ERP管理模塊簡介

/ERP的主要功能模塊簡介

對于ERP原理的初步了解是我們認識ERP的基礎，接下來，為了使大家對ERP產品有一個感性的認識，我們就要從它的功能上再給予進一步的介紹。以往我們總是以某個產品為背景來介紹ERP系統(tǒng)，但是由于各個廠家產品的風格與側重點不盡相同，因而其ERP產品的模塊結構也相差較大。對于初次了解ERP的讀者來說，有時可能會覺得弄不清到底哪個才是真正的ERP系統(tǒng)。所以，在這里，我們想撇開實際的產品，從企業(yè)的角度來簡單描述一下ERP系統(tǒng)的功能結構，即ERP能夠為企業(yè)做什么。它的模塊功能到底包含哪些內容，這才是我們敘述的重點。

ERP是將企業(yè)所有資源進行整合集成管理，簡單的說是將企業(yè)的三大流：物流，資金流，信息流進行全面一體化管理的管理信息系統(tǒng)。它的功能模塊以不同于以往的MRP或MRPII的模塊，它不僅可用于生產企業(yè)的管理，而且在許多其它類型的企業(yè)如一些非生產，公益事業(yè)的企業(yè)也可導入ERP系統(tǒng)進行資源方案和管理。這里我們將仍然以典型的生產企業(yè)為例子來介紹ERP的功能模塊。

在企業(yè)中，一般的管理主要包括三方面的內容：生產控制（方案、制造）、物流管理（分銷、采購、庫存管理）和財務管理（會計核算、財務管理）。這三大系統(tǒng)本身就是集成體，它們互相之間有相應的接口，能夠很好的整合在一起來對企業(yè)進行管理。另外，要特別一提的是，隨著企業(yè)對人力資源管理重視的加強，已經有越來越多的ERP廠商將人力資源管理納入了ERP系統(tǒng)的一個重要組成局部，對這一功能，我們也會進行一下簡要的介紹。財務管理模塊

企業(yè)中，清晰清楚的財務管理是極其重要的。所以，在ERP整個方案中它是不可或缺的一局部。ERP中的財務模塊與一般的財務軟件不同，作為ERP系統(tǒng)中的一局部，它和系統(tǒng)的其它模塊有相應的接口，能夠相互集成，比方：它可將由生產活動、采購活動輸入的信息自動計入財務模塊生成總賬、會計報表，取消了輸入憑證繁瑣的過程，幾乎完全替代以往傳統(tǒng)的手工操作。一般的ERP軟件的財務局部分為會計核算與財務管理兩大塊。一、會計核算

會計核算主要是記錄、核算、反映和分析資金在企業(yè)經濟活動中的變動過程及其結果。它由總賬、應收賬、應付帳、現金、固定資產、多幣制等局部構成。1總帳模塊

它的功能是處理記賬憑證輸入、登記，輸出日記賬、一般明細賬及總分類賬，編制主要會計報表。它是整個會計核算的核心，應收帳、應付帳、固定資產核算、現金管理、工資核算、多幣制等各模塊都以其為中心來互相信息傳遞。2應收帳模塊

是指企業(yè)應收的由于商品賒欠而產生的正?？蛻羟房顜ぁＫòl(fā)票管理、客戶管理、付款管理、帳齡分析等功能。

它和客戶訂單、發(fā)票處理業(yè)務相聯系，同時將各項事件自動生成記賬憑證，導入總賬。3應付帳模塊

會計里的應付帳是企業(yè)應付購貨款等帳，它包括了發(fā)票管理、供給商管理、支票管理、帳齡分析等。它能夠和采購模塊、庫存模塊完全集成以替代過去繁瑣的手工操作。4現金管理模塊

它主要是對現金流入流出的控制以及零用現金及銀行存款的核算。它包括了對硬幣、紙幣、支票、匯票和銀行存款的管理。在ERP中提供了票據維護、票據打印、付款維護、銀行清單打印、付款查詢、銀行查詢和支票查詢等和現金有關的功能。

此外，它還和應收帳、應付帳、總賬等模塊集成，自動產生憑證，過入總賬。5固定資產核算模塊

即完成對固定資產的增減變動以及折舊有關基金計提和分配的核算工作。它能夠幫助管理者對目前固定資產的現狀有所了解，并能通過該模塊提供的各種方法來管理資產，以及進行相應的會計處理。

它的具體功能有：登錄固定資產卡片和明細賬，計算折舊，編制報表，以及自動編制轉賬憑證，并轉入總賬。它和應付帳、本錢、總賬模塊集成。6多幣制模塊

這是為了適應當今企業(yè)的國際化經營，對外幣結算業(yè)務的要求增多而產生的。多幣制將企業(yè)整個財務系統(tǒng)的各項功能以各種幣制來表示和結算，且客戶訂單、庫存管理及采購管理等也能使用多幣制進行交易管理。

多幣制和應收帳、應付帳、總帳、客戶訂單、采購等各模塊都有接口，可自動生成所需數據。7工資核算模塊

自動進行企業(yè)員工的工資結算、分配、核算以及各項相關經費的計提。它能夠登錄工資、打印工資清單及各類匯總報表，計算計提各項與工資有關的費用，自動做出憑證，導入總賬。這一模塊是和總帳，本錢模塊集成的。8本錢模塊

它將依據產品結構、工作中心、工序、采購等信息進行產品的各種本錢的計算，以便進行本錢分析和規(guī)劃。還能用標準本錢或平均本錢法按地點維護本錢。二、財務管理

財務管理的功能主要是基于會計核算的數據，再加以分析，從而進行相應的預測，管理和控制活動。它側重于財務方案、控制、分析和預測：財務方案：根據前期財務分析做出下期的財務方案、預算等。

財務分析：提供查詢功能和通過用戶定義的差異數據的圖形顯示進行財務績效評估，帳戶分析等。

財務決策：財務管理的核心局部，中心內容是作出有關資金的決策，包括資金籌集、投放及資金管理。生產控制管理模塊

這一局部是ERP系統(tǒng)的核心所在，它將企業(yè)的整個生產過程有機的結合在一起，使得企業(yè)能夠有效的降低庫存，提高效率。同時各個原本分散的生產流程的自動連接，也使得生產流程能夠前后連貫的進行，而不會出現生產脫節(jié)，耽誤生產交貨時間。

生產控制管理是一個以方案為導向的先進的生產、管理方法。首先，企業(yè)確定它的一個總生產方案，再經過系統(tǒng)層層細分后，下到達各部門去執(zhí)行。即生產部門以此生產，采購部門按此采購等等。1主生產方案

它是根據生產方案、預測和客戶訂單的輸入來安排將來的各周期中提供的產品種類和數量，它將生產方案轉為產品方案，在平衡了物料和能力的需要后，精確到時間、數量的詳細的進度方案。是企業(yè)在一段時期內的總活動的安排，是一個穩(wěn)定的方案，是以生產方案、實際訂單和對歷史銷售分析得來的預測產生的。2物料需求方案

在主生產方案決定生產多少最終產品后，再根據物料清單，把整個企業(yè)要生產的產品的數量轉變?yōu)樗枭a的零部件的數量，并對照現有的庫存量，可得到還需加工多少，采購多少的最終數量。這才是整個部門真正依照的方案。3能力需求方案

它是在得出初步的物料需求方案之后，將所有工作中心的總工作負荷，在與工作中心的能力平衡后產生的詳細工作方案，用以確定生成的物料需求方案是否是企業(yè)生產能力上可行的需求方案。能力需求方案是一種短期的、當前實際應用的方案。4車間控制

這是隨時間變化的動態(tài)作業(yè)方案，是將作業(yè)分配到具體各個車間，再進行作業(yè)排序、作業(yè)管理、作業(yè)監(jiān)控。5制造標準

