采購與供應(yīng)鏈案例

采購與供給鏈案例

采購與供給鏈案例分析導(dǎo)論采購與供給鏈案例分析步驟解析步驟一：歷史與現(xiàn)狀分析；四大局部：商業(yè)環(huán)境分析、采購職能與地位分析、供給鏈結(jié)構(gòu)分析、采購與供給鏈績效分析；步驟二：問題識別；步驟三：提出備選方案；步驟四：評估備選方案并加以選擇；步驟五：方案實施；步驟六：方案實施總結(jié)。

案例分析報告案例分析報告寫作體例如下：〔1〕前言〔2〕現(xiàn)狀描述〔3〕識別問題并進行要點分析〔4〕結(jié)論〔5〕建議物流案例與實踐〔chapter1〕一、物流案例分析步驟1、物流案例分析的五步曲〔1〕現(xiàn)況分析在對企業(yè)物流運作改進之前，首先做的事情是對目標(biāo)企業(yè)物流運作的現(xiàn)況進行分析，可以從以下三個角度來分析企業(yè)物流：供給鏈結(jié)構(gòu)分析、供給鏈績效分析、物流與供給鏈運作的商業(yè)環(huán)境分析；供給鏈結(jié)構(gòu)分析：SCOR模型〔SupplyChainOperationReferencemodel供給鏈運作傾向模型〕；SCOR將供給鏈分為四個局部：貨源搜尋、制造、交貨、方案；供給鏈績效分析：物流績效管理通常包括兩層次：第一層次是從整體供給鏈動作上來衡量供給鏈的管理；第二層次是物流單一功能的績效衡量；物流與供給鏈運作的商業(yè)環(huán)境分析：內(nèi)部商業(yè)環(huán)境分析和外部商業(yè)環(huán)境分析〔2〕問題識別與整理運用績效評估矩陣和相對績效矩陣兩種分析工具來確定關(guān)鍵問題；物流案例分析步驟

物流案例分析步驟

2、案例報告案例報告包括的內(nèi)容應(yīng)有：〔1〕前言〔2〕現(xiàn)狀描述/正文這一局部主要對現(xiàn)況進行描述。學(xué)生可以根據(jù)具體案例進行背景撰寫這一局部內(nèi)容?！?〕要點分析〔4〕結(jié)論〔5〕建議第二章采購談判2.1案例分析預(yù)備知識2.1.1采購談判采購談判及性質(zhì)談判是指談判參與方為了滿足自身需求，通過協(xié)調(diào)而爭取達成一致意見的行為和過程。采購談判是買方與賣方之間通過商談或討論以達成協(xié)議的過程，或者說是一種買方與賣方之間經(jīng)過方案、討論以及分析而達成相互接受的協(xié)議或折中方案的過程。采購談判性質(zhì)：1〕采購談判具有內(nèi)在動力源2)采購談判具有雙贏性3)采購談判利益具有界定性

采購談判構(gòu)成要素1〕采購談判主體：參與采購談判活動的供給方和需求方2〕采購談判客體：采購談判的標(biāo)的和議題，供需雙方共同關(guān)注和期待順利解決的問題3〕采購談判目的

第二章采購談判2.1.2采購談判過程與技巧采購談判準備工作1〕采購談判人員準備2〕采購談判小組規(guī)模3〕采購談判人員素質(zhì)

正式談判過程1〕開局階段2〕試探階段3〕報價階段4〕議價與磋商階段5〕讓步階段6〕成交與簽約

采購談判語言技巧1〕陳述技巧入題技巧闡述技巧2〕提問技巧3〕答復(fù)技巧4〕說服技巧第二章采購談判2.2案例分析案例1S廠采購談判案例

案例2W公司采購談判案例

案例3HT公司采購談判與采購管理第三章采購流程分析3.1案例分析預(yù)備知識3.1.1采購決策采購決策作用1〕優(yōu)化采購活動2〕實現(xiàn)準時化采購3〕提高經(jīng)濟效益采購決策程序1〕確定采購目標(biāo)2〕收集有關(guān)信息3〕擬定假設(shè)干可行方案4〕選擇滿意可行性方案5〕實施與反響

