MEMS模組項目人力資源管理手冊

MEMS模組項目

人力資源管理手冊

XXX（集團(tuán)）有限公司

目錄

一、項目基本情況...................................................3

二、崗位評價的概念.................................................5

三、進(jìn)行崗位評價的基本原則.........................................7

四、崗位薪酬體系設(shè)計...............................................9

五、薪酬體系設(shè)計的前期準(zhǔn)備工作...................................14

六、員工職業(yè)生涯規(guī)劃信息的采集...................................16

七、職業(yè)生涯規(guī)劃的內(nèi)涵與特征......................................18

八、選擇企業(yè)員工培訓(xùn)方法的程序...................................20

九、幾種常用培訓(xùn)方法的應(yīng)用........................................22

十、績效管理的職責(zé)劃分............................................31

十一、績效考評主體的分類和比較...................................34

十二、績效指標(biāo)體系的設(shè)計要求...................42

十三、基于不同維度的績效考評指標(biāo)設(shè)計.............................44

十四、公司簡介....................................................48

公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)........................................49

公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)............................................50

十五、投資計劃....................................................50

建設(shè)投資估算表.....................................................52

建設(shè)期利息估算表...................................................53

流動資金估算表.....................................................54

總投資及構(gòu)成一覽表.................................................56

項目投資計劃與資金籌措一覽表......................................57

十六、進(jìn)度實施計劃................................................58

項目實施進(jìn)度計劃一覽表............................................58

一、項目基本情況

（一）項目投資人

XXX（集團(tuán)）有限公司

（二）建設(shè)地點

本期項目選址位于XXX（以最終選址方案為準(zhǔn)）。

（三）項目選址

本期項目選址位于XXX（以最終選址方案為準(zhǔn)），占地面積約

31.00畝。

（四）項目實施進(jìn)度

本期項目建設(shè)期限規(guī)劃12個月。

（五）投資估算

本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)

慎財務(wù)估算，項目總投資13718.62萬元，其中:建設(shè)投資10309.90

萬元,占項目總投資的75.15%；建設(shè)期利息150.33萬元，占項目總投

資的1.10%；流動資金3258.39萬元，占項目總投資的23.75虬

（六）資金籌措

項目總投資13718.62萬元,根據(jù)資金籌措方案，xxx(集團(tuán))有

限公司計劃自籌資金(資本金)7582.65萬元。

根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算，本期工程項目申請銀行借款總額6135.97萬

,71J?

(七)經(jīng)濟(jì)評價

1、項目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入(SP)：29600.00萬元。

2、年綜合總成本費用(TC)：22930.52萬元。

3、項目達(dá)產(chǎn)年凈利潤(NP)：4883.73萬元。

4、財務(wù)內(nèi)部收益率(FIRR)：28.04%。

5、全部投資回收期(Pt)；5.00年(含建設(shè)期12個月)。

6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(BEP)；10088.21萬元(產(chǎn)值)。

(八)主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)

主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表

序號項目單位指標(biāo)備注

1占地面積m120667.00約31.00畝

1.1總建筑面積m138477.95容積率1.86

1.2基底面積m212813.54建筑系數(shù)62.00%

1.3投資強(qiáng)度萬元/畝324.06

2總投資萬元13718.62

2.1建設(shè)投資萬元10309.90

2.1.1工程費用萬元9079.78

2.1.2工程建設(shè)其他費用萬元1014.11

2.1.3慎備費萬元216.01

2.2建設(shè)期利息萬元150.33

2.3流動資金萬元3258.39

3資金籌措萬元13718,62

3.1自籌資金萬元7582.65

3.2限行貸款萬元6135.97

4營業(yè)收入萬元29600.00正常運營年份

5總成本費用萬元2293652

■”

6利潤總額萬元6511.64

■”

7凈利潤萬元4883.73

8所得稅萬元1627.91?F

9增值稅萬元1315.29N”

1**

10稅金及附加萬元157.84

“99

II納稅總額萬元3101.04

919

12工業(yè)增加值萬元10277.55

13盈虧平衡點萬元10088.21產(chǎn)值

14回收期年5.00含建設(shè)期12個月

15財務(wù)內(nèi)部收益率28.04%所得稅后

16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元11132.35所得稅后

二、崗位評價的概念

崗位評價是在崗位分析的基礎(chǔ)上，按照預(yù)定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，對崗位

工作任務(wù)的繁簡難易程度、責(zé)任權(quán)限的大小、所需的資格條件以及勞

動環(huán)境等方面所進(jìn)行的測量和評價，并利用評價結(jié)果對企業(yè)中各種崗

位的相對價值作出評定，以此作為薪酬管理的重要依據(jù)。崗位評價的

實質(zhì)是將崗位價值、崗位承擔(dān)者的貢獻(xiàn)與工資報酬有機(jī)結(jié)合起來，通

過對崗位價值的量化和比較來確定企業(yè)薪酬等級結(jié)構(gòu)的過程。

崗位評價是評定崗位的相對價值，確定崗位等級，以確定薪酬等

級的依據(jù)。因此，崗位評價是崗位分析的邏輯結(jié)果c崗位分析主要包

括崗位描述和崗位規(guī)范兩個方面的內(nèi)容，而崗位評價是在前面兩個環(huán)

節(jié)的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，其根本目的是衡量崗位的相對價值，為確定薪酬

結(jié)構(gòu)、等級和實現(xiàn)薪酬內(nèi)部公平性提供依據(jù)。要把握崗位評價的概念,

需從以下三個角度進(jìn)行理解。

1、崗位評價的中心是客觀存在的“事”和“物”，而不是現(xiàn)有的

人員。以“員工”為對象的衡量、評價，屬于人事考核或員工素質(zhì)測

評的范疇而崗位評價雖然也會涉及崗位員工，但它是以崗位員工的工

作活動為對象所進(jìn)行的評價。崗位的“事”和“物”是客觀存在的，

是企事業(yè)單位生產(chǎn)或工作的重要組成部分。

2、崗位評價是對企事業(yè)單位各類崗位的相對價值進(jìn)行衡量的過程。

在崗位評價的過程中，根據(jù)預(yù)先規(guī)定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，對崗位的主要影響

因素逐進(jìn)行評價，由此得出各個崗位的價值量。

3、崗位評價是對同類天同層級崗位的相對價值衡量評比的過程。

崗位評價的最后結(jié)果不但為崗位的分類分級提供了前提，也為企事業(yè)

單位構(gòu)建具有公平公正性的薪酬制度奠定了基礎(chǔ)Q

三、進(jìn)行崗位評價的基本原則

崗位評價是一項技術(shù)性強(qiáng)、涉及面廣、工作量大的活動。也就是

說，這項活動不僅需要大量的人力、物力和財力，而且還要觸及許多

學(xué)科的專業(yè)技術(shù)知識，牽涉很多的部門和單位。為了保證各項實施工

作的順利開展，提高崗位評價的科學(xué)性、合理性和可靠性，在組織實

施中應(yīng)該注意遵守以下原則。

（一）系統(tǒng)原則

系統(tǒng)，就是由相互作用和相互依賴的若干既有區(qū)別又相互依存的

要素的具有特定功能的有機(jī)整體。其中各個要素也可以構(gòu)成子系統(tǒng)，

而子系統(tǒng)本身又從屬于一個更大的系統(tǒng)。系統(tǒng)的基本特征是整體性、

目的性、相關(guān)性、環(huán)境適應(yīng)性。崗位評價是一項系統(tǒng)工程，從整個評

價系統(tǒng)來看，由評價指標(biāo)、評價標(biāo)準(zhǔn)、評價技術(shù)方法和數(shù)據(jù)處理等若

千個系統(tǒng)構(gòu)成。這些子系統(tǒng)相互聯(lián)系、相互銜接、相互制約，從而構(gòu)

成具有特定功能的有機(jī)整體。

（二）實用性原則

崗位評價必須從目前企業(yè)生產(chǎn)和管理的實際出發(fā)，選擇能促進(jìn)企

業(yè)生產(chǎn)和管理工作發(fā)展的評級因素。尤其要選擇目前企業(yè)人力資源管

理基礎(chǔ)工作需要的評價因素，使評價結(jié)果能直接應(yīng)用于企業(yè)勞動管理

實踐，特別是企業(yè)勞動組織、工資、福利、勞動保護(hù)等基礎(chǔ)管理工作,

以提高崗位評價的應(yīng)用價值。

（三）標(biāo)準(zhǔn)化原則

標(biāo)準(zhǔn)化是現(xiàn)代科學(xué)管理的重要手段，是現(xiàn)代企業(yè)勞動人事管理的

基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)化的作用在于能統(tǒng)一技術(shù)要求、保證工作質(zhì)量、提高工作效

率和減少勞動成本。顯然，為了保證評價工作的規(guī)范化和評價結(jié)果的

可比性，提高評價工作的科學(xué)性和工作效率，崗位評價也必須采用標(biāo)

