如何做好EPC總承包精細(xì)化管理

如何做好EPC總承包精細(xì)化管理摘要：建筑工程的總包管理始終貫徹于工程施工的所有環(huán)節(jié)中，而EPC模式下的總承包管理涵蓋了比以往更多的內(nèi)容，同時如何利用好精細(xì)化管理也直接決定著項目的成功與失敗。本項目為政府投資的公建，采用EPC管理模式，做為總承包方，充分研究精細(xì)化管理在此模式下的應(yīng)用，可為后續(xù)同類項目提供不可多得經(jīng)驗。本文從總承包方角度出發(fā)，深入研究此模式下總承包方應(yīng)掌控的大方向、大理念。

關(guān)鍵詞：EPC；精細(xì)化管理；成本

引言

2017年2月24日，國務(wù)院辦公廳印發(fā)《關(guān)于促進建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的意見》（國辦發(fā)〔2017〕19號，下稱《意見》），明確要求加快推行工程總承包，按照總承包負(fù)總責(zé)的原則，落實工程總承包單位在工程質(zhì)量安全、進度控制、成本管理等方面的責(zé)任?！兑庖姟愤€要求加快培養(yǎng)熟悉國際規(guī)則的建筑業(yè)高級管理人才。

中德園企業(yè)服務(wù)中心（東方機器人谷）項目為EPC總承包工程，在如何更好的實現(xiàn)精細(xì)化管理和培養(yǎng)人才方面有著不可多得的鍛煉機會和經(jīng)驗總結(jié)。

一、工程概況

本工程為中德園企業(yè)服務(wù)中心（東方機器人谷），位于沈陽經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)二十二號路與中德大街交匯處，總建筑面積為69083平方米，其中地上建筑面積44570平方米，地下建筑面積為25370平方米。地上6層（局部5層），1-2層為會議、餐廳及科研教育用房，3-6層為科技研發(fā)區(qū)、技術(shù)推廣區(qū)、科技孵化器區(qū)、環(huán)境評估區(qū)。地下建筑面積25370平方米，主要布置為廚房、設(shè)備用房及停車庫。本工程由三個主樓圍合而成，局部底層兩層架空?？偨ㄖ叨葹?7.30m，室內(nèi)外高差為0.60m。

效果圖

二、EPC定義

EPC是英文Engineering，ProcurementandConstruction縮寫，中文譯作“設(shè)計、采購和施工”。Engineering一詞在翻譯時除了含有“設(shè)計”的意思以外，還應(yīng)有“項目規(guī)劃、工程策劃”等概念在里面。建設(shè)單位將整個建設(shè)工程發(fā)包給總承包單位，工程總承包單位對工程的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行等各部分的進度、質(zhì)量、安全、成本負(fù)責(zé)。

三、精細(xì)化管理定義

精細(xì)化管理是一種理念，一種文化，也是現(xiàn)代企業(yè)所走向成功的必然要求。

精細(xì)管理的本質(zhì)意義就在于它是一種對戰(zhàn)略和目標(biāo)分解細(xì)化和落實的過程，是讓企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃能有效貫徹到每個環(huán)節(jié)并發(fā)揮作用的過程，同時也是提升企業(yè)整體執(zhí)行能力的一個重要途徑。

而在項目應(yīng)用，特別是EPC總承包模式下的項目應(yīng)用精細(xì)化管理，可以細(xì)化到多個方面來執(zhí)行，其中最主要的有：投標(biāo)管理、設(shè)計管理、成本管理、勞務(wù)管理、質(zhì)量安全管理等。

四、投標(biāo)管理

投標(biāo)階段管理更多的體現(xiàn)在公司層面，但一般公司都會讓此項目計劃配備的管理人員參與投標(biāo)，所以在投標(biāo)管理中項目人員更要格外重視規(guī)避投標(biāo)中所涉及的不利因素。