第三章采購流程分析3.1.2采購流程以及環(huán)節(jié)分析采購流程1〕確定需求或重新評估2〕描述需求3〕決定是自制還是采購4〕確定采購類型5〕進行市場分析6〕確定所有可能的供給商7〕供給商的識別與評估8〕選擇供給商競爭招標(biāo)、招標(biāo)流程、談判9〕采購訂貨準備10〕開具收據(jù)和驗貨11〕開具發(fā)票和付款12〕記錄維護

3.2案例分析案例1QW公司的建設(shè)工程采購

案例2某煙草公司采購流程

案例3M公司采購流程第四章采購管理

4.1案例分析預(yù)備知識4.1.1采購管理的目標(biāo)本錢目標(biāo)采購本錢與采購數(shù)量有關(guān)，直接采購采購本錢與采購頻率有關(guān)，間接采購效益目標(biāo)采購效益因成功采購而增加的盈利額

庫存本錢缺貨本錢供給準備水平總的來說，采購管理的目標(biāo)是提升整個供給鏈的供給準備水平，力圖將庫存本錢和缺貨本錢降低至零。第四章采購管理

4.1.2采購管理過程采購管理過程1〕采購方案編制2〕詢價方案編制3〕詢價4〕供給商選擇5〕合同管理6)合同收尾采購管理分析1〕采購方案編制管理PDCA

2〕詢價過程管理

3〕采購合同管理過程

4.2案例分析案例1幻影空客公司采購管理案例

案例2XA飛機制造采購管理案例

案例3A公司與B公司采購管理分析

案例4WS石化采購管理分析第五章采購績效管理

5.1案例分析預(yù)備知識5.1.1采購績效評定采購績效考核給企業(yè)帶來的好處：1〕采購績效衡量標(biāo)準為修訂或重新制定采購決策奠定了根底；2〕采購績效衡量支持有效溝通3〕提供采購績效反響4〕鼓勵和指導(dǎo)采購行為5〕采購績效評估的戰(zhàn)略調(diào)整作用5.1.2采購績效標(biāo)準KPI指標(biāo)：采購方案完成率物資成套采購?fù)瓿陕什少徫镔Y質(zhì)量合格率物資采購物料差異率采購資金周轉(zhuǎn)率物資采購費用率第五章采購績效管理采購績效衡量體系1〕基于效率導(dǎo)向的采購績效衡量體系：評估指標(biāo)：采購本錢、經(jīng)營本錢和采購時間；2〕基于實效導(dǎo)向的采購績效衡量體系：評估指標(biāo)：對利潤的奉獻、與供給商關(guān)系的質(zhì)量以及顧客滿意水平；3〕基于綜合目標(biāo)的采購績效衡量體系采購效果指標(biāo)：價格/本錢、采購產(chǎn)品/質(zhì)量、企劃指標(biāo)、其他指標(biāo)采購效率指標(biāo)：采購能力如人員、系統(tǒng)等指標(biāo)5.1.3采購績效評估采購績效評估根本要求采購績效評估目的采購績效評估人員和方式1〕采購績效評估人員采購主管、會計以及財務(wù)部門、工程部門和生產(chǎn)主管部門、供給商、外界專家和管理參謀2〕評估方式可以采取360的全方位績效評估模式、普通的自下而上的績效評估、平衡記分卡績效管理方式

第五章采購績效管理5.1.4采購績效改進運用基準化的前提條件1〕結(jié)構(gòu)條件2〕文化條件3〕技能條件基準化過程1〕方案2〕分析3〕整合4〕實施5〕成熟

5.2案例分析案例1W公司采購績效管理

案例2HB公司采購績效管理

案例3AI公司采購優(yōu)化與采購績效案例

第六章供給鏈管理概述6.1案例分析預(yù)備知識6.1.1供給鏈管理供給鏈理論供給鏈定義：供給鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對商流、物流、信息流和資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送抵消費者手中，將供給商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)絡(luò)鏈結(jié)構(gòu)模式。供給鏈結(jié)構(gòu)：供給鏈由所有加盟的節(jié)點企業(yè)構(gòu)成，其中有一個核心企業(yè)。供給鏈是一個網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，每個企業(yè)都是供給鏈上的一個節(jié)點，節(jié)點企業(yè)之間是一種需求與供給的關(guān)系。供給鏈特征：復(fù)雜性、動態(tài)性、交叉性、需求導(dǎo)向性；供給鏈類型：1〕穩(wěn)定型和動態(tài)型2〕平衡型和傾斜型3〕有效型和反響型供給鏈管理概念含義供給鏈管理

