復合調味料公司人力資源風險管理分析

復合調味料公司

人力資源風險管理分析

目錄

一、企業(yè)業(yè)務流程管理...............................................3

二、流程風險的特征.................................................4

三、信息系統(tǒng)風險及其管理...........................................6

四、內部技術風險的特征.............................................7

五、戰(zhàn)略風險的應對.................................................8

六、戰(zhàn)略風險的含義及分類..........................................10

七、人力資源的特點及管理過程.....................................16

八、人力資源風險管理過程..........................................20

九、項目基本情況..................................................25

十、產業(yè)環(huán)境分析..................................................31

十一、調味品行業(yè)發(fā)展趨勢..........................................31

十二、必要性分析..................................................34

十三、項目風險分析................................................34

十四、項目風險對策................................................37

十五、SWOT分析...................................................38

十六、法人治理....................................................45

發(fā)展規(guī)劃分析.......................................................57

（一）公司發(fā)展規(guī)劃.................................................57

根據公司的發(fā)展規(guī)劃，未來幾年內公司的資產規(guī)模、業(yè)務規(guī)模、人員規(guī)模、

資金運用規(guī)模都將有較大幅度的增長。隨著業(yè)務和規(guī)模的快速發(fā)展，公司的

管理水平將面臨較大的考驗，尤其在公司迅速擴大經營規(guī)模后，公司的組織

結構和管理體系將進一步復雜化，在戰(zhàn)略規(guī)劃、組織設計、資源配置、營銷

策略、資金管理和內部控制等問題上都將面對新的挑戰(zhàn)。另外，公司未來的

迅速擴張將對高級管理人才、營銷人才、服務人才的引進和培養(yǎng)提出更高要

求，公司需進一步提高管理應對能力，才能保持持續(xù)發(fā)展，實現業(yè)務發(fā)展目

標。...............................................................57

一、企業(yè)業(yè)務流程管理

自20世紀90年代初，企業(yè)業(yè)務流程管理概念由美國的兩位管理

學專家首次正式提出后，迅速引起全球范圍內的重視.業(yè)務流程管理

按照其變革的程度可分為3個層次：業(yè)務流程的建立、業(yè)務流程的優(yōu)

化和業(yè)務流程的重組。這3個不同層次的變革分別適用于不同階段和

管理基礎的企業(yè)。

（一）業(yè)務流程的建立

在企業(yè)建立初期，由于企業(yè)生存的壓力，管理者普遍關注市場和

銷售，對流程和制度不重視，運作基本靠員工的經驗和一些簡單的制

度，企業(yè)的成功往往取決于企業(yè)主的個人能力和一些偶然的機會，比

如擁有該行業(yè)成功所需要的特定資源。處于這個層次的企業(yè)，在解決

了生存問題，開始走向規(guī)?；臅r候，面臨著從人治向法治的轉變。

這個時候的企業(yè)通常會出現組織結構不健全，機構因人設崗，權責不

清和沒有系統(tǒng)性的制度流程等問題。企業(yè)的運作基本上依賴于人的經

驗和慣性，經常會發(fā)生越級指揮事件，同時會表現出高度集權的特點。

此時，流程風險處于最高程度，如果不能及早建立起基本的流程和規(guī)

