如何做好一個戰(zhàn)略咨詢項目-記錄人吳旭

唐翔-如何做好一個戰(zhàn)略咨詢項目3年項目經(jīng)理時間，分享給大家，探討好的思路和想法。上次思考太多，模板和工具、方法比較少。咨詢項目三個重要階段，三個月都在過程中的，進場前以及完成后還有很多工作要做。進場前的內部啟動會、項目啟動會，過程中是高管訪談和風險控制，完成后是項目復盤、資料整理和持續(xù)跟蹤。內部啟動會時有時無，跟老大開一次會。項目需要關注客戶為什么要做這個項目，客戶對這個項目的關注點，前期提到的思路，客戶內部關系的梳理，預估一下項目可能遇到的難點。要掌握的資料包括項目建議書、客戶前期提供的資料、可借鑒的案例、合同，工作安排包括文件分工、角色分工，材料模板包括項目計劃模板，客戶可能需要了解項目的節(jié)奏。資料收集的清單，清單因人而異，能從外部獲取盡量不問客戶要，比如組織架構圖就很關鍵，針對不同項目的特點搜集。項目訪談計劃模板，訪談對象過多需要提前排好時間，越重量級的越往后放，這個是不斷提升的過程，時間緊就要有針對性，多找人聊總是沒錯的。項目訪談提綱都是定制化的，要發(fā)給客戶不能太模板化，為了防止出現(xiàn)冷場，需要提前準備，只是一個參考，不要拿著問題對照去問，就是像聊天一樣，針對提到的問題深入了解。項目啟動會能開就開，越早開越好。最重要是客戶對項目組的重視程度信號，為了給訪談做好鋪墊，老板重視會在項目啟動會態(tài)度很明確。項目啟動會需要材料，有模板但需要把洞見、針對性的意見提出來，講出亮點留下好印象，辦公室要早點確定，白板、打印機早點借到，及時看一下生活配套設施，項目需要生活休閑。項目訪談時咨詢形象的展示窗口，沒做好會讓客戶感覺一般，問的很有針對性可以留下專業(yè)印象，做好準備。訪談過程中不要太生硬，很多東西要去挖掘，太正式的場合不利于訪談，氣氛處理很重要。有時候訪談對象會帶偏方向，及時打斷但不是頻繁打斷。一方面不要開黃腔，但該問就問，不要自己覺得問題不好，真的問出來就了解到關鍵信息。有的項目組是概括性的總結，給人很混亂的感覺，不知道這個判斷是誰給的。所以需要規(guī)范的模板，原話原封不動。風險控制一個化整為零、快速迭代，不要老想著憋大招，不一定能發(fā)出，而且不一定是客戶想要的，盡量跟客戶的溝通頻率越高越好，每個月有重大成果，每個周有小成果。哪些東西要做的，哪些不要做的，客戶可能會提出額外的要求。小工作量隨手就做了，我自己也有體會，可能客戶提了一些其他方面的需求，包括無錫客戶讓我們寫展詞，最后加了不少分。哪些是我們需要堅持，哪些可以跟著客戶走，客戶的想法即使變成你的報告，如果不是客戶內心的東西，最后可能走不通的，把握的界限說了可能不能體會，項目過程中越來越有體會。項目復盤不是在給別人做，而是給自己做。成功和失敗的原因，客戶的評價，哪些亮點和不足，如何改進，形成了哪些方法論，以及對已有資料的整理，關鍵文件模板化。戰(zhàn)略項目以行業(yè)為依托，一定要選擇一兩個行業(yè)持續(xù)跟著，很多行業(yè)很新，當時沒有歷史數(shù)據(jù)輔助判斷，過了幾年出現(xiàn)了很多新的現(xiàn)象，再以之前的判斷去對比，哪些錯了，哪些對了，為什么。這不是強迫的事情，而是處于好奇心，認知迭代。剛才比較細，項目過程的前中后的關鍵工作。接下來是不同階段的關鍵目標，第一個階段基本上是行業(yè)分析和內部診斷，大概是一個月左右，關鍵詞包括理解、創(chuàng)新、引深。對客戶的關鍵想法要有理解，不太能打動客戶，只是對客戶的理解書面化表達出來，不要減分，不要讓客戶覺得理解都不到位。需要有創(chuàng)新性的東西，比如欣旺達的PMI模型，比音勒芬再內部診斷已經(jīng)拋出了很多新的戰(zhàn)略思考，在戰(zhàn)略報告之前就有一些想法了，讓客戶了解戰(zhàn)略是怎么思考。匯報的結果跟客戶去碰已經(jīng)比較晚了。第二階段是戰(zhàn)略規(guī)劃，首先是框架，戰(zhàn)略本身的框架，可能是戰(zhàn)略地圖，需要很高的聯(lián)想和思維發(fā)散能力，好的項目都是以框架的形式展現(xiàn)的。