沃爾瑪績效考核

竭誠為您提供優(yōu)質(zhì)文檔/雙擊可除沃爾瑪績效考核篇一：沃爾瑪績效考核的理念和做法

沃爾瑪績效考核的理念和做法：

沃爾瑪公司十分重視員工績效考核的科學(xué)性，員工的績效考核廣泛應(yīng)用于企業(yè)人力資源管理的各個方面。組織一定要對員工的績效進行評估，通過績效評估反映存在的問題，組織可以有針對性的對員工進行培訓(xùn)，可以改進激勵機制或者對工作進行重新設(shè)計。

沃爾瑪?shù)脑u估方案旨在確立目標、評價個人表現(xiàn)、提高工作效率，并且制定培訓(xùn)發(fā)展計劃。

1、目標的確立:為構(gòu)建公司的現(xiàn)代人力資源管理體系績效考核，健全和完善績效管理工作，促使公司持續(xù)績效考核、快速、穩(wěn)定發(fā)展，提高員工隊伍素質(zhì)，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，保持公司人力資源的活力和競爭力。適用于公司全體員工的績效考核工作。

2、考核內(nèi)容的確定：

績效考核是對員工在一定時期內(nèi)工作能力、績效考核工作態(tài)度、工作業(yè)績等方面進行的全面、客觀的評價。

公司績效考核階段有年度業(yè)績評估、業(yè)績評估面談、加薪。

考核包括：（1）日常工作記錄：出勤績效考核、衛(wèi)生值日、工作報告、培訓(xùn)學(xué)習(xí)

（2）綜合考評：包括員工的服務(wù)意識、團隊精神、責任心等工作態(tài)度、能力、業(yè)績等方面因素；

（3）考核流程：

績效目標確認

評價信息收集

考核評分

分數(shù)整合確認

績效面談

考核申訴

3、考核主體：

考核管理委員會職責

店長室職責

主管職責

4、考核方法的選擇

沃爾瑪常用的績效評估方法：360度評價

篇二：XXX沃爾瑪績效考核方案設(shè)計

XXX沃爾瑪績效考核方案設(shè)計

一、背景介紹

XXX沃爾瑪是一家零售外資企業(yè)，員工七百余人，其中辦公室人員一百余人，賣場人員三四百余人，非賣場非辦公室人員如收貨、倉庫、前臺等人員一百余人，計時工幾十余人。其中包括部門三十多個，有總經(jīng)辦、aP、HR、財務(wù)部、事務(wù)部、維修部、收貨部、索賠部、UPc條碼部、現(xiàn)金房、促銷部、行政部等辦公室部門。賣場部門有二十余個，包括鮮食部、熟食部、肉類部、果蔬部、面包部、干貨部、煙酒部、男女裝部、童裝部、鞋部、HBa美容保健部、清潔部、床用家居部、家電部、收銀、服務(wù)臺、前臺、大單購物等部門。員工類型分為普通員工、收銀員、主管、理貨員、收銀員（兼職）、實習(xí)生、aP、部門主管和促銷員等。

二、績效考核制度

1、考核的目的

為了更好的引導(dǎo)員工行為，加強員工的自我管理，提高工作績效，發(fā)掘員工潛能，同時實現(xiàn)員工與上級更好的溝通，創(chuàng)建一個具有發(fā)展?jié)摿秃蛣?chuàng)造力的優(yōu)秀團隊，推動公司總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。同時為了更確切的員工隊伍的工作狀態(tài)、個性、能力狀況、工作績效等基本狀態(tài)，為員工的人員選拔、崗位調(diào)動、獎懲、培訓(xùn)及職業(yè)規(guī)劃等提供信息依據(jù)。2、考核的基本原則（1）公開性和民主性原則考核標準得到公認和信任（2）客觀性和公正性原則標準科學(xué)合理，一視同仁（3）全面性和完整性原則

應(yīng)充分考慮績效的多因和多維性（4）立體考核原則

應(yīng)上級、同級、下級與自我評定相結(jié)合（5）可操作性原則

標準可直接操作或量化（6）及時反饋原則

讓員工知道考評結(jié)果

（7）全贏原則3、適用范圍

全體員工4、考核層級

（1）考核管理委員會職責

由店長、經(jīng)理、主管組成超市考核管理委員會進行考核工作，承擔以下職責：①最終考核結(jié)果的審批；②員工員考核等級的綜合評定；③員工考核申訴的最終處理。（2）店長室職責

作為考核工作具體組織者和指導(dǎo)者，主要負責：①制定考核原則、方針和政策；②擬定考核制度和考核工作計劃；③組織協(xié)調(diào)各部門的考核工作；

④對各部門進行各項考核工作的培訓(xùn)與指導(dǎo)；⑤對各部門考核過程進行監(jiān)督與檢查；⑥匯總統(tǒng)計考核評分結(jié)果；

⑦協(xié)調(diào)、處理各級人員關(guān)于考核申訴的具體工作；⑧對各部門月度、季度、年度考核工作情況進行通報；⑨對考核過程中不規(guī)范行為進行糾正、指導(dǎo)與處罰；

