科技企業(yè)業(yè)財融合存在的問題與解決對策

[摘要]在數(shù)字經濟時代，推進業(yè)財融合已成為科技企業(yè)轉型發(fā)展的必由之路。研究發(fā)現(xiàn)，業(yè)財融合有利于優(yōu)化管理決策、強化預算管控、打造核心優(yōu)勢、推進數(shù)字轉型，但當前企業(yè)還面臨組織協(xié)同、流程規(guī)范、人才儲備、系統(tǒng)集成等方面的突出問題。基于此，文章通過分析業(yè)財融合的重要意義、存在問題及解決對策，系統(tǒng)闡述了科技企業(yè)推進業(yè)財深度融合的思路和舉措，強調科技企業(yè)應重構組織體系、優(yōu)化業(yè)務流程、加強人才培養(yǎng)、升級技術支撐，多管齊下破解融合難題，為企業(yè)長遠發(fā)展賦能。[關鍵詞]業(yè)財融合；數(shù)字化轉型；信息共享；智能化升級隨著數(shù)字經濟時代的到來，市場競爭日趨激烈，科技企業(yè)唯有順應數(shù)字化浪潮，推動業(yè)務與財務的深度融合，才能厚植發(fā)展優(yōu)勢，驅動組織變革。當前，業(yè)財融合已成為企業(yè)界的普遍共識與實踐探索方向。但受傳統(tǒng)發(fā)展模式、管理理念的影響，諸多企業(yè)在融合進程中仍面臨諸多困境。對此，文章擬對科技企業(yè)業(yè)財融合的重要意義、存在問題及解決對策展開系統(tǒng)研究，以期為企業(yè)深化融合提供決策參考，引領企業(yè)在變革中實現(xiàn)轉型騰飛。一、科技企業(yè)業(yè)財融合的重要性（一）優(yōu)化管理決策，提升經營效益水平業(yè)財融合通過打通業(yè)務與財務數(shù)據，為管理層提供更加全面、及時和準確的信息支持，幫助企業(yè)在日趨復雜的市場環(huán)境中做出科學決策。管理者可以依托財務數(shù)據深入剖析業(yè)務運營狀況，及時發(fā)現(xiàn)并解決經營中的突出問題；同時還能基于業(yè)務數(shù)據的財務分析對資源配置進行動態(tài)優(yōu)化調整，最大限度地發(fā)揮資源效能。業(yè)財融合形成的數(shù)據協(xié)同與分析機制，是科技企業(yè)實現(xiàn)精細化管理、提質增效的關鍵驅動力，對守住業(yè)績底線、穩(wěn)固競爭優(yōu)勢至關重要。（二）整合信息資源，強化預算管控能力在業(yè)財“一體化”的架構下，企業(yè)各項經濟活動產生的數(shù)據能夠在統(tǒng)一平臺上實現(xiàn)集中管理和共享應用，財務部門由此可以全程參與并主導業(yè)務預算的編制、執(zhí)行與考核，從源頭入手加強成本管控。這種業(yè)財高度融合的運作模式，一方面可以促使預算方案更加貼近業(yè)務實際，減少決策偏差；另一方面為嚴格的預算執(zhí)行監(jiān)管提供了必要的數(shù)據基礎，有利于及時采取糾偏措施，確保資金的合理分配和使用，保證預算目標的順利落地[1]。（三）打造核心優(yōu)勢，穩(wěn)固市場競爭地位業(yè)財融合能夠促進財務從成本中心向價值中心轉變，財務人員借助業(yè)務數(shù)據分析評估各項投入產出，為管理層決策提供有價值的參考，由此形成財務驅動業(yè)務的獨特機制。依托業(yè)財融合搭建的數(shù)據共享平臺，企業(yè)能夠更加精準地把握市場動向、客戶需求與內部管理痛點，據此調整競爭策略、優(yōu)化資源配置，從而在產品創(chuàng)新、服務升級與成本控制等方面形成企業(yè)的核心競爭力，在激烈的市場角逐中贏得先機。