分銷渠道及供應(yīng)鏈管理

市場(chǎng)營(yíng)銷曹忠鵬東北大學(xué)工商管理學(xué)院課程大綱（2）第十一章

產(chǎn)品定價(jià)：定價(jià)策略第十二章

分銷渠道與供應(yīng)鏈管理第十三章

零售與批發(fā)第十四章

整合營(yíng)銷溝通戰(zhàn)略第十五章

廣告、促銷及公共關(guān)系第十六章

人員推銷和直復(fù)營(yíng)銷第12章分銷渠道及供應(yīng)鏈管理學(xué)習(xí)目的：解釋為什么公司要使用分銷渠道，并討論這些渠道所起的作用討論渠道成員是如何相互作用并組織起來(lái)發(fā)揮渠道功能明確公司可行的主要渠道選擇解釋公司如何選擇、激勵(lì)和評(píng)估渠道成員討論營(yíng)銷物流和整合供應(yīng)鏈管理的特點(diǎn)和重要性12.1供應(yīng)鏈和價(jià)值傳送體系12.2分銷渠道的性質(zhì)和重要性12.3渠道行為和組織12.4渠道設(shè)計(jì)決策12.5分銷渠道管理決策12.6公共政策與分銷決策12.7營(yíng)銷物流與供應(yīng)鏈管理公司在為顧客創(chuàng)造價(jià)值和建立有利可圖的顧客關(guān)系過(guò)程中很少獨(dú)自工作，大多數(shù)公司只是更龐大的供應(yīng)鏈和分銷渠道中一個(gè)節(jié)點(diǎn)。一個(gè)公司的成功不僅僅取決于它自身的運(yùn)作多么好，還取決于它整個(gè)分銷渠道與競(jìng)爭(zhēng)者相比是否更有利。為了做好顧客關(guān)系管理，公司必須做好合作伙伴管理（到）12.1供應(yīng)鏈和價(jià)值傳送體系企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)，并將其提供給消費(fèi)者，不僅需要和顧客建立關(guān)系，還需要和企業(yè)供應(yīng)鏈中關(guān)鍵的供應(yīng)商和分銷商建立關(guān)系。供應(yīng)鏈包括“上游”和“下游”兩部分。營(yíng)銷人員一般比較關(guān)注供應(yīng)鏈的下游部分——面向顧客的營(yíng)銷渠道或分銷渠道。產(chǎn)銷觀念：原材料-生產(chǎn)輸入-工廠生產(chǎn)量需求鏈：采購(gòu)-生產(chǎn)-消費(fèi)價(jià)值傳送體系（）價(jià)值傳送體系由企業(yè)自身、供應(yīng)商、分銷商和最終顧客組成，這些伙伴相互“合作”以改進(jìn)整個(gè)系統(tǒng)績(jī)效。本章關(guān)注的是營(yíng)銷渠道——價(jià)值傳送體系的下游部分。分銷渠道的主要問(wèn)題分銷渠道的性質(zhì)是什么以及它為什么重要？渠道企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何相互聯(lián)系、組織運(yùn)作？在設(shè)計(jì)和管理渠道時(shí)公司會(huì)面對(duì)對(duì)什么樣的問(wèn)題？實(shí)體分銷和供應(yīng)鏈管理在吸引和滿足消費(fèi)者需要時(shí)起什么作用？“6+1”產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)怯芍?jīng)濟(jì)學(xué)家郎咸平提出的。“6”指的是：第一產(chǎn)品設(shè)計(jì)，第二原料采購(gòu)，第三訂單處理，第四倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸，第五批發(fā)第六終端零售；“1”指的是：產(chǎn)品制造。誰(shuí)是超級(jí)制造大國(guó)？產(chǎn)品設(shè)計(jì)（）產(chǎn)品設(shè)計(jì)反映著一個(gè)時(shí)代的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和文化。產(chǎn)品設(shè)計(jì)的重要性。由于產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段要全面確定整個(gè)產(chǎn)品策略、外觀、結(jié)構(gòu)、功能，從而確定整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)的布局，因而，產(chǎn)品設(shè)計(jì)的意義重大，具有“牽一發(fā)而動(dòng)全局”的重要意義。原料采購(gòu)（）一、確定誰(shuí)為原料運(yùn)輸掏錢；二、讓供應(yīng)商將運(yùn)費(fèi)預(yù)付改成運(yùn)費(fèi)到付；三、改善原材料運(yùn)勢(shì)環(huán)節(jié)的可見(jiàn)度；四、利用運(yùn)輸規(guī)模獲得成本的降低；五、制定全面的供應(yīng)商管理計(jì)劃；六、發(fā)展牢固的供應(yīng)商關(guān)系。訂單處理()所謂訂單處理，就是由訂單管理部門對(duì)客戶的需求信息進(jìn)行及時(shí)的處理，這是物流活動(dòng)的關(guān)鍵之一。是從客戶下訂單開始到客戶收到貨物為止，這一過(guò)程中所有單據(jù)處理活動(dòng)，與訂單處理相關(guān)活動(dòng)的費(fèi)用屬于訂單處理費(fèi)用。倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸（）倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸是兩個(gè)概念分為倉(cāng)儲(chǔ)管理和運(yùn)輸管理。“倉(cāng)儲(chǔ)”則為利用倉(cāng)庫(kù)存放、儲(chǔ)存未及時(shí)使用的物品的行為。運(yùn)輸是人和物的載運(yùn)及輸送。此處專指"物"的載運(yùn)及輸送。它是在不同地域范圍間(如兩個(gè)城市、兩個(gè)工廠之間，或一個(gè)大企業(yè)內(nèi)相距較遠(yuǎn)的兩車間之間)，以改變"物"的空間位置為目的的活動(dòng)，對(duì)"物"進(jìn)行空間位移。批發(fā)（）就是指專門從事大宗商品交易的商業(yè)活動(dòng)。零售的對(duì)稱。是商品流通中不可缺少的一個(gè)環(huán)節(jié)。通常有兩種情況：①商業(yè)企業(yè)將商品批量售給其他商業(yè)企業(yè)用作轉(zhuǎn)賣。②商業(yè)企業(yè)將用作再加工的生產(chǎn)資料供應(yīng)給生產(chǎn)企業(yè)。零售（）“批發(fā)”的對(duì)稱。商品經(jīng)營(yíng)者或生產(chǎn)者把商品賣給個(gè)人消費(fèi)者或社會(huì)團(tuán)體消費(fèi)者的交易活動(dòng)。特點(diǎn)是：每筆商品交易的數(shù)量比較少，交易次數(shù)頻繁；出賣的商品是消費(fèi)資料，個(gè)人或社會(huì)團(tuán)體購(gòu)買后用于生活消費(fèi)；交易結(jié)束后商品即離開流通領(lǐng)域，進(jìn)入消費(fèi)領(lǐng)域。價(jià)值分類生產(chǎn)制造產(chǎn)品設(shè)計(jì)原料采購(gòu)倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸訂單處理批發(fā)經(jīng)營(yíng)終端零售12.1供應(yīng)鏈和價(jià)值傳送體系12.2分銷渠道的性質(zhì)和重要性12.3渠道行為和組織12.4渠道設(shè)計(jì)決策12.5分銷渠道管理決策12.6公共政策與分銷決策12.7營(yíng)銷物流與供應(yīng)鏈管理很少有制造商直接將它們的商品賣給終端用戶，相反，大多數(shù)通過(guò)營(yíng)銷中介將產(chǎn)品在市場(chǎng)上銷售。它們?cè)噲D逐步建立分銷渠道（），該渠道由一些相互依賴的組織構(gòu)成，參與提供產(chǎn)品或服務(wù)以供消費(fèi)者或產(chǎn)業(yè)用戶使用這一過(guò)程。12.2.1渠道成員如何增值“失去了部分控制權(quán)”：如何銷售、銷售給誰(shuí)。營(yíng)銷中介通常能做到制造商自己做不到的事情：在特定市場(chǎng)具有更高效率。他們有關(guān)系、經(jīng)驗(yàn)、專門知識(shí)和經(jīng)營(yíng)規(guī)模。協(xié)調(diào)供求關(guān)系分銷渠道通過(guò)消除產(chǎn)品和服務(wù)與消費(fèi)者之間在時(shí)間、地點(diǎn)和所有權(quán)上的差距，增加了價(jià)值。分銷渠道的職能：1、信息：收集進(jìn)行交換的信息、制定計(jì)劃2、促銷：溝通3、聯(lián)系：尋找購(gòu)買者并溝通4、匹配：物品符合購(gòu)買者需要5、談判：達(dá)到協(xié)議，完成所有權(quán)或使用權(quán)的轉(zhuǎn)換6、物流（實(shí)體分派）：產(chǎn)品的運(yùn)輸、儲(chǔ)運(yùn)7、融資：獲得和使用資金，補(bǔ)償分銷成本8、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)：承擔(dān)渠道工作中的風(fēng)險(xiǎn)12.2.2渠道層次的數(shù)量在將產(chǎn)品和服務(wù)產(chǎn)品所有權(quán)帶給最終購(gòu)買者的過(guò)程中的，每一層營(yíng)銷中介都代表一種渠道層次（）。直接營(yíng)銷渠道（）間接營(yíng)銷渠道（）12.1供應(yīng)鏈和價(jià)值傳送體系12.2分銷渠道的性質(zhì)和重要性12.3渠道行為和組織12.4渠道設(shè)計(jì)決策12.5分銷渠道管理決策12.6公共政策與分銷決策12.7營(yíng)銷物流與供應(yīng)鏈管理分銷渠道并不是通過(guò)各種過(guò)程將企業(yè)連接起來(lái)就行了。分銷渠道是復(fù)雜的行為系統(tǒng)非正式接觸和正式交往新的中介機(jī)構(gòu)和新的渠道不斷產(chǎn)生12.3.1渠道行為分銷渠道由那些被共同利益結(jié)合在一起的企業(yè)組成。每一個(gè)渠道成員都依賴于其他成員。例如：福特經(jīng)銷商和福特汽車公司。每一個(gè)渠道成員都在渠道系統(tǒng)中發(fā)揮著自己的作用，執(zhí)行一項(xiàng)或多項(xiàng)職能。