人力資源量化管理詳解(36個)

人力資源量化管理指標

詞匯表..............................................................................3

導言..............................................................錯誤!未定義書簽。

第一章生產(chǎn)率與工作效率(MagicNumbersForProductivityandEfficiency)........5

MAGICNUMBER1依崗位類別和績效計算的缺勤率....................................5

MAGICNUMBER2意外事故成本...................................................7

MAGICNUMBER3解決爭端的平均時間............................................11

MAGICNUMBER4單位招聘成本...................................................12

MAGICNUMBER5財務人員占全體員工的比率.......................................14

MAGICNUMBER6加班時數(shù)......................................................14

MAGICNUMBER7人力資源部門預算門預算占占銷售總額的比率......................1G

MAGICNUMBER8人力資源部門員工占全體員工的比率..............................17

MAGICNUMBER9信息技術人員占全體員工的比率..................................18

MAGICNUMBER10市場銷售人員占全體員工的比率..................................19

MAGICNUMBER11薪資管理人員占全體員工的比率.................................20

MAGICNUMBER12員工提供建議比率.............................................21

MAGICNUMBER13流程周期.....................................................23

MAGICNUMBER14平均每位員工所獲利潤..........................................24

MAGICNUMBER15回復詢問的時間................................................25

MAGICNUMBER16病假比率.....................................................27

MAGICNUMBER17每年每位等同于全職員工的病假天數(shù).............................28

MAGICNUMBER18依疾病種類支出的醫(yī)療費用......................................29

MAGICNUMBER19填補崗位空缺的時間............................................31

第二章員招聘及培訓發(fā)展MagicNumbersForStaffingandlearning................33

MAGICNUMBER20員工招聘過程中的人員離職成本.................................33

MAGICNUMBER21員工敬業(yè)度指數(shù)...............................................36

MAGICNUMBER22非自愿性的員工離職率........................................39

MAGICNUMBER23依崗位類別和績效計算的員工離職率.............................40

MAGICNUMBER24自愿性的員工離職率..........................................41

MAGICNUMBER25平均每位員工的能力開發(fā)成本...................................42

MAGICNUMBER26平均每位員工培訓時數(shù)..........................................43

MAGICNUMBER27每小時員工培訓成本............................................44

MAGICNUMBER28依崗位類別計算的受訓人員比率.................................45

MAGICNUMBER29內(nèi)部招聘概率..................................................47

MAGICNUMBER30核心員工的留任率..............................................48

MAGICNUMBER31績效評估的等級范圍(分布).....................................49

MAGICNUMBER32崗位評估.....................................................51

MAGICNUMBER33公司與競爭對手的薪資比率......................................56

MAGICNUMBER34績效獎勵的差異.................................................57

MAGICNUMBER35計算股票期權定價的布萊克―斯科爾斯模型.......................59

MAGICNUMBER36每位員工的總薪酬成本..........................................62

結(jié)論...............................................................................66

