公司生產(chǎn)改革方案

歡迎下載內(nèi)容僅供參考前言當(dāng)前，我們公司搬了新的廠房，寬敞明亮的現(xiàn)代化標(biāo)準(zhǔn)廠房和生產(chǎn)效率的相對(duì)較低報(bào)廢率相對(duì)較高、管理的相對(duì)滯后形成了極不協(xié)調(diào)的對(duì)比， 所以在這樣的環(huán)境下就要求我們必須對(duì)企業(yè)做出相應(yīng)的改革來(lái)應(yīng)對(duì)這些弊端！ 則就企業(yè)的改革相關(guān)事項(xiàng)我們應(yīng)該知道：什么是企業(yè)改革企業(yè)改革的原因不斷整合與變動(dòng)，都給企業(yè)帶來(lái)了機(jī)遇與挑戰(zhàn)，這就要求企業(yè)關(guān)注企業(yè)改革。企業(yè)改革是指運(yùn)用行為科學(xué)和相關(guān)管理方法，對(duì)企業(yè)的權(quán)利結(jié)構(gòu)、企業(yè)規(guī)模、溝通渠道、角色設(shè)定、企業(yè)與其他企業(yè)之間的關(guān)系，以與對(duì)企業(yè)成員的觀念、態(tài)度和行為，成員之間的合作精神等進(jìn)行有目的的、系統(tǒng)的調(diào)整和革新，以適應(yīng)企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境、技術(shù)特征和企業(yè)任務(wù)等方面的變化，提高企業(yè)效能。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)結(jié)構(gòu)改革的原因在于：企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化。企業(yè)內(nèi)部條件的變化。企業(yè)內(nèi)部條件的變化主要包括：強(qiáng)以與技術(shù)、生產(chǎn)、營(yíng)銷等部門的調(diào)整。人員條件的變化，如人員結(jié)構(gòu)和人員素質(zhì)的提高等。管理?xiàng)l件的變化，如實(shí)行計(jì)算機(jī)輔助管理，實(shí)行優(yōu)化組合等。樣，如小企業(yè)成長(zhǎng)為中型或大型企業(yè)，單一品種企業(yè)成長(zhǎng)為多品種企業(yè)，單廠企業(yè)成為企業(yè)集團(tuán)等。企業(yè)改革的征兆一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)中的企業(yè)改革是一項(xiàng)“軟任務(wù)”，即有時(shí)候企業(yè)結(jié)構(gòu)不改變，企晚了。因此，企業(yè)管理者必須抓住企業(yè)改革的征兆，與時(shí)進(jìn)行企業(yè)改革。企業(yè)結(jié)構(gòu)需要改革的征兆有：重，企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不靈等。品和技術(shù)更新，沒(méi)有新的管理辦法或新的管理辦法推行起來(lái)困難等。臃腫，職責(zé)重疊，管理幅度過(guò)大，扯皮增多，人事糾紛增多，管理效率下降等。事假率增加等。當(dāng)一個(gè)企業(yè)出現(xiàn)以上征兆時(shí)，應(yīng)與時(shí)進(jìn)行企業(yè)診斷，用以判定企業(yè)企業(yè)結(jié)構(gòu)是否有加以改革的必要。企業(yè)改革的策略企業(yè)改革是一個(gè)系統(tǒng)工程，涉與到方方面面的關(guān)系，因此必須講究策略。企業(yè)改革的策略主要包括三方面的策略：改革方針的策略、改革方法的策略、應(yīng)對(duì)阻力的策略。改革的方針策略主要指：積極慎重的方針。 即要作好調(diào)查，做好宣傳，積極推行。綜合治理的方針。 即企業(yè)改革工作要和其它工作配合進(jìn)行，這主要是指企業(yè)任務(wù)改革、企業(yè)的技術(shù)改革、企業(yè)的人員改革。企業(yè)改革的方法策略主要包括：改良式的改革，這種改革方式主要是在原有的企業(yè)結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上修修補(bǔ)補(bǔ)，醫(yī)腳，帶有權(quán)宜之計(jì)的性質(zhì)。爆破式的改革。這種改革方式往往涉與公司企業(yè)結(jié)構(gòu)重大的，以致根本性革會(huì)給公司帶來(lái)非常大的沖擊。