管理學(xué)基礎(chǔ)第三章

第三章管理的基本原理導(dǎo)入案例參考答案：（1）公司制定了責(zé)任制度，卻又出現(xiàn)責(zé)任不清，請分析什么原因？責(zé)任原理包含了明確每個(gè)人的職責(zé)；職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授要合理；獎(jiǎng)懲要分明、公正而及時(shí)。倫迪公司雖然制訂了責(zé)任制度，但在明確每個(gè)人的職責(zé)、職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授可能都做得不周到，因而出現(xiàn)責(zé)任不清、相互推諉的事情時(shí)有發(fā)生。（2）從人本管理分析，應(yīng)該如何調(diào)動(dòng)員工的積極性？要調(diào)動(dòng)員工的積極性，貫徹“以人為中心”的人本原理是非常重要的。倫迪公司讓下屬五個(gè)非管理人員參與討論問題的會議，并沒有調(diào)動(dòng)大家的積極性，以致經(jīng)營二年，稅前利潤增長不多。這是要注意的。（3）請你為公司經(jīng)濟(jì)效益增長慢的原因作簡要分析。主要原因：a.人的積極性未充分調(diào)動(dòng)起來；b.獎(jiǎng)懲要分明、公正而及時(shí)，會使員工認(rèn)真、勤奮地工作；c.職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授并不理想，因而處理事情就不得力。第一節(jié)管理原理的基本特征原理：是在實(shí)踐的基礎(chǔ)上經(jīng)過歸納、概括而產(chǎn)生出來的具有普遍意義的基本規(guī)律。它來自于實(shí)踐活動(dòng)，又反過來指導(dǎo)實(shí)踐活動(dòng)。管理原理：是從管理實(shí)踐中抽象出來的運(yùn)用于指導(dǎo)管理實(shí)踐活動(dòng)的理論概括，它是管理理論的基礎(chǔ)。管理原理對一切管理行為和管理方法具有指導(dǎo)作用。管理原理的基本特征客觀性概括性穩(wěn)定性系統(tǒng)性第二節(jié)系統(tǒng)原理案例：丁謂修復(fù)皇宮

思考：這個(gè)故事對你有什么啟發(fā)？系統(tǒng)的含義系統(tǒng)是指由兩個(gè)或兩個(gè)以上相互作用、相互依賴的要素所組合而成的，具有特定功能的，并處于一定環(huán)境中的有機(jī)整體。系統(tǒng)是一個(gè)相對的概念，許多系統(tǒng)可以組成一個(gè)大系統(tǒng)，一個(gè)系統(tǒng)又可以有許多子系統(tǒng)。討論

我們的生活中接觸到的有哪些系統(tǒng)？這個(gè)系統(tǒng)是由哪些子系統(tǒng)構(gòu)成的？系統(tǒng)的特征

整體性目的性相關(guān)性層次性有序性環(huán)境適應(yīng)性管理思考：泰晤士河“治水一條龍”

思考：泰晤士河河水變清給你什么啟示？請用系統(tǒng)原理進(jìn)行分析。系統(tǒng)原理的主要內(nèi)容

樹立組織的整體系統(tǒng)觀點(diǎn)

貫徹組織的整分合原則（1）確立整體目標(biāo)

（2）系統(tǒng)分解（3）綜合協(xié)調(diào)注意組織的開放性

保持組織的動(dòng)態(tài)性

在管理活動(dòng)中堅(jiān)持動(dòng)態(tài)原則應(yīng)該注意的問題：

1．要有反饋意識與反饋機(jī)制2．要有前瞻意識3．要有創(chuàng)新意識案例：圖書館的系統(tǒng)原理分析

如果將圖書館作為一個(gè)完整系統(tǒng)，依據(jù)現(xiàn)代管理的系統(tǒng)理論，對其進(jìn)行系統(tǒng)分析，主要包括以下方面：

(1)系統(tǒng)要素方面：即構(gòu)成圖書館的各個(gè)組成部分和相關(guān)條件；

(2)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)方面：即圖書館各部分的組成方式及其相互關(guān)系；