附錄1用人力資源“儀表板”關注你的全體職工......................................69

附錄2貴公司人力資源的運作模式如何？............................................78

詞匯表

缺勤率:是指某特定時間段內(nèi)員工缺勤的天數(shù)占所有員工應該工作的總天數(shù)的比例。

依崗位類別計算的缺勤率:是指某特定崗位序列的員工的缺勤人數(shù)占該崗位序列的員

工總?cè)藬?shù)的比例。

布萊克―斯科爾斯模型:是指費希爾?布萊克和斯科爾斯兩位金融學教授在1973年提

出的股票期權定價模型。由于其嚴密的邏輯、形式上的優(yōu)美及計算上的簡單，布萊克一斯科

爾斯模型成為當今最流行的股票期權定價模型之一。

股票期權（更準確地說應該叫“看漲期權”）：是指持有人享有在規(guī)定的有效期限內(nèi)按

某一具體的價格購買某一特定數(shù)量股票權利的合約，但同時沒有必須買進的義務。

單位招聘成本:是指組織在招聘一個新員工時所支出的平均費用。

每小時員工培訓成本:是指組織在特定時間段內(nèi)為員工提供培訓每一個小時所花費的

平均成本。

員工的能力開發(fā)成本:是指組織用在發(fā)展它的員工所需的工作技能或核心能力時所花費

的成本。

競爭對手薪酬:是指在特定時間段內(nèi)競爭對手付給和本企業(yè)具有相同績效水平的員工的

工資（薪酬的基本結(jié)構保持不變）O

員工敬業(yè)度指數(shù):是指建立在周期性調(diào)查的基礎上對員工意見的評估。這種調(diào)查工具可

以使管理者及時察覺到員工所面臨的急需解決的問題。

員工股票期權:是指公司用來獎勵和保留它的核心員工的一種激勵手段。這些股票期權

通常有一個等待期或歸屬期，也就是說員工必須持有一段時間之后才可以用來交易。

財務人員：是指組織內(nèi)部負責制定在財政和會計事務方面政策和準則的員工。

公司與競爭對手的薪資比率:是指本企業(yè)付給員工的薪酬與競爭對手付給在相同崗位

上工作的員工的薪酬比值。

等同于全職員工:是指每周工作時間達到40個小時（或一個國家法律規(guī)定的標準工作時

間）的員工。這也包括那些兼職員工和臨時員工的工作時間之和轉(zhuǎn)換為的全職相等值以及全

職員工的加班時間轉(zhuǎn)換為的全職相等值。

人力資源部門預算:是指劃撥給人力資源部門使用的資金，用來發(fā)放人力資源部門員工

工資和維持日常工作開支。例如，招聘宣傳費用、招聘代理的費用，以及員工培訓和發(fā)展的

費用。

人力資源部門員工占全體員工的比率:是指組織內(nèi)部人力資源部門員工人數(shù)占員工總

人數(shù)的比例。

績效獎勵的差異:是指在組織內(nèi)部在同一崗位上績效最高的員工與績效最低的員工所

得獎勵差別。

內(nèi)部招聘概率:是指從現(xiàn)有的員工中選拔填補組織內(nèi)部的崗位空缺的可能性。

非自愿性離職:是指員工被解雇或被強制停止其在組織中的職務。

崗位評估:是指在組織內(nèi)部對崗位的價值進行評估的一種方法。它為崗位分類體系中的

崗位分級提供了一種系統(tǒng)化、合乎情理的方法。

核心員工:是指那些在3個或更多的績效考核周期內(nèi)保持業(yè)績高7預先期望業(yè)績的那些

員工。

加班:是指在規(guī)定的上班時間之外所做的任何工作。規(guī)定的工作時間通常是每天8小時,

即每周40個小時。這個數(shù)字在不同的職業(yè)、不同的行業(yè)和不同的國家之間是不同的。

培訓時間:是指在培訓過程中每位員工所花費的時間。

員工總數(shù):是指在組織內(nèi)部某一特定的時間點所有全職員工的總?cè)藬?shù)。

薪資管理人員：是指在組織內(nèi)部專門負責薪酬發(fā)放的員工。

流程周期:是指實施一個流程從開始到結(jié)束所需要的總時間。

平均每位員工所獲利潤:是指從企業(yè)員工個人的層面來衡量組織的生產(chǎn)率水平。

計點要素法:是指咨詢公司用來評估組織內(nèi)部崗位價值所用的一種系統(tǒng)的方法。這種方

法會劃分出崗位價值的不同維度或要素，并逐個給每個要素打分數(shù)。

相對績效評估:是指企業(yè)管理人員比較員工績效評估的結(jié)果，再跟據(jù)比較的結(jié)果，確定

每名員工的績效等級。

回復詢問的時間:是指從員工提出某種特定的詢問（例如，發(fā)薪口期或養(yǎng)老金、醫(yī)療保險

金的發(fā)放細節(jié)等）開始到給員工答復所用的時間。

病假比率:是指組織內(nèi)部某一特定時間段內(nèi)請病假的人數(shù)占員工總?cè)藬?shù)的比例。

填補崗位空缺所用時間：是指組織內(nèi)部從某一崗位空峽到雇用到合適的員工所要花費

的平均時間。

自愿性離職:是指員工根據(jù)自己的意愿主動地離開某一組織。

第一章生產(chǎn)率與工作效率(MagicNumbersFor

ProductivityandEfficiency)

生產(chǎn)率與工作效率的測評是人力資源量化當中最受關注的部分之一，其包含的內(nèi)容如

下：

1.依崗位類別和績效計算的缺勤率

2.意外事故成本

3.解決爭端的平均時間

4.單位招聘成本

5.財務人員占全體員工的比率

6.加班時數(shù)