每個(gè)渠道成員的成功都依賴于渠道系統(tǒng)的成功，因此理想的狀況是所有渠道企業(yè)都保持良好的關(guān)系，協(xié)同努力。各成員理解和承擔(dān)各自的任務(wù)，協(xié)調(diào)目標(biāo)和行動(dòng)，相互合作以達(dá)到整體目標(biāo)。渠道沖突（）水平?jīng)_突：發(fā)生在執(zhí)行同一渠道職能的企業(yè)間。（經(jīng)銷商A和經(jīng)銷商B）垂直沖突：通常是指執(zhí)行不同渠道職能企業(yè)之間的沖突。（網(wǎng)上與實(shí)體經(jīng)銷商）渠道沖突可以有，但不能長(zhǎng)時(shí)間而且嚴(yán)重到影響渠道效率。（競(jìng)爭(zhēng)可以有，但不可以惡性競(jìng)爭(zhēng)）13.3.2垂直營(yíng)銷系統(tǒng)常規(guī)分銷渠道：由一個(gè)或多個(gè)獨(dú)立制造商、批發(fā)商和零售商組成。每個(gè)都是獨(dú)立的企業(yè)，尋求自身利益最大化，甚至不惜犧牲整個(gè)系統(tǒng)的利益。渠道成員沒(méi)有一個(gè)成員可以對(duì)其他成員進(jìn)行控制，也沒(méi)有正式的劃分職能和解決沖突的方式。垂直營(yíng)銷系統(tǒng)：由制造商、批發(fā)商或零售商組成一個(gè)統(tǒng)一的系統(tǒng)。一個(gè)渠道成員擁有其他成員，或是與它們有契約關(guān)系，或是因其實(shí)力很強(qiáng)，其他成員必須服務(wù)。垂直營(yíng)銷系統(tǒng)可以由制造商、批發(fā)商或是零售商控制。統(tǒng)一型垂直系統(tǒng)將一系列從生產(chǎn)到分銷的步驟都統(tǒng)一起來(lái)，歸于同一個(gè)所有權(quán)下。協(xié)調(diào)和沖突管理工作通過(guò)常規(guī)的組織渠道完成。制造商、批發(fā)商和零售商都屬于一家公司所有。2/周補(bǔ)貨高效的產(chǎn)品組織體系高效的物流配送口碑營(yíng)銷與重復(fù)購(gòu)買信息收集與產(chǎn)品設(shè)計(jì)“垂直整合”的協(xié)作生產(chǎn)模式是快速補(bǔ)貨流程的支撐力。保證了供貨商能對(duì)其訂單的變化作出迅速的反應(yīng)。大量的時(shí)尚觀察員在搜集最新時(shí)尚信息，并及時(shí)向總部匯報(bào)，有設(shè)計(jì)專家、市場(chǎng)分析專家和采購(gòu)人員組成“三位一體”的商業(yè)團(tuán)隊(duì)。保持與時(shí)尚同步人造的稀缺，但保持低價(jià)讓專賣店保持新鮮“掌握最后一公里”的物流配送模式是快速補(bǔ)貨的推動(dòng)力。的成功在于它幾乎控制了供應(yīng)鏈的每一部分。設(shè)計(jì)：自己的設(shè)計(jì)中心，并且得到銷售數(shù)據(jù)支持生產(chǎn)：所需布匹40%是自己生產(chǎn)的，自己的制造中心，然后送往48個(gè)國(guó)家652個(gè)商店。分銷網(wǎng)絡(luò)，這樣節(jié)約了時(shí)間、取消了倉(cāng)庫(kù)，保持了低庫(kù)存的運(yùn)行。啟動(dòng)一條生產(chǎn)線到完成生產(chǎn)僅需要15天，行業(yè)內(nèi)平均水平則需要9個(gè)月。契約型垂直營(yíng)銷系統(tǒng)由處在不同的生產(chǎn)和分銷層次的企業(yè)組成，它們通過(guò)合同連接在一起，以達(dá)到比各自單獨(dú)經(jīng)營(yíng)更好的經(jīng)濟(jì)效果。渠道成員的協(xié)調(diào)和沖突管理通過(guò)契約來(lái)達(dá)成。

特許權(quán)組織是最常見(jiàn)的一種契約型關(guān)系，稱這特許經(jīng)營(yíng)授權(quán)商的渠道成員把從生產(chǎn)到分銷過(guò)程中的多個(gè)步驟聯(lián)系起來(lái)。制造商主辦的零售特許權(quán)系統(tǒng)（汽車）制造商主辦的批發(fā)特許權(quán)系統(tǒng)（可口可樂(lè)）服務(wù)企業(yè)主辦的零售特許權(quán)系統(tǒng)（麥當(dāng)勞）管理型垂直營(yíng)銷系統(tǒng)管理型垂直營(yíng)銷系統(tǒng)協(xié)調(diào)生產(chǎn)和分銷的連續(xù)過(guò)程，但不是通過(guò)共同的所有權(quán)和合同，而是通過(guò)其中某個(gè)成員的規(guī)模和實(shí)力。在管理型垂直營(yíng)銷系統(tǒng)中，一個(gè)或幾個(gè)渠道成員掌握著領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。擁有優(yōu)勢(shì)品牌的制造商可以獲得經(jīng)銷商強(qiáng)有力的貿(mào)易合作和支持。零售商和生產(chǎn)商誰(shuí)說(shuō)的算。12.3.3水平營(yíng)銷系統(tǒng)同一層次的兩個(gè)或多個(gè)公司聯(lián)合起來(lái)，抓住新的營(yíng)銷機(jī)會(huì)。通過(guò)共同工作，各公司將資產(chǎn)、生產(chǎn)能力或者營(yíng)銷資源結(jié)合起來(lái)，以達(dá)到單一公司不可能達(dá)到的經(jīng)營(yíng)成果。