(3)系統(tǒng)功能方面：表現(xiàn)為圖書館系統(tǒng)整體和局部功能的總和；

(4)系統(tǒng)集合方面：揭示維持、完善與發(fā)展圖書館系統(tǒng)的源泉與因素；

(5)系統(tǒng)聯(lián)系方面：研究圖書館系統(tǒng)與其他系統(tǒng)間以及其內(nèi)部子系統(tǒng)之間相互縱橫的聯(lián)系；

(6)系統(tǒng)歷史方面：展示整個(gè)圖書館系統(tǒng)的產(chǎn)生和發(fā)展的歷史過程，揭示其一般的歷史規(guī)律。

同樣，圖書館系統(tǒng)也包括不同層級的子系統(tǒng)，各子系統(tǒng)都各司其職。高層級子系統(tǒng)的主要任務(wù)是根據(jù)系統(tǒng)的整體目標(biāo)，向下一層級發(fā)出指令，最后考核該層級指令執(zhí)行的結(jié)果，同時(shí)解決下一層次各子系統(tǒng)之間的不協(xié)調(diào)或矛盾；低層級的子系統(tǒng)要對上一層級子系統(tǒng)負(fù)責(zé)，協(xié)調(diào)相關(guān)層級子系統(tǒng)共同完成任務(wù)。從系統(tǒng)原理的觀點(diǎn)出發(fā)，圖書館管理者必須重視各層級子系統(tǒng)之間的協(xié)調(diào)，制定適當(dāng)?shù)墓芾碇贫?，從圖書館工作目標(biāo)出發(fā)，合理分配各部門的職責(zé)，理順不同部門之間的關(guān)系，防止各部門由于職責(zé)不清導(dǎo)致互相推控，影響整個(gè)圖書館系統(tǒng)的正常運(yùn)作。

第三節(jié)人本原理管理故事：陸孟昭養(yǎng)貓思考：陸孟昭為什么要養(yǎng)貓？不養(yǎng)貓不行嗎？陸孟昭養(yǎng)貓說明了什么？他這種做法會帶來什么樣的結(jié)果？人本原理的概念

管理的人本原理，簡單說就是以人為本的原理，是指在管理活動(dòng)中堅(jiān)持一切以人為核心，組織各項(xiàng)管理活動(dòng)，以調(diào)動(dòng)和激發(fā)人的積極性、主動(dòng)型和創(chuàng)造性為根本，追求人的全面發(fā)展為目的的一項(xiàng)管理原理。人本原理的內(nèi)涵

人是管理的主體

尊重人性、重視人才管理是為人服務(wù)的

管理思考：買菜思考：假如你是這位老板，從人本管理的角度，你將如何實(shí)施管理？人本原理的必然性

首先，歷史的發(fā)展歷程與人的發(fā)展歷程是同步的，并有著千絲萬縷的關(guān)系。其次,“以人為本”在我國戰(zhàn)國時(shí)期就由齊國政治家管仲提出來了。尊重人,重視人的價(jià)值也是我們社會主義現(xiàn)代化建設(shè)的出發(fā)點(diǎn)。最后,人本管理是管理實(shí)踐中非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。

人本原理的實(shí)現(xiàn)方式

建設(shè)有效的動(dòng)力機(jī)制（1）物質(zhì)動(dòng)力（2）精神動(dòng)力

（3）信息動(dòng)力

人盡其才、才盡其用

（1）重視人才，以“伯樂識馬的精神”，把人才聚集到組織中。（2）知人善任、用人所長（3）重視培訓(xùn)，給人才提供提升和發(fā)展的機(jī)會創(chuàng)設(shè)良好的組織環(huán)境

