第十章 責任會計

第十章責任會計

[學習目標]

通過本章的學習，使學生在了解責任會計概念、產(chǎn)生與發(fā)展的基礎上，掌握責任會計的內(nèi)容及建立責任會計應遵循的原則；重點掌握責任中心的種類、特征；熟悉內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的類型、制定方法和適用范圍；熟悉責任預算與責任報告的關(guān)系。[技能要求]

能夠結(jié)合實際劃分收入中心、成本中心、利潤中心和投資中心，并制訂內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，編制責任報告。[案例導入]

三只老鼠一同去偷油。它們決定疊羅漢，大家輪流喝。而當其中一只老鼠剛爬到另外兩只的肩膀上，“勝利”在望之時，不知什么原因，油瓶倒了，引來了人，它們落荒而逃?；氐绞蟾C，它們開了一個會，討論失敗原因。最上面的老鼠說：“因為下面的老鼠抖了一下，所以我碰到了油瓶?！敝虚g的那只老鼠說：“我感覺到下面的老鼠抽搐了一下，于是，我抖了一下?！倍钕旅娴睦鲜笳f:“我好像聽見貓的叫聲，所以抽搐了一下?！痹瓉砣绱恕l都沒有責任。像老鼠一樣相互踢皮球的情況在不少公司都存在，沒出事情大家“安居樂業(yè)”，但問題一出來就互相推卸責任，不解決實際問題，老板很是頭痛。但是如果企業(yè)對部門建立起業(yè)績考核，那么責任歸誰老總自有定奪，大家也不用踢皮球了。老鼠踢皮球危害不大，最多下次再來。企業(yè)管理中，部門踢皮球問題就大了。課前思考:如果你是老板，將采取什么辦法解決各部門之間踢皮球問題？第一節(jié)責任會計概述一、分權(quán)管理分權(quán)管理就是企業(yè)把一定的日常經(jīng)營管理的決策權(quán)隨同相應的責任下放給基層管理人員，許多關(guān)鍵性的經(jīng)營決策由這些基層的經(jīng)理人員作出。二、責任會計的產(chǎn)生與發(fā)展三、責任會計的內(nèi)容（一）劃分責任中心，確定責任范圍（二）編制責任預算，確定考核標準（三）建立跟蹤系統(tǒng)，進行反饋控制（四）分析評價業(yè)績，建立獎懲制度四、建立責任會計的原則（一）激勵原則（二）目標一致性原則

（三）可控性原則

（四）及時反饋原則（五）責、權(quán)、利相結(jié)合的原則

（六）例外管理原則

第二節(jié)責任中心

一、責任中心概念及分類既承擔了一定的經(jīng)濟責任，又享有一定權(quán)力和利益的企業(yè)內(nèi)部單位稱為責任中心。根據(jù)企業(yè)內(nèi)部責任單位權(quán)責范圍以及業(yè)務活動的特點，責任中心通?？煞譃槭杖胫行摹⒊杀局行?、利潤中心和投資中心。二、收入中心（一）概念及特點（二）考核指標

1.營業(yè)收入目標完成百分比營業(yè)收入目標完成百分比=實際實現(xiàn)的營業(yè)收入/目標營業(yè)收入×100％例10-1某大型商場的女裝部為一個收入中心，該女裝部的營業(yè)收入預算要實現(xiàn)每月100000元，本月實際銷售額達到130000元。營業(yè)收入完成百分比=130000/100000×100％=130％2.營業(yè)貨款回收平均天數(shù)3.壞賬發(fā)生率=某期實際發(fā)生的壞賬總額/當期全部賒銷收入×100％例10-2某企業(yè)銷售部門當年實現(xiàn)的賒銷收入為1000000元，實際發(fā)生的壞賬數(shù)額為30000元。則：壞賬發(fā)生率=30000/1000000×100％=3%三、成本中心（一）什么是成本中心（二）成本中心的分類

