，對數(shù)理等科目更有興趣學(xué)習(xí)。彰化中學(xué)求學(xué)期間，高二時做文第一次拿到甲上，他的國文老師熊彙萱讚揚(yáng)他的作文有思想、有內(nèi)容，雖然字寫的不夠漂亮，文筆也不夠流暢，但值得拿甲上。這使施振榮從此對作文產(chǎn)生信心。從一百萬元開始，到七千五百億元1976宏碁創(chuàng)立，登記資本額為一百萬元，員工11人，從事貿(mào)易及產(chǎn)品設(shè)計。至2004年施振榮宣布退休為止，由他一手創(chuàng)立的泛宏碁集團(tuán)年營運(yùn)規(guī)模已達(dá)七千五百億元。創(chuàng)業(yè)成功關(guān)鍵—堅持與眾不同。二、創(chuàng)業(yè)經(jīng)過1976~1986推廣微處理機(jī)的應(yīng)用。1987~1995塑造自有品牌與邁向國際化。1996~2000宏碁成為家喻戶曉的品牌。2001~由製造業(yè)到服務(wù)業(yè)。宏碁的4個策略階段經(jīng)驗的價值宏碁三度再造，施振榮重披戰(zhàn)袍宏電一分為二，品牌代工，事業(yè)分割宏碁、緯創(chuàng)王振堂掌大位，為品牌操盤調(diào)整宏碁事業(yè)體體質(zhì)調(diào)整區(qū)域性品牌事業(yè)的投資規(guī)模宏碁三度再造施振榮用人有雅量，王振堂放手一搏三一三多策略，宏碁品牌制勝關(guān)鍵一個公司、一個品牌、一個團(tuán)隊多供應(yīng)商、多產(chǎn)品線、多通路品牌經(jīng)營要務(wù)實建立品牌「自給自足、良性循環(huán)、生生不息」Acer躍居全球第五，西歐NB排名擊敗惠普宏碁贏在決策速度知仁善用創(chuàng)造品牌價值國際化開花結(jié)果運(yùn)動行銷成功推廣品牌與國際業(yè)務(wù)運(yùn)動行銷登場，啟動Acer品牌大陸行銷戰(zhàn)F1一級方程式王建民大陸品牌營收破百億大關(guān)精確行銷品牌知名度投資IC產(chǎn)業(yè)，累積多年經(jīng)驗建立產(chǎn)業(yè)分工及整合體系，追求全球第一的經(jīng)營績效世界第一的兩大要素：技術(shù)、規(guī)模不能做到前三名，就要棄收，以集中資源全球分工，全球所用倒向發(fā)展策略兄弟爬山各自努力接班布局，各就各位泛宏碁集團(tuán)走入歷史，ABW家族登場Acer宏碁—品牌、資訊產(chǎn)品、電子化服務(wù)、通路BenQ明基—品牌、數(shù)位家庭產(chǎn)品、時尚Wistron緯創(chuàng)—代工、設(shè)計接班人青出於藍(lán)，企業(yè)交棒生生不息設(shè)立薪傳網(wǎng)站，樂於分享一生都在創(chuàng)業(yè)的鹿港小子「人生最大的享受在於無中生有，我一生都在創(chuàng)業(yè)，都在享受這種無中生有的樂趣?！埂肝以?976年與創(chuàng)業(yè)夥伴共同創(chuàng)立宏碁，在六十歲退休是我多年來的心願，同時交棒給專業(yè)經(jīng)理人，這也是為了帶頭立下科技業(yè)傳賢不傳子的典範(fàn)，成為企業(yè)主流價值觀，讓企業(yè)交棒生生不息。」終身創(chuàng)業(yè)ABW家族宏碁(Acer)宏碁、展碁、第三波、建智、宇瞻、樂彩與網(wǎng)際威信明基(BenQ)明基、友達(dá)、達(dá)方與達(dá)信緯創(chuàng)(Wistron)緯創(chuàng)、建碁、啟碁、連碁與士通ABW家族三、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格薪傳計劃-傳賢不傳子企業(yè)就是要交棒，才會生生不息放心交棒，沒有不捨「目前宏碁、明碁、緯創(chuàng)的表現(xiàn)都比我做得好，證明交棒是對的。」如何掌握關(guān)鍵技術(shù)：快速創(chuàng)新、主導(dǎo)流行

「臺灣半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)未來應(yīng)強(qiáng)化發(fā)展關(guān)鍵技術(shù)，並以創(chuàng)新來整合資源及市場，主導(dǎo)全球數(shù)位產(chǎn)品的流行風(fēng)潮?！箍焖賱?chuàng)新、主導(dǎo)流行