強(qiáng)調(diào)民主管理與參與管理

案例：華生集團(tuán)提前應(yīng)對危機(jī)華生集團(tuán)是美國最大的銀行企業(yè)，有3300家分支機(jī)構(gòu)。該集團(tuán)被認(rèn)為是創(chuàng)新銀行業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，而且被認(rèn)為有一個(gè)得力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體。在整個(gè)20世紀(jì)80年代，這家銀行機(jī)構(gòu)幾乎每年都盈利。盡管華生集團(tuán)在金融業(yè)擁有強(qiáng)大的實(shí)力，而且具有良好的管理力量，但它近來還是受到了世界范圍銀行業(yè)危機(jī)的影響——許多銀行紛紛倒閉，其數(shù)量創(chuàng)記錄。特別在以下三個(gè)領(lǐng)域，一直困擾著華生集團(tuán)：美國政府債權(quán)交易中糟糕的業(yè)績、公司倫敦分部的困境和投資銀行業(yè)拓展勢力的失敗。華生集團(tuán)的管理者最近宣布：計(jì)劃步其他許多美國公司的后塵，進(jìn)行經(jīng)濟(jì)規(guī)模收縮。公司最近并沒有財(cái)政困難，但公司希望通過積極主動(dòng)的行為能夠避免未來出現(xiàn)的問題。作為緊縮的一部分，公司決定削減2000個(gè)職位。正如所預(yù)料的，公司雇員反映十分強(qiáng)烈，并有兩名雇員自殺。壓力增大，導(dǎo)致了工作事故和失誤的顯著增加。華生集團(tuán)意識到了伴隨緊縮出現(xiàn)的問題，并采取措施去幫助雇員應(yīng)付面臨的不確定性，收效還不錯(cuò)。思考（1）華生集團(tuán)是怎樣應(yīng)付環(huán)境的變化的？（2）華生集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)的這些問題應(yīng)該怎樣處理？（1）華生集團(tuán)是怎樣應(yīng)付環(huán)境的變化的？由于華生集團(tuán)面臨環(huán)境三個(gè)領(lǐng)域的問題而采取的收縮經(jīng)濟(jì)規(guī)模，削減員工數(shù)目，這是企業(yè)經(jīng)營必然要遇到的事情。特別是華生集團(tuán)并沒有出現(xiàn)財(cái)政困難，由于科技發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)流程可能要完善，也會引發(fā)出削減員工的情況。因此，華生集團(tuán)這些做法是正常的，重要的是幫助員工應(yīng)付面臨的不確定性，這是重要的。中國傳統(tǒng)管理思想要點(diǎn)對處理好這些問題有參考性。（2）華生集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)的這些問題應(yīng)該怎樣處理？華生集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)這些問題的處理，應(yīng)有創(chuàng)新的思維。諸如知識和掌握知識的員工比土地、資本等自然資源更為重要；人本思想應(yīng)是指導(dǎo)思想；掌握知識的員工將獲得企業(yè)的剩余索取權(quán)；重視知識產(chǎn)權(quán)和無形資產(chǎn)的運(yùn)用；集中力量增強(qiáng)有別于其他企業(yè)的核心能力，放棄非核心的業(yè)務(wù)；以可持續(xù)發(fā)展代替利潤最大化；以公司市場價(jià)值代替市場份額；建立學(xué)習(xí)型組織；虛擬公司正代替?zhèn)鹘y(tǒng)的實(shí)體型企業(yè)等等，都是有供參考的。案例：齊魯石化公司的“信得過”管理齊魯石化公司是一個(gè)現(xiàn)代石油化工生產(chǎn)的企業(yè)，由于這種行業(yè)具有特殊性和危險(xiǎn)性，公司一開始就實(shí)行從嚴(yán)從實(shí)管理，制定崗位操作要求，實(shí)行公司、廠兩級的檢查和獎(jiǎng)懲制度。1990年7月，公司所屬烯烴廠裂解一班工人提出“自我管理，讓領(lǐng)導(dǎo)放心”的口號，并提出“免檢”申請。公司抓住這一契機(jī)，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動(dòng)，并細(xì)化為一套可操作的行為準(zhǔn)則，這就是（1）工作職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化；（2）專業(yè)管理制度化；（3）現(xiàn)場管理定量化；（4）崗位培訓(xùn)星級化；（5）工作安排定期化；（6）工作過程程序化；（7）經(jīng)濟(jì)責(zé)任和管理責(zé)任契約化；（8）考核獎(jiǎng)懲定量化；（9）臺帳資料規(guī)格化；（10）管理手段現(xiàn)代化。公司開展“信得過”活動(dòng)，是企業(yè)基層以及整個(gè)企業(yè)的管理水平有了顯著提高。主要表現(xiàn)在：（1）職工的主人翁意識普遍增強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)了職工從“我被管理”到“我來管理”，群眾性從嚴(yán)管理蔚然成風(fēng)。（2）基層建設(shè)方面明確了由專業(yè)管理制度、管理人員職責(zé)范圍和工作標(biāo)準(zhǔn)、班級崗位十項(xiàng)規(guī)章制度等三方面構(gòu)成，使基層管理水平有了明顯提高。（3）星級管理使職工主動(dòng)學(xué)技術(shù)、技能，努力成為多面手；對管理裝置工藝流程全面了解，提高了處理本崗本系統(tǒng)突發(fā)事件的應(yīng)變能力，事故發(fā)生率大幅度降低。（4）企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益顯著提高。思考