準(zhǔn)化。崗位評價的標(biāo)準(zhǔn)化就是對衡量勞動者所耗費勞動大小的依據(jù)以

及崗位評價的技術(shù)方法、特定的程序或形式作出統(tǒng)一規(guī)定，在規(guī)定范

圍內(nèi)作為評價工作中共同遵守的準(zhǔn)則和依據(jù)。崗位評價的標(biāo)準(zhǔn)化具體

表現(xiàn)在評價指標(biāo)的統(tǒng)一性、各評價指標(biāo)的統(tǒng)一評價標(biāo)準(zhǔn)、評價技術(shù)方

法的統(tǒng)一規(guī)定和數(shù)據(jù)處理的統(tǒng)一程序等方面。

（四）能級對應(yīng)原則

在管理系統(tǒng)中，各種管理功能是不相同的。根據(jù)管理功能把管理

系統(tǒng)分成級別，把相應(yīng)的管理內(nèi)容和管理者分配到用應(yīng)的級別中去，

各日其位，各顯其能，這就是管理的能級對應(yīng)原則c一個崗位能級的

大小，是由它在組織中的工作性質(zhì)、繁簡難易、責(zé)任大小、任務(wù)輕重

等因素決定的。功能大的崗位，能級就高。

一般來說，一個組織或單位中，管理能級層次必須具有穩(wěn)定的組

織形態(tài)。對于任何一個完整的管理系統(tǒng)而言，一般可分為四個層次，

即決策層管理層、執(zhí)行層和操作層。這四個層次不僅使命不同，而且

標(biāo)志著四大能級差異。同時，不同能級對應(yīng)不同的權(quán)力、物質(zhì)利益和

精神榮譽(yù)，而且這種對應(yīng)是一種動態(tài)的能級對應(yīng)。只有這樣，才能獲

得最佳的管理效率和效益。

四、崗位薪酬體系設(shè)計

崗位薪酬體系是根據(jù)每個崗位的相對價值來確定薪酬等級，通過

市場薪酬調(diào)查來確定每個等級的薪酬幅度。這種薪酬體系的基本思想

是：不同的崗位有不同的相對價值，相對價值越高的崗位對企業(yè)的貢

獻(xiàn)就越大，因而就應(yīng)該獲得較高的報酬。實行崗位薪酬體系的企業(yè)，

要求崗位說明書清楚明晰、組織環(huán)境穩(wěn)定、工作對象比較固定。設(shè)計

崗位薪酬體系的關(guān)鍵在于科學(xué)合理地確定能夠反映崗位相對價值的因

素、指標(biāo)和權(quán)重，并對每個崗位所包含的價值進(jìn)行客觀評價

可見，崗位薪酬體系以崗位評價為基礎(chǔ)。這種薪酬體系的優(yōu)點非

常明顯：不僅容易實現(xiàn)同崗?fù)?，凸顯公平性，也便于按崗位進(jìn)行系

統(tǒng)管理，管理成本較低。當(dāng)然，這種崗位薪酬體系也為員工的發(fā)展規(guī)

劃出一條清晰的路線，從一定意義上來講，也有助于員工的發(fā)展。但

是，這種過于清晰的、單一化的晉升路線卻忽略了員工的個性特征，

所以，也容易錯誤地引導(dǎo)員工盲目追求崗位的晉升，從而影響員工個

入職業(yè)生涯的發(fā)展。特別是那些技術(shù)類的員工，一旦達(dá)到一定的崗位,

就再也沒有上升的空間了。這種薪酬體系的不足還表現(xiàn)在另外兩個方

面：一是崗位薪酬體系直接與崗位掛鉤，忽視同崗位可能存在的績效

差異，可能會挫傷許多員工的工作熱情和積極性；二是崗位薪酬體系

屬于高穩(wěn)定薪酬模式，這種模式雖然可使員工獲得比較強(qiáng)的安全感，

但它缺乏對員工有效的激勵，還在一定程度上加劇了組織缺乏靈活性

崗位薪酬與組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置、崗位特征密切相連，實質(zhì)上是一種

等級薪酬。崗位薪酬體系首先要對每個崗位所要求的知識、技能以及

職責(zé)等因素的價值進(jìn)行評估，根據(jù)評估結(jié)果將崗位分成不同的薪酬等

級，每個薪酬等級包含若干個綜合價值相近的崗位，再經(jīng)過市場薪酬

調(diào)查來確定適合本企業(yè)的薪酬水平，按職位的權(quán)重對應(yīng)不同的薪酬等

級，從而形成“薪酬金字塔"O這種薪酬體系的設(shè)計要以企業(yè)戰(zhàn)略為

導(dǎo)向，以符合國家法律規(guī)定為底線要求，力求在形式上體現(xiàn)內(nèi)部公平

性和外部公平性、在效果上體現(xiàn)對外的競爭性和對內(nèi)的激勵性。一般

來說，崗位薪酬體系的設(shè)計包括八個步驟。

1、環(huán)境分析。環(huán)境分析就是要通過調(diào)查分析，了解企業(yè)所處內(nèi)外

環(huán)境的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢，它是薪酬設(shè)計的前提和基礎(chǔ)。環(huán)境分析是一

項復(fù)雜而重要的工作Q說它復(fù)雜是因為企業(yè)所處的環(huán)境非常復(fù)雜，不

僅包括經(jīng)濟(jì)社會生活水平、國家政治法律、產(chǎn)業(yè)政策、勞動力供求、

失業(yè)率等因素構(gòu)成的外部環(huán)境，還包括企業(yè)的性質(zhì)、規(guī)模、發(fā)展階段、

企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)、工作特征、員工素質(zhì)等因素構(gòu)成的內(nèi)部環(huán)境。

而且，每一種環(huán)境因素又處于一種動態(tài)的發(fā)展過程之中。這就要求企

業(yè)不僅要清楚這些環(huán)境因素的現(xiàn)實狀況，還要根據(jù)各自變化的規(guī)律對

其未來的情況作出準(zhǔn)確預(yù)測。環(huán)境分析是崗位薪酬體系設(shè)計的首要步

驟，它為后面幾個步驟提供了重要的基礎(chǔ)性材料，所以環(huán)境分析的質(zhì)

量直接影響到薪酬策略的選擇、工作分析以及崗位評價等重要過程的

工作質(zhì)量。一個好的薪酬體系必須表現(xiàn)出與環(huán)境之間的動態(tài)適應(yīng)性所

以，環(huán)境分析關(guān)系到企業(yè)薪酬目標(biāo)的實現(xiàn)。尤其對于那些處在創(chuàng)業(yè)期

的企業(yè)，能否準(zhǔn)確分析和預(yù)測環(huán)境，不僅關(guān)系到能否吸引和留住人才,

更決定著企業(yè)的發(fā)展命運。

2、確定薪酬策略。薪酬策略是有關(guān)薪酬分配的原則、標(biāo)準(zhǔn)和有關(guān)

薪酬總體水平的政策、策略。在對組織環(huán)境進(jìn)行系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，

通過對薪酬體系設(shè)計的必要性和可行性、激勵重點向設(shè)計目標(biāo)的分析

論證，得出怎樣的薪酬策略才符合企業(yè)的實際情況和企業(yè)戰(zhàn)略的要求。

3、崗位分析。崗位分析是全面了解某一特定工作的任務(wù)、責(zé)任、

權(quán)限、任職資格、工作流程等相關(guān)信息，并對其進(jìn)行詳細(xì)說明與規(guī)范

的過程，是人力資源管理最基礎(chǔ)的活動之一，能為招聘、培訓(xùn)、績效

考核、薪酬設(shè)計提供依據(jù)。崗位分析一般通過問卷調(diào)查法、參與法、

觀察法、訪談法、關(guān)鍵事件法、工作日志法等獲取殂關(guān)崗位信息，并

據(jù)此編制包含該崗位基本信息、工作環(huán)境、任職資格等內(nèi)容的崗位說

明書，從而為確定每個崗位的相對價值提供重要的依據(jù)。

4、崗位評價。崗位評價就是在通過工作分析獲取相關(guān)崗位信息的

基礎(chǔ)上，對不同崗位工作的難易程度、職權(quán)大小、任職資格高低、工

作環(huán)境優(yōu)劣、創(chuàng)造價值多少等進(jìn)行比較，確定其相對價值的過程。在

薪酬體系設(shè)計中，崗位評價可使特定崗位的相對價值得以公示，為薪

酬等級的劃分建立基礎(chǔ)，體現(xiàn)薪酬分配的公平性原則。另外，通過崗

位評價可以明確不同崗位的等級、所屬系統(tǒng)以及各個崗位之間的聯(lián)系,

確定各個崗位的地位和作用，形成組織崗位結(jié)構(gòu)。常用的崗位評價方

法有排序法、歸類法、因素比較法、計點法、海氏評估法等。

5、崗位等級劃分。通過崗位評價，企業(yè)可以得出組織不同崗位的

價值的大小，從而為組織確定崗位結(jié)構(gòu)奠定基礎(chǔ)。崗位結(jié)構(gòu)設(shè)計的一

個重要方面就是崗位等級劃分。等級劃分的數(shù)目受組織的規(guī)模和工作

性質(zhì)的影響，沒有絕對的標(biāo)準(zhǔn)。一般來說，等級數(shù)目少，薪酬寬度大,

員工晉升慢，激勵效果差；等級數(shù)目多，崗位層次多，管理成本就會

增加?？梢姡匠甑燃壟c組織結(jié)構(gòu)密切相關(guān)。薪酬等級的確定必須考

慮紐織的結(jié)構(gòu)因素Q寬帶薪酬就是種與企業(yè)組織扁平化相適應(yīng)的薪酬

模式。

6、市場薪酬調(diào)查。如果說崗位評價解決了薪酬內(nèi)部公平性問題，

那么外部競爭性就需要通過市場薪酬調(diào)查來解決。市場薪酬調(diào)查主要

就是通過收集、分析市場薪酬信息和員工關(guān)于薪酬分配的意見、建議,

來確定或者調(diào)整企業(yè)的整體薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、各具體崗位薪酬水