計(jì)劃式的改革。這種改革方式是通過(guò)對(duì)企業(yè)企業(yè)結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)研究，制訂出企業(yè)改革的抵制現(xiàn)象企業(yè)改革常常會(huì)遇到來(lái)自各個(gè)方面的抵制和反對(duì)。常見的抵制現(xiàn)象有：生產(chǎn)量，銷售量和經(jīng)濟(jì)效益持續(xù)下降。消極怠工、辦事拖拉、等待離職人數(shù)增加發(fā)生爭(zhēng)吵與敵對(duì)行為，人事糾紛增多提出許多似是而非的反對(duì)改革的理由，等等。企業(yè)改革阻力產(chǎn)生的原因在帶來(lái)沖擊。針對(duì)這些現(xiàn)象和原因，我們可以制定出一些應(yīng)對(duì)改革阻力的策略。做好宣傳，與員工進(jìn)行溝通，廣泛地聽取員工的意見。讓員工參與到企業(yè)改革的決策中去。的人才采取優(yōu)惠政策，妥善安排被精簡(jiǎn)人員的工作生活和出路。在必要的時(shí)候顯示改革的果敢決心，并采取強(qiáng)硬措施。企業(yè)改革的阻力與管理企業(yè)改革的阻力個(gè)人阻力：利益上的、心理上的 團(tuán)體阻力：企業(yè)結(jié)構(gòu)變動(dòng)的影響、人際關(guān)系整的影響消除企業(yè)改革阻力的管理對(duì)策客觀分析改革推力和阻力的強(qiáng)弱 創(chuàng)新企業(yè)文化 創(chuàng)新策略方法和手段生產(chǎn)企的一種形式。我們公司的流水線改革 ：我們的企業(yè)經(jīng)公司高層管理人員的決定，應(yīng)進(jìn)行流水線生產(chǎn)作業(yè)，來(lái)應(yīng)對(duì)企業(yè)的諸多弊端，則什么流水線它又是怎樣運(yùn)作的呢？流水線生產(chǎn)通過(guò)一系列的生產(chǎn)方法，包括使用通用的設(shè)備，使生產(chǎn)線上的每項(xiàng)任務(wù)都有穩(wěn)定的周期時(shí)間，并按照加工工序的順序，使產(chǎn)品能夠迅速、平穩(wěn)的由一個(gè)工位“流動(dòng)”到下一個(gè)工位。經(jīng)由生產(chǎn)控制系統(tǒng)，使產(chǎn)品的生產(chǎn)率與最終裝配線上的使用率相符合。因此它剛誕生時(shí)飽受爭(zhēng)議，美國(guó)著名演員卓別林在其電影《摩登時(shí)代》中，用主人公由于勞動(dòng)單位不用移動(dòng)，流水線生產(chǎn)有極高的效率，它使大規(guī)模批量化生產(chǎn)成為可能。同時(shí)，因?yàn)樯a(chǎn)單位只用對(duì)勞動(dòng)對(duì)象進(jìn)行一部分操作，而無(wú)須像以前對(duì)勞動(dòng)對(duì)象整體負(fù)責(zé)，因此使工人技術(shù)進(jìn)一步專業(yè)化。具體方案：1、配置：流水線人員配置方式：注塑機(jī) 8臺(tái) 小沖床4臺(tái) 手工組一小組（5人全檢（16—18人）。2、根據(jù)問(wèn)卷調(diào)查顯示：宣傳前調(diào)查宣傳前調(diào)查100.00%90.00%80.00%70.00%60.00%50.00%40.00%30.00%20.00%10.00%系列10.00%反對(duì) 觀望 贊成系列1 89.30% 3.20% 7.50%94.00%92.00%90.00%88.00%86.00%84.00%82.00%80.00%78.00%反對(duì)人群中系列1反對(duì)人群中系列1待遇降低 吃大鍋飯系列191.80%88.60%上83.90%所以，在實(shí)施過(guò)程中我們需要解決以下一些問(wèn)題：1、流水線生產(chǎn)中的加工產(chǎn)品如何分配？加工中，應(yīng)該工價(jià)高和工價(jià)低的產(chǎn)品搭配，好做和不好做的產(chǎn)品搭配。比如：B1-016搭配B1-048系列……2、加工后，各工序各個(gè)人的待遇應(yīng)該如何分配？A、待遇分配更應(yīng)該體現(xiàn)多勞多得，好老多得的原則，在整條線計(jì)件的同時(shí)也要個(gè)人計(jì)件B、 也可以給規(guī)定該條線的最低加工數(shù)量給予保底工資超出部分按照計(jì)獎(jiǎng)金的模式。比如：規(guī)定某線該月產(chǎn)量為250K保底（2