如今建筑行業(yè)市場處于白熱化，整個中國建筑業(yè)處于一種失衡狀態(tài)，導(dǎo)致建筑企業(yè)的競爭尤為激烈。建筑企業(yè)的激烈競爭，直接導(dǎo)致了企業(yè)利潤率的直線下滑。不得已使建筑業(yè)內(nèi)部形成了一個丑陋的規(guī)矩：低價中標(biāo)。

結(jié)合本項目投標(biāo)管理中的經(jīng)驗，低價中標(biāo)的挽救措施第一步就可實施在投標(biāo)中，主要為商務(wù)標(biāo)和技術(shù)標(biāo)的控制管理。

商務(wù)需要深入研究清單，決不可少項漏項，在此基礎(chǔ)上利用不平衡報價法為后期的做法變更提供扭虧為盈的利潤空間，此種方法適用于非總價包干計價形式。技術(shù)標(biāo)編制中在滿足招標(biāo)文件的前提下，需深入研究工期、部署、周轉(zhuǎn)材配置等。工期盡量不要提前，并且要為設(shè)計提供出足夠的時間。部署中會提現(xiàn)施工流水，直接控制著現(xiàn)場施工的進度形象及分包、人員投入等。周轉(zhuǎn)材的配置不宜過大，為施工中增加材料投入后的索賠做好鋪墊。

五、設(shè)計管理

對于EPC總承包管理來說，第一重要依然是施工，而第二重要當(dāng)屬設(shè)計，設(shè)計直接控制著工程造價，所以在設(shè)計階段，公司和項目一定要深度干預(yù)，將成本控制在設(shè)計階段是最直接最重要的。

設(shè)計圖紙需要一定的工期，如果項目為了現(xiàn)場施工進度而無節(jié)制的催圖，設(shè)計為了保險起見，肯定會加大設(shè)計的保險系數(shù)，無形中為項目增加大量的成本，而項目上可能還一無所知，投標(biāo)階段中也提到，一定要給設(shè)計留出充足的空間，才能使圖紙在滿足規(guī)范和業(yè)主的要求以外盡量縮減成本的投入，也避免了圖紙的修改而導(dǎo)致的現(xiàn)場拆改所發(fā)生的不必要損失。

做為EPC總承包，每個部門及管理人員都有義務(wù)去審核設(shè)計，所有在設(shè)計圖紙初稿完成以后，項目不要馬上投入施工，而是要組織多次的圖紙會審，在滿足規(guī)范的前提下，優(yōu)化做法、優(yōu)化工藝，詳細(xì)審查圖紙，將一切不利于施工和成本管控的均消滅在設(shè)計管理階段。

六、成本管理

項目是利益之源，精細(xì)管理中最重要的即成本管理。

1.投標(biāo)及合同簽訂階段成本管理

EPC總承包工程，在進行投標(biāo)費用測算時，一般圖紙設(shè)計并未完成，很難有詳細(xì)的清單供承包方進行詢價測算。故承包商應(yīng)根據(jù)已有的信息，參照其他類似的項目、目前市場行情以及后期價格漲跌趨勢，對成本進行一個相對準(zhǔn)確的預(yù)估。由于一般采取總價包干成本競爭型招標(biāo)模式，投標(biāo)價過高則很難中標(biāo)，投標(biāo)價過低則很難獲取一定的利潤。所以在仔細(xì)了解招標(biāo)文件的基礎(chǔ)上，預(yù)測業(yè)主可能進行變更的地方進行不平衡報價，確保中標(biāo)后的利潤。最后，與業(yè)主進行合同簽訂時，需詳細(xì)對照合同與招標(biāo)文件的不同之處，發(fā)現(xiàn)問題及時與業(yè)主采取補充協(xié)議等方式協(xié)商解決。