(三)責任成本

1.判別成本費用支出責任歸屬的原則（1）假如某責任中心通過自己的行動能有效地影響一項成本的數(shù)額，那么該中心就要對這項成本負責。（2）假如某責任中心有權(quán)決定是否使用某種資產(chǎn)或勞務，它就應對這些資產(chǎn)或勞務的成本負責。（3）某管理人員雖然不直接決定某項成本，但是上級要求他參與有關(guān)事項，從而對該項成本的支出施加了重要影響，則他對該成本也要承擔責任。2.制造費用的歸屬和分攤方法（1）直接計入責任中心。（2）按責任基礎分配。（3）按受益基礎分配。（4）歸入某一個特定的責任中心。（5）不能歸屬于任何責任中心的固定成本，不進行分攤。（四）考核指標成本（費用）變動額=實際責任成本（費用）一預算責任成本（費用）成本（費用）變動率=成本變動額/預算責任成本×100%例10-3

某企業(yè)內(nèi)部某車間為成本中心，生產(chǎn)A產(chǎn)品，預算產(chǎn)量800件，單位成本100元，實際產(chǎn)量700件，單位成本95元，計算成本變動額和變動率。成本變動額=95×700–100×700=–3500（元）成本變動率=[–3500×（100×700）]×100%=–5%四、利潤中心（一）什么是利潤中心（二）利潤中心分類一種是自然的利潤中心。另一種是人為的利潤中心。（三）考核指標

1、利潤中心邊際貢獻總額=該利潤中心營業(yè)收入總額一該利潤中心變動成本總額

2、利潤中心負責人可控利潤總額=利潤中心邊際貢獻總額一利潤中心負責人可控固定成本

3、利潤中心可控利潤總額=利潤中心負責人可控利潤總額一利潤中心負責人不可控固定成本4、公司利潤總額=各利潤中心可控利潤總額之和一公司不可分攤的各種管理費用、財務費用等例10-4

某企業(yè)的A車間是一個人為利潤中心，本期實現(xiàn)內(nèi)部銷售收入100萬元，銷售變動成本為60萬元，該中心負責人可控固定成本為10萬元，中心負責人不可控的且應該由該中心負擔的固定成本為14萬元。則該中心實際考核指標分別為：利潤中心邊際貢獻總額=100一60=40（萬元）利潤中心負責人可控利潤總額=40一10=30（萬元）利潤中心可控利潤總額=30一14=16（萬元）五、投資中心（一）概念（二）考核指標1.投資報酬率投資報酬率是投資中心所獲得的利潤與其經(jīng)營資產(chǎn)之間的比率。例10-5

假定某公司下屬子公司為一個投資中心，本年一季度的有關(guān)資料如下：期初資產(chǎn)余額為400000元，期末資產(chǎn)余額為600000元，本季度營業(yè)利潤為80000元。計算該投資中心的投資報酬率。該子公司投資報酬率=80000/[（400000+600000）/2]×100％=16%2.剩余收益它是指投資中心獲得的利潤扣減其最低投資收益后的余額。

例10-6

在例10-5的基礎上，假設該子公司有一個新的投資機會，需要增加投資額200000元，增加的營業(yè)利潤為30000元。公司的預期最低投資收益率為12%，子公司是否應該增加投資?

增加投資的投資報酬率=()×100％=15％<原來的投資報酬率16％如果以投資報酬率來考評該投資中心，它可能不愿接受該項目。如果改成以剩余收益指標來考核，情況就不同了。增加投資的剩余收益=30000—200000×12％=6000(元)>O

可見，用剩余收益指標來考評，該子公司肯定會接受該項目，追加投資。第三節(jié)責任預算與責任報告

一、責任預算（一）責任預算的概念（二）責任預算的編制程序有兩種基本類型：二、責任報告及其編制（一）責任報告的概念及內(nèi)容（二）責任報告編制要求

1.內(nèi)容的客觀性

2.信息的相關(guān)性

3.編制的適時性

4.列示的明晰性（三）責任報告編制第四節(jié)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的制訂

一、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的含義（一）內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的概念（二）采用內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格進行責任轉(zhuǎn)賬二、制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的原則（一）全局性原則（二）公平性