【管理】項(xiàng)目組織與項(xiàng)目經(jīng)理

案例導(dǎo)入--AT&T公司的工程管理重組1988年，由于美國(guó)政府解除了對(duì)行業(yè)的管制，AT&T公司宣布它將被分解為19個(gè)獨(dú)立的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元〔StrategicBusinessUnits〕，商用通信系統(tǒng)〔BusinessCommunicationsSystems,BCS〕就是其中一個(gè)業(yè)務(wù)單元，它的重點(diǎn)是程控交換機(jī)市場(chǎng)。與母公司別離之后，BCS的經(jīng)營(yíng)者們意識(shí)到，過(guò)去老的經(jīng)營(yíng)方式在新的開(kāi)放式市場(chǎng)中不再具有競(jìng)爭(zhēng)力，他們必須對(duì)整個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程重組。他們決定按工程管理的方式進(jìn)行重組，這將使他們更好的控制企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，并給企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。由此，他們?yōu)樽约涸O(shè)定的目標(biāo)是：成為本行業(yè)中工程管理的領(lǐng)先者。在這之前，AT&T已經(jīng)在許多活動(dòng)中使用過(guò)工程管理方法，但是以截然不同的方式實(shí)現(xiàn)的，它強(qiáng)調(diào)的是協(xié)調(diào)的作用，通過(guò)完成任務(wù)單中的活動(dòng)來(lái)到達(dá)完成工程的目的。但是這種工程協(xié)調(diào)的地位是較低的，且被看作是一項(xiàng)臨時(shí)性的工作，只是為某些人在某個(gè)職能部門獲得更好的職位創(chuàng)造時(shí)機(jī)。通常對(duì)表現(xiàn)良好的工程參與者的獎(jiǎng)勵(lì)就是提升其在職能部門的位置，然后脫離工程管理。BCS認(rèn)識(shí)到要使這一戰(zhàn)略獲得成功，必須改變企業(yè)內(nèi)部工程管理的現(xiàn)狀和現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)。需要培養(yǎng)職業(yè)化的工程經(jīng)理，并建立一整套的支持體系，以提高他們工程管理能力和開(kāi)展他們的工程管理職業(yè)道路。那種做兩三年工程，然后回到職能部門的管理思想必須轉(zhuǎn)變，對(duì)工程管理應(yīng)樹(shù)立職業(yè)榮譽(yù)感，以工程管理為職業(yè)。同樣重要的是，必須改變過(guò)去視拯救困難工程為英雄行為的觀點(diǎn)，轉(zhuǎn)而鼓勵(lì)工程經(jīng)理從一開(kāi)始就勝任自己的工作，并善始善終。BCS面臨的挑戰(zhàn)是如何平安度過(guò)向這種純工程管理組織轉(zhuǎn)變的這幾年。工程管理重組本身就是一個(gè)大的工程，包括工程經(jīng)理候選人的選擇、教育和培訓(xùn)、職業(yè)開(kāi)展、組織重構(gòu)及方法的開(kāi)發(fā)等。從組織結(jié)構(gòu)的角度考慮，在公司層次上成立了一個(gè)全國(guó)工程管理〔NationalProjectManagement〕組織，直接向效勞運(yùn)營(yíng)副總裁匯報(bào)。全國(guó)工程管理主任下轄三位工程主任〔分管遍布全國(guó)的工程〕、一個(gè)系統(tǒng)支持機(jī)構(gòu)、一個(gè)行政支持部門。大工程經(jīng)理、工程經(jīng)理及其下屬向工程主任匯報(bào)。這種結(jié)構(gòu)形成了一個(gè)完整的、自我控制的工程管理群體。現(xiàn)在，工程管理的職業(yè)道路包括：受訓(xùn)者：接受6個(gè)月的工程管理崗位培訓(xùn)。本錢/進(jìn)度分析工程師：擔(dān)任6—18個(gè)月的工程經(jīng)理助理，直接向工程經(jīng)理匯報(bào)?，F(xiàn)場(chǎng)經(jīng)理：做6—12個(gè)月的現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)理，負(fù)責(zé)一個(gè)大型的現(xiàn)場(chǎng)，向大工程經(jīng)理匯報(bào)。小工程經(jīng)理：獨(dú)立負(fù)責(zé)一個(gè)100萬(wàn)—300萬(wàn)元美金的工程。工程經(jīng)理：負(fù)責(zé)一個(gè)300萬(wàn)—2500萬(wàn)元美金的工程。大工程經(jīng)理：負(fù)責(zé)一個(gè)長(zhǎng)達(dá)多年的、2500萬(wàn)元美金以上的工程。為挑選工程經(jīng)理的候選人，BCS專門制定了一個(gè)人才持續(xù)方案，該方案在組織內(nèi)部挑選有潛力開(kāi)展為承擔(dān)中高層管理責(zé)任的人選。挑選的標(biāo)準(zhǔn)包括：人際領(lǐng)導(dǎo)技能、口頭及書(shū)面溝通能力、全局觀念、政治敏感性、樂(lè)觀精神、敢做敢為、不斷進(jìn)取的精神、統(tǒng)籌規(guī)劃的能力、責(zé)任心和可靠性等。現(xiàn)在，BCS的工程管理組織包括在丹佛的行政管理人員，以及遍布洛杉磯、舊金山、亞特蘭大、芝加哥、華盛頓特區(qū)及紐約的工程經(jīng)理群組。這些工程經(jīng)理們現(xiàn)在管理著總數(shù)超過(guò)5億美元的工程，這些工程的規(guī)模從100萬(wàn)到9200萬(wàn)美元。工程管理方式被認(rèn)為是最適合該領(lǐng)域的工作方式，也為AT&T的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手樹(shù)立了典范。