在編制方案中需要許多生產根本信息，這些根本信息就是制造標準，包括零件、產品結構、工序和工作中心，都用唯一的代碼在計算機中識別。a零件代碼，對物料資源的管理，對每種物料給予唯一的代碼識別。

b物料清單，定義產品結構的技術文件，用來編制各種方案。

c工序，描述加工步驟及制造和裝配產品的操作順序。它包含加工工序順序，指明各道工序的加工設備及所需要的額定工時和工資等級等。

d工作中心，使用相同或相似工序的設備和勞動力組成的，從事生產進度安排、核算能力、計算本錢的根本單位。物流管理一、分銷管理

銷售的管理是從產品的銷售方案開始，對其銷售產品、銷售地區(qū)、銷售客戶各種信息的管理和統(tǒng)計，并可對銷售數量、金額、利潤、績效、客戶效勞做出全面的分析，這樣在分銷管理模塊中大致有三方面的功能。1對于客戶信息的管理和效勞

它能建立一個客戶信息檔案，對其進行分類管理，進而對其進行針對性的客戶效勞，以到達最高效率的保存老客戶、爭取新客戶。在這里，要特別提到的就是最近新出現的CRM軟件，即客戶關系管理，ERP與它的結合必將大大增加企業(yè)的效益。2對于銷售訂單的管理

銷售訂單是ERP的入口，所有的生產方案都是根據它下達并進行排產的。而銷售訂單的管理是貫穿了產品生產的整個流程。它包括：a客戶信用審核及查詢（客戶信用分級，來審核訂單交易）。

b產品庫存查詢（決定是否要延期交貨、分批發(fā)貨或用代用品發(fā)貨等）。

c產品報價（為客戶作不同產品的報價）。

d訂單輸入、變更及跟蹤（訂單輸入后，變更的修正，及訂單的跟蹤分析）。

e交貨期確實認及交貨處理(決定交貨期和發(fā)貨事物安排)。3對于銷售的統(tǒng)計與分析

這時系統(tǒng)根據銷售訂單的完成情況，依據各種指標做出統(tǒng)計，比方客戶分類統(tǒng)計，銷售代理分類統(tǒng)計等等，再就這些統(tǒng)計結果來對企業(yè)實際銷售效果進行評價：a銷售統(tǒng)計（根據銷售形式、產品、代理商、地區(qū)、銷售人員、金額、數量來分別進行統(tǒng)計）。

b銷售分析（包括比照目標、同期比較和訂貨發(fā)貨分析，來從數量、金額、利潤及績效等方面作相應的分析）。

c客戶效勞（客戶投訴紀錄，原因分析）。二、庫存控制

用來控制存儲物料的數量，以保證穩(wěn)定的物流支持正常的生產，但又最小限度的占用資本。它是一種相關的、動態(tài)的、及真實的庫存控制系統(tǒng)。它能夠結合、滿足相關部門的需求，隨時間變化動態(tài)地調整庫存，精確的反映庫存現狀。這一系統(tǒng)的功能又涉及：a為所有的物料建立庫存，決定何時定貨采購，同時作為交與采購部門采購、生產部門作生產方案的依據。

b收到訂購物料，經過質量檢驗入庫，生產的產品也同樣要經過檢驗入庫。

c收發(fā)料的日常業(yè)務處理工作。三、采購管理

確定合理的定貨量、優(yōu)秀的供給商和保持最正確的平安儲藏。能夠隨時提供定購、驗收的信息，跟蹤和催促對外購或委外加工的物料，保證貨物及時到達。建立供給商的檔案，用最新的本錢信息來調整庫存的本錢。具體有：a供給商信息查詢（查詢供給商的能力、信譽等）。

b催貨（對外購或委外加工的物料進行跟催）。

c采購與委外加工統(tǒng)計（統(tǒng)計、建立檔案，計算本錢）。

d價格分析（對原料價格分析，調整庫存本錢）。人力資源管理模塊

以往的ERP系統(tǒng)根本上都是以生產制造及銷售過程(供給鏈)為中心的。因此，長期以來一直把與制造資源有關的資源作為企業(yè)的核心資源來進行管理。但近年來，企業(yè)內部的人力資源，開始越來越受到企業(yè)的關注，被視為企業(yè)的資源之本。在這種情況下，人力資源管理，作為一個獨立的模塊，被參加到了ERP的系統(tǒng)中來，和ERP中的財務、生產系統(tǒng)組成了一個高效的、具有高度集成性的企業(yè)資源系統(tǒng)。它與傳統(tǒng)方式下的人事管理有著根本的不同。一、人力資源規(guī)劃的輔助決策

對于企業(yè)人員、組織結構編制的多種方案，進行模擬比較和運行分析，并輔之以圖形的直觀評估，輔助管理者做出最終決策。

制定職務模型，包括職位要求、升遷路徑和培訓方案，根據擔任該職位員工的資格和條件，系統(tǒng)會提出針對本員工的一系列培訓建議，一旦機構改組或職位變動，系統(tǒng)會提出一系列的職位變動或升遷建議。

進行人員本錢分析，可以對過去、現在、將來的人員本錢作出分析及預測，并通過ERP集成環(huán)境，為企業(yè)本錢分析提供依據。二、招聘管理

人才是企業(yè)最重要的資源。優(yōu)秀的人才才能保證企業(yè)持久的競爭力。招聘系統(tǒng)一般從以下幾個方面提供支持：a進行招聘過程的管理，優(yōu)化招聘過程，減少業(yè)務工作量；

b對招聘的本錢進行科學管理，從而降低招聘本錢；

c為選擇聘用人員的崗位提供輔助信息，并有效地幫助企業(yè)進行人才資源的挖掘。三、工資核算a能根據公司跨地區(qū)、跨部門、跨工種的不同薪資結構及處理流程制定與之相適應的薪資核算方法。

b與時間管理直接集成，能夠及時更新，對員工的薪資核算動態(tài)化。

c回算功能。通過和其它模塊的集成，自動根據要求調整薪資結構及數據。四、工時管理a根據本國或當地的日歷，安排企業(yè)的運作時間以及勞動力的作息時間表。

b運用遠端考勤系統(tǒng)，可以將員工的實際出勤狀況記錄到主系統(tǒng)中，并把與員工薪資、獎金有關的時間數據導入薪資系統(tǒng)和本錢核算中。五、差旅核算

系統(tǒng)能夠自動控制從差旅申請，差旅批準到差旅報銷整個流程。并且通過集成環(huán)境將核算數據導進財務本錢核算模塊中去。ERP在中國的應用與開展

有關ERP的引入是許多企業(yè)頗為關注的問題。自從1981年沈陽第一機床廠從德國工程師協(xié)會引進了第一套MRPII軟件以來，MRPII/ERP在中國的應用與推廣已經歷了近20年從起步、探索到成熟的風雨歷程。據不完全統(tǒng)計，我國目前已約有700家企業(yè)購置或使用了這種先進的管理軟件。然而，其應用的效果很不平衡，各個企業(yè)差距較大。為此，我們很有必要對整個過程進行一下回憶和思考?；貞浳覈腗RP－II/ERP的應用和開展過程，大致可劃分為三個階段：第一階段：啟動期。

這一階段幾乎貫穿了整個八十年代，其主要特點是立足于MRP－II的引進、實施以及局部應用階段，其應用范圍局限在傳統(tǒng)的機械制造業(yè)內（多為機床制造、汽車制造等行業(yè)）。由于受多種障礙的制約，應用的效果有限，被人們稱之為“三個三分之一論〞階段。

在八十年代，中國剛進入市場經濟的轉型階段，企業(yè)參與市場競爭的意識尚不具備或不強烈。企業(yè)的生產管理問題重重：機械制造工業(yè)人均勞動生產率大約僅為先進工業(yè)國家的幾十分之一；產品交貨周期長；庫存儲藏資金占用大、設備利用率低等等。為了改善這種落后的狀況，我國機械工業(yè)系統(tǒng)中一些企業(yè)如沈陽第一機床廠，沈陽鼓風機廠，北京第一機床廠、第一汽車制造廠，廣州標致汽車公司等先后從國外引進了MRP－II軟件。作為MRP－II在中國應用的先驅者，它們曾經走過了一段坎坷而曲折的道路。