⑩為每位員工建立考核檔案，作為獎金發(fā)放、工資調(diào)整、職務(wù)升降、崗位調(diào)動等的依

據(jù)；

（3）主管的職責

在考核工作中起主要作用的是各部門經(jīng)理/主管，主要負責：①負責處理本部門關(guān)于考核工作的申訴；

②負責對本部門考核工作中不規(guī)范行為進行糾正和處罰；③負責幫助本部門員工制定季度工作計劃和考核標準；④負責所屬員工的考核評分；

⑤負責本部門員工考核等級的綜合評定；

⑥負責所屬員工的績效面談，并幫助員工制定改進計劃。

5、考核實施流程

績效考核的一般過程分為：確定考核內(nèi)容、制定績效考核標準、實施考核、考核結(jié)果的分析和評定、結(jié)果反饋與實施糾正、結(jié)果運用。6、考核細則（1）定量考核：

a、管理：部門重點工作，完成公司安排工作的質(zhì)量和數(shù)量，因經(jīng)營所需隨時增加的工作。

B、員工：本崗位崗位職責規(guī)定的工作，部門負責人安排的工作，工作業(yè)績。（2）定性考核：

勞動紀律，團結(jié)協(xié)作，服務(wù)質(zhì)量，盤點工作，知識考核。（3）考核標準：

根據(jù)公司經(jīng)營情況，公司各部門，各崗位每周、月、季工作重點不同，所以考核的標準也不同，各部門定量考核工作目標和內(nèi)容根據(jù)公司經(jīng)營及管理情況確定。（4）考評周期及相關(guān)績效制度

①考核采取4個月考核一次，每年3、7、11月為考核時間。

②考核達到85分將調(diào)整職務(wù)及升一級工資，考核達到60—84分保持原工資不變，沒達到60分將降一級工資。

③本考核實行的同時取消年終獎金，年終獎金根據(jù)效益另行處理。④本考核一年總分前20名為本年度優(yōu)秀員工，業(yè)績突出可跳級上升

⑤職業(yè)生涯：職員—付柜臺長—柜臺長—科長[組長]—主管—付理—部門經(jīng)理—總監(jiān)—副經(jīng)理—總經(jīng)理

（4）評分標準(整體適用)出現(xiàn)以下情況各扣1分

（5）特定人員類別考核評分標準

7、特殊情況考核（1）考核工具

①采購部關(guān)鍵績效考核指標

篇三：沃爾瑪績效管理與薪酬管理報告

沃爾瑪績效管理與薪酬管理報告

一、沃爾瑪公司簡介

沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十余年的發(fā)展，沃爾瑪百貨有限公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。

主要業(yè)態(tài):沃爾瑪購物廣場(主要業(yè)態(tài)，面積在10000-20000平方米，經(jīng)營品種2萬種左右)、山姆會員店(營業(yè)面積:2萬以上，經(jīng)營品種5000種左右)、沃爾瑪社區(qū)店沃爾瑪于1996年8月在深圳開設(shè)了中國第一家沃爾瑪購物廣場和第一家山姆會員商店。

沃爾瑪是目前世界上最大的零售商，20XX年全球銷售額達2852億美元，連續(xù)四年排名《財富》雜志世界500強企業(yè)榜首，同時，沃爾瑪在全球多個國家被評為“最受贊賞的企業(yè)”和”最合適工作的企業(yè)”之一。目前，沃爾瑪在全球開設(shè)了超過6000家商場，員工總數(shù)160多萬。每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩徒?億4千萬人次,商店分布在美國、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中國、韓國、德國、英國、日本、危地馬拉、薩爾瓦多、洪都拉斯、尼加拉瓜和哥斯達黎加等16個國家。沃爾瑪于1996年進入中國，在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。

目前沃爾瑪在中國經(jīng)營多種業(yè)態(tài)，包括購物廣場、山姆會員商店、社區(qū)店等，在全國創(chuàng)造了超過50,000個就業(yè)機會。沃爾瑪在中國的經(jīng)營始終堅持本地采購，目前，沃爾瑪中國與近2萬家供應(yīng)商建立了合作關(guān)系，銷售的產(chǎn)品中本地產(chǎn)品超過95%;同時，沃爾瑪中國注重人才本土化，鼓勵人才多元化，特別是培養(yǎng)和發(fā)展女性員工及管理層。目前沃爾瑪中國超過99.9%的員工來自中國本土，商場總經(jīng)理100%由中國本土人才擔任，高級管理團隊中女性管理者占比達43%。20XX年公司成立了“沃爾瑪中國女性領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展委員會”，以加速推動女性的職業(yè)發(fā)展。沃爾瑪至今在華的總投資額達17億元人民幣，創(chuàng)造了超過36,000個就業(yè)機會。作為一個出色的企業(yè)公民，沃爾瑪自進入中國就積極開展社區(qū)服務(wù)和慈善公益活動，十年累計向各種慈善公益事業(yè)捐獻了超過2,550萬元的物品和資金。