第三章工程組織與工程經(jīng)理3.1組織與工程組織3.2工程組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)3.3工程組織設(shè)計(jì)的原那么3.4工程組織的職權(quán)結(jié)構(gòu)3.5工程組織的過(guò)程3.6職能型組織結(jié)構(gòu)3.7工程型組織結(jié)構(gòu)3.8矩陣型組織結(jié)構(gòu)3.9復(fù)合型組織結(jié)構(gòu)3.1組織與工程組織目標(biāo)與價(jià)值子系統(tǒng)文化哲學(xué)總體目標(biāo)群體目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)結(jié)構(gòu)子系統(tǒng)任務(wù)工作流程工作群體職權(quán)信息流程序規(guī)那么社會(huì)心理子系統(tǒng)人力資源態(tài)度觀念群體動(dòng)力領(lǐng)導(dǎo)、溝通人際關(guān)系管理子系統(tǒng)目標(biāo)確定方案資源調(diào)集組織貫徹控制3.2工程組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)確定工程目標(biāo)設(shè)事設(shè)機(jī)構(gòu)設(shè)人實(shí)施實(shí)現(xiàn)目標(biāo)工程組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)過(guò)程定職責(zé)授權(quán)分層次定制度目標(biāo)劃分工作劃分機(jī)構(gòu)及職能劃分人員及權(quán)責(zé)確定檢查及反饋組織運(yùn)用3.3工程組織設(shè)計(jì)的原那么整體性原那么目標(biāo)統(tǒng)一性原那么統(tǒng)一指揮原那么分工協(xié)作原那么適當(dāng)管理寬度原那么精干高效原那么均衡性原那么集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原那么權(quán)力、職責(zé)對(duì)稱性原那么穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原那么項(xiàng)目組織設(shè)計(jì)原則3.4工程組織的職權(quán)結(jié)構(gòu)上層管理者中層管理者基層管理者職能職權(quán)參謀職權(quán)直線職權(quán)職權(quán)種類分級(jí)原那么職權(quán)等級(jí)原那么個(gè)人參謀工程參謀團(tuán)參謀人員職能部門主管工程組織的職權(quán)結(jié)構(gòu)關(guān)系圖3.5工程組織的過(guò)程1、確定工程目標(biāo)2、明確所需要的工作并加以分類3、根據(jù)資源和環(huán)境把工作分成組4、授權(quán)5、權(quán)力和信息關(guān)系的橫向和縱向協(xié)調(diào)6、控制檢查組織的效率并采取措施方案職能組織職能控制職能工程組織工作的根本邏輯圖3.6職能型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)理研究開(kāi)發(fā)經(jīng)理人事行政經(jīng)理工程設(shè)計(jì)經(jīng)理生產(chǎn)制造經(jīng)理營(yíng)銷人員營(yíng)銷人員營(yíng)銷人員營(yíng)銷人員研發(fā)人員研發(fā)人員研發(fā)人員研發(fā)人員設(shè)計(jì)人員設(shè)計(jì)人員設(shè)計(jì)人員設(shè)計(jì)人員生產(chǎn)人員生產(chǎn)人員生產(chǎn)人員生產(chǎn)人員行政人員行政人員行政人員行政人員職能型組織結(jié)構(gòu)圖職能性組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)缺點(diǎn)：具有一定的狹隘性。部門間協(xié)作較難，橫向聯(lián)系薄弱。責(zé)任不明確，協(xié)調(diào)混亂。工程經(jīng)理可能是職能經(jīng)理，也可能是某部門的一般成員，對(duì)于跨部門的工程主要起協(xié)調(diào)作用，沒(méi)有足夠的權(quán)力控制工程的進(jìn)展。3.7工程型組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目經(jīng)理營(yíng)銷人員研發(fā)人員設(shè)計(jì)人員生產(chǎn)人員項(xiàng)目經(jīng)理營(yíng)銷人員研發(fā)人員設(shè)計(jì)人員生產(chǎn)人員項(xiàng)目經(jīng)理營(yíng)銷人員研發(fā)人員設(shè)計(jì)人員生產(chǎn)人員總經(jīng)理工程型組織結(jié)構(gòu)圖工程型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，權(quán)責(zé)明確，利于統(tǒng)一指揮管理。目標(biāo)明確且單一。溝通途徑簡(jiǎn)潔，交流更方便。反響更迅速。缺點(diǎn)：管理本錢高，資源配置效率低。相對(duì)封閉的工程環(huán)境，不利于工程與外界的溝通，不同的工程組較難共享知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和人才。員工缺乏一種事業(yè)上的連續(xù)性和保障。各個(gè)分工程組織的組織目標(biāo)、戰(zhàn)略開(kāi)展等方面可能與總公司不一致，各個(gè)分工程組織之間也往往難以協(xié)調(diào)，這將有礙于統(tǒng)一指揮和總公司的戰(zhàn)略開(kāi)展。