首先，存在著管理軟件本身的技術問題。當時引進的國外軟件大都是運行在大、中型計算機上，多是相對封閉的專用系統(tǒng)，開放性、通用性極差，設備龐大，操作復雜，系統(tǒng)性能的提升困難。而且國外的軟件沒有完本錢地化的工作，再有就是耗資巨大等，同時又缺少相應配套的技術支持與效勞；其次，存在著缺少MRP－II應用與實施的經驗問題。再次，存在著思想認識上的障礙問題。當時企業(yè)的領導大都對這一工程的重視程度不夠，只是將其視作為一項單純的計算機技術。盡管如此，仍有些企業(yè)獲得了一些效益，如北京第一機床廠、沈陽機床廠和沈陽鼓風機廠等；也有的企業(yè)應用并不理想，例如廣州標致汽車公司在八十年代后期共斥資2000多萬法郎從法國引進了MRP－II系統(tǒng)并安裝在兩臺BULL公司的DPS7000主機上，目標是實現對全公司的訂單、庫存、生產、銷售、人事、財務等進行統(tǒng)一管理，以提高公司的運營效益，但結果其應用的局部尚達不到軟件系統(tǒng)的十分之一功能。故從整體來看，企業(yè)所得到的效益與巨大的投資及當初的宏圖大概相去甚遠。

為此，有些人認為“國外的MRP－II軟件不適合中國的國情和廠情〞；一些專家學者在分析和總結這段的應用情況后，提出了“三個三分之一〞論點，即：“國外的MRP－II軟件三分之一可以用，三分之一修改之后可以用，三分之一不能用。〞這就是被人們戲稱的“三個三分之一〞論階段。第二階段：成長期。

這一階段大致是從1990年至1996年，其主要特征是MRP－II/ERP在中國的應用與推廣取得了較好的成績，從實踐上否認了以往的觀念，被人們稱為“三個三分之一休矣〞的階段。

該階段唱主角的大多還是外國軟件。隨著改革開放的不斷深化，我國的經濟體制已從方案經濟向市場經濟轉變，產品市場形勢發(fā)生了顯著的變化。這對傳統(tǒng)的管理方式提出了嚴峻的挑戰(zhàn)。該階段的管理軟件雖仍然主要還是定位在MRP－II軟件的推廣與應用上，然而涉及的領域已突破了機械行業(yè)而擴展到航天航空、電子與家電、制藥、化工等行業(yè)。典型的企業(yè)有成都飛機制造工業(yè)公司、廣東科龍容聲冰箱廠、山西經緯紡織機械廠、上海機床廠、一汽－群眾汽車集團等。此外，象北京第一機床廠、沈陽機床廠、沈陽鼓風機廠等老牌的MRP－II用戶在啟動了國家“863〞的CIMS（ComputerIntegratedManufacturingSystem計算機集成制造系統(tǒng)）重點工程后，都先后獲得了可喜的收益。如北京第一機床廠的管理信息系統(tǒng)實現了以生產管理為核心，聯接了物資供給、生產、方案、財務等各個職能部門，可以迅速根據市場變化調整方案、平衡能力，效率提高了30多倍，為此于1995年11月獲得了美國制造工程師學會（SME）授予的“工業(yè)領先獎〞；廣東科龍容聲冰箱廠的MRP－II工程，經美國APICS（美國生產與庫存管理協(xié)會AmericanProductionandInventoryControlSocietyInc.創(chuàng)立于1957年）的專家認定到達了A級應用水平，等等?？傊?，大多數的MRP－II用戶在應用系統(tǒng)之后都獲得了或多或少的收益，這是不容否認的事實。

之所以取得了這樣的成績，主要原因在于：一是計算機技術的開展。如客戶機/效勞器體系結構和計算機網絡技術的推出和普及、軟件系統(tǒng)在UNIX小型機/工作站上以及微機平臺上的擴展和軟件開發(fā)趨勢的通用性和開放性都使得MRP－II的應用向更深更廣的范圍開展；二是由于中國企業(yè)已進入體制轉變和創(chuàng)新階段，積極地革新企業(yè)管理制度和方法，并采用新型的管理手段來增強企業(yè)的綜合實力；三是一些國外的軟件公司已完成了本地化的工作，其產品在開放性和通用性方面也作了許多改善，同時我國的財務制度和市場機制也逐漸向國際化靠攏，再有就是一些國內的公司對國外軟件經過二次開發(fā)和改裝后形成了國內版本的軟件并將其推向市場，使得中國的企業(yè)有了更廣的選擇范圍；四是人們在經過了一段學習和探索之后，在觀念上開始轉變，實踐上也積累了一定的經驗。為此，業(yè)界有識之士高聲疾呼“三個三分之一休矣〞，進而對該階段MRP－II在中國的推廣和應用給予了肯定。但不容無視的是，雖然取得了較大的成績，也存在著諸多缺乏之處，主要有：（1）企業(yè)在選擇和應用MRP－II時缺少整體的規(guī)劃；（2）應用范圍的廣度不夠，根本上是局限在制造業(yè)中；（3）管理的范圍和功能只限于企業(yè)的內部，尚未將供給鏈上的所有環(huán)節(jié)都納入到企業(yè)的管理范圍之內；（4）局部企業(yè)在上馬該工程時未對軟件的功能和供給商的售后技術支持作詳細和全面的考察，造成不必要的浪費。第三階段：成熟期。

該時期是從1997年開始到下世紀初的整個時期，其主要特點是ERP的引入并成為主角；應用范圍也從制造業(yè)擴展到第二、第三產業(yè)；并且由于不斷的實踐探索，應用效果也得到了顯著提高，因而進入了ERP應用的“成熟階段〞。

第三產業(yè)的充分開展正是現代經濟開展的顯著標志。金融業(yè)早已成為現代經濟的核心，信息產業(yè)日益成為現代經濟的主導，這些都在客觀上要求有一個具有多種解決方案的新型管理軟件來與之相適應。因此ERP就成為了該階段的主角，并把它的觸角伸向各個行業(yè)，特別是對第三產業(yè)中的金融業(yè)、通信業(yè)、高科技產業(yè)、零售業(yè)等情有獨鐘。從而使ERP的應用范圍大大地擴展。例如德國著名的ERP軟件供給商SAP公司就推出了多種行業(yè)的解決方案，其中除了傳統(tǒng)的制造業(yè)外，還有金融業(yè)、高科技產業(yè)、郵電與通信業(yè)、能源（電力、石油與天然氣、煤炭業(yè)等）、公共事業(yè)、商業(yè)與零售業(yè)、外貿行業(yè)、新聞出版業(yè)、咨詢效勞業(yè)、甚至于醫(yī)療保健業(yè)和賓館酒店等行業(yè)的解決方案。

另外，隨著市場經濟的開展，中國企業(yè)原有的經營管理方式早已不適應劇烈競爭的要求。企業(yè)面臨的是一個越來越劇烈的競爭環(huán)境，ERP卻由于具有更多的功能而漸被企業(yè)所青睞。它可為企業(yè)提供投資管理、風險分析、跨國家跨地區(qū)的集團型企業(yè)信息集成、獲利分析、銷售分析、市場預測、決策信息分析、促銷與分銷、售后效勞與維護、全面質量管理、運輸管理、人力資源管理、工程管理以及利用Internet實現電子商務等MRP－II不具備的功能，企業(yè)能利用這些工具來擴大經營管理范圍，緊跟瞬息萬變的市場動態(tài)，參與國際大市場的競爭，獲得豐厚的回報。