第六章供給鏈管理概述第七章采購與供給鏈管理第七章采購與供給鏈管理第八章供給鏈環(huán)境下的供給商選擇與管理8.1案例分析預(yù)備知識8.1.1供給商的評價與選擇供給商的評價與選擇：1〕建立采購工作小組2〕開展采購與供給市場調(diào)研3〕確定采購與供給管理目標(biāo)4〕制定采購與供給戰(zhàn)略基于合作伙伴關(guān)系的采購與供給戰(zhàn)略基于招投標(biāo)的采購與供給戰(zhàn)略基于連續(xù)供給的采購與供給戰(zhàn)略基于交易本錢最小化的采購與供給戰(zhàn)略

5〕制定采購與供給方案供給商的選擇原那么：全面、具體、客觀的總原那么；具體原那么有采購與供給對等原那么、躲避單一采購原那么、供給鏈戰(zhàn)略合作原那么供給商選擇標(biāo)準供給商選擇方法：1〕定性方法：招標(biāo)法、經(jīng)驗判斷法、協(xié)商選擇法；2〕定量方法：本錢法〔基于總量/活動的本錢法〕、數(shù)據(jù)包絡(luò)分析法3〕定量與定性相結(jié)合的分析方法6〕供給商的最終選擇第八章供給鏈環(huán)境下的供給商選擇與管理8.1.2供給鏈環(huán)境下的供給商管理1〕制定有效的合作目標(biāo)和要求2〕根據(jù)供給商管理的要求，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)3〕構(gòu)建和實施信息共享機制，實現(xiàn)信息的快速、高效流動4〕與供給商互動，使其參與產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)過程5〕進行文化交流，實現(xiàn)文化的有效對接6〕設(shè)計供給鏈綜合評價指標(biāo)，構(gòu)建合理而有效的鼓勵機制

8.2案例分析案例1YSK公司采購與供給商管理

案例2長城公司供給商評價與管理(chapter1):采購與貨源決策案例分析參考答案

第一章采購與貨源決策案例1WW公司零售商品貨源采購〔全球化采購〕1、WW公司全球采購特點1〕WW公司全球采購，主要是根據(jù)商品分部〔玩具、家庭必需品和童裝〕進行采購的。2〕WW公司全球采購，其中局部來自于從法國進口商購置，更多的是直接從遠東采購。零售業(yè)采購與制造業(yè)采購的區(qū)別：1〕零售業(yè)采購主要采購的是產(chǎn)成品，而制造業(yè)采購主要采購的是原材料和零部件等。2〕零售業(yè)采購注重高效，而制造業(yè)采購為的是確保及時供給和穩(wěn)定。3〕零售業(yè)采購追求價格，而制造業(yè)采購傾向于質(zhì)量。

(chapter1):采購與貨源決策案例分析參考答案(chapter1):采購與貨源決策案例分析參考答案

案例2PX集團公司集中采購管理1、PX集團各分公司自行采購主材，原因有二，一那么是為了滿足各分公司的不同客戶的不同需求；二來那么是靈活采購，快速采購，從而確保采購的時效性。PX集團統(tǒng)一采購根底材料和施工工具，原因在于集中采購可以實現(xiàn)規(guī)模采購，從而降低采購本錢。2、PX集團公司目前存在的物流管理問題的根本原因在于PX集團的集中采購。3、建材企業(yè)物流管理特點：建材企業(yè)采購的商品包括主材、根底資料和施工工具。對于主材，由各個分公司采購，其物流是由供給商直接送貨到各個分公司，進而分公司不用保持庫存。而根底材料和施工工具那么由總部采購，并將其送至總部后，由總部對各分公司進行配送，4、通過招標(biāo)選擇承運商，會過于看重招標(biāo)商報價，即價格，而無視物流承運商的物流效勞，更加不能滿足履行原有的承諾。