平的過程。市場薪酬調(diào)查已成為企業(yè)薪酬戰(zhàn)略實施的有效工具。通過

調(diào)查，企業(yè)更加明確薪酬的發(fā)展趨勢，不斷調(diào)整和優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)和水

平，以提高企業(yè)薪酬的競爭力和員工的滿意度。

7、確定薪酬結(jié)構(gòu)與水立。市場薪酬調(diào)查的目的就是為企業(yè)確定薪

酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平提供參考。薪酬結(jié)構(gòu)是薪酬體系的骨架，有廣義和

狹義之分。狹義的薪酬結(jié)構(gòu)是指同一組織內(nèi)部不同崗位薪酬水平的對

比關(guān)系，廣義的薪酬結(jié)構(gòu)還包括不同薪酬形式在薪酬總額中的比例關(guān)

系，如基本薪酬與可變薪酬、福利薪酬之間的不同薪酬組合。薪酬水

平是指組織整體平均薪酬水平包括各部門、各崗位薪酬在市場薪酬中

的位置。

8、實施與反饋。薪酬體系設(shè)計完成之后，必須制度化、標(biāo)準(zhǔn)化,

成為企業(yè)薪酬管理制度，然后通過實施才能實現(xiàn)薪酬的戰(zhàn)略及目標(biāo)。

在正式實施之前，企業(yè)要對將要實施的薪酬結(jié)構(gòu)、水平、形式進(jìn)行必

要的宣傳，并且注重和員工特別是中層人員進(jìn)行有效溝通，以廣泛征

求意見，為薪酬制度的實施做好充分準(zhǔn)備。

五、薪酬體系設(shè)計的前期準(zhǔn)備工作

（一）明確企業(yè)的價值觀和經(jīng)營理念

企業(yè)價值觀和經(jīng)營理念統(tǒng)帥企業(yè)的全局，指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營管理的諸

多方面，對企業(yè)薪酬管理及其策略的確定具有重大的影響，其中最主

要的是企業(yè)對薪酬作用、意義的認(rèn)知，它要通過薪酬形式向全體員工

傳遞信息和指引，同時薪酬也反映企業(yè)對員工特征、本性和價值的認(rèn)

知程度。例如，企業(yè)的價值觀是提倡團(tuán)隊合作，如果薪酬管理的原則

是拉大同等級薪酬差距，就是與企業(yè)價值觀背道而馳；企業(yè)的價值觀

是迅速擴(kuò)張、人才引進(jìn)，相應(yīng)的薪酬管理原則應(yīng)是工資水平位于市場

中上等水平；企業(yè)價值觀是重視質(zhì)量和客戶的滿意程度，那么將獎金

與銷售業(yè)績緊密掛鉤的薪酬管理原則就顯得不合時宜。

（二）明確企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)和要求

企業(yè)薪酬管理的目的是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。為了使薪酬管理成為實現(xiàn)

企業(yè)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素，薪酬管理原則的制定應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向,

應(yīng)該掌握企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的以下內(nèi)容Q

1、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，即企業(yè)在行業(yè)中的角色定位、財務(wù)目標(biāo)、產(chǎn)

品的市場定位等。

2、企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)具備的和已具備的關(guān)鍵成功因素。

3、具體實現(xiàn)戰(zhàn)略的計劃和措施

4、對企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略有重要驅(qū)動力的資源（人、財、物）明確實現(xiàn)

企業(yè)戰(zhàn)略時需要的核心競爭能力。

5、根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，確定激勵員工具備企業(yè)需要的核心競爭能力的

方法論，確定員工實現(xiàn)戰(zhàn)略、激勵員工產(chǎn)生最大績效的方法論。

（三）掌握企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點和員工特點

企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點和員工特點也影響企業(yè)薪酬管理。如果企業(yè)是

勞動密集型企業(yè)，如物業(yè)公司等，大多數(shù)員工是生產(chǎn)工人，每個工人

的工作業(yè)績不受其他人的影響，可以采用量化的指標(biāo)來考核。工作業(yè)

績完全取決于個人的能力和主動性，那么企業(yè)薪酬管理的原則將是主

要以員工的生產(chǎn)業(yè)績（生產(chǎn)量、生產(chǎn)值或生產(chǎn)質(zhì)量）決定其薪酬。如

果企業(yè)是知識密集性企業(yè)，如咨詢公司，員工大都是高素質(zhì)的人才，

對于企業(yè)來說員工所承擔(dān)的崗位的重要程度并不是非常重要，重要的

是員工能力的大小，如果員工能力強(qiáng)且在業(yè)內(nèi)非常知名，則會給企業(yè)

帶來更多的收益，這些企業(yè)在薪酬管理時可以以提高員工能力、吸引

高能力的人才為目的，制定基于員工能力的薪酬制度。

（四）掌握企業(yè)的財力狀況

根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)價值觀等方面的總方針和總要求，從企

業(yè)財務(wù)實力的狀況出發(fā)，合理確定企業(yè)員工的薪酬水平。

采用什么樣的薪酬水平，不僅要根據(jù)薪酬市場調(diào)查的結(jié)果，明確

把握不同地區(qū)、同業(yè)同類或者不同行業(yè)同類崗位薪酬的市場總水平，

還要充分分析各類崗位的實際價值，最終決定企業(yè)某類崗位薪酬水平

的定位。

（五）明確掌握企業(yè)勞動力供給與需求關(guān)系

企業(yè)要了解所需要的人才在勞動力市場上的稀缺性。如果供大于

求，薪酬水平可以低一些；如果供小于求，薪酬水平可以高一些。

（六）明確掌握競爭對手人工成本的狀況

為了保持產(chǎn)品的市場競爭力，企業(yè)應(yīng)進(jìn)行成本與收益的比較，通

過了解競爭對手的人工成本狀況，決定本企業(yè)的薪酬水平。

六、員工職業(yè)生涯規(guī)劃信息的采集

企業(yè)員工職業(yè)生涯規(guī)劃的制定與管理，需要采集兩個方面的信息。

（一）收集企業(yè)發(fā)展的各種相關(guān)信息

首先，應(yīng)當(dāng)收集企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)任務(wù)的信息，特別

是人力資源管理活動方面的各種信息。組織方面的這些信息都與員工

職業(yè)生涯規(guī)劃和管理活動存在著密切的關(guān)系。例如，企業(yè)未來五年和

十年內(nèi)人力資源戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的主要方向、目標(biāo)和任務(wù)，企業(yè)在以后

五年乃至更長的時間內(nèi)將需要培養(yǎng)具有哪些專業(yè)特長的專門人才，企

業(yè)在中短期內(nèi)亟待需要培養(yǎng)和補(bǔ)充哪些管理、技術(shù)知技能專門人才的

候選人等。

其次，需要收集企業(yè)在人力資源方面各種具體政策、制度方面的

信息如員工的基本管理制度，各類專門人才培養(yǎng)與選拔制度，職務(wù)升

遷、輪崗輪換制度，員工績效考評與薪酬激勵制度，以及各個時期發(fā)

布的各種公告等各種相關(guān)信息。員工獎勵與職務(wù)升遷是滿足員工物質(zhì)

需求的重要手段，也是激勵員工的主要方式，并且職務(wù)升遷是員工職

業(yè)生涯規(guī)劃的主要目標(biāo)之一。因此，人力資源管理部門要開辟多種升

遷渠道，包括行政管理系列、技術(shù)職務(wù)系列等，讓優(yōu)秀員工均能得到

升遷的機(jī)會，享受其待遇，使其職業(yè)生涯目標(biāo)得到實現(xiàn)，從而提高組

織的整體素質(zhì)，調(diào)動員工的生產(chǎn)積極性、主動性和創(chuàng)造性。

（二）收集員工發(fā)展的各種相關(guān)信息

企業(yè)員工發(fā)展方面的信息，主要包括以下幾個方面。

1、員工基本情況。包括性別、年齡、學(xué)歷、工作經(jīng)歷、訓(xùn)練記錄、

任職記錄、健康狀況等。

2、員工個人發(fā)展愿望和未來規(guī)劃Q個人的職業(yè)發(fā)展愿望和長遠(yuǎn)規(guī)