3.8矩陣型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理建筑工程經(jīng)理安裝工程經(jīng)理結(jié)構(gòu)工程經(jīng)理電氣工程經(jīng)理工程經(jīng)理建筑師機(jī)械工程師結(jié)構(gòu)工程師電氣工程師工程經(jīng)理建筑師機(jī)械工程師結(jié)構(gòu)工程師電氣工程師矩陣型組織結(jié)構(gòu)圖矩陣型組織的三種形式職能型結(jié)構(gòu)項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)平衡矩陣強(qiáng)矩陣弱矩陣主要工程組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)職能式矩陣式項(xiàng)目式弱矩陣式平衡矩陣式強(qiáng)矩陣式項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限很少可沒(méi)有有限小到中等中等到大很高甚至全權(quán)全職工作人員的比率幾乎沒(méi)有0~25%15%~60%50%~95%85%~100%項(xiàng)目經(jīng)理任務(wù)兼職兼職全職全職全職項(xiàng)目經(jīng)理的常用頭銜項(xiàng)目協(xié)調(diào)員項(xiàng)目協(xié)調(diào)員項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目管理行政人員兼職兼職兼職全職全職組織形式特征矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：矩陣型組織具有職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)。矩陣型組織結(jié)構(gòu)具有工程型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)。缺點(diǎn)：雙重領(lǐng)導(dǎo)。權(quán)力均衡問(wèn)題。3.9復(fù)合型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理員工員工員工員工員工員工工程經(jīng)理工程經(jīng)理工程經(jīng)理項(xiàng)目A協(xié)調(diào)項(xiàng)目B協(xié)調(diào)決定組織選擇的因素職能式矩陣式項(xiàng)目式不確定性低高高所用技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)復(fù)雜新復(fù)雜程度低中等高持續(xù)時(shí)間短中等長(zhǎng)規(guī)模小中等大重要性低中等高客戶類型各種各樣中等單一對(duì)內(nèi)部依賴性弱中等強(qiáng)對(duì)外部依賴性強(qiáng)中等弱時(shí)間限制性弱中等強(qiáng)選擇適宜的工程組織結(jié)構(gòu)的過(guò)程〔1〕定義工程的目標(biāo)，以及主要的成果?！?〕確定每工程標(biāo)的關(guān)鍵任務(wù)，并確定與完成這些任務(wù)相關(guān)的組織單元〔OrganizationUnit〕?！?〕安排各個(gè)關(guān)鍵任務(wù)執(zhí)行的先后順序，并且將它們分解成工作包〔WorkPackage〕。〔4〕確定由哪些工程子系統(tǒng)〔ProjectSubsystem〕來(lái)完成這些工作包，這些工程子系統(tǒng)相互之間的關(guān)系?！?〕列出工程的主要特點(diǎn)或限制。工程組織選擇案例工程的關(guān)鍵任務(wù)A描述產(chǎn)品的需求B設(shè)計(jì)硬件，做初步測(cè)試C籌備硬件生產(chǎn)D建造生產(chǎn)線E進(jìn)行小批量生產(chǎn)，及質(zhì)量和可靠性測(cè)試F編寫(或采用已有的)操作系統(tǒng)G測(cè)試操作系統(tǒng)H編寫(或采用已有的)操作系統(tǒng)I測(cè)試應(yīng)用軟件J編寫所有文檔K建立效勞體系，包括備件、手冊(cè)L制定營(yíng)銷方案M準(zhǔn)備促銷演示相關(guān)的組織單元市場(chǎng)部、研發(fā)部研發(fā)部生產(chǎn)部生產(chǎn)部生產(chǎn)部、質(zhì)保部軟件開(kāi)發(fā)部質(zhì)保部軟件開(kāi)發(fā)部質(zhì)保部生產(chǎn)部、軟件開(kāi)發(fā)部市場(chǎng)部市場(chǎng)部市場(chǎng)部下面是一家計(jì)算機(jī)公司進(jìn)行工程組織結(jié)構(gòu)選擇的過(guò)程。工程的目標(biāo)是設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售一種多任務(wù)的便攜式個(gè)人電腦、配置包括1.4GHz處理器、256兆以上內(nèi)存、40GB以上硬盤、8XDVD-ROM、重量不超過(guò)1.5千克以及14.1英寸液晶顯示器、電池正常操作下可用12小時(shí)以上、零售價(jià)不超過(guò)1.2萬(wàn)元。這些任務(wù)可以分成四類：設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、測(cè)試硬件；設(shè)計(jì)、編制、測(cè)試軟件；建立生產(chǎn)和效勞/維修體系；營(yíng)銷籌劃，包括演示、宣傳等。根據(jù)以上分析，工程需要下面一些子系統(tǒng)：設(shè)計(jì)軟件的小組和設(shè)計(jì)硬件的小組；測(cè)試軟件的小組和測(cè)試硬件的小組；組織硬件生產(chǎn)的小組營(yíng)銷籌劃小組；文檔編寫小組；管理以上各小組的行政人組。第三章工程組織與工程經(jīng)理3.10工程經(jīng)理有效管理的三因素3.11工程經(jīng)理必備的素質(zhì)與技能3.12工程經(jīng)理的職責(zé)3.13選拔工程經(jīng)理的程序和方法3.14工程經(jīng)理提高能力的方法3.15工程經(jīng)理與有效授權(quán)3.16工程經(jīng)理與工程干系人3.10工程經(jīng)理有效管理的三因素工程經(jīng)理的有效管理模式管理方式管理者的素質(zhì)水平被管理者的成熟程度項(xiàng)目經(jīng)理的成功管理管理者應(yīng)考慮自己的幾個(gè)方面管理者對(duì)下級(jí)的信任程度管理者的權(quán)威管理者的注意重點(diǎn)管理者能力和習(xí)慣管理者需考慮下級(jí)人員的幾個(gè)方面下級(jí)人員獨(dú)立性要求的強(qiáng)弱下級(jí)人員參與決策的愿望和興趣下級(jí)人員對(duì)工程目標(biāo)的理解程度下級(jí)人員決策能力管理局面主要指以下幾個(gè)方面工程管理班子的規(guī)模大小和地理分布等成員工作效率和人際關(guān)系等決策的緊迫程度工程經(jīng)理與部門經(jīng)理的區(qū)別工程經(jīng)理通才促成者，不管具體如何做解決問(wèn)題用系統(tǒng)的方法，從整體的角度工程經(jīng)理與總經(jīng)理顯著的區(qū)別是權(quán)力范圍不同。