（四）推進數(shù)字轉型，實現(xiàn)智能升級發(fā)展在數(shù)字時代浪潮的裹挾下，加快數(shù)字化轉型已經成為各行業(yè)企業(yè)生存發(fā)展的必答題，科技企業(yè)更應率先布局、搶占制高點。推動業(yè)務與財務領域的深度融合，正是實現(xiàn)企業(yè)數(shù)字化、智能化升級的重要路徑選擇。通過業(yè)財融合搭建的集成化信息平臺，企業(yè)可實現(xiàn)上下游數(shù)據的全面打通，并能借助大數(shù)據、人工智能等新興技術對數(shù)據價值進行深入挖掘，形成多維度、可視化的業(yè)務分析模型，使決策制定更加智能、管理流程更加高效、風險防控更加精準[2]。同時，在業(yè)財高度融合的“數(shù)字底座”上，企業(yè)各業(yè)務條線、各職能部門能夠實現(xiàn)協(xié)同聯(lián)動，人員、資金、技術和數(shù)據等要素資源得以優(yōu)化配置，由此形成全新的數(shù)字化運營方式，驅動企業(yè)經營管理邁向智慧化發(fā)展新階段。二、科技企業(yè)業(yè)財融合存在的主要問題（一）組織架構協(xié)同運行有待優(yōu)化完善傳統(tǒng)的企業(yè)組織架構往往呈現(xiàn)出條塊分割、部門壁壘森嚴的特點，業(yè)務與財務在職責邊界、信息溝通和績效考核等方面缺乏有效銜接，這種“分而治之”的運作模式難以適應業(yè)財融合對組織協(xié)同的需要。一方面，條線部門間缺乏一致的融合目標與策略規(guī)劃，在推進過程中各自為政、步調不一，導致融合進程受阻。另一方面，部門間數(shù)據共享不暢、業(yè)財指標考核“兩張皮”，也制約了融合效果的發(fā)揮。頂層組織架構不夠扁平化和集約化，未能形成高效的協(xié)同運行機制，使得業(yè)財融合要求的一體化管理、數(shù)據驅動決策等先進理念難以真正落地，綜合價值難以充分發(fā)揮。（二）業(yè)務流程標準規(guī)范需要統(tǒng)一規(guī)劃當前，不少科技企業(yè)在業(yè)財融合實踐中還面臨著業(yè)務流程標準規(guī)范不統(tǒng)一的突出問題。業(yè)務與財務作為企業(yè)的兩大核心領域，其對應的業(yè)務流程在設計理念和管理方式上存在明顯差異。業(yè)務部門側重于快速響應市場變化，追求流程的靈活性；而財務部門則強調合規(guī)性與風險管控，要求流程嚴謹規(guī)范。這種理念和訴求的偏差，導致雙方在推進業(yè)務財務流程整合時缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃思路，整合結果往往是“兩張皮”的簡單疊加，既無法形成協(xié)同高效的運作模式，也難以實現(xiàn)數(shù)據的無縫對接，制約了業(yè)財融合綜合效益的發(fā)揮。同時，業(yè)財流程缺乏統(tǒng)一規(guī)范，也使得相關的數(shù)據標準、核算口徑和管理制度難以統(tǒng)一，部門間信息失真、決策遲滯等問題頻發(fā)，業(yè)財融合深度不足的問題日益凸顯。（三）復合型人才儲備仍需持續(xù)加強科技企業(yè)在推進業(yè)財融合的過程中，普遍面臨著復合型人才儲備不足的瓶頸制約。業(yè)財融合是一項系統(tǒng)性工程，既需要熟悉業(yè)務運作、深諳行業(yè)發(fā)展的業(yè)務專家，也離不開精通財務管理、洞悉企業(yè)全局的財務領軍人才。業(yè)財融合還需要一批既懂業(yè)務又懂財務、能夠有效溝通協(xié)調的融合型人才。但多數(shù)科技企業(yè)在這三類人才的培養(yǎng)儲備上還存在明顯短板。