劃可以影響個人的行為和表現(xiàn)，它反映了一個人的價值觀、興趣、才

干和生活方式的偏好，同時也是衡量職業(yè)規(guī)劃有效性的重要標(biāo)準(zhǔn)。

3、員工職業(yè)類屬。具有職業(yè)特征的職業(yè)類屬，包括工作的對象和

內(nèi)容、承擔(dān)這些工作所需要的資格和能力、通過這些工作取得的各種

報酬、在工作中建立的與其他社會部門或社會成員的聯(lián)系、職業(yè)崗位

空跳信息、職業(yè)職務(wù)晉升渠道和職位流動的速度等C

4、人事面談資料。人事面談有不同的分類，最常見的如入職面談、

績效面談、離職面談等。通過面談，可以了解員工對現(xiàn)任工作的滿意

度、對公司薪酬體系的看法、工作任務(wù)分配是否合理、員工對企業(yè)文

化的認(rèn)同度、職業(yè)提升需求和個人發(fā)展?jié)摿?、員工家庭狀況、子女教

育情況、家庭收入和支出情況等。

5、員工綜合評價資料。員工綜合評價資料包括員工在組織中受到

的方方面面的評價，包括上下級評價、同級評價、客戶評價、績效考

核結(jié)果、員工獎懲資料等。

七、職業(yè)生涯規(guī)劃的內(nèi)涵與特征

一般來講，職業(yè)生涯規(guī)劃是個人發(fā)展與組織發(fā)展相結(jié)合，對決定

一個入職業(yè)生涯的主客觀因素進(jìn)行分析、總結(jié)和測定，確定一個人的

事業(yè)奮斗目標(biāo)，并選擇實現(xiàn)這一事業(yè)目標(biāo)的職業(yè)，確定相應(yīng)的工作、

教育和培訓(xùn)的行動計劃，對每一步驟的時間、順序而方向作出合理安

排。職業(yè)生涯規(guī)劃有以下特征。

1、個性化。個性化是職業(yè)生涯規(guī)劃最重要的特征。每個人在人生

發(fā)展過程中所處的環(huán)境都不盡相同，因此個人的個性、價值觀、思維

方式及行為模式也都是千差萬別的。

2、開放性。職業(yè)生涯規(guī)劃的開放性特征主要表現(xiàn)在：

①充分協(xié)商。企業(yè)在制定職業(yè)生涯規(guī)劃時應(yīng)綜合多方面的意見，

包括企業(yè)人力資源管理部門、直接上級、職業(yè)生涯發(fā)展顧問、企業(yè)中

其他與自己相關(guān)的管理人員、家庭中的主要成員、企業(yè)外部的顧問。

②借助測評工具。除參加評價中心的正式測評外，還可以借助一

些調(diào)查表了解員工的職業(yè)價值觀、工作動機(jī)和發(fā)展愿望。

③適時調(diào)整。制定員工的職業(yè)生涯規(guī)劃并不是只需做一次就可以

一勞永逸，而是需要定期檢查職業(yè)生涯目標(biāo)是否與個人因素以及外部

客觀環(huán)境（市場、技術(shù)發(fā)展、企業(yè)方向等）變化相適應(yīng)，并根據(jù)檢查

結(jié)杲適時調(diào)整。

3、預(yù)期性。職業(yè)生涯規(guī)劃體現(xiàn)著個人對未來職業(yè)發(fā)展的一種心理

預(yù)期。根據(jù)員工個人和企業(yè)的發(fā)展變化，定期對這種心理預(yù)期進(jìn)行分

析、修正，可以將心理預(yù)期作為一種積極的配合方式加以利用，從而

使個人愿望在時間和環(huán)境的變化中與企業(yè)的愿望相互適應(yīng)。

八、選擇企業(yè)員工培訓(xùn)方法的程序

（一）確定培訓(xùn)活動的領(lǐng)域

企業(yè)培訓(xùn)的目的和特性形成培訓(xùn)目標(biāo)，在具體實施培訓(xùn)活動時要

劃定培訓(xùn)的領(lǐng)域。要在這些領(lǐng)域中有效開展教育培訓(xùn)活動，就要選擇

恰當(dāng)?shù)募记珊头椒?。對企業(yè)培訓(xùn)的領(lǐng)域進(jìn)行整理和分類，并把它們與

培訓(xùn)課程相對照，研究并選擇適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方法和技巧，以適應(yīng)培訓(xùn)目

標(biāo)所設(shè)定的領(lǐng)域。

（二）分析培訓(xùn)方法的適用性

培訓(xùn)方法是為了有效實現(xiàn)培訓(xùn)目標(biāo)而挑選出的手段和技法。它必

須與培訓(xùn)需求、培訓(xùn)課程、培訓(xùn)目標(biāo)相適應(yīng)，同時，它的選擇必須符

合垮訓(xùn)對象的要求。從培訓(xùn)方法與培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)目標(biāo)的相關(guān)關(guān)系出

發(fā)，對企業(yè)培訓(xùn)中的培訓(xùn)方法可做如下分類

1、與事實和概念的教育培訓(xùn)相適應(yīng)的培訓(xùn)方法，如講義法、項目

指導(dǎo)法、演示法、參觀等。

2、與解決問題能力的培訓(xùn)相適應(yīng)的培訓(xùn)方法，如案例分析法、文

件分析法、課題研究法和商務(wù)游戲法等。

3、與創(chuàng)造性培訓(xùn)相適應(yīng)的培訓(xùn)方法，如頭腦風(fēng)暴法、形象訓(xùn)練法

和等價變換的思考方法等。

4、與技能培訓(xùn)相適應(yīng)的培訓(xùn)方法，如實習(xí)或練習(xí)、工作傳授法、

個人指導(dǎo)法和模擬訓(xùn)練等。

5、與態(tài)度、價值觀以及陶冶人格情操教育相適應(yīng)的培訓(xùn)方法，如

面談法、集體討論法、集體決策法、角色扮演法、悟性訓(xùn)練和管理方

格理論培訓(xùn)等。

6、基本能力的開發(fā)方法，如自我開發(fā)的支持、集中培訓(xùn)等。

(￡)根據(jù)培訓(xùn)要求優(yōu)選培訓(xùn)方法

每一種培訓(xùn)方法都有它的長處與短處，有一定的適用領(lǐng)域。優(yōu)選

培訓(xùn)方法，即選擇最優(yōu)的培訓(xùn)方法，也就是要選最合適的培訓(xùn)方法。

優(yōu)選培訓(xùn)方法應(yīng)考慮以下幾點要求。

1、保證培訓(xùn)方法的選擇要有針對性，即針對具體的工作任務(wù)來選

擇。

2、保證培訓(xùn)方法與培訓(xùn)目的、課程目標(biāo)相適應(yīng)。

3、保證選用的培訓(xùn)方法與受訓(xùn)者群體特征相適應(yīng)。分析受訓(xùn)者群

體特征可使用三個參數(shù)。

(1)學(xué)員構(gòu)成。在目標(biāo)參數(shù)條件既定的情況下，學(xué)員構(gòu)成這一參

數(shù)通過學(xué)員的職務(wù)特征、技術(shù)心理成熟度與學(xué)員個性特征三方面來影

響培訓(xùn)方式的選擇。

(2)工作壓力。當(dāng)企業(yè)中員工的工作壓力很大、內(nèi)外部競爭激烈

時

(3)即使企業(yè)不組織集中正式培訓(xùn)；員工也會為了提高自己的競

爭力而去自學(xué)此時適合采用控制力較弱的學(xué)習(xí)方式c當(dāng)企業(yè)中員工的

工作壓力較小時，由于其控制力弱，員工的學(xué)習(xí)惰性往往會導(dǎo)致培訓(xùn)

的失敗，因而此時適合正式的培訓(xùn)。例如，企業(yè)在制度中對員工的職

業(yè)資格、素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)作出硬性規(guī)定通過對員工施加制度壓力的方式來促

進(jìn)企業(yè)內(nèi)學(xué)習(xí)風(fēng)氣的養(yǎng)成。

4、培訓(xùn)方式方法要與企業(yè)的培訓(xùn)文化相適應(yīng)。

5、培訓(xùn)方法的選擇還取決于培訓(xùn)的資源與可能性(設(shè)備、花銷、

場地時間等)。

九、幾種常用培訓(xùn)方法的應(yīng)用

(一)案例分析法的操作程序

1、培訓(xùn)前的準(zhǔn)備工作。培訓(xùn)者根據(jù)培訓(xùn)目標(biāo)和培訓(xùn)對象確定培訓(xùn)

課程的具體內(nèi)容，并從平時積累的案例中選擇適當(dāng)?shù)陌咐鳛檠杏憙?nèi)

容，同時制訂培訓(xùn)計劃，確定培訓(xùn)時間、地點。

2、培訓(xùn)前的介紹工作。介紹工作包括培訓(xùn)者自我介紹，案例分析

法的基本內(nèi)容、特點，案例分析法應(yīng)用時應(yīng)注意的問題及應(yīng)用后期望

達(dá)到的效果，本次培訓(xùn)課程的計劃安排，學(xué)員的自我介紹，學(xué)員分組

等。

3、案例討論。先由培訓(xùn)者展示案例資料，讓學(xué)員了解、熟悉案例

內(nèi)容各小組再分別研討案例，確定核心問題，并通過討論選擇最佳方

案，最后全體討論解決問題的方案。

4、分析總結(jié)。培訓(xùn)者就案例內(nèi)容及解決方案進(jìn)行總結(jié)，并針對本

次培訓(xùn)課程的學(xué)習(xí)要點進(jìn)行總結(jié)，對討論質(zhì)量作出評價。

5、案例編寫的步驟。案例一般包括說明（如目的、對象、使用建

議、作者等內(nèi)容）、正文、附件（如數(shù)據(jù)、圖表、有關(guān)規(guī)章制度、有

關(guān)背景知識等）、思考題。簡單的案例至少要包括正文和思考題，其

中正文一般按照事件發(fā)展的順序展開，對于復(fù)雜的案例還應(yīng)先介紹事

件發(fā)生的背景：思考題可以不止一道，提問方式也可多種多樣，如

“你認(rèn)為案例中主人公的行為有無不妥之處”“針對A公司的問題應(yīng)