1)工程經(jīng)理管理工程首選要取得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持2)工程經(jīng)理的職業(yè)開(kāi)展道路由高層領(lǐng)導(dǎo)決定3)工程經(jīng)理的權(quán)力范圍也由公司高層決定工程經(jīng)理直接向公司高層匯報(bào)有以下好處：1)工程經(jīng)理與職能經(jīng)理平級(jí)，一般屬于中層，因此，情理之中2)說(shuō)明工程經(jīng)理的地位較高，能有效開(kāi)展工作3)為有效、及時(shí)解決問(wèn)題，工作的需要4)容易爭(zhēng)取顧客3.11工程經(jīng)理必備的素質(zhì)與技能工程經(jīng)理應(yīng)具備的能力優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力快速的應(yīng)變能力良好的人際交往能力高效的時(shí)間管理能力非凡的溝通能力高效的激勵(lì)能力運(yùn)用項(xiàng)目管理知識(shí)與技術(shù)的能力工程經(jīng)理的能力商業(yè)合作在整個(gè)工程生命周期內(nèi)，不斷與合作者溝通，以確保完全理解了商業(yè)合作者的需求和所關(guān)心的問(wèn)題。54321在設(shè)計(jì)過(guò)程中，尋找有意義的商業(yè)領(lǐng)域介入。54321進(jìn)行針對(duì)業(yè)務(wù)的預(yù)排普查。54321組織工程團(tuán)隊(duì)的活動(dòng)，使系統(tǒng)員工能夠與商業(yè)伙伴密切合作。54321商業(yè)合作總分?jǐn)?shù)：對(duì)質(zhì)量的承諾推行效率更高的做事方式。54321對(duì)自己和別人建立并加強(qiáng)高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。54321根據(jù)工程方案制定質(zhì)量方案。54321對(duì)照質(zhì)量方案和目標(biāo)，監(jiān)控工程執(zhí)行績(jī)效。54321對(duì)質(zhì)量的承諾總分?jǐn)?shù)：個(gè)人能力積極性當(dāng)遇到障礙或限制時(shí)，發(fā)揮創(chuàng)造性方法。冒適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)。采取持久行動(dòng)克服障礙并解決問(wèn)題。盡一切努力把工作完成。積極性總分?jǐn)?shù)：信息收集主動(dòng)請(qǐng)求來(lái)自可能會(huì)受該工程影響的所有團(tuán)體的支持。為澄清一個(gè)問(wèn)題，從各種渠道收集信息和資料。識(shí)別那些可以加速工程活動(dòng)或提供幫助的個(gè)人或團(tuán)體，并向它們請(qǐng)教。獲得足夠的信息來(lái)支持設(shè)計(jì)和執(zhí)行決策。信息收集總分?jǐn)?shù)：自信心表現(xiàn)出自信和積極的態(tài)度，為工程團(tuán)隊(duì)設(shè)定正確的基調(diào)?？焖俨⒅苯拥靥幚砼c他人的問(wèn)題。在緊張情境下控制自己的感情和行為。在壓力之下有效地工作。自信心總分?jǐn)?shù)：對(duì)信譽(yù)的關(guān)心始終如一地交付承諾過(guò)的事情，保持信譽(yù)。站在工程的細(xì)節(jié)之巔，能夠權(quán)威地答復(fù)以下問(wèn)題并保持信譽(yù)。老實(shí)地答復(fù)以下問(wèn)題，即使有時(shí)這樣做顯得笨拙。遇到困難及時(shí)通報(bào)管理層和客戶。對(duì)信譽(yù)的關(guān)心總分?jǐn)?shù)：靈活性對(duì)工作環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整。根據(jù)人員和情況的不同，調(diào)整自己的管理方式。為了最好地完成組織的目標(biāo)，使用和分享資源。向他人分派任務(wù)和活動(dòng)。靈活性總分?jǐn)?shù)：管理能力鼓勵(lì)他人確保工程團(tuán)隊(duì)成員理解了工程的目標(biāo)和目的。到達(dá)里程碑時(shí)對(duì)有關(guān)人員獎(jiǎng)勵(lì)和贊賞。發(fā)動(dòng)非正式活動(dòng)以促進(jìn)團(tuán)隊(duì)工作。采取適當(dāng)行動(dòng)，幫助和指導(dǎo)那些僅勉強(qiáng)夠資格的人。鼓勵(lì)他人總分?jǐn)?shù)：溝通定期組織和召集管理小組開(kāi)會(huì)，該管理小組由來(lái)自受工程影響的各方面的代表組成。方案和召集定期和經(jīng)常的工程團(tuán)隊(duì)會(huì)議，討論工程狀況，解決問(wèn)題和溝通信息。確保講話材料很好地整理過(guò)。修改他〔她〕的語(yǔ)言文字，使得聽(tīng)眾容易聽(tīng)懂。溝通總分?jǐn)?shù)：開(kāi)發(fā)他人給工程團(tuán)隊(duì)成員安排任務(wù)或培訓(xùn)，提供成長(zhǎng)和開(kāi)展的時(shí)機(jī)。針對(duì)他人的工作情況，對(duì)他們提供直接的、具體的和有建設(shè)性的反響和指導(dǎo)。向工程團(tuán)隊(duì)成員授權(quán)，以挑戰(zhàn)和施展其能力。