《錦州銀行J支行柜員績效管理存在問題調(diào)研探析報(bào)告》7600字

錦州銀行J支行柜員績效管理存在問題調(diào)研分析報(bào)告目錄TOC\o"1-2"\h\u8892錦州銀行J支行柜員績效管理存在問題調(diào)研分析報(bào)告 1211311.1問卷調(diào)查 1216761.1.1調(diào)查目的及對象 135331.1.2問卷設(shè)計(jì) 218751.1.3問卷調(diào)查結(jié)果分析 2168181.2定性訪談 773411.2.1訪談目的及對象 7124551.2.2訪談提綱 7318501.2.3訪談結(jié)果分析 7242581.3錦州銀行J支行柜員績效管理存在問題 842921.3.1績效規(guī)劃不科學(xué) 9127501.3.2考核主體與維度欠缺 989451.3.3考核周期不合理 998431.3.4反饋流程不通暢 9235761.3.5結(jié)果應(yīng)用效果差 10276111.4錦州銀行J支行柜員績效管理存在問題的原因分析 1058721.1.1管理層不夠重視 103241.1.2績效考核形式化 10203501.1.3員工參與度低 111.1問卷調(diào)查1.1.1調(diào)查目的及對象此次調(diào)查目的主要是了解錦州銀行J支行柜員對現(xiàn)行績效管理制度、體系、方案的滿意度和建議，分析錦州銀行J支行在績效管理實(shí)踐中存在的問題和不足，針對具體問題制定有效的績效管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，并制定績效管理體系實(shí)施保障措施，提升支行的整體凝聚力，幫助錦州銀行J支行提升自身的績效管理效能。本次調(diào)查的對象為錦州銀行J支行的全體柜員和其直接主管。此次問卷在問卷星上進(jìn)行設(shè)計(jì)，。本次調(diào)查共發(fā)放75份問卷，由于部分柜員不在崗或者其他原因，回收得到有效問卷為61份，調(diào)查樣本占調(diào)查對象總數(shù)的81.33％，其中運(yùn)營柜員55份，運(yùn)營主管6份，共涉及網(wǎng)點(diǎn)7家。1.1.2問卷設(shè)計(jì)本次問卷在設(shè)計(jì)上遵循了以下幾個原則：要能夠準(zhǔn)確反映調(diào)查內(nèi)容；要便于調(diào)查對象一目了然。通過對之前學(xué)者對銀行員工績效管理滿意度的調(diào)査研究總結(jié)，并結(jié)合錦州銀行J支行柜員的實(shí)際情況，本次調(diào)查設(shè)計(jì)了一份調(diào)查問卷，共包括以下五個部分：第一部分為調(diào)查被試者基礎(chǔ)信息，第二部分為調(diào)查對象對于現(xiàn)行績效考核指標(biāo)認(rèn)識情況，第三部分為績效考核實(shí)施的看法，第四部分為現(xiàn)行績效考核結(jié)果反饋渠道情況，第五部分為績效考核結(jié)果應(yīng)用情況。錦州銀行J支行柜員績效管理調(diào)查問卷見附錄A。1.1.3問卷調(diào)查結(jié)果分析（1）基礎(chǔ)信息分析經(jīng)過整理調(diào)查問卷，僅統(tǒng)計(jì)錦州銀行J支行柜員的基礎(chǔ)信息，得出基本信息表（見表1.1）。表1.1錦州銀行J支行柜員問卷基礎(chǔ)信息表Table1.1BasicinformationoftellerquestionnaireinLinghaisubbranchofJinzhoubank項(xiàng)目人數(shù)比例性別男1730.91%女3869.09%年齡25歲以下2240.00%26歲~35歲1629.09%36歲~45歲1120.00%46歲以上610.91%工作年限1-3年（含3年）2850.91%3-5年（含5年）1730.91%5-10年（含10年）610.91%10年以上47.27%學(xué)歷?？?9.09%本科3767.27%碩士研究生1018.18%博士研究生35.45%博士研究生35.45%崗位類別對公柜員1425.45%對私柜員3563.64%綜合柜員610.91%根據(jù)表1.1的問卷調(diào)查實(shí)施結(jié)果統(tǒng)計(jì)可以發(fā)現(xiàn)，本次調(diào)查中，在性別組成上，男性占比30.91％，女性占比69.09％，女性員工的比例相對較大，出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因可能是該崗位一般要求做到對顧客態(tài)度誠懇，女性細(xì)心認(rèn)真的性格和該崗位需求的匹配度更高，且女性工作者更傾向于銀行求職，認(rèn)為穩(wěn)定且安全。