采取什么對策”等。具體編寫步驟如下。

（1）確定培訓(xùn)目的。案例的編寫要以培訓(xùn)目的為依據(jù)，培訓(xùn)目的

應(yīng)當(dāng)具體、明確。

(2)收集信息。信息的來源一般有四個；一是公開出版發(fā)行的報

刊書籍，二是內(nèi)部的文件資料，三是有關(guān)人員的敘述，四是自己的經(jīng)

歷Q如果僅依據(jù)公開的報刊書籍而不進(jìn)行深入調(diào)查，很難編寫出高水

平的案例。

(3)寫作。事件的起因、發(fā)展、結(jié)果應(yīng)忠于事實，引用的數(shù)據(jù)要

準(zhǔn)確(不便于公開的除外)涉及的機(jī)構(gòu)和人名可隱去。如果案例需要

公開，應(yīng)征得有關(guān)機(jī)構(gòu)、人員的同意。

(4)檢測。請不熟悉案例的人或經(jīng)驗豐富的人來審閱案例，看其

是否存在缺陷或遺漏。

(5)定稿。根據(jù)審閱者的意見對案例進(jìn)行修改，最后定稿。

(二)事件處理法的操作程序

1、準(zhǔn)備階段。

(1)指導(dǎo)者確定培訓(xùn)對象及人數(shù)。

(2)指導(dǎo)者確定議題的大致范圍，范圍不宜過細(xì)，以免學(xué)員無話

可說。每位學(xué)員根據(jù)議題制作個人親歷案例。

(3)指導(dǎo)者將學(xué)員分組，每組5-6人。

(4)確定會議地點和會議時間。

(5)指導(dǎo)者應(yīng)準(zhǔn)備的知識包括個案研究法的一般方法、實施要點

及其他應(yīng)用個案研究法進(jìn)行培訓(xùn)時應(yīng)注意的問題，事件處理法特有的

方法、注意點、背景特色以及會議后的評價Q

2、實施階段。

(1)指導(dǎo)者向各小組成員介紹事件處理法實施概要、背景特色及

注意事項。

(2)各小組簡單介紹/、、組成員所提出的個案，包括問題名稱及發(fā)

生狀況。

(3)從較容易討論的內(nèi)容開始，由指導(dǎo)者或組長排定討論程序。

(4)各組開始進(jìn)行討論。先提出個案，由各組員收集實情。個案

制作者在討論其制作的個案時，應(yīng)作為這一輪討論的主持人，其他組

員收集實情時可質(zhì)詢主持人。發(fā)現(xiàn)問題時，組員相互討論，并闡述個

人的解決方法。組長或指導(dǎo)者組織學(xué)員進(jìn)行評價，討論“學(xué)到些什

么"。

3,實施要點。

(5)指導(dǎo)者確定的議題范圍不宜過細(xì)，以免學(xué)員沒有問題可討論;

若議題涉及問題太少，則不能充分實現(xiàn)公司情報的共有化利用。

(6)學(xué)員編制個人親歷案例時應(yīng)注意的事項：這一案例應(yīng)該是學(xué)

員親身經(jīng)歷的問題中最難解決的一個實例；應(yīng)盡可能是最近發(fā)生的；

應(yīng)是工作上經(jīng)常發(fā)生的，難以判斷、把握和處理，不能任其再次發(fā)生

的；要簡單敘述該案例的原委。由于提出個案是為介紹給其他小組，

增加彼此的經(jīng)驗，因此不管成功還是失敗的例子都可以選擇，但必須

選擇自己親身經(jīng)歷的案例。個案分析表可參。

(7)各組討論時應(yīng)注意的事項：學(xué)員自主討論，指導(dǎo)者不參加討

論；自主討論時，必須明確討論目標(biāo)，并注意時間的控制，每個個案

進(jìn)行時間為30、40分鐘；主持人在回答組員咨詢時，應(yīng)回答事件發(fā)生

前的背景情況，而

(8)在討論“學(xué)到些什么”時，需多花費一些時間。

(三)頭腦風(fēng)暴法的操作程序

1、準(zhǔn)備階段。教師應(yīng)事先對所議問題進(jìn)行一定的研究，弄清問題

的實質(zhì)，找到問題的關(guān)鍵，設(shè)定解決問題所要達(dá)到的目標(biāo)。同時選定

參加會議人員，一般以5-10人為宜。然后將會議的時間、地點、所要

解決的問題、可供參考的資料和設(shè)想、需要達(dá)到的目標(biāo)等事宜一并提

前通知與會人員，讓大家做好充分準(zhǔn)備。

2、熱身階段。這個階段的目的是創(chuàng)造一種自由、寬松、祥和的氛

圍，使大家得以放松，進(jìn)入一種無拘無束的狀態(tài)。主持人宣布開會后,

先說明會議的規(guī)則，然后談點有趣的話題或問題，讓大家的思維處于

輕松和活躍的狀態(tài)。

3、明確問題。主持人簡要介紹有待解決的問題。介紹時須簡潔、

明確不可過分周全，否則，過多的信息會限制人的思維，干擾思維的

創(chuàng)新性。作為啟發(fā)思想的開端，教師通常要給學(xué)生10T5分鐘的時間

進(jìn)行頭腦風(fēng)暴（或震蕩）。

4、記錄參加者的思想。經(jīng)過一段時間的思考后，大家對問題已經(jīng)

有了較深程度的理解。這時，為了使大家具有新思維，能夠從新的角

度思考問題，需認(rèn)真記錄每人提供的建議，從中篩選出一些思想，并

把這些思想用幻燈片或在黑板上呈現(xiàn)出來。

思想的記錄很重要，因為記錄下的思想能驗證團(tuán)體的思想成果。

由于許多參加者通常需在同時提出許多建議，一次性記錄所有這些思

想在人力和物力上是不允許的，因此需要排除一些建議。會后通過對

記錄的整理和歸納，找出富有創(chuàng)意的見解，以及具有啟發(fā)性的表述，

供下一步暢談時參考。

5、暢談階段。暢談是頭腦風(fēng)暴法的創(chuàng)意階段。為了讓大家暢所欲

言，需要制定的規(guī)則有：第一，不要私下交談，以免分散注意力；第

二，不妨礙及評論他人發(fā)言，每人只談自己的想法；第三，發(fā)表見解

時要簡單明了，一次發(fā)言只談一種見解。主持人首先要向大家宣布這

些規(guī)則，隨后引導(dǎo)大家自由發(fā)言、自由想象，使彼此相互啟發(fā)、相互

補(bǔ)充，真正做到知無不言、言無不盡、暢所欲言，然后將會議發(fā)言記

錄進(jìn)行整理。

6、解決問題。在綜合大家的意見后，將大家的想法整理成若干方

案，經(jīng)過多次反復(fù)比較和優(yōu)中擇優(yōu)，最后確定1-3個最佳方案。這些

方案往往是多種創(chuàng)意的優(yōu)勢組合，是大家的集體智慧綜合作用的結(jié)果,

進(jìn)而提出最終解決問題的可行性方案。

（四）高績效團(tuán)隊標(biāo)準(zhǔn)課程

1、拓展目標(biāo)：成熟團(tuán)隊已經(jīng)存在，如何進(jìn)一步提高團(tuán)隊的績效是

本課程重點解決的問題。本課程從項目的安排上揭示了一個高績效團(tuán)

隊必備的條件和人員要求，使學(xué)員從項目的體驗中領(lǐng)悟本團(tuán)隊的優(yōu)勢

和不足，了解改善的方法。

2、適宜人群；需要提升團(tuán)隊競爭力的企業(yè)、組織或項目團(tuán)隊。

（五）有效溝通標(biāo)準(zhǔn)課程

1、拓展目標(biāo)：溝通是團(tuán)隊運作的基本保障，團(tuán)隊中出現(xiàn)的各種問

題有50%以上是因為溝通障礙所致。本課程從溝通的六大要素入手，建

立學(xué)員的溝通意識，培養(yǎng)良好的溝通習(xí)慣，揭示溝通中可能發(fā)生的障

礙，使學(xué)員掌握常用的溝通技巧。

2、適宜人群：公司全員或在溝通方面有明顯障礙的組織。

（六）提升領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)課程

1、拓展目標(biāo)；專業(yè)調(diào)查表明，60婷5S%的員工認(rèn)為工作中最糟糕

和最大的壓力來自他們的直接上司。領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)才能重點影響一個

組織的健康發(fā)展。本課程是專門針對企業(yè)高層設(shè)計的領(lǐng)導(dǎo)力課程，涉

及領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)中的四個共性：目標(biāo)、觀察、跟蹤、反債。通過對團(tuán)隊運