7.人力資源部門預算占銷售總額的比率

8.人力資源部門員工占全體員工的比率

9.信息技術人員占全體員工的比率

10.市場銷售人員占全體員工的比率

11.薪資管理人員占全體員工的比率

12.員工提供建議比率

13.流程周期

14.平均每位員工所獲利潤

15.回復詢問的時間

16.病假比率

17.每年每位等同于全職員工的病假天數(shù)

18.依疾病種類支出的醫(yī)療費用

19.填補崗位空缺所用的時間

MAGICNUMBER1依崗位類別和績效計算的缺勤率

定義

所謂缺勤是指員工在規(guī)定工傷時間之內(nèi)沒有出勤。該定義不包括員工被允許離開工作崗

位或者經(jīng)過批準的年假以及其他一些法定休假。6

公式

缺勤率是以缺勤人數(shù)在員工總?cè)藬?shù)中所占的比例來計算的。

缺勤率=某時間段內(nèi)員工缺勤的天數(shù)/該時間段內(nèi)所有員工應該工作的天數(shù)

依崗位類別計算的缺勤率定義為，某特定崗位序列的員工缺勤人數(shù)占該崗位序列的員工

總?cè)藬?shù)中的比例。

依崗位類別計算的缺勤率=某時間段內(nèi)某特定崗位序列的員工缺勤天數(shù)/該時間段內(nèi)該

崗位序列所有員工應該工作的總天數(shù)

依績效計算的缺勤率為，缺勤員工的總數(shù)與所有處于相同績效水平下的員工的比值。

（工作績效）缺勤率=某時間段內(nèi)缺勤的天數(shù)/該時間段內(nèi)所有績效水平相同的員工應該

工作的總天數(shù)