然而，在新的形勢下又出現了新的問題，其主要表現在：（1）企業(yè)在實施ERP工程時存在著“穿新鞋走老路〞的現象。多數企業(yè)未能把業(yè)務流程的優(yōu)化重組與實施ERP有效地結合起來，造成了只是用計算機代替了原有的手工操作的情況，造成了ERP的功能難以全面發(fā)揮。（2）國內ERP市場尚不成熟，廠商行為難以標準。例如個別公司為了到達自己的銷售目的，不管其產品是否適合賣方的實情，不負責任地達成合同，導致了后面的實施工作無法進行和效果不佳的結局。

但是，不管怎么說，目前我國的宏觀環(huán)境正在日益完善，今后企業(yè)的興衰存亡將更多地取決于企業(yè)自身的競爭能力。在這種形勢下，我們相信在“成熟階段〞，中國將有越來越多的企業(yè)會認同ERP并使用它，實現科技與管理雙輪并進，企業(yè)的管理水平和經濟效益將會大為提高。

上面我們從ERP在我國應用開展歷史的角度進行了介紹。最后，為了讓大家對ERP在中國企業(yè)里的應用情況有一個更清楚的了解，我們再從具體實施ERP或將要實施ERP的企業(yè)的角度來看一看，它們對ERP系統(tǒng)是如何認識的：

1.以進為“上〞型。指關注企業(yè)管理新開展，采取“拿來主義〞態(tài)度，積極地學習、借鑒，當條件成熟時及時上馬的企業(yè)。如群眾汽車有限公司從1996年1月開始使用SAP的R/3系統(tǒng)，應用至今已超過兩年時間，其長期影響仍在觀察統(tǒng)計當中。但從一汽群眾總經理陸林奎的一席話已經可以窺見一斑：“原來我們測算了一下一汽－群眾的年保本點可能要到達8萬輛，利用先進的管理技術詳細測算了我們汽車本錢的構成后，積極開發(fā)了一些盈利高的汽車產品，最后實際生產3.5萬輛就可實現保本，所以我們1997年的生產銷售超過了4.2萬輛，年底盈利了2個億〞。

2.盲目樂觀型。這些企業(yè)對ERP認識模糊，混淆了“ERP軟件〞與“ERP系統(tǒng)〞的概念。他們認為，只要投入一定的資金購置計算機硬件和某種ERP軟件，就能解決企業(yè)這樣那樣的老大難問題?；蛘呔褪瞧髽I(yè)為上而上，追趕潮流，把錢花在外部包裝上。其實，ERP系統(tǒng)能否成功實施，關鍵是企業(yè)要踏踏實實地做好5個“P〞的工作，即Process（業(yè)務流程改造）、People（人力資源和組織）、Practice（業(yè)務行為標準）、Products（信息產品支持）、Partnership（選擇合作伙伴）。沒有“5P〞打基礎，只是盲目樂觀，企業(yè)注定隱患叢生。

3.疑心觀望型。當前ERP軟件市場大體“一頭熱〞，說明了持這種想法的企業(yè)占到多數。他們認為，ERP是舶來品，尚未經過中國國情的“改造〞。再加之，許多企業(yè)曾經上馬的MRPII系統(tǒng)運行不利，更使得他們提出“ERP究竟是否適合中國的企業(yè)〞這種疑問。

所以，我們還應看到，盡管現在ERP在我國呈現出了迅猛開展之勢，但是仍舊有很多企業(yè)對ERP的應用存在著一些不正確的態(tài)度和看法，這無疑會在很大程度上影響到這些企業(yè)實施ERP的效果，對于ERP今后在中國的進一步推廣與應用也是不利的，因此，為了適應未來全球化的劇烈競爭，我們的企業(yè)無論是對ERP，還是對先進的管理技術和思想，都應該有一個全面的、清醒的認識。ERP的實施過程

在引入ERP系統(tǒng)的過程中，實施是一個極其關鍵也是最容易被無視的環(huán)節(jié)。因為，實施的成敗最終決定著ERP效益的充分發(fā)揮。例如，據不完全統(tǒng)計，我國目前已有近千家企業(yè)購置了MRP－II/ERP軟件。而在所有的ERP系統(tǒng)應用中，存在三種情況：按期按預算成功實施實現系統(tǒng)集成的只占10%-20%；沒有實現系統(tǒng)集成或實現局部集成的只有30%-40%；而失敗的卻占50%。并且在實施成功的10%-20%中大多為外資企業(yè)。如此令人沮喪的事實無疑向我們說明：ERP實施情況已經成為制約ERP效益發(fā)揮的一大瓶頸因素。由此，我們得出：企業(yè)的ERP工程只有在一定科學方法的指導下，才能夠成功實現企業(yè)的應用目標。在這一局部里，我們要向大家介紹的就是有關ERP實施方面的內容。一個典型的ERP實施進程主要包括以下幾個階段，如下圖：

ERP實施進程簡圖工程的前期工作（軟件安裝之前的階段）這個階段非常重要，關系到工程的成敗，但往往為實際操作所無視。這個階段的工作主要包括：

領導層培訓及ERP原理的培訓。主要的培訓對象是企業(yè)高層領導及今后ERP工程組人員，使他們掌握ERP的根本原理和管理思想。這是ERP系統(tǒng)應用成功的思想基礎。因為只有企業(yè)的各級管理者及員工才是真正的使用者，真正了解企業(yè)的需求，只有他們理解了ERP，才能判斷企業(yè)需要什么樣的ERP軟件，才能更有效率的運用ERP。

企業(yè)診斷。由企業(yè)的高層領導和今后各工程組人員用ERP的思想對企業(yè)現行管理的業(yè)務流程和存在的問題進行評議和診斷，找出問題，尋求解決方案，用書面形式明確預期目標，并規(guī)定評價實現目標的標準。這里會用到我們在下一個局部里將要介紹的業(yè)務流程重組方法。

需求分析，確定目標。企業(yè)在準備應用ERP系統(tǒng)之前，還需要理智地進行立項分析：－企業(yè)是不是到了該應用ERP系統(tǒng)的階段？

－企業(yè)當前最迫切需要解決的問題是什么，ERP系統(tǒng)是否能夠解決？

－ERP系統(tǒng)的投資回報率或投資效益的分析？

－在財力上企業(yè)能不能支持ERP的實施？

－上ERP的目的所在，到底為什么，系統(tǒng)到底能夠解決哪些問題和到達哪些目標？

－基礎管理工作有沒有理順或準備在上ERP之前讓咨詢公司幫助理順、人員的素質夠不夠高？

－然后將分析的結果寫成需求分析和投資效益分析正式書面報告，從而做出是否上ERP工程的正確決策。

軟件選型。在選型過程中，首先要知己知彼。知己，就是要弄清楚企業(yè)的需求，即先對企業(yè)本身的需求進行細致的分析和充分的調研，這我們在需求分析階段已經完成；知彼，就是要弄清軟件的管理思想和功能是否滿足企業(yè)的需求。這兩者是相互交織進行的，可以通過軟件的先進的管理思想來找出企業(yè)現有的管理問題，特定的軟件則可能由于自身的原因，不能夠滿足企業(yè)一定的特殊需求，也需要一定的補充開發(fā)。去此，還要了解實施的環(huán)境。這里的環(huán)境包括兩個方面：國情（像財務會計法則等一些法令法規(guī)，還包括漢化等）、行業(yè)或企業(yè)的特殊要求。根據這些來運行流程和功能，從“用戶化〞和“本地化〞的角度來為ERP選型。實施準備階段（包括數據和各種參數的準備和設置）

這一階段要建立的工程組織和所需的一些靜態(tài)數據可以在選定軟件之前就著手準備和設置，圖中用向左延伸到前期工作階段來表示。在這個準備階段中，要作這樣幾項工作：