在年齡結(jié)構(gòu)上，25歲以下占比40%，26-35歲占比29.09%，36-45歲占比20%，46歲以上占比10.91%，近些年，錦州銀行J支行迅速發(fā)展，大量招聘新員工，多以校園招聘為主，少量社會招聘，員工入職銀行后通常從柜員做起，且銀行柜員這項(xiàng)工作較為繁瑣，需要飽滿的精力和熱情，因此，銀行柜員中年輕柜員較多，69%的銀行柜員在35歲以下，呈現(xiàn)年輕化的年齡分布。在工作年限上，J支行柜員中工作年限低于三年的比例最高，達(dá)到了51%，其次是3-5年，占比31%。在學(xué)歷方面，?？茖W(xué)歷占比9.09％，本科占比67.27％，碩士研究生以上占比23.64％，柜員作為服務(wù)型窗口，為更好地服務(wù)縣域經(jīng)濟(jì)和百姓，年輕行員被放在服務(wù)的第一線，建行之初學(xué)歷較低的老員工，以后臺工作為主，且銀行柜員工作需要一定的金融知識和專業(yè)素養(yǎng)，因此柜員的學(xué)歷相對較髙。（2）績效考核指標(biāo)認(rèn)識情況分析

表1.2績效考核指標(biāo)認(rèn)識情況表Table1.2PerformanceAppraisalIndicatorsAwarenessTable項(xiàng)目人數(shù)比例對現(xiàn)行績效考核相關(guān)指標(biāo)的了解程度非常了解1016.39%比較了解1727.87%一般了解2439.34%不了解1016.39%現(xiàn)行績效考核方案能否體現(xiàn)工作中的業(yè)績完全可以1016.39%大部分可以2032.79%小部分可以2947.54%不能體現(xiàn)23.28%影響現(xiàn)行績效考核結(jié)果的因素個人的工作能力3862.30%對考核制度的理解2439.34%上級領(lǐng)導(dǎo)及同事的印象2540.98%現(xiàn)行績效考核欠缺內(nèi)容服務(wù)水平3659.02%工作質(zhì)量1521.59%團(tuán)隊(duì)協(xié)作3049.18%工作態(tài)度4370.49%由表1.2可以了解到被調(diào)查者對績效考核指標(biāo)的一些看法，對績效考核指標(biāo)的了解程度上，非常了解的人數(shù)占比16.39%，比較了解的人數(shù)占比27.87%，39.34%的被調(diào)查者對現(xiàn)行績效指標(biāo)不夠了解,甚至有16.39%的被調(diào)查者不了解現(xiàn)行績效考核指標(biāo)，可見柜員對績效考核的關(guān)注度不高。在現(xiàn)行績效考核方案能否體現(xiàn)工作中的業(yè)績方面，只有16.39%的被調(diào)查者認(rèn)為完全可以體現(xiàn)，32.79%的人認(rèn)為大部分可以體現(xiàn)，而47.54%的被調(diào)查者認(rèn)為現(xiàn)行績效考核方案不能夠很好的體現(xiàn)工作中的業(yè)績，甚至有3.28%的被調(diào)查者認(rèn)為完全不能體現(xiàn)工作中的業(yè)績，說明現(xiàn)行績效考核方案存在一定的缺陷亟需改善。在影響現(xiàn)行績效考核的影響因素上，62.30%選擇了個人的工作能力，39.34%選擇對考核制度的影響，40.98%轉(zhuǎn)折上級領(lǐng)導(dǎo)及同事的印象，存在針對考核體系和人際關(guān)系對績效的影響，說明在績效考核中存在非客觀的情感因素。在現(xiàn)行績效考核缺乏哪些內(nèi)容方面，59.02%選擇了服務(wù)水平，21.59%選擇了工作質(zhì)量，49.18%選擇了團(tuán)隊(duì)協(xié)作，而70.49%選擇了工作態(tài)度，更多的被調(diào)查者認(rèn)為現(xiàn)行績效考核中缺乏對工作態(tài)度和服務(wù)水平的考核，績效考核指標(biāo)優(yōu)化設(shè)計(jì)時應(yīng)將其納入考慮。（3）績效考核實(shí)施情況分析