其次是目標，很重要的是目標，比音勒芬項目再次理解到目標的重要性，有的時候客戶覺得目標就是放在那里，但有的客戶覺得很重要，就是帶著公司一起走，所以目標制定要很仔細，要多維度思考，盡量提前想到目標設定后會和哪幾個人高度性格，否則目標會受到挑戰(zhàn)。戰(zhàn)略是要有全面性的，但要有聚焦，比如比音勒芬的老板一開始就覺得多品牌沒有意義，想發(fā)力子系列，項目做完后變成了新品牌，要有可以行動的計劃。第三階段就是戰(zhàn)略保障，項目做成了其實不需要保障，但是需要有完整性，我們要去思考戰(zhàn)略配套的計劃，好的項目在沒有這個階段之前就已經(jīng)成功了。一個是掃尾，把能做的東西都做好，二是和客戶持續(xù)溝通，戰(zhàn)略確定后溝通推進，項目結束后也要幫助客戶帶來切實的改變。項目過程中的重要管理事項。第一，客戶的預期，初期時項目的重要性，要去建立專業(yè)性，通過報告、訪談能不能建立起第三方的專業(yè)性。第二，中期需要設身處地為客戶涉著想，為客戶設計戰(zhàn)略才能成功，但預期要回調，不能讓客戶以為咨詢公司絕對正確，而是需要共同努力，信任也很重要。第三，客戶處境的把握，推動改變的發(fā)生。項目進程的管理，股權激勵團隊要求很嚴格，哪個時間段都有對應的成果，前緊后松。內部成員管理，需要了解大家的情況，做好分工。模塊化和整體性，讓成員有專業(yè)領域，但是不能讓成員都不了解項目為什么成果，其他人都在干什么，項目經(jīng)理的角度會清楚知道每個人貢獻的程度，幫助大家學習和成長，這一塊做好了會讓大家覺得項目經(jīng)理好。資源管理包括老大們的時間、外部資源，和項目成果很有關系。匯報時間越早越好，有的項目時間很不好約，客戶和老大的時間可能沖突。原來覺得自己準備差不多了再去確定別人的時間，真的時間到那里了成果就會出來?？蛻絷P系的管理，客戶覺得你是什么樣的人，首先是靠譜的人，有專業(yè)能力的人，可以信任的人，戰(zhàn)略項目的信任感很重要，就算正確的戰(zhàn)略也有可能得不到客戶的認可。跟客戶幾層關系的處理，老板、幾個高管，最頂層的關系我也沒有搞定，在次頂層面前還是有自信的。能力提升方面，對不同層面的人你是什么樣的人，層級不同對你的印象不同，對應的時能力的提升。戰(zhàn)略評判的標準。第一，報告做完了，公司到底有沒有戰(zhàn)略，能不能用一句話描述描述，有亮點、特色的描述，要回答我是誰，要去哪里，怎么走？第二，戰(zhàn)略好壞，定制化的戰(zhàn)略，一個戰(zhàn)略做好了，模型和框架很重要，套到其他客戶身上也不是通用的。差異化的戰(zhàn)略，好的戰(zhàn)略不是告訴客戶怎么去競爭，怎么遠離競爭最重要，在哪競爭，如何致勝。第三，實戰(zhàn)略和虛戰(zhàn)略，需要把握分寸，戰(zhàn)略設計到落地的資源配置，成功的戰(zhàn)略實讓客戶在實的地方前進了，在虛的地方設立了一個目標，配合上也有快和慢。第四，慢戰(zhàn)略和快戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的節(jié)奏和時間，一般都是三五年戰(zhàn)略，中國的外部環(huán)境變化太快了，模糊的正確比精準的錯誤更重要，不僅是輸入一份戰(zhàn)略規(guī)劃報告，是對公司決策者心智的改變，讓客戶覺得某種東西越來越重要，比如比音勒芬一直在強調數(shù)據(jù)驅動的重要性，但可能并沒有做很多實際行動，但至少在客戶腦海里形成了深刻的印象。做好一個項目和做一個好項目。做好一個項目分四階段，首先在不知道怎么做的時候參考模板和套路。其次實專業(yè)能力的建立，潛移默化的積累。再次是邏輯能力和洞見力，我在思考為什么洞見會有差別，可能直接告訴別人方法論，但說出來完全是錯的，還是對細微問題的洞察缺乏。最后就是資源的導向，人、項目的資源的引入，推動客戶改變。做一個好項目，首先是好的行業(yè)，行業(yè)不能再下行期。其次是有夢想的老板，很多老板早就失去了動力。再次是好的公司，好的發(fā)展階段，好的客戶關系，最后才能達到和客戶一起做好。前者是能力，有能力就具備做好的條件，后者是機遇，可能別的團隊很難遇到。能力需要快速掌握，好的機遇需要好好把握，對個人的成長和信心很有幫助。咨詢師成長的歷程。專業(yè)能力的成長首先是從臟活累活做起，需要研究項目經(jīng)理、客戶等為什么