范，如業(yè)務運作流程、作業(yè)指引、崗位說明書、人力資源管理體系等,

企業(yè)可能迅速地由盛轉衰。我國許多民營企業(yè)，例如，“愛多VCD”就

是此類問題的典型案例。

（二）業(yè)務流程的優(yōu)化

隨著規(guī)模的擴大，企業(yè)的組織機構日漸龐大，職責分工越來越細。

此時，企業(yè)官僚化程度也在隨著增加，流程風險的主要表現是效率低

下。這個時候的企業(yè)，通常會出現部門間合作不暢，跨部門流程工作

效率低下，決策時間長，雖制定有系統(tǒng)性的制度流程，但沒有達到精

細化的程度，且制度流程執(zhí)行不到位。為應對此種情況，企業(yè)通?？?/p>

采用的方法是先對現有流程的績效進行評估，識別缺失的關鍵環(huán)節(jié)和

需要改善的環(huán)節(jié)，然后通過對現有流程的簡化、整合、增加、調整等

方式來提升流程效率，還可以通過明確流程責任人的形式來監(jiān)督流程

的整體表現，從而減少部門間責任推諉等問題。

（三）業(yè)務流程的重組

這個時候往往是公司的戰(zhàn)略轉型期，企業(yè)的流程本身并沒有很多

的問題，但是往往不能適應新的戰(zhàn)略，因而需要對流程進行根本性的

變革。為了盡可能地減少重組過程中，以及重組后業(yè)務流程管理的風

險，企業(yè)需要全面評估業(yè)務流程，并根據戰(zhàn)略需要對流程進行重新設

計以適應公司的要求。業(yè)務流程重組往往伴隨著IT系統(tǒng)的實施、重大

的紐織變革和業(yè)務模式的變革。

二、流程風險的特征

與其他類型的風險相比，流程風險在以下方面具有明顯的特征。

（1）普遍存在性和復雜性。企業(yè)業(yè)務流程是企業(yè)經營活動的基礎,

不僅在企業(yè)內部運行（如企業(yè)部門內的業(yè)務流程和跨部門的業(yè)務流

程），有時還可能延伸到企業(yè)外部（如供應商管理流程、業(yè)務外包流

程等），從而與企業(yè)相關的合作伙伴、競爭對手和客戶以及外部的政

治、經濟、法律環(huán)境，甚至與所提供產品和服務相關的所有人員、設

備、資金等各種要素相關。這些因素之間縱橫交錯、復雜多變，直接

導致了企業(yè)流程風險的普遍存在性和復雜性。

（2）動態(tài)性和擴大的傳遞性。業(yè)務流程是由相互之間具有密切邏

輯關系的一系列活動組成的集合體，這些活動需要協(xié)調配合方能維持

企業(yè)的正常運轉。如果業(yè)務流程的某個或幾個環(huán)節(jié)出現問題，那么將

影響其他環(huán)節(jié)的工作。一個環(huán)節(jié)發(fā)生的風險，會沿著流程的方向向后

傳遞，在傳遞過程中還可能放大其影響，并改變整個流程的輸出結果。

這種現象就好像多米諾骨牌游戲，一張牌的倒下會引起下一張牌、再

下一張牌的連續(xù)倒下，直至最后一張牌。

（3）風險的可控性。流程風險看起來十分復雜，然而其發(fā)生常常

是在業(yè)務流程的關鍵控制點。如果能夠對關鍵控制點進行判別，對關

鍵控制點設計和執(zhí)行有效的控制措施，并通過某些指標對其執(zhí)行情況

進行監(jiān)測并預警，則或者可能避免風險事件的發(fā)生，或者在風險事件

發(fā)生的情況下，使其難以進一步沿著流程的方向繼續(xù)傳遞，從而有可

能實現對整個業(yè)務流程的有效風險管理。

三、信息系統(tǒng)風險及其管理

隨著信息技術的發(fā)展，企業(yè)借助計算機系統(tǒng)支持日常經營運作和

管理越來越廣泛。如使用企業(yè)資源計劃系統(tǒng)、辦公自動化系統(tǒng)、財務

軟件等協(xié)助企業(yè)進行信息管理；使用電子郵件，文件服務器等手段進

行公司內外部信息的傳遞和溝通；利用互聯網，進行網上宣傳、網上

調查等開拓市場；使用客戶關系管理系統(tǒng)，收集客戶資料，分析客戶

需求，制定公司營銷策略等。

信息系統(tǒng)包括一般信息系統(tǒng)和應用信息系統(tǒng)。信息系統(tǒng)風險包括

系統(tǒng)的適用性、數據的真實性與完整性、系統(tǒng)能力、未經授權的入侵

和使用以及各種意外事故中恢復業(yè)務運作能力等。

企業(yè)在使用上述信息系統(tǒng)過程中會涉及自動化和人工成分。其中,

自動化成分涉及信息系統(tǒng)本身的運行風險，人工成分涉及信息系統(tǒng)操

作風險Q

(1)信息系統(tǒng)運行風險。信息系統(tǒng)運行風險指系統(tǒng)本身存在的不

確定性。例如，信息系統(tǒng)的不穩(wěn)定，信息系統(tǒng)本身設計中的漏洞等。

(2)信息系統(tǒng)操作風險。即使信息技術使自動化控制達到很高程

度，人工因素仍然會存在于各種信息系統(tǒng)當中。而人工因素的參與,

必然帶來不確定性。例如；在未得到授權的情況下訪問數據，或處理

了不正確的數據，或對數據進行了不恰當的修改等C

四、內部技術風險的特征

1、內部技術風險是一種可以管理的風險

無論是哪一類技術風險，如果管理得當，都能將其限制在可容忍

的范圍之內Q例如，技術創(chuàng)新風險Q為了保持企業(yè)在技術上的領先地

位，企業(yè)需要投入人力、物力和財力進行技術開發(fā)。如果開發(fā)不成功,

則不僅使相關的投入成了損失，而且使企業(yè)在經營上處于困境。為此,

企業(yè)必須加強對其的風險管理。比如，在對信息系統(tǒng)投資前，進行可

行性評估，充分權衡其投入產出；在信息系統(tǒng)使用過程中，加強組織

管理，樹立風險意識。從而在一定程度上防范和控制風險損失的發(fā)生

和發(fā)展，使受控的技術創(chuàng)新活動向預期目標發(fā)展。

2、內部技術風險是一種動態(tài)風險

內部技術的開發(fā)或運用過程，是一個動態(tài)的過程。所有的過程都

是有目的、有組織地進行，每個階段都包含有分析、評價、決策和實

施等符合邏輯的理性行為。不同階段呈現不同的風險特征。由此決定

了技術風險管理過程會受到許多可變因素以及事先難以估測的不確定

性因素的作用和影響。這些因素的影響使技術風險管理的結果具有不

確定性。因而需要針對不同特征的風險進行系統(tǒng)性的考慮，使風險處

于受監(jiān)測狀態(tài)，以減少風險發(fā)生的可能性及降低風險可能造成的損失。

五、戰(zhàn)略風險的應對

為了減少戰(zhàn)略風險發(fā)生的概率，降低其損失程度并有效地對風險

加以利用，依據風險的性質和戰(zhàn)略風險的管理目標，主要有以下幾種

戰(zhàn)略風險應對策略。

1、風險回避

回避戰(zhàn)略風險是以放棄或拒絕承擔風險作為控制方法來回避損失

的可能性?；乇軕?zhàn)略風險是最消極的風險應對策略，通過回避戰(zhàn)略風

險源，進而避免戰(zhàn)略風險可能性。風險回避的使用有其局限性，在回

避風險的同時，也失去了市場機會。

2、風險降低

降低策略即通過減少戰(zhàn)略風險發(fā)生的機會或削弱損失的嚴重性以

控制戰(zhàn)略風險損失。戰(zhàn)略風險回避策略和戰(zhàn)略風險減弱策略的區(qū)別在

于，戰(zhàn)略風險減弱策略不消除戰(zhàn)略風險發(fā)生的可能性，而戰(zhàn)略風險回

避策略則使戰(zhàn)略風險發(fā)生的損失可能性為零Q

3、風險分擔

戰(zhàn)略風險轉移是指企業(yè)以付出一定的經濟成本（如保險費、盈利

機會、擔保費和利息等），采取某種方式（如：參加保險、信用擔保、

租賃經營、套期交易、票據貼現等）將風險損失轉壕他人承擔，以避

免戰(zhàn)略管理過程中出現的風險給企業(yè)帶來災難性損失。轉移戰(zhàn)略風險

的基本方式包括保險轉移與非保險轉移。與戰(zhàn)略風險回避和減弱策略

不同的是，戰(zhàn)略風險的非保險轉移不是通過回避拋棄的方式中止與存

在的戰(zhàn)略風險的聯系，而是將存在的戰(zhàn)略風險的后果轉移到其他地方。

4、風險接受

如果企業(yè)有足夠的戰(zhàn)略資源承受該風險損失時，可以采取風險自

擔和風險自保自行消化風險損失。戰(zhàn)略風險自留策略與戰(zhàn)略風險減弱

策略不同之處在于，戰(zhàn)略風險自留策略是在戰(zhàn)略風險發(fā)生之后處理其

風險，而戰(zhàn)略風險減弱策略是在風險發(fā)生前采取措施，以改變風險事

件發(fā)生的概率和影響程度。風險自擔就是直接將損失攤入成本或費用,

或沖減利潤。風險自保就是企業(yè)預留一筆風險金或隨著生產經營的進

行，有計劃計提風險基金，如呆賬損失、大修理基金等，這適用于損

失較小的風險。

企業(yè)因承受風險能力不同以及面臨戰(zhàn)略風險的差異，依據上述戰(zhàn)

略風險管理策略而選用合適的戰(zhàn)略風險應對技術，主要有4種，即：

多元化風險管理、各種形式的合約、金融衍生工具、實物期權。在選

擇戰(zhàn)略風險應對技術時，一般是將好幾種戰(zhàn)略風險應對技術組合起來

以確保收益/成本下的邊際利益最大化。

六、戰(zhàn)略風險的含義及分類

(一)戰(zhàn)略風險的定義

戰(zhàn)略風險研究是戰(zhàn)略研究和風險研究的交叉學科6國外對企業(yè)戰(zhàn)

略風險的研究可以追溯到不確定性、變化對組織和績效的影響，戰(zhàn)略

管理學者對風險的系統(tǒng)研究始于20世紀70年代末期，在90年代初期

達到頂峰，目前已經成為風險和戰(zhàn)略管理交叉領域的前沿課題之一。

雖然戰(zhàn)略風險的研究已經有20年的歷史，但是尚未形成普遍接受

的研究成果，各種觀點還處于“叢林”狀態(tài)，其中戰(zhàn)略風險的定義一

直是戰(zhàn)略風險研究領域一個爭論的焦點。大部分學者以所使用的研究

方法為基礎對戰(zhàn)略風險進行定義，例如，Andrews(1971)在其決策理

論中認為，戰(zhàn)略風險就是戰(zhàn)略性決策所帶來的風險C

MichaelH.Lubatki(1990)等金融學者認為，戰(zhàn)略風險是企業(yè)收益受

宏觀產業(yè)經濟波動影響而發(fā)生損失的可能性，戰(zhàn)略風險主要分為系統(tǒng)

風險和非系統(tǒng)風險°JanEmblemsvag(2002)等組織行為學學者認為，

戰(zhàn)略風險是組織在市場競爭中為實現目標而呈現出的不可避免的風險。

而在管理學研究領域，JamesBrianQuinn(1980)認為,戰(zhàn)略風險是影

響整個公司的發(fā)展方向、公司文化、信息和生存能力或公司業(yè)績的因

素；SidneyBarton(1990)將戰(zhàn)略風險定義為當企業(yè)面臨破產等不確

定性經營后果時進行決策所面臨的風險；RobertSimons(1998)認為

戰(zhàn)略風險指的是一個未預料的事件或一系列事件，它們會嚴重削弱管

理實施其原定企業(yè)戰(zhàn)略的能力。Christopher認為企業(yè)戰(zhàn)略風險是企業(yè)

戰(zhàn)咚層的風險，是整個企業(yè)范圍的風險，把戰(zhàn)略風險管理看作是企業(yè)

建立競爭優(yōu)勢的手段。

上述對戰(zhàn)略風險的定義還存在一定的分歧，主要集中在戰(zhàn)略風險

是戰(zhàn)略性風險還是戰(zhàn)略的風險。一般認為，戰(zhàn)略風險的定義應當從企

業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理的角度來看。企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)為實現長期的生存

與發(fā)展，充分估計未來環(huán)境的不確定性，以最小化其風險的一系列行

動的規(guī)劃和措施。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)長期生存與發(fā)展的前提和基礎，也

是企業(yè)實現長期生存與發(fā)展的方式和手段。它具有長期性、全局性、

指導性、競爭性、相對穩(wěn)定性、以長期利益為導向等特征。由于企業(yè)