2.設(shè)計階段成本管控

設(shè)計階段是EPC工程總承包成本控制最主要的階段。設(shè)計費用占工程總費用的比重比較低，但是設(shè)計階段卻決定了工程80%以上的投資。設(shè)計師水平的高低直接制約整個工程成本，故選擇優(yōu)秀的設(shè)計院是比較關(guān)鍵的步驟。如果聯(lián)合體由設(shè)計院牽頭，則在設(shè)計階段能夠很好的進行費用控制。但如果聯(lián)合體由施工總承包單位牽頭，則對設(shè)計的控制比較薄弱，一旦設(shè)計人員的成本意識不強，為保證設(shè)計速度，設(shè)計過于保守，將導(dǎo)致混凝土、鋼筋等材料含量偏大，從而導(dǎo)致成本直線增加。所以在簽訂聯(lián)合體協(xié)議或分包合同時，需對設(shè)計水平進行嚴(yán)格的約束，從主體結(jié)構(gòu)材料含量到平米造價等。

在EPC總承包模式下，總承包單位需充分發(fā)揮整體協(xié)調(diào)的能力，一般情況下，設(shè)計對材料采購、市場價格行情以及現(xiàn)場施工工藝方面比較薄弱，故在設(shè)計各階段都需安排相應(yīng)專業(yè)施工、采購、造價等人員與之對接，既能滿足業(yè)主需要，又能節(jié)省成本。

3.施工階段成本管控

施工階段，工程總造價基本確定，但施工階段周期較長，涉及的問題較多，是現(xiàn)實工程的重要階段。

加強現(xiàn)場簽證管理，EPC總承包工程由于工期緊張，各專業(yè)之間交叉作業(yè)多，且現(xiàn)場施工環(huán)境復(fù)雜以及一些不可預(yù)見的因數(shù)，勢必引起工期簽證。簽證主要可分為三類，一是由業(yè)主原因?qū)е碌?，比如業(yè)主提交資料錯誤以及業(yè)主手續(xù)原因等，應(yīng)及時與業(yè)主發(fā)函進行費用變更；二是由分包單位A施工錯誤引起另一分包單位B無法施工導(dǎo)致的，這種情況應(yīng)將支付給B的分包單位簽證費用在A分包單位的進度款中予以扣除，如導(dǎo)致現(xiàn)場工期或其他費用的增加，一并予以扣除及罰款；三是由于總包失誤、協(xié)調(diào)不暢等原因造成的，這種情況應(yīng)加強自身的管理。

選擇強大的分包單位，在人員組織、施工質(zhì)量、配合管理以及資金墊付方面都能嚴(yán)格滿足總包的要求。加強現(xiàn)場的分包管理，在施工過程中，很多需要增加工程量或者人工費的部分，分包單位都會積極提供資料，但是對于工程量或人工費減少的部分，分包單位卻不會告知總包單位。因此，商務(wù)人員應(yīng)及時與現(xiàn)場管理人員進行交流溝通，了解現(xiàn)場實際情況，避免不必要的損失，施工階段全員均應(yīng)提高商務(wù)意識。

七、勞務(wù)管理

勞務(wù)是工程具體實施的最根本主體，勞務(wù)的水平直接決定著工程的一系列影響，包括進度、成本、質(zhì)量安全等，也是一個企業(yè)創(chuàng)品牌的立根之本，所以項目上一定要使用與公司常合作有能力的勞務(wù)單位，才能保證項目有條不紊的順利實施。

總包應(yīng)在合同條款中明確各勞務(wù)的義務(wù)，堅決服從總包的管理。在我項目實行總承包管理制度以來，每周召開總包推進會，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各專業(yè)分包勞務(wù)交叉施工和作業(yè)糾紛，做到“大事化小，小事化了”，真正做到EPC總承包管理者該有的職責(zé)。此外，各專業(yè)分包勞務(wù)單位每周上報各自專業(yè)的周計劃，后期收尾階段編制施工銷項計劃，以便指導(dǎo)現(xiàn)場施工，做到有條不紊，收尾階段總包還應(yīng)成立督查小組，對現(xiàn)場作業(yè)進度按照完成情況逐項排查，查漏補缺。