公司可以和競(jìng)爭(zhēng)者聯(lián)合，也可以和非競(jìng)爭(zhēng)者聯(lián)合；可以暫時(shí)合作，也可以長(zhǎng)期合作，還可能建立一個(gè)新公司。麥當(dāng)勞在沃爾瑪開設(shè)餐廳。這種渠道系統(tǒng)在全球范圍內(nèi)效果很好。資源互補(bǔ)：可口可樂(lè)的經(jīng)營(yíng)和分銷與雀巢的產(chǎn)品。即飲茶合資公司——全球飲料伙伴公司()是一家生產(chǎn)即飲茶產(chǎn)品的合資公司，雀巢和可口可樂(lè)各占50%的股份，目前在中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的主要產(chǎn)品是茶飲料。可口可樂(lè)主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品的生產(chǎn)與分銷，雀巢負(fù)責(zé)產(chǎn)品的研發(fā)、品牌支持等。但事與愿違，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合并未達(dá)到預(yù)期的效果。2012年2月，10年的“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”沒(méi)有達(dá)到預(yù)期效果，目前兩大巨頭的單飛意圖很明顯。一邊是，此前只賣茶粉的雀巢已經(jīng)在補(bǔ)液體飲料的短板，它在中國(guó)市場(chǎng)通過(guò)收購(gòu)銀鷺獲得了液體飲料的生產(chǎn)工廠與渠道；另一邊是定位為全方位飲料公司的可口可樂(lè)對(duì)茶飲料品類也志在必得，而分手后交由當(dāng)?shù)剡\(yùn)作可以更靈活、更貼近地響應(yīng)市場(chǎng)。日本伊倉(cāng)產(chǎn)業(yè)公司原是一家從中國(guó)進(jìn)口中藥的貿(mào)易公司，然而在西藥稱霸的時(shí)代里，中藥的銷路并不好，藥品大量積壓在倉(cāng)庫(kù)。后來(lái)，該公司將中藥和日本人習(xí)慣的茶飲聯(lián)系起來(lái)，決定在東京中央?yún)^(qū)開辦一家把中藥與茶結(jié)合起來(lái)的新行業(yè)，結(jié)果這個(gè)稱為“漢方吃茶店”的生意之好，令人羨慕。中藥和茶并無(wú)本質(zhì)上的關(guān)聯(lián)，但跳出中藥的行銷領(lǐng)域，伊倉(cāng)產(chǎn)業(yè)公司創(chuàng)造了新的市場(chǎng)，12.3.4混合營(yíng)銷系統(tǒng)當(dāng)一個(gè)企業(yè)建立兩個(gè)或兩上以上的分銷渠道為某個(gè)或多個(gè)消費(fèi)者細(xì)分市場(chǎng)服務(wù)時(shí)，就產(chǎn)生了多渠道營(yíng)銷。優(yōu)點(diǎn)：為那些面對(duì)著大型或復(fù)雜市場(chǎng)的公司提供了許多好處。公司通過(guò)新的渠道擴(kuò)大銷售和市場(chǎng)覆蓋率，贏得機(jī)會(huì)調(diào)整產(chǎn)品和服務(wù)以滿足各種消費(fèi)者細(xì)分市場(chǎng)的需要。缺點(diǎn)：難控制，當(dāng)越來(lái)越多的渠道相互爭(zhēng)奪顧客和銷售時(shí)，還會(huì)產(chǎn)生渠道系統(tǒng)沖突。12.3.5渠道組織變化技術(shù)的變化和直銷、網(wǎng)上營(yíng)銷的迅速發(fā)展，對(duì)于營(yíng)銷渠道的性質(zhì)和設(shè)計(jì)產(chǎn)生了深厚的影響。中介弱化（）：產(chǎn)品和服務(wù)的制造商將會(huì)逐漸繞過(guò)營(yíng)銷中介，直接向最終購(gòu)買者銷售，或是全新的渠道中介形式將取代舊有的方式。，當(dāng)當(dāng)書店，網(wǎng)上機(jī)票中介弱化為制造商和中間商都帶來(lái)了問(wèn)題和機(jī)會(huì)。為了避免被淘汰，傳統(tǒng)的營(yíng)銷中介必須找到新的方式為供應(yīng)鏈增值。為了保持競(jìng)爭(zhēng)力，產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)商必須發(fā)展新的渠道機(jī)會(huì)，如因特網(wǎng)和其他直接的渠道?；萜盏娜齻€(gè)直銷網(wǎng)站，所有網(wǎng)站訂單給零售商處理。12.1供應(yīng)鏈和價(jià)值傳送體系12.2分銷渠道的性質(zhì)和重要性12.3渠道行為和組織12.4渠道設(shè)計(jì)決策12.5分銷渠道管理決策12.6公共政策與分銷決策12.7營(yíng)銷物流與供應(yīng)鏈管理設(shè)計(jì)一個(gè)渠道系統(tǒng)需要分析消費(fèi)者在服務(wù)方面的需求，確定渠道目標(biāo)和限制條件，明確主要的渠道選擇，并對(duì)所有這些進(jìn)行評(píng)估。12.4.1分析消費(fèi)者需求首先了解目標(biāo)消費(fèi)者希望從渠道系統(tǒng)中得到什么？速度快、產(chǎn)品多、增值服務(wù)多，渠道的服務(wù)水平就越高。