業(yè)務與財務人員各自為營、缺乏融合意識，跨領域人才更是鳳毛麟角。人才的專業(yè)能力與融合素質不足，直接導致業(yè)財融合工作在推進過程中頻頻受阻，思路不夠清晰、方法不夠得當，戰(zhàn)略目標與具體實施脫節(jié)，難以取得預期成效。（四）信息系統(tǒng)集成應用亟待提升業(yè)務與財務系統(tǒng)往往各自獨立，缺乏統(tǒng)一規(guī)劃和有效集成，數(shù)據標準、核算口徑不一致，信息難以在部門間順暢流轉共享，極大地制約了融合績效的提升。一些科技企業(yè)盲目追求新技術應用，在系統(tǒng)建設上投入巨大，但由于缺乏頂層設計和融合思路，導致系統(tǒng)功能冗余、模塊重疊，與業(yè)務實際需求契合度不高，大量數(shù)據與先進功能沒能轉化為生產力。與此同時，業(yè)財人員在使用系統(tǒng)工具方面適應性不足，缺乏專業(yè)培訓與流程指引，難以真正掌握系統(tǒng)要義、發(fā)揮系統(tǒng)價值，系統(tǒng)使用過程中還常常出現(xiàn)數(shù)據錄入錯誤、權限設置混亂等低級問題，亟需加強規(guī)范管理與專業(yè)培訓。三、科技企業(yè)業(yè)財融合的解決對策（一）重構組織體系，完善協(xié)同管理機制面對業(yè)財融合進程中組織架構不盡合理、部門協(xié)同不暢等突出問題，科技企業(yè)應著眼全局，系統(tǒng)謀劃，積極探索扁平化、一體化的融合型組織形態(tài)。一方面，要打破傳統(tǒng)的金字塔式的科層結構，建立業(yè)財融合管理委員會這類跨部門、高效率的決策執(zhí)行機構[3]。該機構由業(yè)財部門負責人組成，對公司業(yè)財融合的總體目標、實施路徑和關鍵舉措等進行頂層設計，統(tǒng)籌推進，形成“一盤棋”的工作格局。在該機構的牽引下，公司上下對于業(yè)財融合可形成統(tǒng)一認知，并就職責邊界、考核機制等形成一致方案，由此從源頭厘清部門間的協(xié)同運行機制，為融合落地掃清障礙。另一方面，科技企業(yè)還應積極營造“大業(yè)財”的融合文化氛圍，并將其內化為組織運行的基因。公司領導層要發(fā)揮表率作用，身體力行推動業(yè)財融合，并建立常態(tài)化的部門間溝通機制。公司內部報刊、微信公眾號、企業(yè)網站等載體要經常開設業(yè)財融合專欄，宣傳融合理念，講述融合故事。同時，公司要定期組織業(yè)財融合培訓，搭建跨部門交流平臺，引導業(yè)財人員掌握彼此的業(yè)務特點、思維方式，在日常工作中主動分享信息、互通有無。（二）優(yōu)化業(yè)務流程，搭建信息共享平臺首先，公司要成立專門的流程優(yōu)化小組，由業(yè)財骨干人員共同組成，深入一線調研摸排，系統(tǒng)查找流程中的堵點痛點，并借鑒標桿企業(yè)先進實踐，形成優(yōu)化方案。在方案落地的過程中，要堅持“小步快跑、迭代優(yōu)化”的思路，聚焦關鍵流程，重點攻克，快速見效，并根據實施情況不斷調整優(yōu)化。流程優(yōu)化的目標在于最大限度地簡化業(yè)務環(huán)節(jié)，壓縮時間成本，提高運轉效率，同時還要統(tǒng)一業(yè)財數(shù)據標準和核算口徑，夯實業(yè)務財務一體化管理的基礎。其次，科技企業(yè)還應著力打造集中統(tǒng)一的業(yè)財一體化信息平臺，并將其作為數(shù)字化轉型、融合創(chuàng)新的底座工程來推進。