工程組織。ERP的實施是一個大型的系統(tǒng)工程，需要組織上的保證，如果工程的組成人選不當、協(xié)調配合不好，將會直接影響工程的實施周期和成敗。工程組織應該由三層組成，而每一層的組長都是上層的成員。（1）領導小組，由企業(yè)的一把手牽頭，并與系統(tǒng)相關的副總一起組成領導小組。這里要注意的是人力資源的合理調配，像工程經理的任命、優(yōu)秀人員的發(fā)現和啟用等。（2）工程實施小組，主要的大量的ERP工程實施工作是由他們來完成的，一般是由工程經理來領導組織工作，其他的成員應當由企業(yè)主要業(yè)務部門的領導或業(yè)務骨干組成。（3）業(yè)務組，這局部工作的好壞是ERP實施能不能貫徹到基層的關鍵所在。每個業(yè)務組必須有固定的人員，帶著業(yè)務處理中的問題，通過對ERP系統(tǒng)的掌握，尋求一種新的解決方案和運作方法，并用新的業(yè)務流程來驗證，最后協(xié)同實施小組一起制定新的工作規(guī)程和準則。還包括基層單位的培訓工作。

數據準備。在運行ERP系統(tǒng)之前，要準備和錄入一系列基礎數據，這些數據是在運用系統(tǒng)之前沒有或未明確規(guī)定的，故需要做大量分析研究的工作。包括一些產品、工藝、庫存等信息，還包括了一些參數的設置，如系統(tǒng)安裝調試所需信息、財務信息，需求信息等等。

系統(tǒng)安裝調試。在人員、基礎數據已經準備好的基礎上，就可以將系統(tǒng)安裝到企業(yè)中來了，并進行一系列的調試活動。

軟件原型測試。這是對軟件功能的原型測試（prototyping），也稱計算機模擬（computerpilot）。由于ERP系統(tǒng)是信息集成系統(tǒng)，所以在測試時，應當是全系統(tǒng)的測試，各個部門的人員都應該同時參與，這樣才能理解各個數據、功能和流程之間相互的集成關系。找出缺乏的方面，提出解決企業(yè)管理問題的方案，以便接下來進行用戶化或二次開發(fā)。模擬運行及用戶化這一階段的目標和相關的任務是：

模擬運行及用戶化。在根本掌握軟件功能的基礎上，選擇代表產品，將各種必要的數據錄入系統(tǒng)，帶著企業(yè)日常工作中經常遇到的問題，組織工程小組進行實戰(zhàn)性模擬，提出解決方案。模擬可集中在機房進行，也稱之為會議室模擬（conferenceroompilot）。

制定工作準則與工作規(guī)程。進行了一段時間的測試和模擬運行之后，針對實施中出現的問題，工程小組會提出一些相應的解決方案，在這個階段就要將與之對應的工作準則與工作規(guī)程初步制定出來，并在以后的實踐中不斷完善。

驗收。在完成必要的用戶化的工作、進入現場運行之前還要經過企業(yè)最高領導的審批和驗收通過，以確保ERP的實施質量。切換運行

這要根據企業(yè)的條件來決定應采取的步驟，可以各模塊平行一次性實施，也可以先實施一兩個模塊。在這個階段，所有最終用戶必須在自己的工作崗位上使用終端或客戶機操作，處于真正應用狀態(tài)，而不是集中于機房。如果手工管理與系統(tǒng)還有短時并行，可作為一種應用模擬看待（livepilot），但時間不宜過長。新系統(tǒng)運行

一個新系統(tǒng)被應用到企業(yè)后，實施的工作其實并沒有完全結束，而是將轉入到業(yè)績評價和下一步的后期支持階段。這是因為我們有必要對系統(tǒng)實施的結果作一個小結和自我評價，以判斷是否到達了最初的目標，從而在此基礎上制定下一步的工作方向。還有就是由于市場競爭形勢的開展，將會不斷有新的需求提出，再加之系統(tǒng)的更新換代，主機技術的進步都會對原有系統(tǒng)構成新的挑戰(zhàn)，所以，無論如何，都必須在穩(wěn)固的基礎上，通過自我業(yè)績評價，制定下一目標，再進行改進，不斷地穩(wěn)固和提高。

以上我們就對ERP的實施過程作了簡要的介紹。當然，這些階段是密切相關的，一個階段沒有做好，決不可操之過急進入下一個階段，否則，只能是事倍功半。值得注意的是，在整個實施進程中，培訓工作是貫徹始終的。我們只是對第一個階段的領導層培訓和MRPII原理培訓作了詳細的介紹。而那些貫穿于實施準備、模擬運行及用戶化、切換運行、新系統(tǒng)運行過程中的有關培訓，如軟件產品培訓、硬件及系統(tǒng)員培訓、程序員培訓和持續(xù)擴大培訓也都是至關重要的。這個道理，應該說是顯而易見的。因為只有員工才是系統(tǒng)的真正使用者，只有他們對相關的ERP軟件產品及所要求的硬件環(huán)境有了一定的了解，才能夠保證系統(tǒng)最終的順利實施和應用。BPR－推動企業(yè)成功應用ERP

也許對大多數企業(yè)而言，決定購置一個ERP系統(tǒng)是一件相對容易的事情，但ERP系統(tǒng)的實施卻是充滿了挑戰(zhàn)與風險的。我們可以看到的一個事實就是，許多公司投入巨額資金上馬ERP工程卻收效甚微。然而我們也要成認仍舊有一些公司確實成功實施并且充分利用了它們的ERP系統(tǒng)。這些企業(yè)的成功正是由于它們遵循了一個簡單的實施哲理的結果：即首先理解它們的業(yè)務流程，然后進行簡化、重組，最后才實現操作自動化。在這看似簡單的實施方式中，蘊含了一個十分重要的概念，也是近來在ERP實施中談論最多的一個概念——業(yè)務流程重組。一、業(yè)務流程重組的概念

業(yè)務流程重組（或企業(yè)過程重組、企業(yè)經營過程再造）BPR（BusinessProcess

Reengineering）是最早由美國的MichaelHammer和JameChampy提出的，在九十年代到達了全盛的一種管理思想。它強調以業(yè)務流程為改造對象和中心、以關心客戶的需求和滿意度為目標、對現有的業(yè)務流程進行根本的再思考和徹底的再設計，利用先進的制造技術、信息技術以及現代化的管理手段、最大限度地實現技術上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結構(Function-Organization)，建立全新的過程型組織結構（Process-OrientedOrganization），從而實現企業(yè)經營在本錢、質量、效勞和速度等方面的巨大改善。它的重組模式是：以作業(yè)流程為中心、打破金字塔狀的組織結構、使企業(yè)能適應信息社會的高效率和快節(jié)奏、適合企業(yè)員工參與企業(yè)管理、實現企業(yè)內部上下左右的有效溝通、具有較強的應變能力和較大的靈活性。

在這個定義中，“根本性〞、“徹底性〞、“巨大改變〞和“流程〞是應關注的四個核心內容。根本性說明業(yè)務流程重組所關注的是企業(yè)核心問題，如“我們?yōu)槭裁匆霈F在的工作？〞、“我們?yōu)槭裁匆矛F在的方式做這份工作？〞、“為什么必須是由我們而不是別人來做這份工作？〞等等。通過對這些根本性的問題的仔細思考，企業(yè)可能發(fā)現自己賴以存在或運轉的商業(yè)假設是過時的甚至錯誤的。徹底性再設計意味著對事物追根溯源，對既定的現存事物不是進行淺薄的改變或調整修補，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習及無視一切規(guī)定的結構與過程，創(chuàng)造創(chuàng)造全新的完成工作的方法；它是對企業(yè)進行重新構造，而不是對企業(yè)進行改進、增強或調整。巨大改善意味著業(yè)務流程重組追求的不是一般意義上的業(yè)績提升或略有改善、稍有好轉等，進行重組就要使企業(yè)業(yè)績有顯著的增長、極大的飛躍。業(yè)績的顯著增長是BPR的標志與特點。