戰(zhàn)略是基于企業(yè)外部環(huán)境和內部資源與能力制定的，而外部環(huán)境和內

部資源是處于動態(tài)變化之中的，再加之人們認識和知識、經驗的局限

性，注定企業(yè)戰(zhàn)略從其誕生之初就存在風險。經營環(huán)境的更加動態(tài)化

和復雜化，致使企業(yè)只能在動態(tài)競爭的條件下制定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略風險必

須作為動態(tài)風險進行研究，而不僅僅涉及靜態(tài)的戰(zhàn)略性風險要素或可

保風險要素。而戰(zhàn)略管理是指企業(yè)選擇適當的戰(zhàn)略為實現企業(yè)長期生

存與發(fā)展的戰(zhàn)略目標而進行的一系列決策和采取的行動。隨著戰(zhàn)略思

想意識的深入以及日益加劇的市場競爭環(huán)境，企業(yè)戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略管理

的重心也在不斷發(fā)生著轉移。以競爭優(yōu)勢為目標的企業(yè)戰(zhàn)略管理強調

企業(yè)外部環(huán)境與內部條件的結合，注重影響企業(yè)戰(zhàn)咯的各種風險因素

的管理和控制。這些風險因素包括諸如政治、法律、技術、人口、社

會、文化、企業(yè)所處行業(yè)等的外生因素和基于企業(yè)內生的諸如增長、

文化、資源及信息管理等方面的因素。

由此可見，從企業(yè)戰(zhàn)略管理的角度看，戰(zhàn)略風險因素實際包含了

影響企業(yè)戰(zhàn)略的各種因素。這些因素實際上就是企業(yè)所有的外部環(huán)境

因素和內部條件因素。因此，從這個意義上，可以將戰(zhàn)略風險定義為:

影響企業(yè)實現戰(zhàn)略目標的各種事件或可能性。這個定義有兩層含義。

首先，戰(zhàn)略風險的來源包含了各種因素，既有已經發(fā)生的一系列的事

件，也包括可以預測到的將來會影響戰(zhàn)略目標實現的事物的變化趨勢,

即可能性。這是由企業(yè)戰(zhàn)略的特點所決定的。因為戰(zhàn)略本身就是一個

長遠的過程，各種因素對其目標的影響并不一定會馬上顯現，需要有

一個時間過程。其次，盡管戰(zhàn)略風險因素來源廣泛，但并不是所有的

事件或可能性都構成了戰(zhàn)略風險，只有當這些事件或可能性影響戰(zhàn)略

目標的實現時，才稱得上是戰(zhàn)略風險。

戰(zhàn)略風險性質包括損失的不確定、動態(tài)性、特質性、主觀性、不

可消除性等°

(1)損失的不確定性是一切風險所具有的性質。

(2)戰(zhàn)略風險的動態(tài)性更強調時間的變化，因為戰(zhàn)略實施過程是

一個比較長的過程，在不同的時點上，由于經營環(huán)境和內部資源的變

化，企業(yè)的戰(zhàn)略風險也很有可能發(fā)生變化。

(3)戰(zhàn)略風險的特質性是指不同的企業(yè)由于其戰(zhàn)略目標的不同、

企業(yè)規(guī)模不同、擁有資源的多少不同、管理能力和經驗的不同，其含

義也是不同的。這是很容易理解的，對小企業(yè)來說的戰(zhàn)略風險，對大

企業(yè)來說可能僅僅是一般的風險。

(4)戰(zhàn)略風險的主觀性是指對戰(zhàn)略風險的認識要受到戰(zhàn)略管理者

個人因素的影響，其閱歷、經驗、能力以及風險傾向都會對企業(yè)戰(zhàn)略

風險產生影響，尤其是對未來可能性的判斷上更具有主觀的色彩。

(5)戰(zhàn)略風險的不可消除性是指戰(zhàn)略風險管理的目標更多的不是

消除風險，而是控制風險。這是企業(yè)戰(zhàn)略的性質所決定的。企業(yè)戰(zhàn)略

的一個本質特點就是創(chuàng)新性，因此其本身就是與風險聯系在一起的。

因此從根本的意義上說，戰(zhàn)略風險管理的目標是控制風險而不是消除

風險。

戰(zhàn)略風險是影響整個企業(yè)的發(fā)展方向、企業(yè)文化、信息和生存能

力或企業(yè)效益的因素。戰(zhàn)略風險因素也就是對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標、資