公司不但要將消費(fèi)者對(duì)服務(wù)需求與服務(wù)的或得性和成本進(jìn)行平衡，還要與顧客的價(jià)格偏好進(jìn)行平衡。較低水平的服務(wù)=更低的價(jià)格12.4.2確定渠道目標(biāo)渠道目標(biāo)應(yīng)當(dāng)根據(jù)目標(biāo)消費(fèi)者的期望服務(wù)水平來(lái)確定。最小的成本來(lái)滿足顧客的服務(wù)需求。公司的渠道目標(biāo)也受公司的性質(zhì)、產(chǎn)品營(yíng)銷中介、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和環(huán)境的影響。最后，一些環(huán)境因素，像經(jīng)濟(jì)環(huán)境和法律限制，都可能影響渠道目標(biāo)和設(shè)計(jì)。（第三方支付）12.4.3明確主要的渠道選擇中介機(jī)構(gòu)的種類：公司銷售隊(duì)伍；制造商的代理商；產(chǎn)業(yè)分銷商。營(yíng)銷中間商的數(shù)量：密集型分銷（卡夫、可口可樂(lè)、寶潔）；專賣型分銷（汽車，高級(jí)女裝）；選擇型分銷（家電、家具）。渠道成員的責(zé)任：各成員應(yīng)遵守的價(jià)格政策、銷售條件、地區(qū)特權(quán)和具體服務(wù)。制造商應(yīng)當(dāng)制定一個(gè)價(jià)格表和一系列公正的中間商折扣條約，還必須指定每個(gè)渠道成員的經(jīng)營(yíng)區(qū)域，在安排新的經(jīng)銷商時(shí)要特別仔細(xì)。12.4.4評(píng)估主要的分銷渠道評(píng)價(jià)幾種渠道，從中選出一種最能滿足長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的渠道措施。經(jīng)濟(jì)標(biāo)準(zhǔn)：銷售額、成本和贏利能力控制標(biāo)準(zhǔn)：產(chǎn)品營(yíng)銷方面的控制權(quán)適應(yīng)性標(biāo)準(zhǔn)：渠道適應(yīng)環(huán)境的靈活性12.4.5設(shè)計(jì)國(guó)際營(yíng)銷渠道國(guó)際市場(chǎng)的營(yíng)銷人員在設(shè)計(jì)分銷渠道時(shí)面臨著許多復(fù)雜的問(wèn)題。每個(gè)國(guó)家都有其獨(dú)特的分銷系統(tǒng)，它們是長(zhǎng)時(shí)期發(fā)展而來(lái)的，變化非常緩慢。日本：分銷系統(tǒng)復(fù)雜，難以進(jìn)入，渠道層次多，中間商數(shù)量大。發(fā)展中國(guó)家：分銷渠道系統(tǒng)分銷、效率低，或者幾乎不存在。中國(guó)物流成本高達(dá)國(guó)家15%。12.1供應(yīng)鏈和價(jià)值傳送體系12.2分銷渠道的性質(zhì)和重要性12.3渠道行為和組織12.4渠道設(shè)計(jì)決策12.5分銷渠道管理決策12.6公共政策與分銷決策12.7營(yíng)銷物流與供應(yīng)鏈管理12.5.1選擇分銷渠道成員在選擇中間商時(shí)公司應(yīng)當(dāng)明確，具有哪些特點(diǎn)才是好的中間商。渠道成員的業(yè)務(wù)年限、業(yè)務(wù)中其它產(chǎn)品系列、發(fā)展和贏利情況、合作性和聲譽(yù)。如果中間商是申請(qǐng)專賣權(quán)或選擇分銷權(quán)的零售店：這家店的顧客、地理位置和發(fā)展?jié)摿Φ取?2.5.2管理和激勵(lì)分銷渠道成員合作伙伴關(guān)系管理（），和渠道成員形成長(zhǎng)期的合作伙伴。建立一個(gè)能同時(shí)滿足公司及其營(yíng)銷合作伙伴需求的營(yíng)銷系統(tǒng)。建立高技術(shù)的整合合作伙伴關(guān)系管理系統(tǒng)來(lái)協(xié)調(diào)它們整個(gè)渠道中的營(yíng)銷活動(dòng)。軟件。1987年寶潔與沃爾瑪正式開始合作歷程組織保障：雙方財(cái)務(wù)、流通、生產(chǎn)和其他各職能部門組成的約70人的專門合作團(tuán)隊(duì)寶潔與沃爾瑪戰(zhàn)略聯(lián)盟推進(jìn)過(guò)程1987年首先實(shí)現(xiàn)信息共享，寶潔根據(jù)沃爾瑪?shù)匿N售、庫(kù)存數(shù)據(jù)制定有效率的生產(chǎn)和出貨計(jì)劃。不僅僅是財(cái)務(wù)，用信息技術(shù)對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行全方位管理寶潔與沃爾瑪戰(zhàn)略聯(lián)盟推進(jìn)過(guò)程1989年沃爾瑪對(duì)寶潔紙尿布實(shí)行供應(yīng)鏈管理用和衛(wèi)星通訊實(shí)現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)，掌握產(chǎn)品在沃爾瑪所有店鋪的庫(kù)存、銷量、價(jià)格信息。寶潔根據(jù)上面信息及時(shí)制定符合市場(chǎng)需求的生產(chǎn)和研發(fā)計(jì)劃。