對(duì)沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的人進(jìn)行更嚴(yán)格的管理。開(kāi)發(fā)他人總分?jǐn)?shù)：方案制定和保持一個(gè)詳盡的總方案，該總方案應(yīng)說(shuō)明資源需求、預(yù)算、時(shí)間進(jìn)度和要做的工作。經(jīng)常評(píng)估工程設(shè)計(jì)和執(zhí)行方法，以保證工程適當(dāng)?shù)靥幚砹怂鉀Q的問(wèn)題。確保對(duì)工程范圍和目標(biāo)，以及對(duì)隨后的變更有共同的解決和協(xié)議。對(duì)于接受了的工程方案變更要保持控制，并保證任何一個(gè)變更都對(duì)所有工程團(tuán)隊(duì)成員做了溝通。方案總分?jǐn)?shù)：監(jiān)控和控制定期從工程團(tuán)隊(duì)成員那里獲得有關(guān)其任務(wù)執(zhí)行情況的信息，監(jiān)控資源使用、進(jìn)度變化，使工程按進(jìn)度方案進(jìn)行。對(duì)于要求的和/或下達(dá)的范圍變更，要確定它們將會(huì)帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)后果和進(jìn)度后果，并將此與管理層進(jìn)行溝通。接受解決工程問(wèn)題〔特別是范圍變更〕的責(zé)任，應(yīng)集中于解決問(wèn)題、提出建議和采取行動(dòng)。進(jìn)行工程后評(píng)估，以確定什么做得好、什么應(yīng)以不同方式來(lái)做以及應(yīng)當(dāng)吸取什么教訓(xùn)。監(jiān)控和控制總分?jǐn)?shù)：人際關(guān)系能力影響預(yù)測(cè)為取得一種特定的影響效果，采取一定的方式或方法。通過(guò)保證能夠交付承諾的事情來(lái)管理期望。安排一位高級(jí)工程經(jīng)理參加初次工程會(huì)議，并解釋工程的使命和目標(biāo)?？紤]工程決策的短期和長(zhǎng)期影響。影響預(yù)測(cè)總分?jǐn)?shù)：影響力的機(jī)智應(yīng)用制定解決他人最關(guān)心的問(wèn)題的戰(zhàn)略。謀求他〔她〕的領(lǐng)導(dǎo)的支持以便影響其他經(jīng)理。通過(guò)征求人們獨(dú)特的專業(yè)意見(jiàn)謀求合作。讓工程團(tuán)隊(duì)成員參與工程的詳細(xì)方案制定，以便使其也成為該方案的擁有者。影響力的機(jī)智應(yīng)用總分?jǐn)?shù)：最終分?jǐn)?shù)的解釋：分?jǐn)?shù)范圍項(xiàng)目經(jīng)理能力水平4~7沒(méi)有達(dá)到最低能力水平8~10達(dá)到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的最低能力水平11~15達(dá)到項(xiàng)目經(jīng)理的最低能力水平16~18達(dá)到高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理的最低能力水平19~20達(dá)到大型項(xiàng)目經(jīng)理的最低能力水平不同的管理方式中的信息流獨(dú)斷型管理方式放任型管理方式民主型管理方式3.12工程經(jīng)理的職責(zé)方案組織制訂制度建立辦公室鼓勵(lì)控制項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)合格的工程經(jīng)理--12條重要規(guī)那么1弄清自己所面臨的問(wèn)題、時(shí)機(jī)與期望2知道工程團(tuán)隊(duì)將會(huì)有沖突，并認(rèn)識(shí)到這是團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)的必然現(xiàn)象3弄清工程干系人，及其目的與愿望4認(rèn)識(shí)到組織的權(quán)力格局并利用權(quán)力手段獲得優(yōu)勢(shì)5認(rèn)識(shí)到工程管理必須精于領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)做到靈活機(jī)動(dòng)6明確判斷工程成功的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：預(yù)算、進(jìn)度、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、用戶滿意度7工程經(jīng)理為組建一個(gè)和諧的團(tuán)隊(duì)，充當(dāng)隊(duì)員的鼓勵(lì)者、教練、活潑氣氛者、和解人員、沖突裁決人等8認(rèn)識(shí)到自己的情緒是培養(yǎng)工程團(tuán)隊(duì)成員品質(zhì)的根底9經(jīng)常做一些“如果---如何〞的假設(shè)，防止安于現(xiàn)狀10不要因小事而停滯不前，迷失了工程的方向11有效地利用時(shí)間12工程經(jīng)理的首要任務(wù)是方案工程經(jīng)理角色1.工程經(jīng)理是企業(yè)的首腦2.工程經(jīng)理是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者3.工程經(jīng)理是企業(yè)信息溝通的中心樞紐4.工程經(jīng)理是企業(yè)資源的分配者5.工程經(jīng)理是企業(yè)的故障排除者6.工程經(jīng)理是企業(yè)的領(lǐng)航員7.工程經(jīng)理是企業(yè)的活動(dòng)家資料來(lái)源:哈佛商學(xué)院MBA8項(xiàng)專業(yè)修煉—決勝工程管理8.工程經(jīng)理應(yīng)具備銳意創(chuàng)新的精神〔1〕新事物的創(chuàng)造〔2〕新方法的創(chuàng)造〔3〕新機(jī)遇的創(chuàng)造〔4〕新觀念的創(chuàng)造〔5〕新理論的創(chuàng)造〔6〕創(chuàng)新需要知識(shí)的積累和智慧的開(kāi)發(fā)〔7〕創(chuàng)新需要善于觀察和實(shí)踐〔8〕創(chuàng)新需要訓(xùn)練9.