源、競爭力或核心競爭力、企業(yè)效益產生重要影響的因素。

戰(zhàn)略風險管理的研究在我國還處在起步階段，應用于企業(yè)實踐更

是一個比較新的課題。但是由于企業(yè)現實環(huán)境的壓力，對戰(zhàn)略風險管

理的要求會越來越強?？梢灶A見，戰(zhàn)略風險管理如同戰(zhàn)略管理一樣，

將在企業(yè)競爭環(huán)境中的生存和發(fā)展中發(fā)揮重要作用C

（二）企業(yè)戰(zhàn)略風險的分類

企業(yè)戰(zhàn)略風險，從不同的角度來看有不同的分類。

根據企業(yè)戰(zhàn)略分析的特點，可以將企業(yè)的戰(zhàn)略風險分成外部風險

和內部風險。外部風險又可以分為宏觀環(huán)境風險和產業(yè)風險。內部風

險是由企業(yè)自身因素所決定的。如破產風險、信息缺失、收益的損失、

信用下降等。需要說明的是，這樣的劃分只是便于理解，但不科學。

因為企業(yè)在日益復雜多變的環(huán)境下，其所面臨的風險很難用外部因素

或內部因素來說明，更多的是多種因素綜合作用的結果。

一種比較好的劃分是羅伯特，西蒙斯提出的戰(zhàn)略風險的4個來源。

他把戰(zhàn)略風險的來源和構成分成4個部分：運營風險、資產損傷風險、

競爭風險、商譽風險。運營風險是指企業(yè)在核心運作過程中產生的風

險。主要是由企業(yè)制造或流程能力方面出現問題而產生的。所有通過

制造或服務活動創(chuàng)造價值的公司都在不同程度上暴露在運營風險之下。

當出現嚴重的產品或流程失誤時，運營風險就轉變成戰(zhàn)略風險。資產

損傷風險主要是指對實施戰(zhàn)略有重要影響的財務價值（知識產權或者

是資產的自然條件）發(fā)生退化并對企業(yè)戰(zhàn)略造成影響時，資產損傷就

變成一種戰(zhàn)略風險。競爭風險來源于會使企業(yè)成功創(chuàng)造價值和使自己

產品或服務與眾不同的能力受損傷的競爭環(huán)境的變化。如開發(fā)高品質

產品或服務方面競爭對手的活動、法令和公共政府方面的變化、顧客

需求的變化、供應商定價和政策上的變化等都可能削弱企業(yè)競爭優(yōu)勢,

并成為戰(zhàn)略風險。商譽風險是上述3個方面的綜合的結果。由于上述

原因，當整個企業(yè)的信譽下降而使企業(yè)價值減少時，就產生了商譽風

險。戰(zhàn)略管理必須解決好這4個方面的問題，這些問題解決不好，會

給企業(yè)帶來風險。戰(zhàn)略風險的構成要素是企業(yè)戰(zhàn)略風險發(fā)生的必要條

件，有學者根據企業(yè)戰(zhàn)略風險的構成要素，將其分為戰(zhàn)略環(huán)境風險、

戰(zhàn)咚資源風險、戰(zhàn)略定位風險以及戰(zhàn)略執(zhí)行風險。

戰(zhàn)略風險的構成要素是企業(yè)戰(zhàn)略風險發(fā)生的必要條件，有學者根

據企業(yè)戰(zhàn)略風險的構成要素，將其分為戰(zhàn)略環(huán)境風險、戰(zhàn)略資源風險、

戰(zhàn)略定位風險以及戰(zhàn)略執(zhí)行風險。

戰(zhàn)略環(huán)境是企業(yè)賴以生存的土壤，包括政治經濟環(huán)境、法律制度

環(huán)境、技術發(fā)展環(huán)境和行業(yè)競爭環(huán)境。戰(zhàn)略資源是企業(yè)所具有的關鍵

性資源，對于不同的企業(yè)，它是企業(yè)獨家掌握的先進技術，或者數量

龐大的客戶資源，也包括特殊的運營模式等°而戰(zhàn)略定位工作需要深

入分析企業(yè)所處的環(huán)境和所具備的資源，找到有效利用資源滿足環(huán)境

需要的切入點，制定企業(yè)生存的使命和目標。戰(zhàn)略執(zhí)行是保證企業(yè)資

源利用方式符合戰(zhàn)略定位要求。以上四方面因素中的任何一種不確定

加大，都將增加企業(yè)戰(zhàn)略目標實現的風險。

七、人力資源的特點及管理過程

作為自然人的本身與企業(yè)其他資源存在重要區(qū)別，這一特殊性決

定了人力資源風險的特殊性°從人力資源風險管理過程的角度，一般

認為其風險一方面是來自于人力資源本身的特性，另一方面是來自于

人力資源管理失效。

（一）人力資源本身的特點

1、人的心理及生理的復雜性

一方面，人力資源的個體在決定自己行為時，表現出過程上的不

確定性，主要表現在個體在信息獲取、處理、輸出及反饋時主體對客

觀的依賴性。另一方面，人力資源的行為表現出有限理性特征。赫伯

特?西蒙最早將有限理性概念引入經濟學，并建立了有關過程理性假

設的各種模型Q他認為，人們只能在決策過程中尋求滿意解而難以尋

求最優(yōu)解，行為主體打算做到理性，但現實中卻只能有限度地實現理

性。

2、人力資源的能動性

人力資源是生產力諸要素中最為活躍并唯一具有主觀能動性的因

素。人力資源的使用會受人的主觀意愿和行為的影響，當人的主觀意

愿與組織的目標不一致時，就有可能造成組織目標的難以實現，并給

組織帶來損失。

人力資源可以通過激勵實現資源價值的不斷增長，也可能由于激

勵不當，而導致消極價值的產生，甚至影響組織的發(fā)展。另外人力資

源的能動性還決定了知識與行為不一致的可能性。

3、人力資源的動態(tài)性

人力資源的一個獨特性還在于其自適應能力。人們可以在從事企

業(yè)經營活動中學習理論知識，或向同行學習，或通過具體的工作在

“干中學”，使得人力資源的素質在時間上呈現動態(tài)特征。當員工素

質與組織目標一致時，有利于組織目標的實現；當員工素質的發(fā)展與

組織目標不一致時，則會阻礙組織目標的實現。

4、人力資源的流動性

人力資源的能動性和動態(tài)性又決定了人力資源的流動性，具體表

現為不可“壓榨性”。人力資本作為天然的個人私產，其產權所有者,

即入，能控制人力資本的開發(fā)和利用。人力資本產權本身所具有的自

主性、排他性和可交易性的特征可能產生人才外流或無所作為等風險。

（二）人力資源管理過程

人力資源管理過程具有復雜性、人力資源管理的系統(tǒng)性及信息的

不對稱性等特征。

1、人力資源管理的復雜性

人力資源管理系統(tǒng)是兼有自組織系統(tǒng)特性與人造系統(tǒng)的全部特性。

一方面，為嚴格勞動紀律維持企業(yè)生產秩序，需要相對固定的規(guī)章制

度和量化的考核指標，從而對人力資源進行直觀的、簡單的管理；另

一方面，由于人的心理及心理的復雜性，又必須輔以其他的模糊的、

復雜的方法來調動人的勞動積極性。復雜多變的經濟環(huán)境，還在進一

步加大人力資源管理的不確定性。

2、人力資源管理的系統(tǒng)性

人力資源管理的系統(tǒng)性首先表現在系統(tǒng)的整體性，它是由相互依

賴的若干部分組成的，但各個部分不是簡單的組合，而是具有統(tǒng)一性

和整體性。它把組織的整體目標與組織內員工的個人目標結合起來，

實現組織整體和組織員工的共同發(fā)展。它強調相互依賴和開發(fā)利用兩

個原則。

3、人力資源信息的不對稱性

由于信息的不對稱，員工的行為具有非可測性，很難準確測度工

作人員的行為，加上人力資本的產權特性，構成了人力資源管理的難

點。工作人員靠他們自身的人力資源取得收益，其利己動機或者稱為

投機動機是普遍存在的。當信息的不對稱性存在時，這種動機就有可

能行為化。從而產生一種管理者與被管理者非協(xié)作、非效率的“道德

風險”。

在人力資源管理領域，信息的不對稱可能產生合約前的逆向選擇

和合約后的道德風險。合約前的逆向選擇，是指合約談判中的信息不

對稱。在合約談判中，擁有信息優(yōu)勢的一方可能欺騙信息劣勢的另一

方。如果信息劣勢的一方預期到了對方的欺騙，就可能拒絕相信對方

提供的信息。那么最終還可能導致談判破裂：如果信息劣勢一方未能

發(fā)現對方的欺騙行為而與之締約，那么信息劣勢一方實際上就會面臨

信息優(yōu)勢方的逆向選擇問題。

而在勞動契約簽訂以后，如果企業(yè)掌握了員工生產的一切信息，

包括努力程度和生產成果，那么企業(yè)就可以完全按照員工的努力程度

和成果來支付工資，以刺激他們達到企業(yè)期望的目標。但現實中，企

業(yè)雖然可以考核員工的生產成果，但有時候衡量成果相當困難。比如

人事經理的業(yè)績就很難衡量。企業(yè)也可以通過監(jiān)督生產過程去考察員

工的努力程度，并按照努力程度來支付工資，但是有時候有效的監(jiān)督

也很困難。因為一方面企業(yè)不可能時刻地監(jiān)視員工的一言一行。另一

方面即使能夠如此，也難以確定被監(jiān)視的員工在實質上是否努力（尤

其是技術含量較高的工作）。因此，員工的工作信息對于企業(yè)來說始

終是不完全的。

八、人力資源風險管理過程

（一）風險識別

企業(yè)人力資源風險的識別可以從企業(yè)的外部和內部兩個方面進行。

企業(yè)風險的識別過程包括感知風險和分析風險兩個步驟，感知風險就

是通過調查，識別人力資源管理風險的存在。如企業(yè)人力資源流失風

險的發(fā)生，可以從員工的年度辭職數量、員工辭職后企業(yè)不能正常運

作、客戶的流失和商業(yè)秘密的泄露等中感知出來。

從企業(yè)外部進行就是利用外界的信息、人才市場行情動態(tài)、其他

企業(yè)已有的人力資源管理資料等進行分析，掌握社會人力資源的構成、

供求及變化狀況，將企業(yè)的人力資源置于社會的大環(huán)境中考慮，以一

種系統(tǒng)論的觀點來分析研究本企業(yè)的人力資源狀況，把握住人力資源