(chapter1):采購與貨源決策案例分析參考答案案例3W公司全球采購案例1、實施全球化采購過程中可能或遇到如下問題1〕采購組織2〕海外供給商的選擇3〕采購制度4〕采購流程對策：1〕提高采購的地位，改進采購組織結(jié)構(gòu)；2〕建立統(tǒng)一的供給商資格認證體系3〕采取適合全球采購的采購方式；4〕實施全球采購流程管理；2、W公司全球采購流程最重要的是第一環(huán)節(jié)，原因在于根據(jù)案例可知實施全球采購策略的關(guān)鍵是開發(fā)國外供給商，所以需要建立起全球采購的供給商資格認證體系尤為重要。3、根據(jù)案例，WW公司采購流程有一定的合理性，其流程有利于WW全球采購策略的實施，有利于到達其全球采購的目的，降低企業(yè)的采購本錢，從而取得了競爭優(yōu)勢。采購與供給鏈案例(chapter2):采購談判案例分析參考答案采購與供給鏈案例(chapter2):采購談判案例分析參考答案案例2W公司采購談判案例1、德方展現(xiàn)的談判技巧有陳述技巧、答復(fù)技巧等；2、接待的時候可以禮貌點，談判的時候那么要有自己的立場，談判必須雙方公平3、在工廠人多，外貿(mào)人少時，為保持談判形式一致，可以讓外貿(mào)人員為商務(wù)主談，而工廠人員可以保持沉默，只是最后對決策進行把關(guān)。4、處長是以理相爭，以理服人，并把對方認為的賣點變成其最大的弱點，從而在談判中變被動為主動。5、略6、恐怕不行，只有先否認對方，給對方以最后通牒，讓對方感覺到壓力，進而會妥協(xié)。7、作為調(diào)解人，對雙方來說，比較客觀、公正；不偏袒任何一方，讓雙方都能接受；8、有好處，好處就是為以后打官司做好證據(jù)收集。9、略采購與供給鏈案例(chapter2):采購談判案例分析參考答案案例3HT公司采購談判與采購管理1、采購談判環(huán)節(jié)：⑴確定談判目標(biāo)；⑵分析談判各方優(yōu)勢與劣勢；⑶收集相關(guān)信息；⑷識別實際問題；⑸設(shè)定問題達成限度；⑹開發(fā)談判戰(zhàn)略與策略；⑺介紹談判內(nèi)容；⑻談判預(yù)演；⑼彼此熟悉階段⑽實質(zhì)性談判階段；⑾就是結(jié)束階段；2、略3、談判的語言技巧4、略采購與供給鏈案例(chapter3):采購流程分析案例分析參考答案采購與供給鏈案例(chapter3):采購流程分析案例分析參考答案案例2某煙草公司采購流程1、采購流程問題：存在代簽；分公司向省公司要購進香煙，卻沒有正是的采購合同；從平級公司購進；單據(jù)不統(tǒng)一；地區(qū)煙廠對其限區(qū)銷售執(zhí)行不嚴等；2、采購流程改進：實行Erp軟件，實現(xiàn)煙廠、煙草公司等信息共享；3、煙草采購的特殊性表達在其貨源市場的不完全開放性，半市場半方案；

采購與供給鏈案例(chapter3):采購流程分析案例分析參考答案案例3M公司采購流程1、M公司采購流程的主要問題分散化的采購組織，人員浪費，本錢過高；手段落后，缺乏溝通；實行集中采購優(yōu)化采購流程；2、略采購與供給鏈案例(chapter4):采購管理案例分析參考答案采購與供給鏈案例(chapter4):采購管理案例分析參考答案案例2XA飛機制造采購管理案例1、認同張宏東的看法，即采購不僅是作為一個職能運行，還應(yīng)當(dāng)被作為一個戰(zhàn)略，并成為公司決策過程的一局部。采購職能是為戰(zhàn)略而進行的采購。2、對于XA公司，CDG屬于關(guān)鍵產(chǎn)品，發(fā)動機屬于瓶頸產(chǎn)品。3、對CDG，4、對發(fā)動機，5、略