（1）齊魯石化的“信得過”管理采用了哪些管理的基本方法？（2）從齊魯石化例子，分析企業(yè)應(yīng)如何堅(jiān)持以人為中心的管理。（1）齊魯石化的“信得過”管理采用了哪些管理的基本方法？齊魯石化公司“信得過”管理活動(dòng)，是由該公司烯烴廠一班工人提出“自我管理，讓領(lǐng)導(dǎo)放心”的口號，并提出“免檢”申請而引發(fā)起來的。公司抓住這一契機(jī)，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動(dòng)，并細(xì)化為一套的行為準(zhǔn)則。這些準(zhǔn)則概括為十條，涉及職責(zé)管理、經(jīng)濟(jì)管理、過程管理、現(xiàn)場管理等許多方面。（2）從齊魯石化例子，分析企業(yè)應(yīng)如何堅(jiān)持以人為中心的管理?！靶诺眠^”活動(dòng)顯示出員工當(dāng)家作主人的高尚情操，管理工作方面更應(yīng)該重視“以人為中心的管理”，使整個(gè)企業(yè)的管理水平有顯著提高，具體表現(xiàn)為：a.實(shí)現(xiàn)了員工從“我被管理”轉(zhuǎn)到“我來管理”；b.基層建設(shè)上由三方面制度、標(biāo)準(zhǔn)所構(gòu)成，明顯地提高了管理水平；c.星級管理使員工養(yǎng)成肯學(xué)習(xí)的氛圍；d.經(jīng)濟(jì)效益顯著提高。第四節(jié)責(zé)任原理管理研討：誰該對此負(fù)責(zé)思考：Ａ和Ｂ為什么要對這一失誤負(fù)責(zé)？他們究竟該負(fù)什么責(zé)任？管理責(zé)任管理責(zé)任是指一定組織的管理行為所應(yīng)承擔(dān)的相應(yīng)義務(wù)和職責(zé)。它具體體現(xiàn)為管理的政治、經(jīng)濟(jì)、法律和道德責(zé)任等。職權(quán)

職權(quán)是指特定管理職位所固有的一種權(quán)力.傳統(tǒng)職權(quán)劃分為三種形式，即直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)。

職責(zé)在特定職位上享有固有權(quán)利的任職者，必須承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。在職權(quán)和職責(zé)設(shè)計(jì)中，應(yīng)該明確組織中每個(gè)人的責(zé)任，而管理責(zé)任的合理安排也依賴于合理的職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授。管理案例：采購事件思考：美而雅公司主要存在什么問題？如何改進(jìn)才能改善采購工作？