「臺灣下一波發(fā)展的新定位，應(yīng)是以全球華人資源整合的主導(dǎo)者自居，同時以科技化的服務(wù)讓臺灣再創(chuàng)高峰?！辜訌?qiáng)知識創(chuàng)新應(yīng)用，整合華人資源 宏碁後來一分為三，無論是宏碁、明基或緯創(chuàng)的執(zhí)行長都十分傑出，主要原因是施振榮的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，很早就允許手下大將各自為政的「試煉」。允許屬下各自為政

「異數(shù)」企業(yè)家的「藝術(shù)」

仁寶電腦總經(jīng)理陳瑞聰說，擁有寬廣胸襟和共享精神的施振榮，對臺灣科技界的貢獻(xiàn)真是沒話說；他說，施振榮稱得上是臺灣企業(yè)界「團(tuán)體領(lǐng)導(dǎo)的傳教者」。「Stan其實很平凡，宅心仁厚、寬厚待人、口不出惡言，很多事情人家佔他便宜，他也無所謂，這也許是因為他不好意思去跟人家講」李焜耀直言。

「偉大」企業(yè)家的「平凡處」孔雀指標(biāo)「孔雀指標(biāo)（表達(dá)性）」最低他善於「傾聽」與「觀察」，對人性有特別的領(lǐng)會。他認(rèn)為「有效的管理」，就是管理人性的弱點(diǎn)。一般的「管理」，常試圖克制「人性的弱點(diǎn)」，要求員工不要偷懶、盡力為組織付出，但是，他認(rèn)為這根本違反「自然法則」，因為人都有自利心，若不能得到足夠的報償，他們何必如此努力？因此宏碁強(qiáng)調(diào)「人性本善」的企業(yè)文化，就是「追求共同的目標(biāo)、安排共同的利益、建立策略的共識，其他方面則可自由的發(fā)揮?！?/p>

「無尾熊指標(biāo)（耐心性）」次低 表現(xiàn)出反應(yīng)敏捷、動作迅速的風(fēng)格。所以，在變動快速的電子資訊產(chǎn)業(yè)中，他能快速掌握變動，做出適當(dāng)回應(yīng)。

無尾熊指標(biāo)中等偏低的「貓頭鷹指標(biāo)（精確性）」 展現(xiàn)出思想開闊、重視大原則的風(fēng)格，他提出「反向思考」的觀念。當(dāng)一般企業(yè)主希望大權(quán)在握，他則「享受大權(quán)旁落」，充分授權(quán)。當(dāng)一般企業(yè)主希望企業(yè)家族化，他明言「傳賢不傳子」，任用專業(yè)經(jīng)理人。當(dāng)一般企業(yè)員工將自己的經(jīng)驗技能視為獨(dú)門絕技，宏碁倡導(dǎo)「不留一手」的企業(yè)文化。當(dāng)人們抱怨中國人總是「寧為雞首，不為牛後」，宏碁鼓勵「內(nèi)部創(chuàng)業(yè)」，倡導(dǎo)「群龍無首」，因為施振榮認(rèn)為與其要一個大而無當(dāng)?shù)慕M織，他寧願要十個很有效率、有活力的組織。

貓頭鷹指標(biāo)

『顧客第一、員工第二、股東第三』施振榮以為，『顧客第一』人人都會說，但企業(yè)要能真正落實顧客第一的理念，必須靠員工真心去為顧客服務(wù)，而若要員工能真心去為顧客服務(wù)，企業(yè)就必須善待員工，因此，企業(yè)應(yīng)將員工擺在第二位，其次才去考慮公司是否賺錢（股東權(quán)益）。宏碁一二三理論四、微笑曲線 座標(biāo)的X軸是研發(fā)、製造、行銷，Y軸是附加價值，曲線向上伸展，代表著通過智財(知識產(chǎn)權(quán))和品牌、服務(wù)等要素，產(chǎn)品附加價值得以向上提升。

profitsegment四、微笑曲線微笑曲線微笑曲線 2001年，以「微笑曲線」理論聞名的施振榮，再度面臨挑戰(zhàn)?！肝⑿η€」的兩端，分別是「行銷」和「研展」，中間是「製造」。施振榮的主張，就是臺灣企業(yè)應(yīng)往微笑曲線兩端附加價值較高的方向去發(fā)展，不能死守在利潤愈來愈低的製造這一塊。