最后，業(yè)務流程重組關注的是企業(yè)的業(yè)務流程，一切“重組〞工作全部是圍繞業(yè)務流程展開的?！皹I(yè)務流程〞是指一組共同為顧客創(chuàng)造價值而又相互關聯的活動。哈佛商學院教授MichaelPorter將企業(yè)的業(yè)務過程描繪成一個價值鏈（ValueChain），競爭不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)各自的價值鏈之間。只有對價值鏈的各個環(huán)節(jié)（業(yè)務流程）實行有效管理的企業(yè)，才有可能真正獲得市場上的競爭優(yōu)勢。二、ERP實施中進行業(yè)務流程重組的必要性

經過了上面的解釋，可能有人會問：ERP只是一套管理軟件，我們實施ERP為什么非要進行業(yè)務流程重組呢？我想這也就是許多應用ERP的企業(yè)在認識上的一個誤區(qū)。其實，ERP的應用，不僅僅是引入一套現代化的管理軟件，使企業(yè)的日常經營管理活動自動化，它更重要的是要對企業(yè)傳統(tǒng)的經營方式進行根本性的變革，使其更加合理化、科學化，從而大幅度地提高企業(yè)的經營效益?？梢院敛豢鋸埖卣f，企業(yè)應用ERP后效益的提高，一方面是來自于ERP軟件本身，另一方面就是得益于業(yè)務流程重組。這也就是我們?yōu)槭裁催@樣強調在ERP應用中進行業(yè)務流程重組的重要性的原因了。具體說來，它的必要性表達在以下方面：

ERP軟件的設計背景要求企業(yè)進行相應的業(yè)務流程重組。因為我們都知道，ERP最早是從西方興旺國家傳入我國的，它們是典型的市場經濟運行模式，因此它們的ERP軟件正是適應這一市場狀況和管理要求而設計的先進的企業(yè)管理信息系統(tǒng)。而我國目前還處于從傳統(tǒng)的方案經濟體制向市場經濟的過渡階段，市場經濟的開展還很不完善，許多企業(yè)的管理方法和管理手段都很落后，還沒有完全地轉變過來，與西方興旺國家的差異很大，這樣的一種企業(yè)管理現狀就必然要求企業(yè)在應用ERP之前，首先要進行業(yè)務流程的重組，按照先進的ERP軟件的管理要求對現有的業(yè)務流程進行根本性的改造。

ERP軟件的功能實現要求企業(yè)必須進行一定的業(yè)務流程重組。ERP軟件的應用改變了我們傳統(tǒng)的經營管理方式，它將企業(yè)的經營管理活動按照其功能分為了像制造、分銷、財務、人力資源管理等幾大模塊，它們的功能實現無疑要求企業(yè)對原有的組織機構、人員設置、工作流程進行重新的安排，以保證ERP功能的實現。如ERP系統(tǒng)運行需要大量、有效的基礎數據，而系統(tǒng)自身是無法判斷這些數據準確與否的。這就需要我們必須對基礎數據進行優(yōu)化分析，也就是說企業(yè)在ERP應用前一定要開展管理咨詢和業(yè)務流程重組，通過強化企業(yè)管理來確?；A數據的準確性。這個階段的工作是不可逾越的，特別是對于我國大多數企業(yè)長期處于管理粗放的狀況而言，就顯得更為必要。這就好似應用ERP可降低庫存量和資金占用，如果不對平安庫存量、采購提前期、采購批量和市場行情等進行準確的分析和設定，那么ERP又怎能有效地降低庫存量和資金占用呢？諸如此類的問題不解決，ERP應用效益難以實現，產生的效益也就很有限。

ERP軟件的應用目的要求企業(yè)實施業(yè)務流程重組。從根本上來講，企業(yè)應用ERP的目的在于改善企業(yè)經營管理，提高企業(yè)經濟效益。這樣的一個最終目的就必然要求企業(yè)能夠借助于ERP在企業(yè)中的實施應用，不斷地優(yōu)化它的業(yè)務流程，使整個經營活動更加符合科學管理的要求。因為對任何企業(yè)來說，在它現有的業(yè)務流程中都會存在著一些不合理的地方，如果不能夠首先對這些不合理的流程進行徹底改造，而僅僅是盲目地將原有的業(yè)務流程通過ERP軟件的實施進行自動化轉變，則ERP實施的效果可想而知。因為利用ERP系統(tǒng)使復雜或者不產生價值的流程自動化并不能提高生產力或提高業(yè)績，只會導致低效的流程和浪費。

由此可見，業(yè)務流程重組是促進企業(yè)成功應用ERP的一個重要的因素，它的作用不容無視。那么，我國的企業(yè)在實踐中又應該怎樣利用BPR來為企業(yè)帶來效益呢？這就是我們下面所要談到的問題。三、實施業(yè)務流程重組的方法

根據BPR的思想精髓，我們可以將BPR的實施結構設想成一種多層次的立體形式，整個BPR實施體系由觀念重建，流程重建和組織重建三個層次構成，其中以流程重建為主導，（如圖1）,而每個層次內部又有各自相應的步驟過程，各層次也交織著彼此作用的關聯關系。BPR的觀念重建

這一層次所要解決的是有關BPR的觀念問題。即要在整個企業(yè)內部樹立實施BPR的正確觀念，使企業(yè)的員工理解BPR對于企業(yè)管理、應用ERP的重要性。它主要涉及到三個方面的工作：

組建BPR小組。由于BPR要求大幅度地變革根本信念、轉變經營機制、重建組織文化、重塑行為方式和重構組織形式，這就需要有很好的領導和組織的保證。所以，在企業(yè)內部要成立專門的領導小組負責ERP應用中的業(yè)務流程重組。

前期的宣傳準備工作。它可以幫助企業(yè)的員工從客觀的和整個企業(yè)開展的角度，來看待并理解業(yè)務流程重組及其對本企業(yè)帶來的重要意義，以防止由于員工的不理解，造成的企業(yè)內部的人心恐慌和對BPR的抵觸情緒。

設置合理目標。這是為了給業(yè)務流程重組活動設置一個明確的要到達的目標，以便做到“心中有數〞。常見的目標有：降低本錢、縮短時間、增加產量、提高質量、提高顧客滿意度等等。BPR的流程重建

流程重建是指對企業(yè)的現有流程進行調研分析、診斷，再設計，然后重新構建新的流程的過程。它主要包括三個環(huán)節(jié)：

業(yè)務流程分析與診斷。它是對企業(yè)現有的業(yè)務流程進行描述，分析其中存在的問題，并進而給予診斷。

業(yè)務流程的再設計。針對前面分析診斷的結果，重新設計現有流程，時其趨于合理化。流程在設計可以表現為：①經多道工序合并，歸于一人完成；②將完成多道工序的人員組合成小組或團隊共同工作；③將串行式流程改為同步工程等。

業(yè)務流程重組的實施。這一階段是將重新設計的流程真正落實到企業(yè)的經營管理中來。BPR的組織重建組織重建的目的，是要給業(yè)務流程重組提供制度上的維護和保證，并追求不斷改進。

評估BPR實施的效果。與事先確定的績效目標進行對照，評價是否到達既定的目標，如在時間、本錢、品質等方面的改進有多少；流程信息管理的效率如何等。

建立長期有效的組織保障。這樣才能保證流程持續(xù)改善的長期進行。具體可以包括：建立流程管理機構，明確其權責范圍；制定各流程內部的運轉規(guī)則與各流程之間的關系規(guī)則，逐步用流程管理圖取代傳統(tǒng)企業(yè)中的組織機構圖。

文化與人才建設。企業(yè)必須建立其與流程管理相適應的企業(yè)文化，加強團隊精神建設，培養(yǎng)員工的主人翁意識。同時新的業(yè)務流程也對員工提出了更高的要求，這也要求企業(yè)注重它內部的人才建設，以培養(yǎng)出適應于流程管理的復合型人才。ERP系統(tǒng)應用與管理咨詢