職位設(shè)計(jì)職位設(shè)計(jì)就是將若干工作任務(wù)結(jié)合起來構(gòu)成一項(xiàng)完整的職位。職位設(shè)計(jì)的演化一般來說，工作擴(kuò)大化、工作豐富化和工作輪換是職位演化的幾種常見形式。豐富職位工作內(nèi)容可采取的步驟（1）確定工作單元。（2）合并任務(wù)。（3）建立和使用者之間的聯(lián)系。（4）直接分派任務(wù)。崗位輪換

是讓員工從事另一崗位工作，輪換擔(dān)任若干種不同任務(wù)的做法。工作擴(kuò)大化工作范圍具有兩個(gè)維度——廣度和深度。工作廣度是個(gè)體所直接負(fù)責(zé)的不同任務(wù)的數(shù)量。變化幅度從十分狹窄（重復(fù)地執(zhí)行一項(xiàng)任務(wù)）到十分寬泛（若干項(xiàng)工作）。只有狹窄的工作廣度的員工，有時(shí)會得到更多的職責(zé)，以減少他們工作中的單調(diào)乏味，這個(gè)過程稱為工作擴(kuò)大化。工作豐富化工作豐富化采用不同的方法，它通過在工作中加入額外的激勵(lì)性因素以使工作帶來更多回報(bào)。工作豐富化是是重視更高層次的需要。工作豐富化試圖通過賦予員工執(zhí)行工作中更多的控制權(quán)、責(zé)任和自由決定權(quán)，來加深工作的深度。擴(kuò)大化與豐富化的區(qū)別在于，工作豐富化集中于滿足工人更高層次的需要上，而工作擴(kuò)大化集中于加入額外的任務(wù)，而使工人的工作更具多樣化。權(quán)限委授管理者將自己的一部分權(quán)力授予下級委托他們?nèi)ス芾淼倪^程。

管理者用人，就應(yīng)當(dāng)充分信任，放手給予員工自主性。因?yàn)榉攀?，才能輕松。通過授權(quán)能夠充分發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，提高工作效率。

責(zé)權(quán)利在設(shè)計(jì)過程中，職責(zé)、權(quán)限、利益與能力之間的關(guān)系遵循等邊三角形定理。獎(jiǎng)懲分明、公正、及時(shí)在組織管理中，獎(jiǎng)懲是兩種不可缺少的手段，二者不僅要相互結(jié)合，而且應(yīng)做到?jīng)芪挤置?。案例：“奢侈?dòng)車”內(nèi)部單品采購價(jià)曝光一個(gè)自動(dòng)洗面器7.2395萬元，一個(gè)感應(yīng)水閥1.28萬元，一個(gè)衛(wèi)生間紙巾盒1125元，最后組合成總價(jià)高達(dá)三四十萬元的整體衛(wèi)生間；北車CRH3的整體衛(wèi)生間價(jià)格更為離譜，高達(dá)120萬元；上萬元的15英寸液晶顯示器，2.2萬元一張的單人坐椅，6.8萬元的冷藏展示柜……這些令人咋舌的價(jià)格，不是來自某高檔別墅，而是我們乘坐的動(dòng)車。思考：從責(zé)任原理分析其產(chǎn)生的原因，并指出對策。案例分析：廣西玉柴“人為本、爭第一、零起點(diǎn)”