表1.3績效考核實(shí)施情況表Table1.3Performanceappraisalimplementationtable項(xiàng)目人數(shù)比例現(xiàn)行績效考核管理制度的執(zhí)行情況非常嚴(yán)格813.11%比較嚴(yán)格2131.43%執(zhí)行得比較差2741.26%管理制度形同虛設(shè)，很少人去遵守58.20%績效考核周期一個月1931.15%一季度2741.26%一年1521.59%績效考核中哪些考核主體的比重應(yīng)增加自己711.48%直屬上級2337.70%客戶3455.74%同事1626.63%績效考核專員1931.15%由表1.3可以發(fā)現(xiàn)在績效考核實(shí)施過程中存在的一些問題。在現(xiàn)行績效考核管理的執(zhí)行情況上，僅有13.11%的被調(diào)查者認(rèn)為現(xiàn)行績效考核管理制度執(zhí)行非常嚴(yán)格，超過一半的人不看好現(xiàn)行績效考核制度的執(zhí)行情況，其中甚至有11.75%的被調(diào)查者表示“管理制度形同虛設(shè)，很少去遵守”；關(guān)于績效考核的周期，調(diào)查結(jié)果分布較為分散，選擇一個月的被調(diào)查人人數(shù)占比31.15%，選擇一個季度的人數(shù)占比為41.26%，選擇一年的人數(shù)占比21.59%，選擇一季度的被調(diào)查者人數(shù)最多，其次是一個月，選擇人數(shù)最少的一年；在績效考核主體的比重方面，被調(diào)查者認(rèn)為需錦州銀行J支行基層柜員績效體系優(yōu)化需要增加一些其它相關(guān)人員對自己的考評，排在前三位的分別是員工客戶、直屬上級和績效考核專員，分別占比55.74%、37.7、31.15%，因此應(yīng)在績效考核主體上進(jìn)行相關(guān)優(yōu)化，增加員工對考核主體的滿意度和考核結(jié)果的公平客觀性。（4）績效考核反饋分析

表1.4績效考核反饋情況表Table1.4PerformanceAppraisalFeedbackTable項(xiàng)目人數(shù)比例收到反饋答復(fù)時長一天內(nèi)813.11%三天內(nèi)1717.87%一周內(nèi)2439.34%更長1118.03%對績效考核結(jié)果有異議時申訴渠道人力資源部門813.11%分行考核人員1727.87%部門主管1931.15%不抱希望，放棄反饋1727.87%反饋答復(fù)情況核實(shí)情況，并給予合理的處理1016.39%與您溝通交流，但對考核結(jié)果無法改變3252.50%以各種理由敷衍過去1219.67%無法得到對方反饋711.48%分析表1.4發(fā)現(xiàn)柜員在對績效考核結(jié)果有異議并向相關(guān)人員反饋這一情況時存在一定的困難。柜員收到反饋答復(fù)的周期較長，僅有13.11%的被調(diào)查者在一天內(nèi)即可收到反饋答復(fù)，一半以上的被調(diào)查者在一周甚至更久才能得到答復(fù)。當(dāng)對績效考核結(jié)果有異議時，更多的被調(diào)查者選擇向部門主管和分行考核人員反饋，然而，還有27.87%的被調(diào)查者對于反饋表示失望，直接放棄反饋。當(dāng)人力資源人員給被調(diào)查者的反饋答復(fù)時，僅有16.39%的被調(diào)查者會收到合理的處理結(jié)果，超過一半的被調(diào)查者表示人力資源人員會和他溝通，但依舊無法改變考核結(jié)果。（5）績效考核結(jié)果應(yīng)用情況分析表1.5績效考核結(jié)果應(yīng)用情況表Table1.5TableonApplicationofPerformanceAppraisalResults項(xiàng)目人數(shù)比例對績效考核的作用認(rèn)識有利于建立企業(yè)文化、推進(jìn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略1422.95%根據(jù)業(yè)務(wù)能力決定薪酬3963.93%幫助員工明確個人工作計(jì)劃與目標(biāo)2032.79%作為員工晉升與淘汰的規(guī)定制度711.48%績效考核結(jié)果對您的影響只對薪酬有影響1219.67%對薪酬分配和晉升有影響2236.07%對薪酬分配、職務(wù)晉升、員工成長、培訓(xùn)等多個方面相結(jié)合1626.23%沒有影響，績效好壞都差不多1118.03%對績效考核的態(tài)度贊同，支持且積極參與3963.93%無所謂1819.51%不贊同，認(rèn)為沒必要46.56%通過分析表1.5，可以了解到績效考核結(jié)果應(yīng)用情況。