沃爾瑪將物流中心或倉(cāng)庫(kù)的管理權(quán)交給寶潔公司，自己從物流中解放出來(lái)專心做經(jīng)營(yíng)雙方不必就每筆交易的條件進(jìn)行談判，大大縮短了商品從訂貨、進(jìn)貨、保管、分揀、補(bǔ)貨、銷售的時(shí)間。決算系統(tǒng)采取系統(tǒng)，企業(yè)間結(jié)算部不需要傳統(tǒng)的支票等物質(zhì)形式。降低間接成本、加速資金回籠，提高資金周轉(zhuǎn)率。寶潔與沃爾瑪戰(zhàn)略聯(lián)盟推進(jìn)過(guò)程沃爾瑪對(duì)寶潔紙尿布實(shí)行供應(yīng)鏈管理的成果1、紙尿褲商品周轉(zhuǎn)率提高了70%2、紙尿褲銷售額提高50%達(dá)到30億美元。產(chǎn)銷聯(lián)盟帶給雙方的收獲交易成本下降借助于系統(tǒng)使企業(yè)營(yíng)銷計(jì)劃制定和實(shí)現(xiàn)變得容易通過(guò)自動(dòng)訂貨系統(tǒng)消減庫(kù)存成本提高工廠生產(chǎn)效率排除中間關(guān)系，節(jié)約了流通成本交易成本削減在庫(kù)成本和風(fēng)險(xiǎn)的壓縮無(wú)紙貿(mào)易節(jié)省間接費(fèi)用人員整理和再配置等人力費(fèi)用的下降多環(huán)節(jié)流通費(fèi)用節(jié)省產(chǎn)銷聯(lián)盟帶給寶潔交易制度的革新品牌組織交易制度的變革（改革品牌管理），增加產(chǎn)品大類管理者。2年內(nèi)消減了10億美元成本。價(jià)值定價(jià)戰(zhàn)略的實(shí)施（徹底革除折扣）產(chǎn)品盛行、促銷折扣成風(fēng)價(jià)格折扣占營(yíng)業(yè)預(yù)算的50%但其花費(fèi)1/3被浪費(fèi)1/3被渠道商吞噬，只有1/3到消費(fèi)者手里。長(zhǎng)期打折促銷對(duì)品牌的傷害產(chǎn)銷聯(lián)盟對(duì)直接交易制度的全面推動(dòng)1991年11與6日世界第一大零售企業(yè)沃爾瑪宣言將與寶潔產(chǎn)銷聯(lián)盟的成功經(jīng)驗(yàn)推廣到所有產(chǎn)品供應(yīng)商12.5.3評(píng)估分銷渠道成員制造商必須經(jīng)常評(píng)估分銷渠道成員的業(yè)績(jī)。包括銷售指標(biāo)、平均倉(cāng)儲(chǔ)水平、向顧客交貨的時(shí)間、損壞和丟失貨物的情況、配合公司促銷和培訓(xùn)計(jì)劃的情況，客戶服務(wù)水平。有獎(jiǎng)有罰，周期地進(jìn)行檢查。制造商對(duì)自己的經(jīng)銷商要敏感。12.1供應(yīng)鏈和價(jià)值傳送體系12.2分銷渠道的性質(zhì)和重要性12.3渠道行為和組織12.4渠道設(shè)計(jì)決策12.5分銷渠道管理決策12.6公共政策與分銷決策12.7營(yíng)銷物流與供應(yīng)鏈管理如果銷售者只允許特定的銷售商經(jīng)營(yíng)自己的商品，這種戰(zhàn)略稱作專賣型分銷。如果銷售者要求這些經(jīng)銷商不能銷售競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品，這種戰(zhàn)略就稱作排外經(jīng)營(yíng)。排外經(jīng)營(yíng)的合約能使雙方受益：銷售者獲得了忠誠(chéng)可靠的銷售渠道，經(jīng)銷商獲得了穩(wěn)定的供給源和更加有力的銷售支持。地域排外合約。制造商同意在某一區(qū)域內(nèi)不銷售給其他經(jīng)銷商；購(gòu)買者同意只在自己的區(qū)域內(nèi)銷售。全線強(qiáng)迫，捆綁式合約。12.1供應(yīng)鏈和價(jià)值傳送體系12.2分銷渠道的性質(zhì)和重要性12.3渠道行為和組織12.4渠道設(shè)計(jì)決策12.5分銷渠道管理決策12.6公共政策與分銷決策12.7營(yíng)銷物流與供應(yīng)鏈管理12.7.1營(yíng)銷物流的性質(zhì)和意義實(shí)體分銷或營(yíng)銷物流是指計(jì)劃、執(zhí)行和控制原材料、最終產(chǎn)品及相關(guān)信息從起運(yùn)地到消費(fèi)地的實(shí)體流動(dòng)，以滿足消費(fèi)者的需求、并賺取利潤(rùn)。將適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間和地點(diǎn)送達(dá)適當(dāng)?shù)南M(fèi)者。內(nèi)部物流外部物流逆向物流整個(gè)供鏈管理12.7.2物流系統(tǒng)的目標(biāo)物流目標(biāo)就是用最小的成本提供最大化的顧客服務(wù)。營(yíng)銷物流系統(tǒng)的目標(biāo)應(yīng)該是以最小的成本，提供既定水平的顧客服務(wù)。分銷服務(wù)屬性的分解和重要性判斷，然后為每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)設(shè)定適當(dāng)?shù)姆?wù)水平。12.7.3主要物流職能倉(cāng)庫(kù)管理：存貨倉(cāng)庫(kù)和分銷中心存貨管理：降低存貨水平和相應(yīng)的成本運(yùn)輸：鐵路、卡車、水路、管道和航空，因特網(wǎng)，方式的選擇要權(quán)衡各因素。物流信息管理，零售商建立供應(yīng)商管理庫(kù)存。實(shí)時(shí)共享。2008年我國(guó)總量30萬(wàn)億，社會(huì)物流總費(fèi)用5.5萬(wàn)億，即我國(guó)物流總成本占比例為5.5/30=18%2008年美國(guó)總量14萬(wàn)億，社會(huì)物流總費(fèi)用1.4萬(wàn)億，即美國(guó)物流總本占的比例為1.4/14=10%