微笑曲線微笑曲線代工與品牌

當(dāng)時在不景氣及PC市場成長趨緩的衝擊下，市值從高點(diǎn)大幅縮水7成。 2001年7月9日，宏碁電腦宣佈將製造事業(yè)體獨(dú)立，另成立緯創(chuàng)資通，全力衝刺「代工」領(lǐng)域。 8月21日，又與宏碁科技合併，結(jié)合通路，全力衝刺自創(chuàng)品牌「acer」的經(jīng)營。附加價值兩端品牌與通路，是不同的產(chǎn)業(yè)不同分工，所謂品牌的核心競爭力，在於品牌的生命，且要不斷透過品牌管理與專注推廣，產(chǎn)生品牌價值，再透過通路，將產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中。其中，通路對品牌而言，只是一個助力。臺灣未來競爭力不在自製率高低，而是看附加價值率。全球製造業(yè)產(chǎn)能已供過於求，若大陸再投入大量的製造資源，將造成嚴(yán)重過剩，未來臺灣應(yīng)朝品牌、服務(wù)、流通、智財、零組件等高附加價值領(lǐng)域發(fā)展。

未來競爭力版圖的擴(kuò)張1976年宏碁成立，資本額新臺幣1佰萬，員工11人。五、企業(yè)成就叫我第一名1978年，首度推出臺灣自行設(shè)計的天龍中文終端機(jī)。1981年，推出小教授1號，是國人第一個以自有品牌外銷的微電腦產(chǎn)品。1983年，推出第一臺與IBM相容的XT個人電腦。1986年，領(lǐng)先IBM成功開發(fā)32位元個人電腦。1999年至2001年，讀者文摘亞洲非常品牌調(diào)查，acer連續(xù)3年蟬聯(lián)亞洲第一電腦品牌。Acer連續(xù)八年獲讀者文摘評選為亞洲最佳電腦品牌。宏碁晉升為法拉利車隊指定贊助商。宏碁桌上型電腦年銷售量躍居全球第四。宏碁筆記型電腦年銷售量躍居全球第三。施振榮先生自1976年創(chuàng)立宏碁到退休為止，擔(dān)任CEO達(dá)28年，是全球高科技產(chǎn)業(yè)在位最久的CEO。龍夢之旅誠信(Integrity)：公私分明，杜絕代理問題。公平（Fairness)：所有股東都站在完全明平等的基礎(chǔ)，減少資訊不對稱現(xiàn)象及防止內(nèi)線交易。透明(Transparency)：避免黑箱作業(yè)，利益迴避原則。責(zé)任(Accountability)：由高階主管負(fù)起責(zé)任。公司治理是企業(yè)文化的傳承永續(xù)企業(yè)的基石公司治理在宏碁是一種文化宏碁28年來開創(chuàng)的獨(dú)特中國式管理與經(jīng)驗，創(chuàng)造經(jīng)營團(tuán)隊與股東多贏的局面加強(qiáng)董監(jiān)事會的經(jīng)營紀(jì)律與獨(dú)立公正性，泛宏碁集團(tuán)旗下公司董監(jiān)事會成員中，經(jīng)營團(tuán)隊代表以不超過三分之一為原則；準(zhǔn)上市／上櫃公司之母公司代表以不超過二分之一為原則臺灣積體電路公司2000年即邀請宏碁電腦公司施振榮擔(dān)任外部董事

公司治理成就宏碁環(huán)保里程碑-永續(xù)宏碁CSR企業(yè)公民責(zé)任

六、人生哲學(xué)管理信心父母不該以培養(yǎng)第一名的孩子為目標(biāo)，而是培養(yǎng)孩子管理信心。在金錢觀和價值觀上，做父母的應(yīng)以相對值來教養(yǎng)孩子，而非絕對值。感性與理性

施振榮自己理性創(chuàng)業(yè)，但支持兒子販?zhǔn)鄹行裕弦淮鸀槭聵I(yè)努力打拚，不得不理性。但隨著社會變遷，競爭愈來愈激烈，在商品高品質(zhì)的要求下，販?zhǔn)鄹行?，反倒成為一種新趨勢。對老闆娘刻意嚴(yán)格

Stan常常為了讓大家感覺他沒有偏袒施太太，所以常常對施太太要求比較嚴(yán)格。人生座右銘(齊家)

用心照護(hù)部屬隨時關(guān)心部屬的身心狀況，並鼓勵部屬提昇專業(yè)知識。員工上下班沒有打卡制度，出國也不要立下保證書。七分力工作，三分力做人 鼓勵員工加強(qiáng)人際關(guān)係，做好跟別人相處的一些好的互動，也主動關(guān)心別人。用智慧處理子弟兵間之爭執(zhí)獨(dú)特媒體學(xué) 對於媒體的批判，要求所有海內(nèi)外主管都一定要閱讀這些文章，將外界的批判轉(zhuǎn)為內(nèi)部改革的