組成要素

某時間段內(nèi)缺勤的天數(shù)，是指整個時間段內(nèi)每天缺勤的員工的數(shù)目之和。

應該工作的總天數(shù)，是指所有員工的總數(shù)乘以該時間段內(nèi)的工作日的天數(shù)。

我們可以通過計算單獨一天的缺勤率來顯示一周之內(nèi)是否存在這樣的一天，在這一天缺

勤率有偏高的趨勢。這種趨勢是可能存在的，舉個例了：“憂郁的星期?"綜合征，也就是

每周一員工在享受了兩天的假期或者較長的周末時光之后，不愿意回到工作崗位上，這種情

況導致了一些企業(yè)星期一的缺勤率異常的高。

也可以計算某個特定時間段的缺勤率，如一個星期、兩個星期、一個月或者一個季度的

缺勤率，來對不同時間段的缺勤率做一個比較研究。

依崗位類別計算的缺勤率可以反映員工工作的緊張程度、工作的K便以及工作帶來的困

擾。依崗位類別計算的缺勤率可以用來在不同崗位序列之間做比較，以幫助確定某種特定崗

位序列的復雜程度。例如，夜班工作的缺勤率相對來說要高于白班工作的缺勤率。

對工作環(huán)境的研究表明，工作滿意度與缺勤率之間成反比例關系。依績效計算的缺勤率

可以很好地作為同一企業(yè)中不同工作的滿意度、成就感以及舒適程度的指標。因此，缺勤率

可以用來確定更高的績效和更高的工作滿意度之間的聯(lián)系，這兩者反過來又可以降低缺勤

率。

對于一個企業(yè)來說，如果員工不能按時出勤，那么企業(yè)要順利、有效地運轉(zhuǎn)并發(fā)揮其應

有的組織功能是很困難的。因此，評估缺勤造成的損失，對任何一個企業(yè)來說都很重要。缺

勤造成的損失種類繁多，通常有以下幾種形式：

-生產(chǎn)損失；

?由于同事要補足缺勤者的生產(chǎn)差額，而導致產(chǎn)品整體質(zhì)量的下降；

?被迫雇用額外的勞動力；

?缺勤者可能對工作不滿，最終離開公司；

?（病假的情況下）工資支出；

?為趕足未完成的工作而支付加班費用；

?耍額外監(jiān)督缺勤問題，監(jiān)督臨時雇用來彌補工作差額的人員的工作表現(xiàn)；

?由于設備未能充分利用而浪費的機會。

數(shù)據(jù)來源

用來計算缺勤率的數(shù)據(jù)可以從組織的薪酬發(fā)放表中得到，在任意給定的時間段內(nèi)，薪酬

發(fā)放表不僅記錄著出勒的員工數(shù)目，也記錄著缺勤的員工數(shù)目。

計算方法與案例

正如上文所說，缺勤率就是某特定時間段內(nèi)員工缺勤的天數(shù)除以該時間段內(nèi)所有員工應

該工作的總天數(shù)。

例子：

a=正在工作的員工人數(shù)=10

b=這個時間段內(nèi)應該工作的總天數(shù)=20

c=可利用的工作總天數(shù)=a*b=200

d=這個時間段內(nèi)缺勤的總天數(shù)=90

e=缺勤率=D/C*100%=45%

某一天的缺勤率的計算方法是，用這一天缺勤的員工人數(shù)除以這一天所有員工的人數(shù)

（當時間段變成一天時，此公式可以由上面推出）。

例子：

a=正在工作的員工人數(shù)=20

b=這個時間段內(nèi)應該工作的總天數(shù)=1

13=可利用的工作總天數(shù)=a*b=20

d=這個時間段內(nèi)（一天）缺勤的人數(shù)=3

0=缺勤率:d/C*100%:15%

深層含義

有了關于缺勤率的全部闡釋之后，組織就可以判斷是否出現(xiàn)了如下的問題：

?如果在某一部門內(nèi)部出現(xiàn)了一些難以解決的問題，其缺勤率會明顯地高于其他部門；

?可以清楚地顯示出員工在哪些天最不愿意工作；

?在整個公司內(nèi)部員工的工作士氣是不是出現(xiàn)了問題（也就是說，本企業(yè)員工的缺勤率

比整個行業(yè)的平均水平要高）；

?是否因為較高的缺勤率而導致員工的績效和勞動生產(chǎn)率受到一定程度的影響；

?員工對當前的工作量是否滿意，如何激勵員工承擔更多的工作量。

MAGICNUMBER2意外事故成本

定義

我們所說的意外事故是指事先沒有預料到的突發(fā)事件。這些突發(fā)事件通常發(fā)生在車間、

上下班路上以及和工作有關聯(lián)的其他環(huán)境里，并且導致人員傷亡及時間或財產(chǎn)的損失。任何

由此類事件導致的經(jīng)濟損失都可以歸為意外事故損失。

意外事故損失可以劃分為兩大類：

直接損失’