工程經(jīng)理的膽識(shí)〔1〕競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)要扎根于心靈深處〔2〕要時(shí)刻把機(jī)遇意識(shí)銘記在心里〔3〕要具有冒險(xiǎn)精神〔4〕競(jìng)爭(zhēng)要講究策略3.13選拔工程經(jīng)理的程序和方法確定工程特征調(diào)查研究無(wú)目標(biāo)人員的物色〔職務(wù)分析〕職務(wù)說(shuō)明職務(wù)要求大范圍目標(biāo)考察假設(shè)干選拔對(duì)象“定性〞發(fā)現(xiàn)座談、民意測(cè)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)假設(shè)干選拔對(duì)象“定量〞考察德才測(cè)評(píng)績(jī)效考核培訓(xùn)及任職鍛煉〔能力檢驗(yàn)〕業(yè)務(wù)培訓(xùn)任職鍛煉檢驗(yàn)選拔對(duì)象的勝任程度人員的綜合評(píng)價(jià)〔擇優(yōu)聘用〕綜合分析選拔排序擇優(yōu)聘用一名工程經(jīng)理〔選擇程序〕〔選擇方法〕〔選擇對(duì)象〕在選擇工程經(jīng)理時(shí)，應(yīng)堅(jiān)持3個(gè)根本點(diǎn)：首先是選擇方式，必須有利選聘適合的人；其次是選拔程序合理，要擇優(yōu)聘用；最后是必須進(jìn)行評(píng)估，即學(xué)歷、水平、經(jīng)歷、能力、業(yè)績(jī)進(jìn)行定性分析和對(duì)能力、專業(yè)、興趣和個(gè)性等定量考核、評(píng)估。3.14工程經(jīng)理提高能力的方法獲取經(jīng)驗(yàn)參加自愿活動(dòng)閱讀參加培訓(xùn)交流探討尋求別人的反響自我批評(píng)總結(jié)參加團(tuán)體活動(dòng)項(xiàng)目經(jīng)理如何提升能力3.15工程經(jīng)理與有效授權(quán)調(diào)查問(wèn)題，告訴工程經(jīng)理所有的情況，工程經(jīng)理決定做什么、怎樣做？調(diào)查問(wèn)題，告訴工程經(jīng)理你可能采取什么行動(dòng)，需要工程經(jīng)理批準(zhǔn)。調(diào)查問(wèn)題，告訴工程經(jīng)理你會(huì)采取什么行動(dòng)，如果工程經(jīng)理不反對(duì)，就執(zhí)行。調(diào)查問(wèn)題并采取行動(dòng)，讓工程經(jīng)理知道你是怎么做的。調(diào)查問(wèn)題并采取行動(dòng)，是否向工程經(jīng)理報(bào)告由你決定。調(diào)查問(wèn)題，告訴工程經(jīng)理可行的其他方案并推薦一種，工程經(jīng)理會(huì)進(jìn)行評(píng)價(jià)并做出決定。最低授權(quán)度最高授權(quán)度工程經(jīng)理授權(quán)就是為實(shí)現(xiàn)工程目標(biāo)而給工程團(tuán)隊(duì)成員賦予權(quán)力，以使他們?cè)谧约旱穆氊?zé)范圍內(nèi)完成工程的預(yù)期任務(wù)。這一行為使得成員能成功地完成分配給他們的任務(wù)。影響工程經(jīng)理有效授權(quán)的障礙：工程經(jīng)理害怕授權(quán)會(huì)對(duì)工作失去控制，無(wú)法了解情況團(tuán)隊(duì)成員害怕會(huì)因犯錯(cuò)誤而受到指責(zé)，或者是缺乏自信心案例：這里誰(shuí)負(fù)責(zé)？EmilyAndo在制作訓(xùn)練帶方面有良好的記錄，被任命為工程經(jīng)理。她被要求在6個(gè)月內(nèi)完成這項(xiàng)任務(wù)，并在第二、四、六個(gè)月末向執(zhí)委會(huì)詳細(xì)報(bào)告進(jìn)展情況。Ando組成了一個(gè)工程核心小組，由兩位作者和一位錄像帶制作專家組成。在預(yù)定期限內(nèi)作者們寫出了腳本，錄像帶制造專家也擬訂了產(chǎn)品制作細(xì)節(jié)，并雇了五名演員擔(dān)任劇中的主要角色；同時(shí)，市場(chǎng)部開(kāi)始準(zhǔn)備推銷材料和尋找潛在用戶。在第一、二次進(jìn)展報(bào)告會(huì)上，執(zhí)委會(huì)建議做一些修改，被采納。錄像帶按預(yù)定方案完成，一個(gè)月以后開(kāi)始銷售。完美的工程成員SoftwareHandlers公司3.16工程經(jīng)理與工程干系人工程經(jīng)理委托人承包商監(jiān)理單位設(shè)計(jì)單位施工單位分包單位業(yè)主社區(qū)顧問(wèn)買主供應(yīng)單位工程干系人之間的協(xié)調(diào)可以分為以下幾類：〔1〕人際關(guān)系的協(xié)調(diào)〔2〕組織關(guān)系的協(xié)調(diào)〔3〕供求關(guān)系的協(xié)調(diào)〔4〕配合關(guān)系的協(xié)調(diào)〔5〕約束關(guān)系的協(xié)調(diào)案例：工程經(jīng)理的選用開(kāi)始約翰準(zhǔn)備在工程組中提拔一個(gè)工程經(jīng)理。他發(fā)現(xiàn)沒(méi)有真正是拉爾夫的助手或可替代的人，而工程組中沒(méi)有人對(duì)進(jìn)入管理層有特別的興趣。搜尋了兩周之后，約翰安排首席測(cè)量員湯姆來(lái)填補(bǔ)這一空缺。湯姆讓他的下屬接管了測(cè)量分部的管理。湯姆被認(rèn)為是極有競(jìng)爭(zhēng)力的經(jīng)理人員。盡管這次變動(dòng)對(duì)他來(lái)說(shuō)并沒(méi)有升職，但他把這看成是獲取大量經(jīng)驗(yàn)的一次時(shí)機(jī)。湯姆是一個(gè)目標(biāo)管理的強(qiáng)烈支持者。他主張用目標(biāo)的方式來(lái)定義所有的工作任務(wù)，然后讓下面相關(guān)的人來(lái)制定必要的過(guò)程和方法。