廣西玉柴機(jī)器集團(tuán)公司，是國內(nèi)最大的內(nèi)燃機(jī)制造基地。它的前身是廣西玉林柴油機(jī)廠，1984年，2000人的工廠，1000臺柴油機(jī)的產(chǎn)量，年利稅96萬元，是當(dāng)時(shí)玉柴的“歷史最高水平”。當(dāng)時(shí)玉柴在國內(nèi)同行中排名第173位。1985年，玉柴出爐了玉柴人稱之為“靈魂”的玉柴精神：“頑強(qiáng)進(jìn)取、刻意求實(shí)、竭誠服務(wù)、致力文明”，年實(shí)現(xiàn)了3010臺的生產(chǎn)計(jì)劃，完成了玉柴歷史上的一次大跳躍。當(dāng)年年底，玉柴“跳”過了“在國內(nèi)拿第一”的目標(biāo)，直接提出要“躋身國際內(nèi)燃機(jī)強(qiáng)手之林”。伴隨著目標(biāo)追求，誕生了危機(jī)哲學(xué)：零起點(diǎn)！后來1994年公司在紐約上市，美國的投資銀行、律師事務(wù)所在撰寫募股說明書時(shí)，問及玉柴的管理哲學(xué)，董事長王建明回答了9個(gè)字：“人為本、爭第一、零起點(diǎn)”。1985年玉柴突破3000臺大關(guān)時(shí)，告誡自己“零起點(diǎn)”；10年后，玉柴在中國內(nèi)燃機(jī)行業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)排名終于躍居第一位時(shí)，仍然提“零起點(diǎn)””；進(jìn)入新世紀(jì)，2002年玉柴已經(jīng)月生產(chǎn)2萬臺發(fā)動(dòng)機(jī)，還是告誡自己“零起點(diǎn)”。當(dāng)視質(zhì)量為生命的玉柴實(shí)現(xiàn)了柴油機(jī)可靠性運(yùn)行目標(biāo)達(dá)到3萬公里不出故障時(shí)，是“零起點(diǎn)”；達(dá)到10萬公里不出故障時(shí)，是“零起點(diǎn)”；達(dá)到國際標(biāo)準(zhǔn)30萬公里不出故障時(shí)，還是“零起點(diǎn)”，玉柴稱之為“三級跳”。于是，2002年玉柴正式提出：5年內(nèi)，玉柴要打入國際前4強(qiáng)，闖進(jìn)半決賽！要想爭第一，就永遠(yuǎn)是“零起點(diǎn)”!永遠(yuǎn)零起點(diǎn)的玉柴需要不尋常的人才發(fā)揮。玉柴的育人方針是：為每一個(gè)崗位的發(fā)展創(chuàng)造機(jī)會，為每一個(gè)層級的攀登創(chuàng)造條件。玉柴的用人方針是：尊重、愛護(hù)、發(fā)揮、發(fā)展。尊重員工的主體利益，玉柴的人本思想體現(xiàn)為：“人本方針”，側(cè)重的是育人、用人；“人本保障”，側(cè)重的是對責(zé)任的公正分配。具體落實(shí)在：干部“十字”要求(民主、開朗、頑強(qiáng)、竭誠、約束)和干部的“六項(xiàng)基本功”?！案刹苛?xiàng)基本功”：(1)要對職工說清楚要求——目標(biāo)機(jī)制；(2)要使絕大多數(shù)職工愿意達(dá)到要求——民主機(jī)制；(3)要使每一個(gè)崗位的職工懂得如何達(dá)到要求——教育機(jī)制；(4)使每一個(gè)崗位的職工能夠達(dá)到要求——投入機(jī)制；(5)使每一個(gè)崗位的職工必須達(dá)到要求——責(zé)任分配機(jī)制；(6)集思廣益、反復(fù)檢討、周而復(fù)始、完善要求——反饋機(jī)制。今天玉柴已經(jīng)成為中國最大的內(nèi)燃機(jī)生產(chǎn)基地，在世界上其內(nèi)燃機(jī)生產(chǎn)能力在世界上排行第二位。思考1.在玉柴的管理中體現(xiàn)出管理的哪些原理？2.結(jié)合案例談?wù)勀銓θ吮驹砗拓?zé)任原理的理解。案例分析：文化病變----人性與責(zé)任