轉(zhuǎn)中各種現(xiàn)象的模擬，使管理者了解自己的行為所產(chǎn)生的影響，并體

驗行為改變所產(chǎn)生的后果。

2、適宜人群：各個公司的中層管理人員、高層管理人員及希望在

此方面有所了解的人群。

（七）潛能激發(fā)及員工素質(zhì)提升標(biāo)準(zhǔn)課程

1、拓展目標(biāo)；激發(fā)潛能，釋放激情。使學(xué)員在完成項目的過程中

挑戰(zhàn)自己的心理和體能極限，張揚個性，塑造自信、健康的心態(tài)。適

宜人群；公司全員。

（A）營銷團(tuán)隊激勵標(biāo)準(zhǔn)課程

1、拓展目標(biāo)：針對營銷人員的特點和工作特性，發(fā)展他們自信、

應(yīng)對壓力、處理復(fù)雜問題、競爭能力、應(yīng)變等方面的素質(zhì)，鼓舞士氣

并有效提升營銷團(tuán)隊?wèi)?zhàn)斗力。

2、適宜人群：營銷團(tuán)隊。

（九）企業(yè)文化認(rèn)同標(biāo)準(zhǔn)課程

1、拓展目標(biāo)；如何使員工對企業(yè)文化有正確認(rèn)識并順利融入，該

企業(yè)內(nèi)部共有并推崇的一套價值觀和邏輯準(zhǔn)則需要全體員工的理解和

執(zhí)行。需要企業(yè)高層的配合才能完成適用于本企業(yè)的企業(yè)文化融入課

程。

2、適宜人群：公司全員。

（十）危機(jī)管理標(biāo)準(zhǔn)課程

1、拓展目標(biāo)：通過大型情境模擬項目，使員工親身體驗面臨危機(jī)

的反應(yīng)和有效處理危機(jī)的要點，給企業(yè)一個無風(fēng)險的危機(jī)應(yīng)對模擬演

習(xí)。由此測試并改善企業(yè)內(nèi)部的危機(jī)意識和危機(jī)處理能力。

2、適宜人群；公司全員。

（十一）拓展客戶關(guān)系標(biāo)準(zhǔn)課程

1、拓展目標(biāo)；旨在增進(jìn)企業(yè)與客戶之間的友誼，從而更好地合作

和發(fā)展。與客戶之間良好的合作關(guān)系是保證相互之間業(yè)務(wù)正常進(jìn)行的

決定性因素，為什么大家不共同走出去拓展一下呢？這里通過精挑細(xì)

選的項目，企業(yè)和企業(yè)的客戶可以走得更近，讓大家超越平常的業(yè)務(wù)

關(guān)系，建立真正的友誼。

2、適宜人群：雙方有商業(yè)合作關(guān)系，需要充分合作互補(bǔ)的團(tuán)體。

（十二）年會課程

1、拓展目標(biāo)；借助企業(yè)年會中總結(jié)、表彰、激勵的氛圍，專門設(shè)

計適合本企業(yè)年會需要的拓展項目貫穿其中，使年會更能體現(xiàn)企業(yè)文

化特征，讓員工為自己是企業(yè)一分子而驕傲，激發(fā)員工為公司創(chuàng)造更

大業(yè)績的主觀意識。

2、課程長度：按客戶的實際要求設(shè)定。

3、適用環(huán)境：野外環(huán)境。

（十三）休閑野營

1、拓展目標(biāo)：感受自然，修養(yǎng)身心，愛護(hù)自然，保護(hù)環(huán)境。讓大

家在大自然中輕松體驗，享受人生，享受自然，體驗自我。增強(qiáng)環(huán)保

意識，愛護(hù)動物。

2、適宜人群：利用短暫的時間，進(jìn)入大自然放松身心，緩解疲憊,

以便更好地進(jìn)入新工作狀態(tài)的人群。

十、績效管理的職責(zé)劃分

在績效管理實際運行過程中所涉及的各個相關(guān)主體所承擔(dān)的職責(zé)

是各不相同的。

（一）各級管理人員的職責(zé)

各級管理人員在績效管理過程中具有非常重要的作用，而由于績

效管理是逐級實施，因此不同級別的人員所承擔(dān)的職責(zé)也不盡相同。

1、高層主管的職責(zé)。

（1）確定部門主管績效指標(biāo)。一般是通過溝通討論的方式，與分

管部門主管就績效指標(biāo)的內(nèi)容達(dá)成一致意見。

（2）績效考評。對分管部門的績效進(jìn)行評價，得出各個部門主管

的績效結(jié)果，并指出優(yōu)點和需改進(jìn)之處。

（3）績效反饋與面談。對分管部門及部門主管的績效評價結(jié)果要

進(jìn)行反饋面談。通過與部門主管面談和溝通，共同確定每個部門主管

未來一個考評周期工作改進(jìn)、能力提高的具體計劃措施，

2、部門主管的職責(zé)。

（1）確定班組主管績效指標(biāo)。通過與班組主管溝通設(shè)定每個班組

的績效指標(biāo)。

（2）績效考評信息采集。按照設(shè)定的考評指標(biāo)，根據(jù)績效完成時

間和績效指標(biāo)如實記錄各班組績效完成的情況。

（3）績效考評。對下屬班組主管的績效進(jìn)行評價，得出各個班組

主管的績效結(jié)果，并指出優(yōu)點和需改進(jìn)之處。

（4）績效反饋與面談。對分管班組主管的績效評價結(jié)果要進(jìn)行反

饋面談。通過與班組主管面談和溝通，共同確定每個班組主管未來一

個考評周期工作改進(jìn)、能力提高的具體計劃措施。

3、班組主管的職責(zé)。效指標(biāo)

(1)確定下屬員工績效指標(biāo)。通過與下屬員工溝通設(shè)定每個班組

的績

(2)績效考評信息采集Q按照設(shè)定的考評指標(biāo)，根據(jù)績效完成時

間和績效指標(biāo)如實記錄各班組績效完成的結(jié)果情況C

(3)績效考評。對下屬員工的績效進(jìn)行評價，得出各個下屬員工

的績效結(jié)果，并指出優(yōu)點和需改進(jìn)之處。

(4)績效反饋與面談。對下屬員工的績效評價結(jié)果要進(jìn)行反饋面

談。通過與員工的面談和溝通，共同確定每個員工未來一個考評周期

工作改進(jìn)、能力提高的具體計劃措施。

(二)人力資源部門的職責(zé)

盡管績效管理的實施主要是領(lǐng)導(dǎo)與各級直線管理人員的職責(zé)，但

企業(yè)人力資源管理部門對績效管理也負(fù)有貫徹實施與改進(jìn)完善的重要

責(zé)任。

1、設(shè)計、試驗、改進(jìn)和完善績效管理制度，并向有關(guān)部門建議推

廣。

2、在本部門認(rèn)真執(zhí)行企業(yè)的績效管理制度，以起到示范作用。

3、宣傳企業(yè)員工的績效管理制度，說明貫徹該項制度的重要意義、

目的、方法與要求。

4、督促、檢查、幫助區(qū)企業(yè)各部門貫徹現(xiàn)有績效管理制度，培訓(xùn)

實施績效管理的人員。

5、收集反饋信息，包括存在的問題、難點、批評與建議，記錄和

積累有關(guān)資料，提出改進(jìn)方案和措施。

6、根據(jù)績效管理的結(jié)果，制訂相應(yīng)的人力資源開發(fā)計劃，并提出

相應(yīng)的人力資源管理決策。

員工工作的好壞、績效的高低直接影響著企業(yè)的整體效率和效益,

因此，掌握和提高員工的工作績效是企業(yè)管理的一個重要目標(biāo)。員工

績效管理就是實現(xiàn)這一目標(biāo)的人力資源管理的重要措施?？冃Ч芾硎?/p>

通過運用科學(xué)的考評標(biāo)準(zhǔn)和方法，對員工的績效、能力、崗位適應(yīng)度

等進(jìn)行全面考評的過程。企業(yè)應(yīng)鼓勵員工積極看待考核和考評，它不

是處分員工的方式，也不是員工抱怨工資、工作條件和同事的機(jī)會。

在紐織績效管理的過程中，應(yīng)深入討論員工各方面的工作表現(xiàn)、工作

能力、發(fā)展前景以及進(jìn)行系統(tǒng)性和有針對性的培訓(xùn)需求分析，并提出

相應(yīng)的改進(jìn)措施。

十一、績效考評主體的分類和比較

（一）績效考評主體的含義和分類

1、考評主體的含義?？冃Э荚u主體有廣義與狹義之分。

廣義上的績效考評主體既包括組織內(nèi)部被考評者的上級、同級和

下屬，以及被考評者自己，也包括外部客戶及利益用關(guān)者。特別是在

采用360度考評模式時，被考評者也以考評者的身份對自己進(jìn)行考評,

從這一意義上看，被考評者也是績效考評主體之一C

狹義上的績效考評主體是指對考評對象作出評價的人，可分為組

織內(nèi)部的考評者與組織外部的考評者。內(nèi)部考評者包括被考評者的上

級、同級和下級，外部考評者包括客戶、供應(yīng)商、分銷商等利益相關(guān)