采購與供給鏈案例(chapter4):采購管理案例分析參考答案采購與供給鏈案例(chapter5):采購績效管理案例分析參考答案采購與供給鏈案例(chapter5):采購績效管理案例分析參考答案案例2HB公司采購績效管理1、采購績效評價的標(biāo)準有原材料降價達標(biāo)情況、原材料質(zhì)量達標(biāo)情況、原材料交貨達標(biāo)情況、原材料交貨周期達標(biāo)情況、原材料供給商數(shù)量減少情況、ISO9000認可供給商比例情況等，指標(biāo)不全面，還缺乏庫存周轉(zhuǎn)等。2、采購績效努力方向不全面，指標(biāo)注重的是財務(wù)指標(biāo)，而缺乏非財務(wù)指標(biāo)。3、參照P140-P1414、略采購與供給鏈案例(chapter5):采購績效管理案例分析參考答案案例3AI公司采購優(yōu)化與采購績效案例1、供給鏈流程決定了企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程決定了企業(yè)的采購流程。2、采購績效指標(biāo)有采購提前期指標(biāo)、原材料周轉(zhuǎn)率指標(biāo)、交貨提前期指標(biāo)等15項指標(biāo)。財務(wù)指標(biāo)側(cè)重過去的可量化的指標(biāo)，而非財務(wù)指標(biāo)那么側(cè)重現(xiàn)在和未來的不可量化的指標(biāo)。兩者之間是相互關(guān)聯(lián)的。3、略采購與供給鏈案例(chapter6):供給鏈管理案例分析參考答案第六章供給鏈管理案例1SHV公司的供給鏈管理1、略2、略3、企業(yè)與供給商更多、更深合作，例如為確保質(zhì)量和控制本錢，SHV公司會為其供給商直接指定幾家長期合作的提供關(guān)鍵零部件的二級、三級供給商，共同承擔(dān)高昂的研究開發(fā)費用，可見其有利于降低總采購本錢。4、略5、提示：合理設(shè)置存貨緩沖點，降低汽車產(chǎn)成品、在制品和原材料的庫存。6、略7、略8、略9、略采購與供給鏈案例(chapter6):供給鏈管理案例分析參考答案采購與供給鏈案例(chapter6):供給鏈管理案例分析參考答案案例3戴爾供給鏈管理1、供給鏈管理從如下方面增強企業(yè)的核心競爭力：嚴格的供給商選擇制度；基于JIT的集中采購；低本錢的庫存管理；信息化的流程管理等；2、與供給鏈上的各成員企業(yè)進行有效溝通，相互協(xié)調(diào)；并對各成員企業(yè)進行嚴格考核、選擇和合作；進而建立良好的關(guān)系。3、電子化采購需要注意：選對供給商很重要，要對供給商進行嚴格考核；對供給商要求就近建設(shè)倉庫；零部件生產(chǎn)模塊化。4、企業(yè)通過業(yè)務(wù)外包，實現(xiàn)合作的協(xié)同效應(yīng)。5、略采購與供給鏈案例(chapter7):采購與供給鏈管理案例分析參考答案第七章采購與供給鏈管理案例1H公司的采購管理分析1、H公司的采購管理存在的諸多問題具有普遍性，最根本癥結(jié)在于信息暢通問題，因為目前H公司存在多個系統(tǒng)同時運行，且系統(tǒng)之間信息不能有效溝通，導(dǎo)致采購與供給效率低下。2、H公司的采購管理優(yōu)化措施不夠全面，比方說對于員工的加班和高辭職問題，雖然出的是信息管理問題，但是沒有這塊的解決方案，可以采取給采購人員進行信息系統(tǒng)的培訓(xùn)，提高采購人員的信息處理能力，進而優(yōu)化H公司的采購管理。3、供給商參與生產(chǎn)企業(yè)的研發(fā)和設(shè)計有利于提高生產(chǎn)企業(yè)的研發(fā)速度，縮短研發(fā)時間，進而降低研發(fā)本錢，同時有利于降低研發(fā)的風(fēng)險，進而實現(xiàn)供給商與生產(chǎn)企業(yè)的雙贏的局面。4、略采購與供給鏈案例(chapter7):采購與供給鏈管理案例分析參考答案案例2LeapFrog公司的采購與供給鏈管理1、略2、銷售數(shù)據(jù)；來自于沃爾瑪?shù)攘闶凵痰匿N售數(shù)據(jù)；幾天時間；3、生產(chǎn)流程中的模具限制了產(chǎn)出水平。解決方法就是制造和改進模具，進而提高產(chǎn)出水平。4、玩具廠在原材料獲得方面找不到供給商，解決方法就是通過第三方供給商來解決。5、利用空運保證玩具的及時供貨；優(yōu)勢：運送快，解決短缺；劣勢：價格貴，無利潤可賺；如果是8月的話，可以采用一般海運方式，降低運輸費用。采購與供給鏈案例(chapter7):采購與供給鏈管理案例分析參考答案采購與供給鏈案例(chapter7):采購與供給鏈管理案例分析參考答案案例4國美采購與供給鏈管理的信息化建設(shè)1、國美的采購與供給管理在國內(nèi)同行業(yè)領(lǐng)先的地方表達在：低價策略；企業(yè)信息化集成；銷售環(huán)節(jié)；2、與沃爾瑪相比，國美的信息系統(tǒng)建設(shè)缺乏之處在于沒有與供給商建立信息共享系統(tǒng)。彌補方法就是與供給商建立一個完善的信息共享系統(tǒng)；3、國美的物流配送系統(tǒng)改進和完善方向：學(xué)習(xí)沃爾瑪基于商用衛(wèi)星通信的全球定位系統(tǒng)的建立，實現(xiàn)物流配送的實時監(jiān)控。4、國美與供給商關(guān)系緊張；與供給商建立信息共享系統(tǒng)，實現(xiàn)供給鏈的協(xié)同效應(yīng)。5、國美應(yīng)提高效勞水平，加強客戶的信任，最終使顧客滿意。6、以沃爾瑪為標(biāo)桿，建立強大的信息共享系統(tǒng)，推進國美的信息化戰(zhàn)略。采購與供給鏈案例(chapter8):供給鏈環(huán)境下的供給商選擇與管理案例分析參考答案第八章供給鏈環(huán)境下的供給商選擇與管理案例1YSK公司的采購與供給商管理1、YSK公司改進后的供給商綜合評價指標(biāo)體系包括三個層次，第一層為供給商的綜合績效，第二層為依據(jù)企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源劃分的準那么層，如產(chǎn)品、企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)外部、合作性競爭優(yōu)勢等4個方面，第三那么是具體的績效指標(biāo)。這些局部具有共性，可以應(yīng)用于其他企業(yè)。2、YSK公司在選擇供給商時遵循的原那么是ABC分類法，其供給商管理遵循的流程為：①選擇候選供給商②審核候選供給商③產(chǎn)品確認④生產(chǎn)認證⑤確定合格供給商名錄⑥月度考評⑦年度考評3、YSK公司采購與供給鏈管理中還需改進的地方有：①與供給商信息共享②與供給商構(gòu)建戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系4、考慮供給商的合作時，考慮的指標(biāo)有戰(zhàn)略、文化和信息平臺的兼容；這些指標(biāo)較為全面，因為他把合作涉及的多方面均考慮到啦。