X公司是國內(nèi)一家知名的上市公司，公司董事長兼總經(jīng)理A從工人干起，一步步地成為了當(dāng)家人。多年來，在他的帶領(lǐng)下，公司一直保持著高速發(fā)展，并于1997年底成功上市。在A總的引領(lǐng)下，公司的文化不乏一些閃光的亮點(diǎn)。重視人才——從1994年開始，公司每年都招收大量的高學(xué)歷新員工，給予較高的工資、福利待遇，很快聚集了大量名校的畢業(yè)生，極大地提高了公司的產(chǎn)品技術(shù)含量和質(zhì)量。公司造成了一種尊重人才的氛圍。唯才是舉——每年年底，中層干部開始一年一度的干部競爭上崗，干部崗位完全開放。競崗者必須要交書面“競爭上崗報(bào)告”，通過后，還要經(jīng)過答辯。每一年都有干部落馬，都有新人、能人上崗。公司造成了一種緊迫感和危機(jī)感。但是，A總個(gè)人價(jià)值觀上的一些致命缺陷，也導(dǎo)致了公司內(nèi)部不良文化的滋生和蔓延，使得X公司在一種畸形的氛圍中走入了泥途。1.缺乏人情味A總比較獨(dú)斷專權(quán)。在公司內(nèi)部，嚴(yán)厲打擊異己以及不太馴服的員工和干部。不論你以前有多大貢獻(xiàn)、一旦冒犯“天威”，你是一定要下來。曾經(jīng)有一位技術(shù)部的經(jīng)理，只因說了句不太恰當(dāng)?shù)拈e話，就被處罰，寫悔過書，三十七、八歲的男子漢，在保衛(wèi)處，痛哭流涕地檢討自己“我罪該萬死……”。即使這樣，部門經(jīng)理還是被撤掉了，并且以后永遠(yuǎn)不得翻身。2.等級制度森嚴(yán)、壓抑了人的主動(dòng)性和創(chuàng)造力A總搞一言堂，上行下效。公司內(nèi)小報(bào)告盛行。公司有不成文的規(guī)定，不允許與辭職人員來往。有一位同志，與從X公司辭職的朋友一起到海邊游泳，被人看到，報(bào)告了A總，該同志的工資被降了下來，幾年里，一直不給他漲工資。X公司的工資水平在他們所在的城市是第一位的，沒人愿意丟掉飯碗。所以，大家說話辦事都極其小心。一談到什么敏感話題，一些年長的員工就神秘兮兮地說“莫談國事，莫談國事……”。于是，大家都很知趣地閉上嘴巴。3.過度追究責(zé)任、矯枉過正，導(dǎo)致扯皮推諉這一點(diǎn)在生產(chǎn)部門、技術(shù)部門、質(zhì)檢部門體現(xiàn)得尤為突出。公司的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是這樣的：技術(shù)部門出檢驗(yàn)方法、標(biāo)準(zhǔn)，生產(chǎn)部門按設(shè)計(jì)生產(chǎn)，質(zhì)檢部門照技術(shù)部的標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)。一般來講，一旦產(chǎn)品出問題，先找質(zhì)檢部門，質(zhì)檢部門說，“我們檢驗(yàn)的時(shí)候沒問題，這是質(zhì)量不穩(wěn)定，應(yīng)該找技術(shù)部門”，或者說，“我們是按標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)，是不是技術(shù)部的標(biāo)準(zhǔn)有問題？”技術(shù)部更聰明，把檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)提高、再提高，一直到完美無缺的地步。生產(chǎn)部門做不出那么高水平的產(chǎn)品，但質(zhì)檢部門按照完美無缺的標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)，于是產(chǎn)品就開始在車間里積壓，生產(chǎn)線中止，但三個(gè)部門各不相讓。時(shí)間耽擱長了，銷售部開始著急——因?yàn)檠舆t交貨是要罰款和丟失客戶的。思考1.結(jié)合該案例談?wù)勀銓Α艾F(xiàn)代管理的核心是使人性得到最完美的發(fā)展”這句話的看法。2.結(jié)合該案例談?wù)勀銓芾淼呢?zé)任原理的看法。第五節(jié)效益原理三個(gè)名詞的含義：效果效率效益管理的效益原理，是指在組織管理過程中各項(xiàng)活動(dòng)的實(shí)現(xiàn)要以高效為原則，它是組織管理活動(dòng)的綜合體現(xiàn)。實(shí)現(xiàn)效益的基本途徑