運行的時代特征。

從企業(yè)內部進行就是利用企業(yè)的歷史資料，對企業(yè)的運作歷史、

企業(yè)文化的演進、企業(yè)制度的變遷、企業(yè)績效及企業(yè)人力資本的運動

特性等方面進行歷史分析比較研究，發(fā)現企業(yè)人力資源活動規(guī)律，尋

找出人力資源風險因素。

（二）風險評估

識別出企業(yè)人力資源風險因素后，需要對這些因素進行風險評估。

風險評估就是對識別的風險做進一步的分析及量度，以便采取有針對

性的風險應對措施，從而將公司的損失減至最低或將損失控制在可接

受的范圍。其主要的步驟為以下幾點。

(1)根據風險識別的條目有針對性地進行調研。

(2)根據調研結果和經驗，預測發(fā)生的可能性，并用百分比表示

發(fā)生可能性的程度。

(3)根據風險程度排定優(yōu)先隊列。風險評估通常是以重要性排序,

可從損失的可能程度和損失概率兩個方面進行評估C

常用的風險識別與評估方法，如專家意見法，蒙特卡羅法、外推

法、風險價值法、多層次模糊分析法等均可用于人力資源風險的識別

與評估。

(三)風險應對

對常用的風險應對策略在人力資源風險管理運用中需關注的問題

分述如下。

1、風險降低

風險降低策略的途徑一是降低風險事件發(fā)生的可能性，二是降低

風險事件的損失程度。降低風險事件發(fā)生可能性的措施，包括以下幾

點。

(1)進行企業(yè)文化的宣導，培養(yǎng)企業(yè)凝聚力。

(2)系統(tǒng)性地對員工加強后續(xù)培訓，減少員工工作上的障礙，并

提高員工勝任能力。

(3)強化身體鍛煉，增強身體素質，定期對企業(yè)從業(yè)人員進行體

檢，做到有病早發(fā)現早治療。

(4)加強對員工的考核，以發(fā)現員工工作的優(yōu)點和不足，激勵員

工的工作積極性，提高員工的素質，改善組織的效率，考核的結果也

為員工今后的薪酬、培訓、晉升、換崗等利益提供依據。

(5)科學合理地采取激勵約束機制，提高員工對企業(yè)的忠誠度，

并減少人力資源流失的可能性。例如，采取經濟刺激措施(工資和/或

利澗分享)，明確管理責任和分散決策，或生活方式的利益(給關鍵

員工所需要的尊敬和鼓勵，或給他們喜歡的生活方式等)等。

降低風險事件的損失程度的措施，包括以下兩點。

(1)為企業(yè)關鍵崗位儲備人才，使關鍵崗位人員一旦出現意外或

辭職行為，企業(yè)可以在短期內很快復原，從而減小損失程度。

(2)合同約束。對于員工流失風險有些企業(yè)在合同中規(guī)定人員流

出后，在若干時期內不能與客戶合作，或者不得從事與本企業(yè)競爭的

業(yè)務活動等用以減少風險損失。

2、風險回避

人力資源風險可能源自人力資源本身的特點或人力資源的管理過

程，實際并不可能完全回避。因而，此類策略的采取需在考慮風險損

失的大小及發(fā)生的可能性大小的基礎上，考慮對那些預計損失較大，

發(fā)生可能性也較高的風險采取此類措施。

還需關注的是，在回避某項人力資源風險時，常常會引入另一項

風險。因此，人力資源風險管理需要綜合考慮其影響。例如，企業(yè)去

各大院校招聘大學應屆畢業(yè)生，這不僅有利于企業(yè)知識的更新，而且

能夠帶來積極的企業(yè)文化與價值觀，通過適當的引導，能使員工與企

業(yè)發(fā)展的目標有效的結合。然而，與此同時，應屆畢業(yè)生工作經驗不

足的問題，是否能融入到企業(yè)現有的工作團隊中的問題，都有可能產

生新的風險。

3、風險分擔

人力資源風險分擔可考慮以下措施。

（1）人力資本租借。企業(yè)在進行人力資本租借時，明確約定所租

借的人員在正常的工作條件下，被租借人醫(yī)療費用、人身意外等均由

其原雇傭方負責。但必須注意的是企業(yè)在與自身所雇的人員簽訂風險

轉移合約時要考慮到國家和地方所制定的有關法律法規(guī)，以免轉移了

人力資源風險卻又產生了新的法律風險。

(2)人力資源外包。前文已述及相關概念。在此方面的典型案例

有華為技術有限公司(簡稱；華為公司)的人力資源外包策略。華為

公司是中國一家大型民營企業(yè)，比較早開始進行人力資源外包。華為

公司最初將其物業(yè)管理這一塊外包給了戴德梁行。當戴德梁行接手華

為在龍崗區(qū)坂田基地的物業(yè)管理之后，不但通過內在的挖掘潛力與自

身管理能力的提升，大大降低了原來由華為公司自己操作物業(yè)的各項

人力資源管理費用，而且還極大地提升了物業(yè)管理的品質。又如，對

招聘IPQC這一品質管理崗位的工作人員而言，若華為公司自己招聘，

必須要按華為公司的平均工資水平來支付勞務成本c于是，華為公司

將此類人力資源聘用外包給鵬勞人力資源管理公司，結果按照市場上

通行的工資水平(不到華為公司工資水平的一半)，招聘到所需的人

員來從事該崗位的工作。并且，從事該崗位的人員是由鵬勞公司來管

理。這樣一來，還使華為公司規(guī)避了因人員不滿而引起勞資糾紛的可

能性。

(3)保險策略。企業(yè)還可以結合保險的險種和自己企業(yè)人力資源

風險狀況選擇哪些風險購買保險。例如，對于企業(yè)職工可能患的重大

傷殘或重大疾病可以通過購買保險來防范，于是將相關風險轉移到保

險公司。

4、風險接受

充分認識到人力資源風險領域及風險大小的企業(yè)，對于員工一般

的常見病或輕微工傷可采取風險接受策略，而對于員工重大疾病的風

險則可采取疾病保險或其他策略。對于員工流失風險，對于一般員工

（素質要求不高，且容易從人力市場獲?。┑牧魇эL險采取風險接受

策略。

九、項目基本情況

（一）項目承辦單位名稱

XXX投資管理公司

（二）項目聯系人

蘇XX

（三）項目建設單位概況

未來，在保持健康、穩(wěn)定、快速、持續(xù)發(fā)展的同時，公司以“和

諧發(fā)展”為目標，踐行社會責任，秉承“責任、公平、開放、求實力

的企業(yè)責任，服務全國。

面對宏觀經濟增速放緩、結構調整的新常態(tài)，公司在企業(yè)法人治

理機構、企業(yè)文化、質量管理體系等方面著力探索，提升企業(yè)綜合實

力，配合產業(yè)供給側結構改革。同時，公司注重履行社會責任所帶來

的發(fā)展機遇，積極踐行“責任、人本、和諧、感恩”的核心價值觀。

多年來，公司一直堅持堅持以誠信經營來贏得信任C

公司按照“布局合理、產業(yè)協(xié)同、資源節(jié)約、生態(tài)環(huán)?！钡脑瓌t,

加強規(guī)劃引導，推動智慧集群建設，帶動形成一批產業(yè)集聚度高、創(chuàng)

新能力強、信息化基礎好、引導帶動作用大的重點產業(yè)集群。加強產

業(yè)集群對外合作交流，發(fā)揮產業(yè)集群在對外產能合作中的載體作用。

通過建立企業(yè)跨區(qū)域交流合作機制，承擔社會責任，營造和諧發(fā)展環(huán)

境。

公司始終堅持“人本、誠信、創(chuàng)新、共贏”的經營理念，以“市

場為導向、顧客為中心”的企業(yè)服務宗旨，竭誠為國內外客戶提供優(yōu)

質產品和一流服務，歡迎各界人士光臨指導和洽談業(yè)務。

（四）項目實施的可行性

1、符合我國相關產業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃

近年來，我國為推進產業(yè)結構轉型升級，先后出臺了多項發(fā)展規(guī)

劃或產業(yè)政策支持行業(yè)發(fā)展。政策的出臺鼓勵行業(yè)開展新材料、新工

藝、新產品的研發(fā)，促進行業(yè)加快結構調整和轉型升級，有利于本行

業(yè)健康快速發(fā)展。

2、項目產品市場前景廣闊

廣闊的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進行業(yè)持續(xù)增

長6

3、公司具備成熟的生產技術及管理經驗

公司經過多年的技術改造和工藝研發(fā)，公司已經建立了豐富完整

的產品生產線，配備了行業(yè)先進的染整設備，形成了門類齊全、品種

豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務。

公司通過自主培養(yǎng)和外部引進等方式，建立了一支團結進取的核

心管理團隊，形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構。公司管理團隊對行業(yè)

的品牌建設、營銷網絡管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時

根據客戶需求和市場變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務進行調整，為公司穩(wěn)健、

快速發(fā)展提供了有力保障。

4、建設條件良好

本項目主要基于公司現有研發(fā)條件與基礎，根據公司發(fā)展戰(zhàn)略的

要求，通過對研發(fā)測試環(huán)境的提升改造，形成集科研、開發(fā)、檢測試

驗、新產品測試于一體的研發(fā)中心，項目各項建設條件已落實，工程

技術方案切實可行，本項目的實施有利于全面提高公司的技術研發(fā)能

力，具備實施的可行性。

復合調味品行業(yè)正在經歷從價格競爭到品牌競爭的過渡，隨著生

活水平的不斷提高，健康飲食的觀念已經深入人心，企業(yè)客戶和消費

者將更加看重食品安全和營養(yǎng)價值，在市場產品同質化的背景下，品

牌無疑成為食品安全的重要代名詞。隨著人們生活水平的提高，企業(yè)