采購與供給鏈案例(chapter8):供給鏈環(huán)境下的供給商選擇與管理案例分析參考答案案例2長城公司供給商評價與管理1、分散采購是由指長城公司各事業(yè)部自行組織采購。優(yōu)點：采購響應(yīng)較快，直接與供給商聯(lián)系；二能滿足各事業(yè)部的個性化需求。缺點：由于采購權(quán)下放，采購過程控制、費用控制、庫存控制比較差；各事業(yè)部各自為政，容易出現(xiàn)重復(fù)交叉采購；對供給商的評價體系最有也不統(tǒng)一。集中采購是指長城公司采用高效、規(guī)模的采購平臺進行統(tǒng)一采購，其優(yōu)點是能夠把數(shù)量集中起來，在和供給商談判時，提高談判地位，降低本錢，能夠集中管理。缺點是響應(yīng)性不強，有些特殊要求，因采購部門的參與，采購部門不是這方面的專長，所以對需求不是很明確，把信息傳遞給供給商，信息傳遞過程會變形，對需求響應(yīng)慢，特別是特別要求，反響特別慢。如上所述，分散采購和集中采購各有優(yōu)缺，集中是為了獲得采購上的規(guī)模經(jīng)濟，分散那么是為了快速滿足個性需求，因此，如果單純追求采購本錢，可以優(yōu)先考慮集中采購；如果看重采購質(zhì)量和采購交貨期那么可以考慮分散采購，具體情況具體分析。2、長城公司的供給商評估與選擇特征表達在：構(gòu)建供給商階段性評價體系；網(wǎng)絡(luò)化管理；關(guān)鍵點控制；動態(tài)學(xué)習(xí)過程等；3、長城公司的供給商選擇原那么比較全面，可以運用到其他企業(yè)。采購與供給鏈案例(chapter9):供給鏈環(huán)境下的分銷商選擇與管理案例分析參考答案采購與供給鏈案例(chapter9):供給鏈環(huán)境下的分銷商選擇與管理案例分析參考答案案例2聯(lián)想基于供給鏈的分銷商選擇與管理1、聯(lián)想的渠道策略：1988-1992年，聯(lián)想傳統(tǒng)的直銷模式；1992-1994，聯(lián)想直銷和代理相結(jié)合的模式；1994-1998，聯(lián)想分銷模式；1999---基于供給鏈的分銷渠道；調(diào)整的依據(jù)在于：用戶需要和IT行業(yè)的變化，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)要進行相應(yīng)調(diào)整；同時供給鏈思想的傳播，實現(xiàn)供給鏈協(xié)同效應(yīng)。2、略3、渠道集成分銷，對渠道進行嚴格標(biāo)準，保證渠道的利益。聯(lián)想渠道調(diào)整的核心在于管理，包括制造商對代理商的管理和代理商的自我管理，其調(diào)整方向是采用多種渠道模式的復(fù)合策略，向“偏平化〞短渠道模式開展。4、略采購與供給鏈案例(chapter9):供給鏈環(huán)境下的分銷商選擇與管理案例分析參考答案采購與供給鏈案例(chapter10):供給鏈環(huán)境下的庫存管理與物流管理案例分析參考答案第十章供給鏈環(huán)境下的庫存管理與物流管理