（注：美國(guó)物流成本核算采用下列公式計(jì)算，即：物流總成本=存貨持有成本+物流運(yùn)輸成本+物流行政管理成本，其與我國(guó)物流總成本的核算口徑相差不大，可以忽略不計(jì)。）12.7.4整合物流管理公司內(nèi)部的跨職能協(xié)作（內(nèi)部物流、信息流），目標(biāo)就是合理的成本下，創(chuàng)新較高的市場(chǎng)滿意度。建立渠道合作關(guān)系（外部物流和信息流）第三方物流小結(jié)解釋為什么公司要使用分銷渠道，并討論這些渠道所起的作用。討論渠道成員是如何相互作用的，以及它們是如何組織起來(lái)發(fā)揮渠道功能。明確公司可行的主要渠道選擇。解釋公司如何選擇、激勵(lì)和評(píng)估渠道成員。討論營(yíng)銷物流和整合供應(yīng)鏈管理的特點(diǎn)和重要性。格力——國(guó)美渠道之戰(zhàn)格力，一個(gè)連續(xù)九年行業(yè)排名第一、2003年銷售額高達(dá)90多億元的空調(diào)龍頭；國(guó)美，一個(gè)擁有150多家門店的家電連鎖零售業(yè)老大。2004年2月，成都國(guó)美和成都格力發(fā)生爭(zhēng)端，原因是國(guó)美在沒(méi)有提前通知廠家的情況下，突然對(duì)所售的格力空調(diào)大幅度降價(jià)。對(duì)此，格力表示，國(guó)美的價(jià)格行為嚴(yán)重?fù)p害了格力在當(dāng)?shù)氐募榷▋r(jià)格體系，也導(dǎo)致其他眾多經(jīng)銷商的強(qiáng)烈不滿。2004年3月9日，擁有150家門店的家電專業(yè)連鎖大賣場(chǎng)國(guó)美向全國(guó)各地國(guó)美國(guó)分部下發(fā)了“清理格力庫(kù)存”的通知，這引發(fā)了連續(xù)8年奪冠的空調(diào)生產(chǎn)老大格力的抵制。3月10日，格力空調(diào)從成都國(guó)美家電賣場(chǎng)內(nèi)全線撤柜，與此同時(shí)，格力電器珠?？偛坎慌懦窳照{(diào)從國(guó)美全國(guó)零售店全線撤柜的可能性。國(guó)美傾向于廠商與零售商之間點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的直供模式，而格力采用的是“股份制區(qū)域性銷售公司模式”，兩者引發(fā)的紛爭(zhēng)究其實(shí)質(zhì)是兩種迥異銷售模式的博弈。格力看來(lái)，應(yīng)該對(duì)所有經(jīng)銷商、零售商一視同仁，應(yīng)該平等互利、廠商共贏，并認(rèn)為這是合作的原則，而國(guó)美企圖擾亂空調(diào)市場(chǎng)體系是雙方在某些方面達(dá)不成共識(shí)的重要原因。國(guó)美看來(lái)，其原則是薄利多銷，堅(jiān)持廠商直接供貨，而格力仍然堅(jiān)持著經(jīng)銷代理制，渠道中增加的3~4%的成本不符合國(guó)美的低價(jià)策略。1．格力國(guó)美紛爭(zhēng)緣于渠道控制權(quán)的爭(zhēng)奪。一旦格力予以妥協(xié)，將對(duì)其銷售基礎(chǔ)的股份制區(qū)域性銷售公司模式產(chǎn)生沖擊，甚至?xí)賱?dòng)格力實(shí)行渠道變革，進(jìn)而喪失渠道控制權(quán)。如果國(guó)美妥協(xié)，將會(huì)面對(duì)其它可能生產(chǎn)商的挑戰(zhàn)，進(jìn)而會(huì)大大削弱國(guó)美的看家本領(lǐng)，影響國(guó)美現(xiàn)有對(duì)渠道的控制力度。渠道控制權(quán)從生產(chǎn)商向中間商轉(zhuǎn)移生產(chǎn)商、中間商和消費(fèi)者三者都有可能控制渠道控制權(quán)，但并不是想控制就控制，渠道控制力的大小取決于市場(chǎng)狀況。當(dāng)生產(chǎn)或技術(shù)成為市場(chǎng)消費(fèi)的主要瓶頸或關(guān)鍵成功因素時(shí)，生產(chǎn)商掌控渠道控制權(quán)，消費(fèi)者指名購(gòu)買、依賴品牌購(gòu)買是主流，例如和在市場(chǎng)中的渠道控制權(quán)就較強(qiáng)；當(dāng)生產(chǎn)供大于求、真正的技術(shù)創(chuàng)新不足而消費(fèi)穩(wěn)定之時(shí)，中間商會(huì)挑戰(zhàn)甚至掌握渠道控制權(quán)，家電業(yè)就是如此；而當(dāng)生產(chǎn)供大于求、真正的技術(shù)創(chuàng)新不足而消費(fèi)變化之時(shí)，消費(fèi)者才會(huì)真正挑戰(zhàn)或掌握渠道控制權(quán)，網(wǎng)上迫賣，尤其是逆向拍賣就是如此。