者。

在績效管理體系設(shè)計與運行的過程中，績效考評主體的選擇和確

定，就是要回答“誰負(fù)責(zé)考評誰”的問題，即根據(jù)企業(yè)績效管理的要

求，正確界定誰是考評者、誰是被考評者。

2、績效考評的分類?？冃Э荚u根據(jù)所選擇的考評主體不同，可以

作出以下區(qū)分。

(1)上級考評。在大多數(shù)組織中，上級考評是最常用的考評方式。

研究表明，目前大約有98%的組織將績效考評視為員工的直接上級的責(zé)

任。這是由于員工的直接上級通常是最熟悉下屬工作情況的人，而且

比較熟悉考評的內(nèi)容。同時對于直接上級而言，績效考評作為績效管

理的一個重要環(huán)節(jié)，為他們提供了一種監(jiān)督和引導(dǎo)員工行為的手段，

從而可以幫助他們促進(jìn)部門或團(tuán)隊工作的順利開展c如果直接上級沒

有進(jìn)行績效考評的權(quán)力，將會削弱他們對下屬的控制力。另外，績效

管理的開發(fā)目的與員工的上級對其進(jìn)行培訓(xùn)與技能開發(fā)的工作是一致

的，員工的上級能夠幫助人力資源管理部門更好地將績效管理與培訓(xùn)

制度相結(jié)合，從而充分發(fā)攔這兩種人力資源管理制度的行為引導(dǎo)作用。

總之，直接上級在觀察和考評其下屬人員的工作績效方面占據(jù)著最有

利的位置，同時也承擔(dān)了更多的管理責(zé)任。因此，對于管理者的考評

者培訓(xùn)往往成為人力資源管理部門一個非常重要的工作。

（2）同級考評。同級考評是由被考評者的同級對其進(jìn)行考評，這

里的同級不僅包括考評對象所在團(tuán)隊或部門的成員，還包括其他部門

的成員。這些人員一般與考評對象處于組織命令鏈的同一層次，并且

與考評對象經(jīng)常有工作聯(lián)系。研究表明，同級考評的信度與效果都很

高，同時同級考評還是工作績效的有效預(yù)測因子。另外，一位員工的

同事對他的考評可以有效預(yù)測出此人將來能否在管理方面獲得成功。

這是由于同級經(jīng)常以一種與上級不同的眼光來看待他人的工作績效。

例如，他們會更加注重相互之間在工作中的合作情況。而且，上級與

員工接觸的時間畢竟有限，員工總是會在上級面前顯示他最優(yōu)秀的方

面，而他的同事卻總能看到他真實的表現(xiàn)，這是同級考評最有意義的

地方。此外，使用同級作為考評主體來補(bǔ)充上級考評，有助于形成關(guān)

于個人績效的綜合意見，并且?guī)椭藗兿姡偈箍荚u對象更好

地接受績效考評的結(jié)果，以及整個績效考評系統(tǒng)和績效管理系統(tǒng)。

但是，反對同級考評的人指出，使用同級考評可能會出現(xiàn)一些特

殊的問題。例如，布雷夫認(rèn)為，同級考評有效的環(huán)境并沒有經(jīng)過系統(tǒng)

研究，他特別對同級考評紿果用于獎勵（如晉升）提出了疑問。同時,

當(dāng)績效考評的結(jié)果與薪酬和晉升等激勵機(jī)制結(jié)合得十分緊密時，同級

之間會產(chǎn)生某種利益上的沖突，從而影響業(yè)已形成的良好工作氛圍。

另外，同級之間的個人關(guān)系也可能影響績效考評的可信程度，人們經(jīng)

常擔(dān)心給別人評分過低會影響他們之間的友誼而受到報復(fù)；一些人對

與其私交較差的同事進(jìn)行績效考評時，往往會不考慮其績效而給予較

低的考評；同級考評中可能會存在相互標(biāo)榜的問題，即所有同事都串

通起來，相互將對方的工作績效考評為較高的等級

（3）本人考評。有些企業(yè)在進(jìn)行工作績效考評時，還采用員工自

我考評法（通常是與上級考評結(jié)合起來使用）。自我考評的理論基礎(chǔ)

是班杜拉的社會認(rèn)知理論，這一理論包括自我目標(biāo)設(shè)定、對目標(biāo)執(zhí)行

的目我監(jiān)控、自我實施獎勵以及懲罰。該理論認(rèn)為，許多人都了解自

己在工作中哪些做得好、哪些是需要改進(jìn)的，如果給他們機(jī)會，他們

就會客觀地對自己的工作業(yè)績進(jìn)行考評，并采取必要的措施進(jìn)行改進(jìn)。

另外，提倡自我考評的員工會在自我工作技能開發(fā)等方面變得更加積

極和主動，重視員工參與和發(fā)展的管理者認(rèn)同并歡迎自我考評。

但是，大多數(shù)研究都表明，員工對他們自己的工作績效作出的考

評一般總是比他們的上級或同事對他們所作出的績效考評等級要高。

例如，一項研究顯示，當(dāng)員工被要求對自己的工作績效進(jìn)行考評時，

所有各種類型員工中有40%的人將他們自己放入績效最好的10%（“最

好者之一”）之中；剩下的人要么將自己放入前25%（“大大超出一般

水平”）之中，要么將自己放入前50%（“超出一般水平“）之中。通

常情況下，只有不到設(shè)或2%的人將自己列入低績效等級范圍，而那些

總是將自己列入高績效等級的員工，在很多時候往往是低于一般績效

水平的。

由直接上級和員工自己同時進(jìn)行工作績效考評的做法有可能會導(dǎo)

致矛盾的出現(xiàn)，這種情況應(yīng)該得到管理者的重視。即使企業(yè)沒有正式

要求員工進(jìn)行自我績效考評，在工作績效考評面談的過程中，員工本

人也同樣對自己的工作有自己的考評，而且員工的自我考評往往比上

級主管所給予他們的考評等級要高。自我考評與上級考評之間的矛盾

是所有管理者必須面對和解決的問題。如果能夠充分辨析產(chǎn)生考評結(jié)

果差異的原因，管理者就能夠更好地理解考評對象的行為并實行更有

針對性的行為引導(dǎo)。例如，可以通過本人考評找出下級與上級之間意

見不一致的地方，鼓勵員工反映出他們的優(yōu)缺點，幫助上級進(jìn)行更有

建設(shè)性的績效面談，并促使員工更好地理解上級給予的績效建議。

（4）下級考評Q下級考評給管理者提供了一個了解員工對其管理

風(fēng)格看法的機(jī)會，實際上這種自下而上的績效反饋更多的是基于強(qiáng)調(diào)

管理者提高管理技能的考慮。很多管理者擔(dān)心他們的一些不受歡迎但

是必要的行為（如批評員工）會導(dǎo)致下屬在對他們進(jìn)行考評時實施報

復(fù)，這也就是為什么現(xiàn)在搞的民主評議削弱了組織管理的原因所在。

下屬由于不承擔(dān)管理工作而不了解管理者工作的必要性，因此很難對

“事”進(jìn)行考評，其考評的結(jié)果信度通常會較低由于下級考評與傳統(tǒng)

的自上而下的管理方式相背，同時擔(dān)心下屬考評會削弱管理者的權(quán)力,

因而真正采用這種考評方式的組織不多。

如果企業(yè)想把下級考評導(dǎo)入績效考評系統(tǒng)，充分發(fā)揮下級考評的

積極作用，要注意三個方面，即參與管理、考評者匿名以及具體的考

評內(nèi)容。

①讓員工參與考評其主管的工作實際上是讓其對管理提出自己看

法的過程，員工觀察某些行為指標(biāo)的能力往往比管理者強(qiáng)，因此下級

考評不僅是對管理者的考評，更重要的是可以聽到員工的聲音，從而

在決策時考慮這種意見。

②匿名考評是下級考評時要特別注意的。下屬在對主管進(jìn)行考評

時，必然會想到這種考評對他們的威脅，他們擔(dān)心對主管的低績效進(jìn)

行誠實考評會受到主管的譴責(zé)和報復(fù)Q在這種情緒下，僅僅匿名仍然

不夠，下屬還應(yīng)感到“人數(shù)上是安全的”。也就是說，小團(tuán)體不適合

采用下屬考評的方法；只有、數(shù)超過一定數(shù)量時，人們才會認(rèn)為講真

話是安全的。

③下屬從未做過主管們所做的工作，他們經(jīng)常想當(dāng)然地認(rèn)為管理

者的行為是對還是錯。他們在很大程度上并不了解管理者的具體工作,

當(dāng)然也就不了解管理者是否應(yīng)該做某件事，更談不上考評他們做得好

與壞，因此對下屬考評的結(jié)果要進(jìn)行合理分析和應(yīng)用。

總之，下屬考評在很大程度上是一種管理突破，在一定程度上有

利于提高管理質(zhì)量和培育良好的工作氣氛，因此越來越多的組織讓考

評對象的下級以不署名的方式參與對他們上級的績效考評。下級考評

在一定程度上能夠反映管理人員在管理工作上的表現(xiàn)。另外，在各類

組織診斷中，來自普通員工的判斷能夠在更大的范圍內(nèi)體現(xiàn)組織的績

效狀況。因此，對員工進(jìn)行廣泛的問卷調(diào)查成為了解組織管理狀況的

重要手段。即使員工并沒有作為日?？冃Э荚u工作的考評主體，企業(yè)