我項目還制定一系列的獎懲措施，進一步強化勞務(wù)主動去配合總包協(xié)調(diào)管理的行為，遇到無故違反總包要求的分包勞務(wù)，必須進行批評更正，并給與一定的罰款處理。也可以在平時按期召開總包協(xié)調(diào)會，用于一些日常協(xié)調(diào)事件的處理，以此來提高分包勞務(wù)對項目的整體觀念。對按時或超前完成計劃并配合總包管理的分包單位給予一定的嘉獎。

八、質(zhì)量管理

在EPC總承包模式下的質(zhì)量管理方面，總包要對整個建設(shè)項目負(fù)責(zé)，同時還要對各分包商所負(fù)責(zé)的系統(tǒng)功能進行監(jiān)控管理。施工時，要對分包商的施工流程進行控制，審查施工措施是否規(guī)范，方案先要報送給總包，由總包審核通過后再由總包報審監(jiān)理審批，確保在源頭上不存在質(zhì)量方面的隱患。在施工過程中，總包對工程質(zhì)量應(yīng)嚴(yán)格把關(guān)。施工完成后，對于已經(jīng)驗收合格的建筑產(chǎn)品，總包要組織相應(yīng)的人員，使用規(guī)范的技術(shù)手段對成品進行保護，同時，做好檔案資料的整理工作。

九、安全管理

專業(yè)分包施工前的進場準(zhǔn)備階段，要求分包商必須繳納一定比例的資金作為安全備用金，一旦分包商不能按照規(guī)定履行安全義務(wù)時，總包可以在不經(jīng)過分包商同意的情況下直接使用這筆資金進行安全方面的投入，保證安全生產(chǎn)，在工程完工后根據(jù)實際情況將多余的備用金返還給分包商。加強對分包商的安全管理，還要從根本上改善分包商的安全生產(chǎn)條件，規(guī)范分包商的安全生產(chǎn)行為，明確和落實分包商的安全生產(chǎn)責(zé)任，增強全員的安全意識和素質(zhì)，讓建筑安全政策法規(guī)和安全行為準(zhǔn)則成為人們的自覺行為規(guī)范，從而減少安全事故的發(fā)生。

安全要從一點一滴的小事做起，也要從心里去規(guī)范自己的安全行為，特別是在一線生產(chǎn)的工人，所以總包有責(zé)任對分包工人進行安全教育，本工程每天早晨對工人進行晨會安全教育，可以說是對其進行安全意識“洗腦”，開工至今，安全事故為零，體現(xiàn)了EPC模式下的總包在安全這一大環(huán)節(jié)上所具有的專業(yè)管理水平。

結(jié)論

隨著國內(nèi)EPC總承包模式越來越普遍的被業(yè)主采用，總承包單位要積極發(fā)揮設(shè)計、采購、施工為一體的管理優(yōu)勢，在保證滿足業(yè)主要求的前提下，各階段密切配合保證項目利益的最大化。因而在投標(biāo)管理、設(shè)計管理、成本管理、勞務(wù)管理、質(zhì)量安全管理等方面要格外重視，做到全面的EPC總承包精細(xì)化管理，并在各個階段做好經(jīng)驗總結(jié)。

由于EPC管理貫穿于整個項目，影響因素較多，因此需實施各階段模塊化、精細(xì)化管理與各專業(yè)勞務(wù)之間配合管理相結(jié)合的網(wǎng)狀管理方式，提高管理工作的實效性。精細(xì)化管理的意識只有融入全體項目人員的思想中，做到全員參與，在平時日常工作中嚴(yán)格要求自己，才能有較好的成就。同時，EPC總承包單位在追求自身利益的同時，也要更多的為業(yè)主考慮，打消業(yè)主顧慮，使業(yè)主能夠放心的交給總承包單位進行施工