產(chǎn)銷合作才能共贏如果一方憑借在渠道控制權(quán)方面的優(yōu)勢(shì)地位擠壓另一方作出犧牲，那么，占據(jù)優(yōu)勢(shì)一方可能在短期內(nèi)能獲得超額利潤(rùn)，但從長(zhǎng)期來(lái)看并不一定獲得長(zhǎng)期的合作支持，最終仍會(huì)影響自己的收益。沃爾瑪和寶潔在產(chǎn)銷合作共贏方面是個(gè)表率。在沃爾瑪?shù)脑缙陔A段，實(shí)力強(qiáng)大的供應(yīng)商如寶潔公司（P＆G）是很強(qiáng)硬的，當(dāng)沃爾瑪強(qiáng)大之后，并沒(méi)有反過(guò)來(lái)對(duì)寶潔強(qiáng)硬，而是與寶潔結(jié)成伙伴關(guān)系，它告訴寶潔，我們可以共享沃爾瑪?shù)碾娮有畔?lái)改善雙方的業(yè)績(jī)，結(jié)果寶潔公司成為通過(guò)計(jì)算機(jī)與沃爾瑪連網(wǎng)的第一批廠商之一，寶潔在沃爾瑪總部所在地本頓維爾設(shè)了一個(gè)70人的小組來(lái)管理其出售給沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)品，到1993年，沃爾瑪已經(jīng)成為寶潔公司最大的客戶，每年經(jīng)營(yíng)大約30億美元的業(yè)務(wù)，約為寶潔公司總收入的10%。產(chǎn)銷合作的關(guān)鍵是利益平衡合作是原則，關(guān)鍵點(diǎn)是利益平衡，尤其是生產(chǎn)功能和渠道功能分別由不同的主體實(shí)現(xiàn)之時(shí)。生產(chǎn)商和中間商的利益平衡表現(xiàn)在對(duì)終端消費(fèi)的把握，或者說(shuō)，只有把握了終端消費(fèi)，才有可能去探討利益平衡；只有把生意做好了，才有可能去探討誰(shuí)分多少?？涩F(xiàn)實(shí)中，有些生產(chǎn)商或中間商為了所謂的渠道控制而一味地去爭(zhēng)奪渠道控制權(quán)，并沒(méi)有把更多的精力放在終端市場(chǎng)的把握上，試想，沒(méi)有終端消費(fèi)的支撐，掌握渠道控制權(quán)又有何意義呢？追求盈利是企業(yè)的本性，更深層次地，企業(yè)價(jià)值最大化才是企業(yè)的終極目標(biāo)，在把企業(yè)價(jià)值最大化的即期表現(xiàn)看作是短期利潤(rùn)，把短期利潤(rùn)的長(zhǎng)期化看作是企業(yè)價(jià)值，那么，企業(yè)就可以在長(zhǎng)短期利益訴求上取得平衡。因此，對(duì)持續(xù)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，關(guān)鍵點(diǎn)不僅僅在于謀求短期利潤(rùn)最大化，還需要追求長(zhǎng)期企業(yè)價(jià)值最大化。濤聲依舊——雙贏國(guó)美2007年便多次提出再度合作。格力空調(diào)經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的考察，反復(fù)考評(píng)中山國(guó)美在空調(diào)市場(chǎng)的服務(wù)等情況后，才決定重返國(guó)美賣場(chǎng)。格力空調(diào)產(chǎn)品于2008年4月7日正式在國(guó)美柜臺(tái)亮相。格力空調(diào)有選擇地進(jìn)入中山國(guó)美的5家門店，不僅彌補(bǔ)了中山國(guó)美空調(diào)產(chǎn)品銷售的“品牌缺陷”，同時(shí)也整合國(guó)美的資源優(yōu)勢(shì)，豐富格力空調(diào)在中山的銷售渠道，讓消費(fèi)者有更多選擇，消除消費(fèi)者“在國(guó)美買不到格力空調(diào)”的遺憾。格力空調(diào)采取對(duì)專賣店與家電大賣場(chǎng)兩種渠道錯(cuò)開型號(hào)銷售的做法，不存在“側(cè)重誰(shuí)、放棄誰(shuí)”，大賣場(chǎng)主推高端機(jī)型，以體現(xiàn)大賣場(chǎng)的高端與實(shí)力，而專賣店銷售的產(chǎn)品則高、中、低端機(jī)型齊全?！吧虉?chǎng)沒(méi)有永遠(yuǎn)的冤家，只有永遠(yuǎn)的利益?！贝舜魏献?，雙方各得其所。格力能夠分享國(guó)美的渠道資源，而國(guó)美則得到格力的品牌資源。雙方合作終止的4年里，雙方都浪費(fèi)了原可充分利用的渠道與品牌資源。家樂(lè)福部分進(jìn)場(chǎng)費(fèi)

（資料來(lái)源：北京現(xiàn)代商報(bào).2003.6.18）1、法國(guó)節(jié)日費(fèi)每年10萬(wàn)元2、中國(guó)節(jié)慶費(fèi)每年30萬(wàn)元3、新店開張費(fèi)1至2萬(wàn)元4、老店翻新費(fèi)1至2萬(wàn)元5、海報(bào)費(fèi)每店2340元，一般每年10次左右6、端頭費(fèi)與海報(bào)同步，每店2000元7、新品費(fèi)3.4萬(wàn)元8、人員管理費(fèi)每人每月2000元9、堆頭費(fèi)每家門店3至10萬(wàn)元10、服務(wù)費(fèi)占銷售額的1.5%至2%11、咨詢費(fèi)占1%。送貨