前面我們已經提到了很多關于ERP實施應用中的問題，而這些問題的徹底解決，一方面來自于企業(yè)的不斷努力，另一方面，我們也應看到，僅僅依靠企業(yè)內部自身的力量，有時是無法有效地解決它所面臨的所有問題的。這時，就有必要借助一定的外部力量，如管理咨詢公司的專業(yè)化效勞，來幫助企業(yè)成功實施ERP系統(tǒng)。這一局部里我們就要針對ERP系統(tǒng)的應用與管理咨詢的關系進行一下詳細的分析。一、ERP實施中到底需不需要咨詢方的參與？

我們知道ERP是個大型的企業(yè)管理軟件，它的應用實施涉及到企業(yè)的各個部門，從最高的領導層到最底層的操作人員。而對于這樣一項耗資巨大，費時費力的系統(tǒng)工程，企業(yè)大都沒有這方面的實施應用經驗。盡管有些企業(yè)本身擁有自己的內部參謀和決策者，企業(yè)可以自己組織業(yè)務人員、管理人員和IT人員進行需求調研、方案設計、軟件選型或者擁有強大的IT人員可以自行開發(fā)軟件，自行實施。當然，我們也不否認他們對于企業(yè)具體問題和需求比較了解，尤其對企業(yè)的各項管理制度和企業(yè)文化的知曉更為透徹，但是他們在實施中遇到的阻力是相當大的。具體有：1.利益相關者太多，內部參謀難以有效推動工程的進行；

2.由于怕承當決策風險，內部參謀做出的決策往往不是最優(yōu)的，有時甚至連次優(yōu)的選擇也達不到；

3.受思維定勢和各種條件制約的影響，內部參謀往往忽略或未意識到企業(yè)中的問題，對企業(yè)的需求不能清晰地定義和描述；

4.對ERP產品的接觸面有限；

5.內部參謀對工程管理的經驗也是不夠的，對實施ERP系統(tǒng)缺乏成熟的方法論的指導；

6.當涉及到調整薪水的時候，內部參謀毫無底氣來同自己的上司堅持己見。所以，基于以上企業(yè)自身所根本無法克服的問題，在ERP實施中，專業(yè)的ERP咨詢公司的產生和存在是有其必然性的，而且是必需的。二、管理咨詢在企業(yè)中到底扮演了什么角色？成功的ERP實施需要ERP系統(tǒng)知識和企業(yè)管理思想的緊密結合，這一點往往是企業(yè)內部參謀和ERP廠商產品咨詢人員中任何一方難以單獨完成的，而咨詢公司的咨詢參謀作為獨立客觀的“第三方〞身份出現，具有較好的跨學科的知識結構，輔以正確的實施方法論的指導，在幫助企業(yè)管理現代化和信息化建設中能夠發(fā)揮很大的作用。在這樣的ERP實施過程中，企業(yè)、咨詢方、軟件廠商之間的關系可以用下列圖來表示：從圖上我們能更清楚的了解專業(yè)管理咨詢在整個軟件實施中的定位。在這實施三方中，我們看到他們是相互獨立又相互聯系的，咨詢方既不是使用方，又不是提供商，它處于一個中立的地位，如果這三方能夠很好的合作，那么咨詢方就能給雙方合理的建議及解決方案。而若企業(yè)撇開咨詢方與廠商而單獨進行實施，很可能會由于相互之間的利益沖突而影響實施的進展甚至可能導致失敗。三、到底管理咨詢能為企業(yè)做什么？一般的小型應用軟件，軟件開發(fā)、經銷、技術支持與運行維護一般可以由軟件開發(fā)商一體完成，但是像ERP這樣規(guī)模巨大的企業(yè)管理軟件，軟件開發(fā)商一般只能完成軟件開發(fā)和經銷工作，而像軟件實施、技術支持與運行維護則需要交給一支專業(yè)化咨詢效勞隊伍，來為企業(yè)的應用提供專業(yè)咨詢效勞。這就是我們所說的管理咨詢公司通常所提供的效勞了。一般來說，管理咨詢公司培訓和擁有一支專業(yè)化實施參謀隊伍，他們具有多方面的綜合能力與素質，可以為多家企業(yè)管理軟件組織實施，這樣可以掌握各家企業(yè)管理軟件產品的特點，從而能根據企業(yè)特定的業(yè)務需求為企業(yè)選擇適宜的軟件產品。管理咨詢公司作為企業(yè)管理軟件開發(fā)商與應用企業(yè)之間的橋梁，不僅對企業(yè)管理軟件開發(fā)商在推出軟件產品之后的進一步開展起推動作用，而且對于推動企業(yè)管理軟件能夠在企業(yè)中進行成功應用，從而實現企業(yè)管理標準化與現代化也是非常必要的。具體來說，它能夠為ERP的實施作以下工作：1、

準確把握和描述企業(yè)應用需求；

2、為企業(yè)制定合理的技術處理方案；

3、輔助企業(yè)選擇適宜的應用軟件；

4、輔助軟件在企業(yè)的安裝、調試和系統(tǒng)集成；

5、對企業(yè)原有業(yè)務處理流程進行重組，制定標準合理的新的業(yè)務處理流程；

6、結合軟件功能和新的業(yè)務處理流程，組織軟件實施過程；

7、組織用戶培訓；

8、負責應用軟件系統(tǒng)在企業(yè)進入正常運轉；

9、根據應用軟件，為企業(yè)編制衡量管理績效的數據監(jiān)控體系和內部管理報表體系；

10、為企業(yè)編制決策數據體系和決策數據分析方法；

11、輔助企業(yè)建立計算機信息系統(tǒng)的管理制度；

12、負責系統(tǒng)正常運行的運行審查。四、ERP實施中管理咨詢存在的問題在我國企業(yè)實施ERP的情況并不理想，在ERP應用失敗的例子中所看到的問題有很多很大程度上與實施咨詢有著很密切的關系，企業(yè)總是不能夠正確的看待ERP的咨詢的作用。在這里一般存在這些問題：1.企業(yè)對其無視，投入缺乏，這是由于企業(yè)對在ERP實施中專業(yè)咨詢的作用不夠了解造成的；

2.企業(yè)被動的參與咨詢，企業(yè)過度的依賴咨詢公司，不能夠按照自己企業(yè)的戰(zhàn)略方案來實施；

3.內容與方法存在差異；

4.咨詢與實施脫節(jié)，咨詢不僅僅是給企業(yè)提建議，出點子，而是參與到真正的實施中去，也要參與到后面的運行維護的階段；

5.咨詢業(yè)需要標準化，由于咨詢業(yè)也是個新興產業(yè)，本身也有待于完善，而這種完善不是由其單獨完成的，而應該是在滿足企業(yè)的要求中不斷完善的、標準的。五、ERP實施管理咨詢業(yè)現狀在經濟興旺的國家，管理咨詢行業(yè)跟隨其經濟開展，已經變成了一個像律師、稅務、投資咨詢一樣重要并具規(guī)模的行業(yè)。以經濟實力在世界排名第三位的德國為例，1996年管理咨詢行業(yè)的總產值超過160億馬克，有6000多家管理咨詢企業(yè)（數萬名咨詢參謀）提供各種類型的咨詢效勞。像英國的CSS對歐洲大型企業(yè)高級管理人員進行調查后發(fā)現，70％的大中型企業(yè)常年雇傭一家或數家咨詢公司為其進行戰(zhàn)略、組織、生產、管理、信息技術等方面的咨詢及方案實施工作。