二、沃爾瑪績效管理

1.沃爾瑪?shù)目冃Ч芾憩F(xiàn)狀

一個企業(yè)的績效管理往往是與其人力資源戰(zhàn)略，甚至是整個公司戰(zhàn)略相聯(lián)系的。沃爾瑪?shù)目冃Ч芾硪沧裱@一管理邏輯。

沃爾瑪?shù)目冃Ч芾砀觽?cè)重員工的主動性、協(xié)作性、責任心等。沃爾瑪年度評估中的六個指標：專業(yè)知識、責任心、主動性、可靠性、顧客服務(wù)、判斷力、顧客服務(wù)、合作性，也正體現(xiàn)了這一點。

沃爾瑪?shù)目冃Ч芾眢w系

績效管理是一個完整的過程，包括績效計劃制定、績效實施與輔導(dǎo)、績效評價和績效反饋?？冃Ч芾硪越M織戰(zhàn)略為導(dǎo)向，為實現(xiàn)戰(zhàn)略服務(wù)，它的核心目的是，不斷提高員工和組織績效，即提升員工能力。通過下表可以做一個對比。

沃爾瑪目前的主要績效考核形式為年度評估，評估內(nèi)容包括專業(yè)知識、責任心、主動性、可靠性、顧客服務(wù)、判斷力、顧客服務(wù)、合作性，六個方面。但是這些維度都相對空洞、主觀，難以衡量，在每年的評估中大多情況都是根據(jù)主管個人的感覺對員工進行評估、打分。而員工日常的考核則僅以考勤情況為準。

由此可見，沃爾瑪目前則偏重于績效考核，主要的考核內(nèi)容為考勤，以及一些相對主觀、難以衡量的指標。而且，這種考核缺乏對員工中期的輔導(dǎo)和溝通，并沒有對員工績效的提高起到很大的促進作用。甚至這種考核會打擊員工的工作積極性。因此沃爾瑪在員工的考核上還需充分認識到績效管理的重要性，摒棄傳

統(tǒng)觀念，以科學(xué)的方法來促進績效管理工作的進步，促進員工的進步。

2.績效管理中存在的問題

2.1考核內(nèi)容不全面

績效考評的內(nèi)容，體現(xiàn)了企業(yè)對員工的基本要求?？荚u內(nèi)容是否科學(xué)、合理，直接影響到績效考評的質(zhì)量。通常企業(yè)的績效考評包括德、能、勤、績四項基本內(nèi)容。在沃爾瑪雖然設(shè)立了考核員工關(guān)鍵績效的很多維度，但是真正對考核結(jié)果起到影響的只有三個指標：

2.1.1員工的考勤

也就是人力資源部每天所記錄下的員工簽到情況。主要有遲到、早退、曠工等例外。這項指標是目前唯一能量化的考核指標，在實際的考核中并未起到多大的作用。

2.1.2獎勵情況

通常是一年內(nèi)員工所受到的獎勵，包括成功指導(dǎo)、Greatjob卡、月度優(yōu)秀員工、季度優(yōu)秀員工和年度優(yōu)秀員工。但是由于暈輪效應(yīng)等，主管對一個員工的評價往往會根據(jù)自己的主觀判斷進行，所以這種感性的評價往往也會引起員工的不滿，其公平性也受到質(zhì)疑。

2.1.3指導(dǎo)情況

在沃爾瑪會根據(jù)員工所犯錯誤的情況給予員工不同程度的懲罰，沃爾瑪稱之為“改進指導(dǎo)”，包括口頭指導(dǎo)、書面知道、決定日、無薪停職和終止聘用。

2.2指標不合理

盡管沃爾瑪針對員工的考核設(shè)立了六個關(guān)鍵維度，也存在多項考核指標，但是基本上都是一些難以量化的指標，無法去客觀評價，考核指標如下表所示：

通過此表我們可以看到很多考核指標，這些指標看似合理，也都體現(xiàn)了沃爾瑪?shù)膬r值觀、經(jīng)營理念等，但是很多都是一些軟指標難以把握，例如責任心、顧客服務(wù)等這些指標。但是卻沒有一個衡量的具體標準，所以這些指標變得模糊不可量化。而績效管理真正的目的卻沒有達到，即費時費力，又沒有回報甚至是帶來反作用。

2.3考核方法不當

沃爾瑪在基層員工的考核上采用綜合評價的方法，只對員工的所作所為進行整體的評價和鑒定。它不以工作分析為基礎(chǔ)，雖然也劃分了六個維度，但只是粗線條的、輪廓的、定性的描述，這種考核實際上與員工的具體表現(xiàn)和工作成績關(guān)系并不太大。所以考核的結(jié)果也就難以讓人折服。

2.4考核主體單一

就其周年評估來講，考績的執(zhí)行者也只有兩個，即直接主管和員工本人。直接主。管對員工進行評估是合理的，同時員工的自我評價是對自我工作的總結(jié)，使考核變得相對客觀。但是這種考評存在著嚴重的弊端

首先是暈輪效應(yīng)的影響，其次是人情觀念的影響。這樣的考核就導(dǎo)致了平均主義，優(yōu)秀員工與不努力工作的員工得到的評價差不多，拿到的薪酬差不多，結(jié)果會挫