70.91%的調(diào)查對象認(rèn)為績效考核的作用與薪酬有關(guān)，僅有25.45%的柜員更多考慮績效考核帶給企業(yè)的影響，這反映了柜員的凝聚力有所欠缺，個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)不能達(dá)到完全同意，不符合J支行發(fā)展要求。關(guān)于績效考核結(jié)果對于自身的影響，36.07%的被調(diào)查者認(rèn)為對薪酬分配和晉升有影響，有18.03%的被調(diào)查者認(rèn)為績效好壞都差不多，對其沒有影響。雖然有63.93%的被調(diào)查者支持且積極參與績效考核，但仍有19.51%的被調(diào)查者對于績效考核的態(tài)度是無所謂，甚至有4人不贊同績效考核，認(rèn)為沒必要。通過以上分析發(fā)現(xiàn)錦州銀行J支行的柜員存在對績效考核態(tài)度不積極、參與度欠缺的問題。1.2定性訪談1.2.1訪談目的及對象訪談問卷的目的主要是在問卷調(diào)查結(jié)束后，針對問卷調(diào)查結(jié)果中的普遍問題進(jìn)行訪談，通過談話獲取訪談對象主觀的態(tài)度、看法等，對調(diào)查問卷結(jié)果在細(xì)節(jié)和深度方面作了很好的補(bǔ)充內(nèi)容。在調(diào)查問卷的基礎(chǔ)上，邀請了13位錦州銀行J支行的柜員和2位運(yùn)營主管作為本次的訪談對象。1.2.2訪談提綱如表1.6所示，訪談內(nèi)容主要包括績效規(guī)劃與管理方案、考核指標(biāo)是否完善、考核實(shí)施過程是否行之有效、考核結(jié)果反饋流程是否通暢以及績效考核結(jié)果應(yīng)用效果幾個層面。訪談過程采用的是半開放式，在遇到重點(diǎn)問題時會采用追問形式進(jìn)一步加深了解。表1.6訪談提綱Table1.6Interviewoutline序號問題1您認(rèn)為績效規(guī)劃與管理方案是否科學(xué)合理？為什么？2您認(rèn)為考核指標(biāo)是否完善能夠全面的反映客觀實(shí)際？為什么？3您認(rèn)為考核實(shí)施過程是否行之有效？為什么？4您認(rèn)為績效考核結(jié)果反饋流程是否通暢？為什么？5您認(rèn)為績效考核結(jié)果應(yīng)用效果如何？請說出原因。6您還有對績效管理不滿意的地方嗎？請舉例說明。1.2.3訪談結(jié)果分析通過對15份訪談資料的整理分析，總結(jié)出訪談結(jié)果。針對錦州銀行J支行現(xiàn)行績效管理體系的科學(xué)合理性進(jìn)行了訪談。在問到“您認(rèn)為錦州銀行J支行的績效規(guī)劃與管理方案是否科學(xué)合理？為什么？”，有多個柜員表示支行的績效規(guī)劃與管理方案并不科學(xué)。其中有柜員表示“J支行的績效規(guī)劃與方案主要是照抄照搬總行方案，有很多內(nèi)容與支行自身實(shí)際情況并不相符”。在實(shí)際的調(diào)研了解中也發(fā)現(xiàn)了這一點(diǎn)，對比錦州銀行總行的績效管理方案，可以發(fā)現(xiàn)與支行存在較強(qiáng)的一致性，在具體的績效管理實(shí)施中，卻由于制度與支行實(shí)際情況的不符導(dǎo)致很多制度實(shí)施過程存在困難，可見這種沒有充分考慮支行實(shí)際情況的績效規(guī)劃無法保證管理成效。針對錦州銀行J支行現(xiàn)行績效考核指標(biāo)的完整性和適用性進(jìn)行了訪談。在問到“您認(rèn)為錦州銀行J支行的考核指標(biāo)是否完善能夠全面的反映客觀實(shí)際？為什么？”