案例1BSD公司庫存管理1、BSD公司面臨的庫存問題：庫存管理手段落后；庫存過多導(dǎo)致庫存本錢上升；缺貨問題；信息溝通不暢；需求預(yù)測不準確等；最主要的問題是信息溝通問題。2、BSD庫存管理困境成因中，最主要的原因是缺乏有效的庫存管理信息系統(tǒng)支持。3、BSD公司實施的VMI系統(tǒng)特點：

采購與供給鏈案例(chapter10):供給鏈環(huán)境下的庫存管理與物流管理案例分析參考答案案例2摩托羅拉公司物流管理分析1、摩托羅拉作為全球通信領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，它的全球戰(zhàn)略決定了它的全球采購和供給戰(zhàn)略。2、摩托羅拉的物流系統(tǒng)平臺，有利于實現(xiàn)物流資源整合、信息和效勞共享，使其物流本錢更具競爭力，進而確保其通信市場的領(lǐng)導(dǎo)者。3、摩托羅拉物流管理成功的關(guān)鍵在于全球統(tǒng)一招標(biāo)選擇物流效勞商，同時建立數(shù)字化物流系統(tǒng)。4、摩托羅拉采用供給商管理庫存〔VMI〕方式采購與供給鏈案例(chapter10):供給鏈環(huán)境下的庫存管理與物流管理案例分析參考答案案例3青島啤酒公司物流管理1、新鮮度管理的根底在于提高企業(yè)的物流管理水平，可見物流管理是青島啤酒新鮮度管理的根底。2、業(yè)務(wù)流程再造的意義

案例4SG超市農(nóng)產(chǎn)品采購、庫存與物流分析1、SG農(nóng)產(chǎn)品超市配送的優(yōu)勢：開展“農(nóng)〞加“超〞模式；參與農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化；進軍農(nóng)村；建立現(xiàn)代化物流配送中心等；2、高效的物流戰(zhàn)略，特征表達在高效的物流手段和統(tǒng)一配送；3、見教材P2694、見教材P2715、略采購與供給鏈案例(chapter11):采購與供給鏈管理對企業(yè)的影響案例分析參考答案第十一章采購與供給鏈管理對企業(yè)的影響