根據此項調查，66％的高級管理人員因為某一特殊問題自己企業(yè)內部沒有專家而求助于咨詢參謀；49％認為外部的咨詢人員能夠提供客觀的建議；48％希望通過咨詢公司學習到其它公司的經驗。就咨詢內容來講，61％的企業(yè)因為企業(yè)戰(zhàn)略問題請教咨詢參謀。從這里看到咨詢對于企業(yè)來說是非常重要的。相對于興旺的西方咨詢業(yè)，中國咨詢業(yè)的開展還在起步階段，而對于ERP實施來說，專業(yè)的管理咨詢是很有必要的。ERP是解決從傳統(tǒng)管理類型向現代集中的管理類型轉型過程中典型企業(yè)管理需求的標準解決方案與一般參考模式。ERP不可能包羅萬象，也不可能完全適應所有個性化的企業(yè)需求，然而，對于這一階段典型企業(yè)管理問題的典型方式解決正是ERP成功的魅力所在，這樣他才適應所有的企業(yè)。在中國的ERP管理咨詢市場上有兩大生力軍：一支就是國際知名的大型管理咨詢公司，像普華永道、安盛、德勤等等。他們在這方面有豐富的經驗，與多年的積淀。同時，本地的管理咨詢憑著自有的優(yōu)勢也正蓬勃的開展成為另一支強大的生力軍，這是因為他們更加了解中國這個特殊的企業(yè)，而且在人員溝通上的障礙也少的多。ERP軟件的開展趨勢

ERP出現后不久，計算機技術就遇到了Internet/Intranet和網絡計算的熱潮、制造業(yè)的國際化傾向以及制造信息技術的深化。這些又將制造業(yè)管理信息系統(tǒng)的開展推到了一個新階段。其中最引人注目的有以下幾方面的開展。一、ERP功能的擴展1、納入PDM功能

產品數據管理PDM將企業(yè)中的產品設計和制造全過程的各種信息、產品不同設計階段的數據和文檔組織在一個統(tǒng)一的環(huán)境中。隨著計算機集成制造CIMS和并行工程日益開展，PDM愈顯重要。CAD和ERP廠商都將PDM做為自己的產品來開展。在ERP方面，BAAN公司出臺了自己的PDM產品，實現設計數據、產品構型、BOM、設計文檔、有效性控制等。在Oracle的Manufacturing10SC中的工程數據管理是面向企業(yè)新產品開發(fā)和研制的，可以在研制和批生產混線的企業(yè)中應用，簡化了系統(tǒng)在新產品投產時的準備工作量。BPCS的C/S版以及SAP的R/3中都直接參加了與PDM相重疊的功能，增加了對設計數據的管理、設計文檔的應用和管理，減少了MRPII龐大的數據管理和數據準備工作量。R/3和BAAN的PDM還能直接與CAD軟件相連接。2、ERP與EDI的集成

雖然EDI是許多MRPII已經具有的功能。近年來ERP的EDI功能又有進一步的擴展。(l)ERP將企業(yè)內部的EDI集成。業(yè)務文件(如方案或訂單)的傳遞和一般的公文傳遞，在內容、傳遞范圍或是所運行的計算機環(huán)境等方面，都有區(qū)別，但又是交叉在一起的。ERP把原來分散的EDI連通，是企業(yè)辦公自動化的一個重要的進步。ERP系統(tǒng)的EDI具有與系統(tǒng)以外的EDI連通的功能。這樣ERP用戶可以在同一個環(huán)境中，與本企業(yè)的非ERP軟件用戶交換信息。(2)企業(yè)間的EDI。當前在某些行業(yè)中，如汽車制造業(yè)，EDI功能是至關重要的功能。汽車行業(yè)銷售的方式要求ERP軟件在銷售和采購模塊中用EDI實現客戶或供給商之間的電子訂貨和銷售開單過程。

因為EDI的格式非常多，軟件商必須為用戶開發(fā)和維護能支持含有數百種不同的EDI格式，所要求的專業(yè)技術水平很高。制造軟件廠商們正在與EDI軟件廠商聯合。3、增加了工作流功能

對工作流(Workflow)的需求是與無紙管理及EDI在ERP軟件中的應用同時發(fā)生的。使用EDI以后就出現了電子文檔（電子的方案文件、電子訂單或工程更改文件）在要求的時間按照規(guī)定好的路線傳遞到指定的人員處的問題，必須采用工作流管理進行控制。在Oracle的Manufacturing10SC中已參加了工作流管理模塊，這是一個集成的、基于規(guī)則的、自動和連貫的工作流管理程序。全面的工作流規(guī)則保證與時間相關的業(yè)務信息，諸如對采購訂單需求的核準，能夠自動地在正確的時間流轉到指定的人員處。對工作流的管理使ERP的功能擴展到辦公自動化和業(yè)務流程的控制之中。4、增加數據倉庫DW和聯機分析處理OLAP功能

MRPII或ERP軟件的根本特征是“聯機事務處理〞。而對于企業(yè)高層管理者來說，從規(guī)模龐大、數據完整但“事無巨細〞的ERP系統(tǒng)中直接獲取對他進行宏觀決策時所需的數據是很困難的。90年代中期出現了數據倉庫DW和聯機分析處理OLAP技術，新一代的ERP軟件立即將其綜合進去，為用戶提供企業(yè)級宏觀決策的分析工具。ManufacturingSC10版本的“ApplicationDataWarehouse應用數據倉庫〞模塊就是一個功能強大的基于DW和OLAP技術的決策支持集成環(huán)境。SAP利用它的業(yè)務應用程序接口BAPI將第三方的DSS（決策支持系統(tǒng)）和OLAP軟件集成進來。InformationBuilder公司將為R/3的用戶提供數據倉庫軟件包，BusinessObjects與SAP聯合開發(fā)了一個針對R/3的集綜合查詢、報表和OLAP為一體的DSS版本。5、客戶關系管理的應用

傳統(tǒng)的ERP系統(tǒng)著眼于企業(yè)后臺的管理，而缺少直接面對客戶的系統(tǒng)功能。因為，傳統(tǒng)的企業(yè)只是著力于買到物美價廉的原材料，快速高效地生產出產品，至于哪種產品更受歡送，哪些效勞最有待改進這一類的問題，卻往往沒有確切的答案，只能憑經驗臆測。在電子商務的大環(huán)境中，企業(yè)的客戶可能分散在全球各地，企業(yè)不可能對他們的情況都了如指掌，所以必須有一個系統(tǒng)來收集客戶信息，并加以分析和利用。

基于上述背景，客戶關系管理系統(tǒng)，又稱前臺管理系統(tǒng)，成了ERP市場上最新的亮點。一般來講，客戶關系管理系統(tǒng)包含銷售、市場及效勞三類模塊。其中，銷售模塊有很多功能，從最初的需求生成，到自主銷售，到最后的銷售人員傭金管理都涵蓋其中。銷售人員只要有一臺手提式電腦，就可以隨時得到生產、庫存和訂單處理的情況，可以隨時隨地與任何客戶進行業(yè)務活動；而市場模塊則偏重于對市場方案和市場戰(zhàn)役的籌劃與管理，讓企業(yè)心中有數；效勞模塊涉及到效勞的方方面面，例如效勞合同管理和電話呼叫中心的管理等等，確保企業(yè)提供優(yōu)質效勞。二、向Internet、Web上轉移

由于今后1ntranet將成為許多大公司網絡建設的選擇，使用Web客戶機具有費用低廉、安裝和維護方便、跨平臺運行和具有統(tǒng)一、友好的用戶界面的優(yōu)點，加之所有的數據庫廠商對WEB技術的支持，使得目前幾乎所有的客戶/效勞器應用程序的開發(fā)廠商都方案將Web測覽器的前端安裝到他們的產品上去。專家們預言，“Web測鑒器將來會完全代替?zhèn)鹘y(tǒng)的客戶機〞。幾個大的制造軟件公司Oracle、SALP和BAAN都在爭先恐后地把他們的MRPII/ERP客戶/效勞器應用程序的客戶機“Web化〞。采用的途徑有三：

(l)建立能使現有應用程序結構與Internet協(xié)議進行通訊的橋連技術。1996年3月SAP公司展示了其InternetR/3軟件，為銷售、產品配置、庫存及采購模塊提供Internet訪問功能。R/3使用戶通過客戶端的Web測覽器來訪問R/3應用軟件包，進行企業(yè)內部和企業(yè)