這一問題時，有很多柜員表示J支行的績效考核指標(biāo)體系并不完善，其中有柜員表示“對于定性指標(biāo)的具體指標(biāo)評分幾乎全憑領(lǐng)導(dǎo)個人主觀意愿，領(lǐng)導(dǎo)喜歡的員工就會評分高一些，不喜歡的員工就會評分差一些”。在具體的績效考核結(jié)果分析過程中，也發(fā)現(xiàn)了柜員反應(yīng)的這一問題，而且很多柜員表示由于日常工作涉及范圍比較廣泛，因此單純的利用業(yè)務(wù)辦理數(shù)量來作為考核評分指標(biāo)顯然并不合理，而且也沒有綜合考慮柜員的其他工作內(nèi)容以及服務(wù)質(zhì)量，對性指標(biāo)則會根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的主觀意愿，個人情感，關(guān)系好的分?jǐn)?shù)高一些，次之就第一些，并不能科學(xué)有效、公平公正的進(jìn)行考核。針對錦州銀行J支行現(xiàn)行績效考核實(shí)施過程的有效性進(jìn)行了訪談。當(dāng)問到“您認(rèn)為錦州銀行J支行的考核實(shí)施過程是否行之有效？為什么？”時，部分參加訪談的柜員表示J支行的考核實(shí)施過程有效性不是很高，有柜員表示“績效考核主要采取由直屬領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行打分的形式，主觀性較強(qiáng)”。可見錦州銀行J支行的柜員期待更為客觀的評分方式。針對錦州銀行J支行現(xiàn)行績效管理中反饋流程情況進(jìn)行了訪談。當(dāng)問到“您認(rèn)為錦州銀行J支行的績效考核結(jié)果反饋流程是否通暢？為什么？”時，絕大多數(shù)的參加訪談對象都表示J支行的績效管理反饋流程并不通暢，有柜員表示“在績效考核結(jié)果出來以后，人力資源部只會將最終結(jié)果以通知的方式發(fā)給每位員工，如果發(fā)現(xiàn)考核結(jié)果不合理需要反饋或提出質(zhì)疑時，則必須主動與人力資源部人員溝通，而人力資源人員則每次給出的答復(fù)都是無誤”，這無疑會影響員工的積極性，滿意度不高的不能有效的促進(jìn)員工積極工作。針對錦州銀行J支行現(xiàn)行績效考核結(jié)果應(yīng)用效果情況進(jìn)行了訪談。在問到“您認(rèn)為錦州銀行J支行的績效考核結(jié)果應(yīng)用效果如何？請說出原因。”時，有很多柜員表示J支行的績效管理結(jié)果應(yīng)用與預(yù)期有較大差異，有柜員表示“雖然績效管理方案中規(guī)定績效考核結(jié)果要在合格以上才能夠領(lǐng)取全部和獎勵績效薪資，但是考核結(jié)果不合格的人數(shù)極少，而且雖然不合格但是實(shí)際上也會因?yàn)槎喾N因素正常領(lǐng)取績效薪資”，也有柜員從升遷角度提出質(zhì)疑“在換崗或晉升時，明明該柜員去年考核結(jié)果還被評為不合格，但是今年卻正常晉升，顯然這與規(guī)定不符”。1.3錦州銀行J支行柜員績效管理存在問題經(jīng)過以上對錦州銀行J支行調(diào)查對象基礎(chǔ)信息、績效管理體系認(rèn)識情況、績效管理滿意度等分析，可以發(fā)現(xiàn)支行柜員績效管理主要存在以下幾點(diǎn)問題：1.3.1績效規(guī)劃不科學(xué)J支行績效規(guī)劃不科學(xué)，主要在于三個層面：一是總行對支行績效管理要求不夠具體；根據(jù)錦州銀行對J支行的績效管理要求，雖然明確提出了J支行需要對支行以及內(nèi)部各層級員工開展績效管理，但是對于具體的績效管理方案該如何制定以及如何細(xì)化卻沒有明確要求，因此J支行依據(jù)總行要求借鑒總行的柜員績效考核方案基礎(chǔ)上來制定了績效管理機(jī)制。二是支行自身對績效管理體系建設(shè)不夠重視。領(lǐng)導(dǎo)層對于績效管理體系建設(shè)的重視度比較低，行長與副行長的大部分精力都用于完成支行的組織績效目標(biāo)，對于具體的內(nèi)部員工及柜員個人績效管理并不重視，只有在年度考核涉及到具體的獎金時才會對考核結(jié)果予以關(guān)注，這導(dǎo)致支行人力資源管理績效管理實(shí)施中主要以完成任務(wù)為主，并不注重績效規(guī)劃與方案的優(yōu)化及調(diào)整。