工作問(wèn)題可以找他咨詢，但工程組中的人發(fā)現(xiàn)他不愿意涉及到工作的細(xì)節(jié)。湯姆當(dāng)了一個(gè)月工程經(jīng)理后，約翰發(fā)現(xiàn)情況明顯不妙。兩個(gè)工程任務(wù)沒(méi)法按時(shí)刻表完成，一兩個(gè)階段的進(jìn)度有可能滯后。分部主管走訪了工程現(xiàn)場(chǎng)，和工程組中的兩三個(gè)核心成員交談后，他得知工程組一致認(rèn)為湯姆不清楚他要監(jiān)督的工作，沒(méi)有擔(dān)當(dāng)好經(jīng)理人員的角色。湯姆拒絕明晰目標(biāo)是如何完成的，在特定的任務(wù)沒(méi)完成時(shí)，讓員工來(lái)承擔(dān)責(zé)任。因此，員工對(duì)缺乏指導(dǎo)感到很沮喪，而且，疑心湯姆的能力-----即使他愿意提供指導(dǎo)。案例：工程管理案例剖析案例：優(yōu)秀的工程經(jīng)理和一般的工程經(jīng)理我要來(lái)杯伏特加〞？--德布拉·卡拉韋NASA到達(dá)莫斯科時(shí)，天氣非常冷，我們來(lái)這兒就平流層氣溶膠和氣體實(shí)驗(yàn)III工程，與我們的俄羅斯同行會(huì)面。這是一個(gè)美俄合作工程，美方負(fù)責(zé)將遠(yuǎn)程傳感儀器發(fā)射到俄羅斯的氣象衛(wèi)星上。兩天后，我們的團(tuán)隊(duì)感到非常疲憊和壓抑。這些會(huì)議極其緊張，因?yàn)槲覀儽仨毚_保翻譯完所有材料，確定議程，每天記錄會(huì)議記要，并在這周結(jié)束前商定會(huì)議草案。天氣非常寒冷，8個(gè)小時(shí)的時(shí)差使得我們時(shí)差反響明顯，感到身體非常疲憊。團(tuán)隊(duì)抱怨俄方提供的班車的尾氣讓他們大倒胃口，而且吃飯需要占用一個(gè)半小時(shí)，而且我們的進(jìn)度本已非常緊張。進(jìn)行測(cè)試的實(shí)驗(yàn)室非常冷，團(tuán)隊(duì)中的有些人開(kāi)始因寒冷而病倒。另外，每天上午和下午俄方都要召開(kāi)全體會(huì)議，而這些會(huì)議很少到達(dá)目的。團(tuán)隊(duì)并不十分感謝俄方在安排我們的交通、飲食和工作條件方面所付出的努力。我們還發(fā)現(xiàn)，由于俄方的禮節(jié)和所謂的好客，使得我們很難完成所有的任務(wù)。從文化上講，美國(guó)人非常注重任務(wù)、進(jìn)度和生產(chǎn)，不太喜歡俄羅斯人的處事方式。另一方面，俄羅斯人更注重關(guān)系，握手的約束力高于合同。作為副工程經(jīng)理，我很快意識(shí)到，這次會(huì)面中，我的最主要工作是調(diào)節(jié)團(tuán)隊(duì)的士氣，完成我們的目標(biāo)，同時(shí)不傷害我們的俄羅斯主人。我知道，我們團(tuán)隊(duì)所提出的問(wèn)題確實(shí)存在，但由于缺少信任而使問(wèn)題惡化。我知道如果我們想完成所有任務(wù)，我必須建立兩個(gè)團(tuán)隊(duì)間的信任感，俄方必須在沒(méi)有感覺(jué)到受傷害的前提下，對(duì)我們的團(tuán)隊(duì)做出些讓步。我意識(shí)到文化差異是一大因素，為了培養(yǎng)信任，必須在差異間架起橋梁。對(duì)于交通或氣候，我無(wú)能為力，但是我能夠給出一些俄方可以接受的積極建議。他們欣然同意了我的第一個(gè)建議，即將快餐式的午餐帶到會(huì)議室，因?yàn)檫@對(duì)他們來(lái)說(shuō)又方便又廉價(jià)。他們知道，對(duì)于我們這些非常注重任務(wù)的美國(guó)人來(lái)說(shuō)，這種午餐還可以節(jié)省大量時(shí)間。當(dāng)他們意識(shí)到我們已滯后原定進(jìn)度很多時(shí)，還同意了我的第二個(gè)建議，即取消那些全體會(huì)議。我的建議得到了我們團(tuán)隊(duì)的熱烈歡送。我們?cè)谫e館的酒吧里舉行了常規(guī)會(huì)后會(huì)議，評(píng)估進(jìn)度，方案接下來(lái)3天的工作。我們都非常放松地坐著，一點(diǎn)也沒(méi)有以前所感覺(jué)到的壓力和拘束。這周的剩余時(shí)間一切都很順利，每個(gè)人都想方設(shè)法確保工作得到清晰定義，并考慮在俄羅斯或在國(guó)內(nèi)完成工作的方法。多么大的轉(zhuǎn)變！我曾想這個(gè)團(tuán)隊(duì)，要起義和離開(kāi)這個(gè)工程，但他們現(xiàn)在又恢復(fù)到了高績(jī)效的工作狀態(tài)，而且他們?cè)诮?jīng)歷這次事件回到美國(guó)后，又和以前一樣富有責(zé)任感了。我們的俄羅斯主人從此以后也意識(shí)到，我們的團(tuán)隊(duì)更喜歡某種特定的工作方式，這也讓我們今后的幾次合作受益匪淺。經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)：有能力的領(lǐng)導(dǎo)者可以讓雙方在沖突結(jié)束后都成為贏家，但是，阻止沖突的發(fā)生強(qiáng)于解決沖突。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該經(jīng)常扮演促進(jìn)者的角色，在沖突發(fā)生前，將雙方拉到一起。你必須了解并敏銳地觀察到習(xí)俗和文化方面的差異，你必須經(jīng)常綜合各種不同的觀點(diǎn)，仔細(xì)考慮他人的觀點(diǎn)。以信任贏取信任。贏與非輸之別--特里·利特爾美國(guó)空軍“如果——那么〞困擾著麥克萊倫，這導(dǎo)致他們喪失了可能擁有的所有主動(dòng)。在安提塔姆戰(zhàn)役前，他意外地獲得了李的真實(shí)作戰(zhàn)方案，但他還是慢吞吞地做出反響，非常不情愿地運(yùn)用他的儲(chǔ)藏，以至后來(lái)完全喪失他所擁有的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。麥克萊倫害怕犯錯(cuò)誤和討厭承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致無(wú)數(shù)人付出生命的代價(jià)，并最終證明他是一位失敗者。