管理者在日常管理工作中也不應(yīng)該忽視來自員工的意見。進(jìn)行不定期

的員工調(diào)查已經(jīng)成為許多企業(yè)的日常工作。

(5)客戶和供應(yīng)商考評。在一些組織中，了解員工工作情況的外

部利益相關(guān)者也成為績效考評的主體之一。最常見的做法就是將客戶

和供應(yīng)商納人考評主體之中Q這種做法主要是為了解那些只有特定外

部人員才能夠感知的績效情況，或通過引入特殊的考評主體引導(dǎo)考評

對象的行為。例如，在服務(wù)行業(yè)中，以客戶作為考評主體對那些直接

面對客戶的服務(wù)人員進(jìn)行績效考評，可以更多地了解他們在實際工作

中的表現(xiàn)。更重要的是，由于客戶的滿意度成為組織成功的關(guān)鍵影響

因素，這類組織通過將客戶作為考評主體來引導(dǎo)員工行為，促進(jìn)員工

更好地為客戶提供服務(wù)。

績效具有多維性的特點，不同主體必然由于視角不同而對同一工

作績效的印象不同。通過上面的分析可知，各種考評主體并不是相互

孤立、相互排斥的，同時使用多種考評主體是可能的，要保證績效考

評的客觀性和公正性，應(yīng)當(dāng)選擇多視角的績效考評方法。使用多種主

體進(jìn)行績效考評必然具有單一主體進(jìn)行績效考評所無法具有的許多優(yōu)

點，但是一個包含各種身份考評者的考評系統(tǒng)自然會占用更多的時間,

費用也較高。

(二)不同考評主體的比較

多年來，人們對工作的理解發(fā)生了一定的變化。傳統(tǒng)的績效管理

方法強(qiáng)調(diào)員工完成上級布置工作的重要性。在這種情況下，員工工作

的目的在很大程度上是為了獲得上級的認(rèn)同。因此，由上級作為績效

考評中最重要的考評主體，向員工提供績效反饋信息并考評員工的工

作情況就很有意義。但是上級并不是唯一重要的考評者，也不是對員

工進(jìn)行考評的唯一考評主體。對管理者而言，下屬也是非常重要的績

效反饋信息來源，他們能夠?qū)芾碚咴谄鋵崿F(xiàn)管理職能中的績效表現(xiàn)

提出寶貴的意見。另一種信息來源就是員工本人，他們對自己的績效

表現(xiàn)也會有一定的考評和看法。此外，一個員工的行為也可能對其他

員工造成影響。在進(jìn)行績效管理和考評時，應(yīng)當(dāng)考慮這種相互作用和

依存關(guān)系，以避免員工只關(guān)心完成自己的工作而影響別人的工作或不

與他人合作的情況發(fā)生。所以，員工也需要獲得來自平級同事的績效

反饋和信息，以便使他們成為更好的團(tuán)隊成員。以上四個績效反饋的

主體-上級、下屬、自己和同事-都是組織內(nèi)部的成員。實際上，在組

織外部還有一些群體能夠提供有價值的績效信息，如客戶和供應(yīng)商等

利益相關(guān)群體。客戶是使用組織產(chǎn)品和服務(wù)即輸出物的人，一個組織

只有獲得客戶的認(rèn)同，才有可能成功。因此，有些組織把客戶的反饋

也作為考評員工的一個方面。而供應(yīng)商為企業(yè)生產(chǎn)提供原材料，至少

對與供應(yīng)商打交道的員工來說，供應(yīng)商也能夠提供有價值的績效反饋

信息0

十二、績效指標(biāo)體系的設(shè)計要求

在指標(biāo)體系的設(shè)計過程中，需要按照考評規(guī)律的原則，遵守指標(biāo)

設(shè)計的總體要求，以反映考評活動的科學(xué)性。

（一）框架性要求

績效考評項目和指標(biāo)若是單一的，則無法有效反映指標(biāo)之間的有

機(jī)聯(lián)系，因此，有必要選擇有代表性的、能反映組織管理客觀實際的

重要指標(biāo)構(gòu)建組織評價指標(biāo)體系。根據(jù)績效管理的內(nèi)涵和結(jié)構(gòu)，可以

從工作業(yè)績、工作態(tài)度以及工作能力等幾個方面設(shè)計績效考評指標(biāo)體

系總體框架，然后在每個內(nèi)容中選擇有代表性的指標(biāo)組成指標(biāo)體系。

（二）關(guān)鍵性要求

企業(yè)的績效指標(biāo)是在對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，

但由于戰(zhàn)略分解產(chǎn)生的是全面的體系，因此可能會分解出很多的績效

指標(biāo)，由此構(gòu)成的指標(biāo)體系也會因涵蓋了過于廣泛的范圍而十分龐大。

這樣，管理者就不能對這些企業(yè)戰(zhàn)略的實施具有決定意義，就會使企

業(yè)的戰(zhàn)略實施產(chǎn)生偏差。因此，必須通過對企業(yè)戰(zhàn)略、流程和價值鏈

分析，確定關(guān)鍵性的績效指標(biāo)。

（三）完整性要求

在設(shè)計績效指標(biāo)時要能夠完整地反映考評對象系統(tǒng)運行總目標(biāo)的

各個方面，從多個角度對考評對象的績效進(jìn)行考評，全面衡量員工績

效，如果績效指標(biāo)過于單一，則有可能產(chǎn)生類似“暈輪效應(yīng)”的績效

考評偏差，影響考評結(jié)果的準(zhǔn)確性。

（四）合理性要求

合理性要求主要包括兩個方面：一是指績效指標(biāo)要能夠準(zhǔn)確反映

考評對象的績效，如戰(zhàn)略決策能力適用于對高管人員的考評，但卻不

能放入一般員工的考評體系；二是指績效指標(biāo)要能夠科學(xué)引導(dǎo)員工的

行為，如果指標(biāo)設(shè)計不合理，就會導(dǎo)致員工行為出現(xiàn)偏差。

（五）可操作性要求

績效指標(biāo)必須是可操作的，如果指標(biāo)設(shè)計完成后，無法收集到準(zhǔn)

確的數(shù)據(jù)，或收集到的數(shù)據(jù)不能客觀真實地反映組織管理的現(xiàn)狀，就

難以進(jìn)行有效績效評價與分析。因此，指標(biāo)應(yīng)該有穩(wěn)定而科學(xué)的數(shù)據(jù)

來源，確保能夠被有效評估。此外，在能夠確保指標(biāo)數(shù)據(jù)真實性的基

礎(chǔ)上，盡可能地了解每個指標(biāo)的含義和準(zhǔn)確程度，如有的指標(biāo)有多種

口徑，就需要選擇比較接近實際的含義。

十三、基于不同維度的績效考評指標(biāo)設(shè)計

根據(jù)績效的內(nèi)容，可以將績效考核指標(biāo)分為能力指標(biāo)、態(tài)度指標(biāo)

和業(yè)績指標(biāo)，不同指標(biāo)的來源和設(shè)計方法有所區(qū)別，在實際設(shè)計過程

中需要對其進(jìn)行系統(tǒng)把握。

（一）工作業(yè)績指標(biāo)設(shè)計

根據(jù)指標(biāo)的來源及重要性程度，可以將業(yè)績類績效指標(biāo)劃分為關(guān)

鍵績效指標(biāo)和崗位職責(zé)指標(biāo)兩種類型，可以采用不同的方法進(jìn)行設(shè)計。

1、關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計Q關(guān)鍵績效指標(biāo)來自組織戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃；

是對企業(yè)發(fā)展具有重要影響的指標(biāo)。這類指標(biāo)的設(shè)計需要有高層管理

者的參與根據(jù)組織戰(zhàn)略逐級制定。常見的關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計方法有目

標(biāo)管理、標(biāo)桿管理、KPI和平衡計分卡。

(1)目標(biāo)管理。目標(biāo)管理(ManagementByObjectives,MBO)是

195年由美國著名的管理學(xué)家彼得?德魯克在《管理的實踐》一書中提

出的德魯克認(rèn)為，企業(yè)的目的和任務(wù)都必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，而企業(yè)目標(biāo)

只有通過分解變成每個更小的目標(biāo)后才能夠?qū)崿F(xiàn)。并不是有了工作才

有目標(biāo)，而是有了目標(biāo)之后，根據(jù)目標(biāo)確定每個人的工作。這種方法

并沒有明確指出如何設(shè)計指標(biāo)，而是提供了指標(biāo)設(shè)計的思路，強(qiáng)調(diào)指

標(biāo)或目標(biāo)的設(shè)計需要上下級共同協(xié)商制定，并且通過由上至下的目標(biāo)

體系進(jìn)行管理和監(jiān)控。

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