一方面，要制定科學合理的企業(yè)數(shù)據標準和質量規(guī)范，并通過流程再造和數(shù)據治理切實加以貫徹，促進業(yè)務財務主數(shù)據、主流程和主要制度的全面打通，為后續(xù)的數(shù)據整合應用奠定堅實基礎[4]。另一方面，在系統(tǒng)設計上要本著“融合驅動、務實管用”的原則，既要滿足業(yè)財融合的目標要求，又要充分考慮使用者的思維習慣，力求平臺架構清晰，模塊功能完備，特別是在數(shù)據分析、可視化展現(xiàn)、移動應用等方面要積極借鑒互聯(lián)網產品的優(yōu)秀實踐，為業(yè)財人員提供沉浸式的使用體驗，真正實現(xiàn)“讓數(shù)據多跑路，讓員工少跑腿”的智慧化管理。（三）加強人才培養(yǎng)，提升復合專業(yè)能力首先，企業(yè)要制定科學的人才培養(yǎng)規(guī)劃，將復合型人才的選、育、用作為重點工作統(tǒng)籌推進。在人才選拔上，要突出業(yè)務與財務背景復合的導向，特別是在招聘財務領軍人才時，更要優(yōu)先考慮那些既有扎實財務功底，又具備敏銳商業(yè)嗅覺、熟悉企業(yè)運作的復合型人才。同時，企業(yè)還要建設科學完善的后備人才梯隊，針對不同層次人員的特點，分類施策，優(yōu)化培養(yǎng)路徑。如可采取“老帶新”的方式，為業(yè)財新人配備經驗豐富的導師，在實踐中傳幫帶，促進其加速成長；針對業(yè)財骨干，則可通過輪崗交流、跨部門任職鍛煉，拓寬其知識視野，提升其融合素質。其次，在人才培養(yǎng)模式上，企業(yè)還應積極創(chuàng)新，綜合運用線上學習、實戰(zhàn)演練和外派研修等方式，多維度提升人才的融合專業(yè)能力。例如，可借助在線課程、直播分享等形式，邀請業(yè)界大咖，交流分享業(yè)財融合的前沿理念和實戰(zhàn)經驗。同時，企業(yè)還可舉辦業(yè)財融合案例分析、項目攻關等實戰(zhàn)訓練營，聚焦業(yè)財實際工作中的重點難點，引導學員在“干中學”，加速理論向實踐轉化。（四）升級技術支撐，建立數(shù)據運營通道一方面，在系統(tǒng)建設上要本著“高起點規(guī)劃、分步驟實施”的原則，制定頂層設計方案。首先，要深入調研企業(yè)各業(yè)務條線、各管理層級的信息化需求，在全面梳理的基礎上，對標業(yè)財融合目標，圍繞“三流”（資金流、信息流、業(yè)務流）合一，繪制集成化的業(yè)財架構藍圖。在實施階段，可遵循“分期建設、分批遷移、分步優(yōu)化”的思路，將復雜的系統(tǒng)工程“拆分”為若干可落地、可管控的子項目，聚焦關鍵難點，重點突破，快速構建系統(tǒng)底座，通過“搭積木”的形式不斷迭代完善[5]。在此過程中，還需注重系統(tǒng)架構的前瞻性，預留足夠的擴展接口，降低未來的升級難度，同時要兼顧系統(tǒng)操作的友好性，運用大數(shù)據可視化、移動應用等新技術，為使用者提供沉浸式體驗，最大限度降低業(yè)財人員的使用門檻，提高系統(tǒng)應用的普及率。另一方面，在數(shù)據應用方面要堅持需求牽引的原則，緊密結合企業(yè)經營實際，有的放矢，精準賦能。具體而言，可通過合理劃分數(shù)據維度、設置數(shù)據標簽，形成數(shù)據應用矩陣，明晰不同類型數(shù)據在業(yè)財各場景中的應用路徑。同時，要積極運用大數(shù)據、人工智能技術，構建涵蓋業(yè)務預測、風險預警和績效評估等功能的數(shù)據分析模型，形成多維度交叉分析能力，為企業(yè)的經營狀況建立數(shù)據畫像，為決策提供實時、準確的數(shù)據參考。特別是要聚焦業(yè)財融合的重點領域，如全面