案例1海爾采購與供給鏈管理1、錢德勒在?戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)?一書中指出企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是根據(jù)企業(yè)所制定的戰(zhàn)略開展而來的，而這些戰(zhàn)略又是受到環(huán)境的變化所驅(qū)動。這就是我們說的“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略〞。由此可見，海爾不同開展時期的企業(yè)戰(zhàn)略也就決定了海爾不同時期的企業(yè)組織形式；如名牌戰(zhàn)略階段、多元化戰(zhàn)略階段、國際化戰(zhàn)略階段、全球化品牌戰(zhàn)略階段，其組織形式也在開展變遷。2、海爾采購與供給鏈管理的優(yōu)勢表達在：與供給商建立了公平、互動和雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系、資源管理、實施統(tǒng)一的JIT采購。3、采集，信息采集；移動，無線通信；管理，物流管理；4、海爾物流系統(tǒng)特征：海爾物流系統(tǒng)采用了SAP公司的ERP和BBP系統(tǒng)；海爾物流系統(tǒng)信息網(wǎng)絡(luò)化；其物流效率提高的關(guān)鍵是信息流的快速流動帶動了物流的快速流動。5、海爾信息化建設(shè)已初見成效，海爾ERP使海爾內(nèi)部信息通暢，對于其供給商和分銷商的信息化問題就是未來須解決的當(dāng)務(wù)之急。6、略采購與供給鏈案例(chapter11):采購與供給鏈管理對企業(yè)的影響案例分析參考答案案例2ZF公司采購與供給鏈管理1、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須以供給鏈為中心，供給鏈管理部門那么成為了整個生產(chǎn)運營的核心部門，由其來協(xié)調(diào)生產(chǎn)、質(zhì)保、市場營銷和設(shè)計組織生產(chǎn)。因此，ZF公司的供給鏈管理要求企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的重構(gòu)和部門職能劃分，原有的采購部和物流部外加銷售部的銷售物流、生產(chǎn)部的生產(chǎn)方案和質(zhì)量保證部的來料檢驗，成立了采購物流部，由其成為企業(yè)上下游供給鏈企業(yè)間傳遞信息的接口。2、ZF基于供給鏈業(yè)務(wù)流程重構(gòu)，集中精力對核心業(yè)務(wù)進行管理，對局部非核心生產(chǎn)流程進行外包。3、略

采購與供給鏈案例(chapter12):采購與供給鏈管理開展趨勢案例分析參考答案第十二章采購與供給鏈管理開展趨勢

案例1宜家全球采購與供給鏈管理1、宜家研發(fā)與設(shè)計特殊性表達在其“模塊〞式研發(fā)與設(shè)計方法，一方面可以降低研發(fā)與設(shè)計本錢，而且也可以提高其研發(fā)設(shè)計的高效率，進而降低產(chǎn)品的本錢。2、宜家在選擇供給商時的評估標(biāo)準在于價格、環(huán)保、質(zhì)量、物流、環(huán)境、發(fā)貨準時性、員工工作條件、勞動時間和強度、平安性因素和供給商管理方式等；宜家選擇供給商根本標(biāo)準是全球統(tǒng)一的；在達成供貨協(xié)議前，宜家對供給商非常嚴格選擇，在達成協(xié)議后就會采取相互諒解的態(tài)度；針對同一產(chǎn)品，宜家傾向于只選擇一家供給商，當(dāng)需要供給的數(shù)量很多時，宜家會考慮選擇第二家供給商等；3、宜家的競爭優(yōu)勢表達在：全球采購模式、獨特的研發(fā)和設(shè)計體系、嚴格的供給商選擇和管理、精心設(shè)計的物流體系、全球連鎖分銷模式以及綠色環(huán)保理念；4、宜家綠色環(huán)保表達在：第一，原材料使用、能源消耗和其他資源利用上厲行節(jié)約、減少浪費和降低損耗。第二，盡量使用天然及可循環(huán)使用的原料，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品在使用后能夠被回收利用；第三，宜家還將環(huán)保意識貫徹到供給商的選擇上，要求供給商也必須符合相應(yīng)的環(huán)保標(biāo)準等5、宜家公司在家居設(shè)計、生產(chǎn)和銷售已經(jīng)形成一套嚴密的流程，分別