客戶和消費者通常會青睞知名度高、品牌信譽好的復合調味品產品。

對于復合調味品行業(yè)，品牌的確立和市場知名度的提升需要長期的時

間和資金的積累，而已經形成品牌知名度的企業(yè)將在發(fā)展中獲取更多

的機會。

（五）項目建設選址及建設規(guī)模

項目選址位于XX（以選址意見書為準），占地面積約48.00畝。

項目擬定建設區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通

訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。

項目建筑面積63343.84m）其中：主體工程42727.33m）倉儲

12590.40m2,行政辦公及生活服務設施6161.95nf,公共工程

2

1864.16m0

（六）項目總投資及資金構成

1、項目總投資構成分析

本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹

慎財務估算，項目總投資30843.90萬元,其中：建設投資23307.36

萬元，占項目總投資的75.57%;建設期利息589.95萬元，占項目總投

資的1.91%；流動資金6946.59萬元,占項目總投資的22.52%。

2、建設投資構成

本期項目建設投資23307.36萬元，包括工程費用、工程建設其他

費用和預備費，其中；工程費用19971.46萬元，工程建設其他費用

2705.82萬元,預備費630.08萬元。

(七)資金籌措方案

本期項目總投資30843?期萬元,其中申請銀行長期貸款12039.68

萬元，其余部分由企業(yè)自籌。

(A)項目預期經濟效益規(guī)劃目標

1、營業(yè)收入(SP)：63200.00萬元。

2、綜合總成本費用(TC)：49935.13萬元。

3、凈利潤(NP)：9708.75萬元。

4、全部投資回收期(Pt)：5.71年。

5、財務內部收益率；23,94%。

6、財務凈現值：14947.75萬元。

(九)項目建設進度規(guī)劃

本期項目按照國家基本建設程序的有關法規(guī)和實施指南要求進行

建設，本期項目建設期限規(guī)劃24個月。

(十)項目綜合評價

主要經濟指標一覽表

序號項目單位指標備注

1占地面積m132000.00約48.00畝

1.1總建筑面積m263343.84容積率1.98

1.2恚底面積m219520.00建筑系數61.00%

1.3投資強度萬元/畝474.67

2總投資萬元30843.90

2.1建設投資萬元23307.36

2.1.1工程費用萬元19971.46

2.1.2工程建設其他費用萬元2705.82

2.1.3預備費萬元630.08

2.2建設期利息萬元589.95

2.3流動資金萬元6946.59

3資金籌措萬元30843.90

3.1自籌資金萬元18804.22

3.2銀行貸款萬元12039.68

-1營業(yè)收入萬元63200.00正常運營年份

5總成本費用萬元49935.13

nw

6利澗總額萬元12945.00

?■

7凈利潤萬元9708.75

8所得稅萬元3236.25

9增值稅萬元2665.64

10稅金及附加萬元319.87

II納稅總額萬元6221.76

?■

12工業(yè)增加值萬元20421.21

13盈虧平衡點萬元23691.21產值

14回收期年5.71含建設期24個月

15財務內部收益率23.94%所得稅后

16財務凈現值萬元14947.75所得稅后

十、產業(yè)環(huán)境分析

初步核算，2019年本市生產總值2.69萬億元、增長6.7虬提前

完成“十三五”規(guī)劃目標任務；轄區(qū)公共財政收入9424億元，其中地

方一般公共預算收入3773億元、增長6.5%；居民人均可支配收入增長

8.7%,規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)利潤總額增長15%左右。全年新登記商事主體

50多萬家、總量超過320萬家，新引進人才28萬人，發(fā)展更具韌性和

活力°今年是深圳經濟特區(qū)建立40周年，是粵港澳大灣區(qū)和深圳先行

示范區(qū)建設全面鋪開、縱深推進的關鍵之年，是高質量全面建成小康

社會和“十三五”規(guī)劃的收官之年。40年來，一代又一代特區(qū)建設者

發(fā)揚敢闖敢試、敢為人先、埋頭苦干的特區(qū)精神，艱苦創(chuàng)業(yè)，破冰開

局，勇立潮頭，推動深圳從一座邊陲農業(yè)縣發(fā)展成為一座充滿魅力、

動力、活力、創(chuàng)新力的國際化創(chuàng)新型城市，創(chuàng)造了舉世矚目的發(fā)展成

就，向世界展示了中國特色社會主義的勃勃生機和光明前景，彰顯了

我國國家制度和治理體系的強大生命力和巨大優(yōu)越性。今年經濟社會

發(fā)展的主要預期目標是：地區(qū)生產總值增長6.5%左右，地方一般公共

預算收入增長4.5%左右；完成40項民生實事，新增就業(yè)15萬人，城

鎮(zhèn)登記失業(yè)率控制在3%以內；完成節(jié)能減排目標任務。

十一、調味品行業(yè)發(fā)展趨勢

1、中國調味品行業(yè)集中度較低，未來有望進一步提升

我國調味品企業(yè)多是從傳統(tǒng)調味品企業(yè)發(fā)展而來，盡管行業(yè)中已

經涌現出很多的優(yōu)秀企業(yè)，但受我國獨具特色的調味品生產模式、各

地飲食口味和習慣不同及行業(yè)發(fā)展進程影響，調味品行業(yè)目前主要仍

以地方性品牌以及作坊制企業(yè)居多。在各區(qū)域市場，由于本地品牌先

入為主，在購買者中形成的消費黏性增加了其他品牌介入當地市場的

難度，這也導致了調味品行業(yè)集中度相對較低，真正意義上的全國性

品牌并不多，市場集中度的提升還有很大空間。

我國調味品協(xié)會的數據顯示，2018年全國百強調味品企業(yè)銷售總

額為938.8億元，占全行業(yè)營業(yè)收入不足30%oEuromonitor數據顯示,

2019年中國調味品市場CR5（行業(yè)前五名集中度）為20.4乳而同期日

本為26,1%,美國為46,4%；CR10（行業(yè)前十名集中度）為27,1%,日

本和美國分別為36.5%和61.6虬近年來，不斷完善的食品健康標準提

高了行業(yè)的準入門檻，居民收入提升帶來的消費升級使得消費者品牌

及健康意識逐漸增強，行業(yè)競爭將進一步加劇，未來企業(yè)間發(fā)展水平

差距進一步拉大，這將給具有品牌、渠道、資金及規(guī)模等優(yōu)勢的企業(yè)