當(dāng)今工程管理中有許多麥克萊倫，那些人似乎做所有正確的事情，但是他們的行動(dòng)從來(lái)沒(méi)有擺脫過(guò)“如果——那么〞的負(fù)面影響。如同麥克萊倫，他們對(duì)未來(lái)充滿恐慌。對(duì)于這些人來(lái)說(shuō)，任何決策都是壞事情或麻煩事情發(fā)生的良機(jī)，不失敗是他們最希望的結(jié)果，任何大膽或新事物都是令人討厭的，不確定性始終困擾著他們，任何風(fēng)險(xiǎn)在他們看來(lái)都是大風(fēng)險(xiǎn)。我無(wú)法改變?nèi)魏稳?，只能改變我自己。我無(wú)法成為像李一樣的領(lǐng)袖，但是對(duì)李的名言的領(lǐng)會(huì)和思索，促使我下定決心，決不成為像麥克萊倫一樣的領(lǐng)袖。我會(huì)一直努力地理解、并以實(shí)際行動(dòng)證明我理解：贏與非輸之間的差異。經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)：商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)：爭(zhēng)奪客戶、追求改善和效率。要想贏，領(lǐng)導(dǎo)者必須像一位將軍一樣進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。在當(dāng)今追求低投入高產(chǎn)出的世界，交付工程也是一場(chǎng)戰(zhàn)役。在當(dāng)今的商業(yè)競(jìng)技場(chǎng)上，只承擔(dān)平安的風(fēng)險(xiǎn)將無(wú)法成功。如果你相信“平安勝于懊悔〞，那么你無(wú)法在這個(gè)競(jìng)技場(chǎng)上立足。如果你想玩游戲，但不想輸，那么你永遠(yuǎn)也贏不了。你要么相信你能做，要么相信你不能做。這兩種情況下，你都是對(duì)的！堅(jiān)持不懈--大衛(wèi)·萊曼NASA距離我們的宇宙飛船發(fā)射只有3年的時(shí)間了，這個(gè)任務(wù)是政府的新潮“快、好、省〞工程之一。我們的工作是使“快、好、省〞成為現(xiàn)實(shí)。宇宙飛船所需的無(wú)線電裝置非常昂貴，而且我沒(méi)有它的預(yù)算。但它對(duì)我的工程及其下游的許多任務(wù)都非常重要。幸運(yùn)——或可能不幸——的是，我所在的組織的高級(jí)管理層，盡管非常繁忙，且很少碰面，但是他們還是簽署了一個(gè)協(xié)議，他們將確保從組織中的各位工程經(jīng)理〔包括我〕那兒得到無(wú)線電裝置的資金。不幸的是，麻煩出在細(xì)節(jié)中，協(xié)議只給出了“底線金額〞。換句話說(shuō)，高級(jí)經(jīng)理們將確保無(wú)線電裝置獲得資金，但是沒(méi)提明如何獲得。事實(shí)上，大約有10個(gè)工程必須資助這臺(tái)無(wú)線電裝置的開(kāi)發(fā)，但是，我作為第一個(gè)用戶，將是這個(gè)開(kāi)發(fā)聯(lián)盟的領(lǐng)導(dǎo)人。對(duì)于其他工程經(jīng)理來(lái)說(shuō)，他們的宇宙飛船尚處開(kāi)發(fā)初期，發(fā)射日期還未最終確定，但至少還有5年，當(dāng)然不會(huì)對(duì)將他們的稀缺資源用在充滿風(fēng)險(xiǎn)的無(wú)線電裝置開(kāi)發(fā)工程中非常感興趣，他們可能從未使用過(guò)這種裝置，這是可以理解的。但是，我需要那個(gè)無(wú)線電裝置，而且我認(rèn)為，最好的方法是讓無(wú)線電裝置資金尋求工作成為我的一個(gè)子工程，我的目標(biāo)是確保資金流入這個(gè)為期兩年的開(kāi)發(fā)工程。我知道我的任務(wù)不會(huì)很容易，因?yàn)檫@個(gè)聯(lián)盟的所有成員在組織中的職位要么和我一樣高，要么比我還高，而且這臺(tái)無(wú)線電裝置被認(rèn)為是一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)的開(kāi)發(fā)工程。為了使所有其他工程掏出其資金份額，我該做些什么呢？做你能想到的所有事情，甚至是想不到的。我召開(kāi)了一系列會(huì)議，以使每個(gè)有都理解這個(gè)需求，告訴他們無(wú)線電裝置開(kāi)發(fā)的狀況，任務(wù)的重要性，以及這個(gè)工程如未得到充分資助，聯(lián)盟中每位工程經(jīng)理將承擔(dān)的后果。我還給各位經(jīng)理打，發(fā)送電子郵件，乞求他們提供資金，頻度是每星期至少一次。威脅有時(shí)也管用，我不得不經(jīng)常請(qǐng)出高層經(jīng)理來(lái)確保他們的工程經(jīng)理支持這項(xiàng)開(kāi)發(fā)工作。在我管理自己的任務(wù)開(kāi)發(fā)的整個(gè)過(guò)程中，我從未忘記還必須確保無(wú)線電裝置的資金，從未忘記這個(gè)任務(wù)需要特別關(guān)注和堅(jiān)持不懈的努力。當(dāng)任務(wù)超支100萬(wàn)美元時(shí)〔這在高風(fēng)險(xiǎn)的開(kāi)發(fā)工程中并非不常見(jiàn)的事情〕，情形就更是如此。這對(duì)我來(lái)說(shuō)是一段非常特別的嘗試時(shí)間，因?yàn)槲覀儽仨氄页鲋Ц稛o(wú)線電裝置的方法，確保公平地分?jǐn)傊Ц督痤~。我一直努力不懈地游說(shuō)每個(gè)人，讓他們支持這個(gè)任務(wù)。最后，無(wú)線電裝置終于開(kāi)發(fā)出來(lái)了，而且滿足我們的所有預(yù)期。在重量和功耗方面，它都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了原定目標(biāo)，而且至今它還在太空軌道上運(yùn)轉(zhuǎn)。未來(lái)太空工程中要用到的7個(gè)無(wú)線電裝置都已被提上了日程。沒(méi)有我的堅(jiān)持不懈，無(wú)線電裝置永遠(yuǎn)不會(huì)得到