三是沒有一個讓員工了解績效考核的有效機(jī)制，不能很好地理解方案制度及執(zhí)行。大多數(shù)柜員為短期任務(wù)的考核工作，缺乏長期戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有起到一個良性的結(jié)果。1.3.2考核主體與維度欠缺分析J支行績效考核指標(biāo)體系，績效考核的指標(biāo)并不完善：一是評價(jià)主體單一。錦州銀行J支行柜員績效考核，主要采取由直屬領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行打分的形式進(jìn)行，柜員作為與客戶直接接觸的服務(wù)人員，其工作服務(wù)對象為客戶，盡管直屬領(lǐng)導(dǎo)對于柜員的工作有著最直觀和全面的了解，但是在某些維度上，J支行針對柜員績效考核單純的憑借直屬領(lǐng)導(dǎo)評分來進(jìn)行評價(jià)的方式顯然并不科學(xué)合理，例如團(tuán)隊(duì)合作等指標(biāo)，會存在較為主觀的判斷，不能了解柜員內(nèi)心真實(shí)需求，且各營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)對員工要求不一致，會導(dǎo)致評級過低或過高的現(xiàn)象發(fā)生。二是評價(jià)指標(biāo)過于片面。分析J支行的柜員績效評價(jià)指標(biāo)，可以發(fā)現(xiàn)指標(biāo)體系當(dāng)中有很多因素沒有充分考慮，比如工作態(tài)度、可定量的財(cái)務(wù)指標(biāo)等，因此導(dǎo)致在具體的績效考核過程中，考核結(jié)果無法客觀反應(yīng)柜員工作成效，也無法反應(yīng)柜員工作存在的具體問題，不利于為柜員個人提升提供參考。1.3.3考核周期不合理J支行績效考核的周期主要是月度考核和年度考核，年度考核時工作量大，過程繁瑣，會出現(xiàn)消極怠工的現(xiàn)象，年度考核而流于形式，不能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，降低了準(zhǔn)確性，影響績效考核的連續(xù)性，從而使員工不能準(zhǔn)確掌握各方面的信息，也不利于員工工作的改進(jìn)，從而影響績效的預(yù)定效果。1.3.4反饋流程不通暢通過與人力資源部門的人員進(jìn)行溝通了解到，所謂的反饋一般就是柜員認(rèn)為考核結(jié)果計(jì)算有誤給予重新計(jì)算，并不會重新考核?？梢园l(fā)現(xiàn)，J支行的績效管理反饋流程趨于形式化，反饋環(huán)節(jié)名存實(shí)亡，并不能夠切實(shí)解決柜員遇到的問題或者疑問，這在一定程度上降低了柜員對績效考核結(jié)果的認(rèn)同度，員工對績效考核體系的科學(xué)性與合理性產(chǎn)生質(zhì)疑，不能將績效標(biāo)準(zhǔn)作為自發(fā)的行動力，而且也有一些柜員針對績效考核的一些具有建設(shè)性的意見與建議也由于無法反饋給人力資源或管理層部門，而導(dǎo)致支行的績效管理體系始終無法得到優(yōu)化?？冃Э己俗鳛榇偈箚T工努力工作的一種工具，目的是為了提升員工的工作積極性，是員工的目標(biāo)與銀行的找驢目標(biāo)達(dá)成一致，充分發(fā)揮績效考核的作用，能為其不足提出意見和建議，在一個績效周期結(jié)束之后，彼此間能有個更為積極有效的溝通與交流，促進(jìn)當(dāng)前考核較差的個人積極工作，提升績效。1.3.5結(jié)果應(yīng)用效果差J支行柜員對于績效管理結(jié)果的應(yīng)用存在明顯的不滿意，這也導(dǎo)致績效考核結(jié)果無法發(fā)揮對柜員的管理成效，甚至一些柜員衍生出對績效管理不在乎的情緒，認(rèn)為只要工作做到位便可，所謂績效管理只是一種形式而已。依據(jù)員工完成任務(wù)情況進(jìn)行績效薪酬的發(fā)放，系數(shù)差距過小，導(dǎo)致員工最績效影響薪酬并不是很在乎?？冃Э己私Y(jié)果發(fā)揮的作用較小，不能嚴(yán)格遵守薪酬制度、晉升制度，對認(rèn)真工作的員工來存在不公平的現(xiàn)象，久而久之，員工對績效的忽略程度逐漸加重。1.4錦州銀行J支行柜員績效管理存在問