帶來更多紅利和更廣闊的發(fā)展空間，行業(yè)整合也將隨之涌現，小作坊

式企業(yè)不斷出清，行業(yè)集中度將會有所提升。

2、調味品消費需求結構不斷升級，復合調味料市場潛力巨大

調味品主要有餐飲業(yè)、家庭消費和食品工業(yè)三種消費渠道。中國

調味品協(xié)會統(tǒng)計，餐飲消費和家庭消費是我國調味品最主要的消費渠

道，60%的調味品銷往餐飲渠道，30%銷往家庭消費渠道。

對于餐飲消費渠道來說，餐飲連鎖化和外賣行業(yè)的蓬勃發(fā)展使得

餐飲企業(yè)對于效率和口味穩(wěn)定一致的要求越來越高，單一調味品難以

滿足餐飲業(yè)的發(fā)展趨勢，復合調味品使得餐飲企業(yè)的特色化、便捷化、

標準化和規(guī)?；蔀榭赡?。復合調味品可以顯著提升烹飪效率節(jié)約烹

飪時間，并以其營養(yǎng)、健康、便捷、綜合、快速等諸多特性迎合現代

消費者的需求。

對于家庭消費渠道來說，隨著生活節(jié)奏的加快、消費觀念的改變

以及對生活品質的追求，已不滿足于過去簡單的油、鹽、醬、醋單一

調味品，復合調味品成為不擅長烹飪或者不愿意在烹飪上花費過多時

間和精力、追求制作簡單化快捷化且對食品口味有一定追求的家庭的

最佳選擇。

消費者對食品、調味品的營養(yǎng)、安全、烹飪便捷性要求不斷提高

以及對美味多樣性的追求使得調味品朝著使用更加便捷、功能細分及

品類多元化的方向發(fā)展。由于調味品價格在消費者日常支出中占比較

小，并且消費者對美味具有一定的粘性，調味品價格的提高較容易讓

消費者接受，因此調味品行業(yè)將由單一向復合的趨勢升級發(fā)展。

3、風味定制化及標準化成為產業(yè)發(fā)展的新動力

風味定制化來源于渠道需求，不同的渠道和消費方式都將對產品

風味定制帶來發(fā)展空間。風味定制調味品包括餐飲企業(yè)調味品的定制

和家庭消費者調味品的定制，尤其是餐飲企業(yè)調味品的風味定制，市

場潛力巨大。很多調味品企業(yè)在做相關渠道開發(fā)的產品，一方面是菜

品定制，比如小龍蝦、麻荻香鍋、火鍋麻醬、魚調料、麻辣燙、冒菜、

黃炳雞、自熱小火鍋等相關的復合調味料包；另一方面是渠道定制，

比如快餐門店、外賣、酒店、交通餐、團餐等相關的產品開發(fā)。因此,

通過風味定制調味品的開發(fā)和標準化管理，餐飲企業(yè)將大幅提升經營

效率。

十二、必要性分析

1、提升公司核心競爭力

項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產負債結構，補充

流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用

水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發(fā)展c同時資金補充流

動資金將為公司未來成為國際領先的產業(yè)服務商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支

持，提高公司核心競爭力。

十三、項目風險分析

（一）政策風險分析

項目所處區(qū)域其自然環(huán)境、經濟環(huán)境、社會環(huán)境和投資環(huán)境較好,

改革開放以來，國內政局穩(wěn)定，法律法規(guī)日臻完善，因此，該項目政

策風險較小。

（二）市場風險分析

該項目雖然暫時擁有領先的競爭地位和優(yōu)勢，但仍需密切關注市

場，加快產品產業(yè)化進程并盡早達到規(guī)?；a，確保性價比優(yōu)勢，

真正占據國內較大比例市場份額，同時力爭出口。因此，產業(yè)化進程

的速度與質量是本項目必須迎接的挑戰(zhàn)與風險。雖然今后幾年該項目

應用產品需求將會持續(xù)一波增長趨勢，但目前劇烈的市場競爭局面使

得本項目存在一定的市場風險。

（三）技術風險分析

技術風險的規(guī)避措施是采用先進的生產管理理念、先進的制造工

藝技術、完善的質量檢測體系，使產品達到國內外領先水平。要進一

步加大技術開發(fā)的投入，積極研究吸收國際先進技術，完善并固化加

工制造工藝，挖掘自身潛力，打造自己核心競爭力C

目前技術飛速發(fā)展，設備更新和產品技術升級換代迅速。要使產

品和技術在行業(yè)內處于領先地位，就要不斷加大科研開發(fā)投入，加強

科研開發(fā)力量，致力技術創(chuàng)造，保持技術領先。同時，重視人才競爭,

學習國外人才資料管理先進經驗，形成積極進取的企業(yè)文化，建立吸

引和穩(wěn)定人才的內部激勵和約束機制。

（四）產品風險分析

該項目的幾種產品都是比較成熟的產品，但仍要根據市場不斷改

進。

（五）價格風險分析

本項目產品的市場定價均比目前市場價要低，但隨著競爭對手的

增加，不可避免地會遭遇到最終的價格競爭，面臨調低售價的壓力；

同時，市場原材料價格的波動也將直接影響產品成本，對產品價格帶

來不確定影響。因此，應從形成規(guī)?；a、降低生產成本、加強內

部管理、改進生產工藝水平、提高產品質量、實施品牌計劃生產方面

采取措施，削減產品價格風險。

（六）經營管理風險分析

項目面臨的經營風險主要是指企業(yè)運營不當造成大量存貨、營運

資金短缺、產品生產安排失調等問題。對于經營管理風險，建議企業(yè)

吸引人才加快機制及科技創(chuàng)新，盡快建立健全各項規(guī)章制度，全面提

高管理人員和廣大職工的素質，制定嚴格的成本控制措施和責任制；

穩(wěn)定原料供應渠道；加速新品種的開發(fā)，及時根據形勢調節(jié)產業(yè)結構,

提高產品質量；完善產、供、銷網絡管理系統(tǒng)，積極開拓市場渠道，

搶日市場先機；避免行業(yè)風險，走可持續(xù)發(fā)展道路c高素質的人才

（包括技術人員和管理人員）對公司的發(fā)展至關重要。

（七）財務及融資風險分析

財務金融風險主要是利率風險和匯率風險。本項目資金由企業(yè)自

籌解決，只要確保資金迅速到位、回收和資金的合理使用，加強資金

的使用管理，項目財務金融風險很小。本項目由于企業(yè)已經完成了資

金前期自籌，加上良好的銀行信用等級，因此，項目投融資風險很小。

（A）經濟風險分析

從盈虧平衡點和售價降低對內部收益率的影響看，項目的抗風險

能力較強，但還需要企業(yè)不斷加強內部管理，保持技術先進性，大力

研發(fā)新產品，提高市場占有率，只有較高的市場占有率，才是企業(yè)各

方面水平的綜合反映，才能最終避免項目的經濟風險。

十四、項目風險對策

（一）政策風險對策

目前，國內有良好的宏觀經濟政策，但還需要把握機會，抓住國

家目前鼓勵符合產業(yè)政策項目建設的機會，讓項目盡快進入實施階段Q

（二）社會風險對策

加強與當地各級政府部門的溝通，以期獲得更好的支持和幫助，

為項目的順利實施提供保障。

（三）經濟風險對策

密切關注國際金融和政治環(huán)境對本項目產品市場的影響，依據實

際情況調整營銷策略。另外，企業(yè)內部要不斷地進行技術改進和管理

創(chuàng)新，節(jié)能減排，使項目產品成本降至最低限度。同時，與下游客戶

建立良好的合作關系，形成穩(wěn)固的銷售網絡。

（四）管理風險對策

選聘優(yōu)秀的管理人才，并施以職業(yè)道德、修養(yǎng)、能力等綜合方面

的教育；同時制定合理高效適用的管理程序和制度，杜絕由于管理制

度和措施的不到位、不完善造成的風險。特別是在項目建設過程中應

選擇具有較好業(yè)績和口碑的設計工程公司、監(jiān)理公司、施工單位，確

保項目按時按質完成建設，及時投運。

十五、SWOT分析

（一）優(yōu)勢分析（S）

1、工藝技術優(yōu)勢

公司一直注重技術進步和工藝創(chuàng)新，通過引入國際先進的設備，

不斷加大自主技術研發(fā)和工藝改進力度，形成較強的工藝技術優(yōu)勢。

公司根據客戶受托產品的品種和特點，制定相應的工藝技術參數，以

滿足客戶需求，已經積累了豐富的工藝技術。經過多年的技術改造和

工藝研發(fā)，公司已經建立了豐富完整的產品生產線，配備了行業(yè)先進

的設備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化綜

合服務。

2、節(jié)能環(huán)保和清潔生產優(yōu)勢

公司圍繞清潔生產、綠色環(huán)保的生產理念，依托科技創(chuàng)新，注重

從產品結構和工藝技術的優(yōu)化來減少三廢排放，實現污染的源頭和過

程控制，通過引進智能化設備和采用自動化管理系統(tǒng)保障清潔生產，

提高三廢末端治理水平，保障環(huán)境績效。經過持續(xù)加大環(huán)保投入，公

司已在節(jié)能減排和清潔生產方面形成了較為明顯的競爭優(yōu)勢。

3、智能生產優(yōu)勢

近年來，公司著重打造“智慧工廠”，通過建立生產信息化管理

系統(tǒng)和自動輸送系統(tǒng)，將企業(yè)的決策管理層、生產執(zhí)行層和設備運作

層進行有機整合，搭建完整的現代化生產平臺，智能系統(tǒng)的建設有利

于公司的訂單管理和工藝流程的優(yōu)化，在確保滿足客戶的各類功能性

需求的同時縮短了產品交付期，提高了公司的競爭力，增強了對客戶

的服務能力。

4、區(qū)位優(yōu)勢

公司地處產業(yè)集聚區(qū)，在集中供氣、供電、供熱、供水以及廢水

集中處理方面積累了豐富的經驗，能源配套優(yōu)勢明顯6產業(yè)集群效應

和配套資源優(yōu)勢使公司在市場拓展、技術創(chuàng)新以及環(huán)保治理等方面具

有獨特的競爭優(yōu)勢。

5、經營管理優(yōu)勢

公司擁有一支敬業(yè)務實的經營管理團隊，主要高級管理人員長期

專注于染行業(yè)，對行業(yè)具有深刻的洞察和理解，對行業(yè)的發(fā)展動態(tài)

有著較為準確的把握，對產品趨勢具有良好的市場前瞻能力。公司通

過自主培養(yǎng)和外部引進等方式，建立了一支團結進取的核心管理團隊,

形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構。公司管理團隊對公司的品牌建設、

營銷網絡管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時根據客戶需求

和市場變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務進行調整，為公司穩(wěn)健、快速發(fā)展提供

了有力保障。

(二)劣勢分析(W)

1、資本實力不足

公司發(fā)展主要依賴于自有資金和銀行貸款，公司產能建設、研發(fā)

投入及日常營運資金需求較大，目前的信貸模式難以滿足公司的資金

需求，制約公司發(fā)展。尤其面對國外主要競爭對手的資本實力，以及

智能制造產業(yè)升級需求，公司需要拓寬融資渠道，進一步提高技術水

平、優(yōu)化產品結構，增強自身的競爭力。

2、產能瓶頸制約

公司產品核心技術國內領先，產品質量獲得客戶高度認可，但未

來隨著業(yè)務規(guī)模擴大、產品質量和性能不斷提升，訂單逐年增加，公

司現有產能已不能滿足日益增長的市場需求。面對未來逐年上升的產

品需求量，產能成為制約公司快速發(fā)展的重要因素，可能會削弱公司

未來在國內外市場的核心競爭力。

(三)機會分析(0)

1、符合我國相關產業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃

近年來，我國為推進產業(yè)結構轉型升級，先后出臺了多項發(fā)展規(guī)

劃或產業(yè)政策支持行業(yè)發(fā)展。政策的出臺鼓勵行業(yè)開展新材料、新工

藝、新產品的研發(fā)，促進行業(yè)加快結構調整和轉型升級，有利于本行

業(yè)健康快速發(fā)展。

2、項目產品市場前景廣闊

廣闊的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進行業(yè)持續(xù)增

長。

3、公司具備成熟的生產技術及管理經驗

公司經過多年的技術改造和工藝研發(fā)，公司已經建立了豐富完整

的產品生產線，配備了行業(yè)先進的染整設備，形成了門類齊全、品種

豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務。

公司通過自主培養(yǎng)和外部引進等方式，建立了一支團結進取的核

心管理團隊，形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構。公司管理團隊對行業(yè)

的品牌建設、營銷網絡管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時

根據客戶需求和市場變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務進行調整，為公司穩(wěn)健、

快速發(fā)展提供了有力保障。

4、建設條件良好

本項目主要基于公司現有研發(fā)條件與基礎，根據公司發(fā)展戰(zhàn)略的

要求，通過對研發(fā)測試環(huán)境的提升改造，形成集科研、開發(fā)、檢測試

驗、新產品測試于一體的研發(fā)中心，項目各項建設條件已落實，工程

技術方案切實可行，本項目的實施有利于全面提高公司的技術研發(fā)能

力，具備實施的可行性。

（四）威脅分析（T）

1、市場競爭風險

本行業(yè)下游客戶對產品的質量與穩(wěn)定性要求較高，因此對于行業(yè)

新進入者存在一定技術、品牌和質量控制及銷售渠道壁壘。更多本土

競爭對手的加入，以及技術的不斷成熟，產品可能出現一定程度的同

質化，從而導致市場價格下降、行業(yè)利潤縮減。國外競爭對手具有較

強的資金及技術實力、較高的品牌知名度和市場影響力，與之相比，

公司雖然具有良好的產品性能和本地支持優(yōu)勢，但在整體實力方面還

有一定差距。公司如不能加大技術創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，持續(xù)優(yōu)化產品結

構，鞏固發(fā)展自己的市場地位，將面臨越來越激烈的市場競爭風險。

2、新產品開發(fā)風險

多年來，公司始終堅持以新產品研發(fā)為發(fā)展導向，注重在產品開

發(fā)、技術升級的基礎上對市場需求進行充分的論證，使得公司新產品

投放市場取得了較好的效果。但如果公司在技術研發(fā)過程中不能及時

準確把握技術、產品和市場的發(fā)展趨勢，導致研發(fā)的新產品不能獲得

市場認可，公司已有的競爭優(yōu)勢將可能被削弱，從而對公司產品的市

場份額、經濟效益及發(fā)展前景造成不利影響。

3、核心人員及核心技術流失的風險

公司已建立起較為完善的研發(fā)體系，并擁有技術過硬、敢于創(chuàng)新

的研發(fā)團隊。公司的核心技術來源于研發(fā)團隊的整體努力，不依賴于

個別核心技術人員，但核心技術人員對公司的產品研發(fā)、工藝改進起

到了關鍵作用。如果公司出現核心技術人員流失或核心技術失密，將

會對公司的研發(fā)和生產經營造成不利影響。

4、原材料價格波動風險

原材料占主營業(yè)務成本的比重較高，因此原材料價格變化對公司

經營業(yè)績影響較大°公司采用“以銷定產、保持合理庫存”的生產模

式，主要根據前期銷售記錄、銷售預測及庫存情況安排采購和生產，

并在采購時充分考慮當時原材料價格因素。但若原刻料價格發(fā)生劇烈

波動，將引起公司產品成本的大幅變化，則可能對公司經營產生不利

影響。

5、產品價格波動風險

公司所面臨的是來自國際和國內其他生產廠商的競爭。除了原材

料的價格波動影響以外，行業(yè)整體的供需情況和競爭對手的銷售策略

都有可能對公司產品的銷售價格造成影響。假如市場競爭加劇，或者

行業(yè)主要競爭對手調整經營策略，公司產品銷售價格可能面臨短期波

動的風險。

6、毛利率下滑風險

公司各類產品的銷售單價、單位成本及銷售結構存在波動。未來

如果行業(yè)激烈競爭程度加劇，或是下游廠商行業(yè)利潤率下降而降低其

的采購成本，則公司存在主要產品價格下降進而導致公司綜合毛利率

下滑的風險。

7、稅收優(yōu)惠政策變動風險

如未來公司無法通過高新技術企業(yè)重新認定及復審或國家對高新

技術企業(yè)所得稅政策進行調整，將面臨所得稅優(yōu)惠變化風險，可能對

公司盈利水平產生不利影響。

8、產能擴大后的銷售風險

如果項目建成投產后市場環(huán)境發(fā)生了較大不利變化或市場開拓不

能如期推進，公司屆時將面臨產能擴大導致的產品銷售風險。

9、公司成長性風險

行業(yè)雖然具有較好的發(fā)展前景，但發(fā)行人的成長受到多方面因素

的影響，包括宏觀經濟、行業(yè)發(fā)展前景、競爭狀態(tài)、行業(yè)地位、業(yè)務

模式、技術水平、自主創(chuàng)新能力、銷售水平等因素°如果這些因素出

現不利于發(fā)行人的變化，將會影響到發(fā)行人的盈利能力，從而無法順

利實現預期的成長性。因此，發(fā)行人在未來發(fā)展過程中面臨成長性風

險。

十六、法人治理

（一）股東權利及義務

1、公司建立股東名冊，股東名冊是證明股東持有公司股份的充分

證據。股東按其所持有股份的種類享有權利，承擔義務；持有同一種

類股份的股東，享有同等權利，承擔同種義務。

2、公司在召開股東大會、分配股利、清算及從事其他需要確認股

東身份的行為時，由董事會決定某一日為股權登記日Q

3、公司股東享有下列權利：

（1）依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配;

(2)依法請求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東

大會，并行使相應的表決權；

(3)