?醫(yī)療費用

?獎金損失

?建筑物毀壞

?工具及設備器材損失

?產(chǎn)品及原材料損失

?法律事務費用

?緊急救護支出

?臨時設備器材的租金

間接損失

?調(diào)查時間

?事故期間發(fā)放給員工的工資

?雇用和培訓替代人員的成本

?加班薪水

?生產(chǎn)延誤及中斷

?額外的監(jiān)督管理時間

,辦事員時間

?受傷員工回到工作崗位導致的產(chǎn)量降低

?商業(yè)機會的損失

?處罰、保險費用的增加或?qū)M織做出其他的罰款

組成要素

直接損失是很容易衡量的，因為這些損失表現(xiàn)為彌補財產(chǎn)上的損矢費用和根據(jù)員工訴求

進行補償?shù)馁M用，其中包括損失的工資和醫(yī)療費用。

間接損失包括那些和意外事故有聯(lián)系但不包含在員工索賠范圍之內(nèi)的隱性損失。

間接損失的評估

間接損失的評估可以遵循下面的指導方針

救助受傷員工的員工發(fā)生的成本

在發(fā)生意外事故之后必然會有一些員工去救助那些受傷的員工，幫助他們獲得醫(yī)療救

護，其中員工索賠協(xié)調(diào)人員也會提供幫助。這些間接損失可以由每位員工花費在救助傷員上

面的總時間乘以這些員工個人的工資比率來計算。在一些特別嚴重的意外事故中，為這些救

助人員提供咨詢服務和其他技術支持的人員的時間花費也需要作為一個因素來考慮。

生產(chǎn)損失

意外事故的發(fā)生會導致減產(chǎn)或停產(chǎn)損失。比如在事故發(fā)生之后，設備器材的檢查、維修、

更換或機器的空轉(zhuǎn)都會導致生產(chǎn)的損失。對這方面損失的評估，可以月由于機器故障而不能

工作的員工人數(shù)乘以每位員工所延誤的工作時間再乘以員工個人的工資比率。此外，在加工

制造企業(yè)中，由于產(chǎn)量不足，可能會導致和產(chǎn)量水平密切相關的其他經(jīng)濟損失。

受傷員工不可補償?shù)臅r間損失

員工在受傷之后可能暫時失去工作能力，但是又不能立即得到員工保險補償金。這些不

可補償?shù)臅r間損失包括員工治療傷病所用的時間、員工在領到保險補償之前的等待時間。在

員工回到工作崗位之后，不可補償?shù)臅r間損失包括:看醫(yī)生所需花費的時間、體檢時間和其

他的治療時間。如果員工選擇請病假，那么在病假期間的工資也應該包括在不可補償?shù)臅r間

損失里面。員工所有不可補償?shù)臅r間損失都應該計算在內(nèi)，然后再乘以每位員工的工資比率。

加班時間或補償時間

在一些員工受到傷害之后，其他的員工必須增加額外的工作時間，來完成本應由受傷員

工完成的工作。這通常會導致加班費用或補償性加班費用。這些加班或補償性加班時間總和

都應該包含在間接損失評估的范圍之內(nèi)。

替代員工減少的產(chǎn)量

臨時員工或替代員工可能需要一定的時間來掌握新工作的工作流程，熟悉其工作職責。

由此造成產(chǎn)量的減少也應該作為間接損失的一部分。例如，一個新的臨時員工的工作熟練程

度只能達到其工作職責所需要的50%,因此，這個臨時員工工資的50%被看做是降低的產(chǎn)

量，并且應該涵蓋在間接損失評估范圍之內(nèi)。

監(jiān)督人員的活動

這些受傷員工的監(jiān)督人員需要處理那些和意外事故有關的事務，這就影響了監(jiān)督人員去

履行其正常的監(jiān)督職責。那些和意外事故有關的活動包括完成意外事故報告，幫助受傷員工

得到醫(yī)療救助，當這些受傷員工沒有正常出勤時要繼續(xù)保持和他們的聯(lián)系，分析事故原因，

監(jiān)督糾正之后的生產(chǎn)活動等，監(jiān)督人員花費在這些事務上面的所有時間都應該被考慮進去，

然后用總時間乘以監(jiān)督人員的工資比率就可以得到監(jiān)督人員在這方面的間接損失。

事故報告。事故評審和分析，索賠程序和事故報告保管

除了通常的員工索賠報表需要完成，每一次意外事故和事件都必須有詳細的意外事故報

告記錄。這些報告包括徹底地評審和分析意外事故發(fā)生的原因。所有和事故有關系的報告、

表格都應該保存到特定的信息系統(tǒng)里。該信息系統(tǒng)完整而準確地記錄關于每一個意外事故、

事件和員工索賠的報告。和制作、評審、保存這些報告有關的所有成本，都應該計算到間接

損失里面。

急救成本

急救供給就是在緊急情況下給受傷的員工提供治療。和急救供給相關的成本被看做是間

接損失，應該包含在間接損失評估范疇之內(nèi)。

返回工作的程序管理費用

返回工作的程序管理費用被認為是意外事故的間接損失。因此，所、有的這些損失，包

括行政管理人員的工資、供給、器材和辦公場所，都應該一并算人間接損失。

盡管與間接損失相關的數(shù)據(jù)收集是很困難的，但是對上文所描述創(chuàng)各組成要素最好的估

算方法，是把這些損失確定在一個特定的時間g內(nèi)。例如，對員工索賠數(shù)據(jù)的收集最好持續(xù)

6個月的時間。收集了在這個時間段內(nèi)所有的關于意外事故損失的數(shù)據(jù)之后，我們就可以計

算HI間接損失和直接損失的比率。并且應該重復這一過程，以此來不斷更新間接損失和直接

損失的比率。

償付的保險金額

償付的保險金額就是公司每年給它的廠房、原材料和員工投保意外事故險及相關損失的

保險費用總額。

把意外事故分為如下的幾種類型，將有利于量化意外事故的全音損失：

-導致員工喪失工作能力的意外事故；

?沒有導致員工喪失工作能力的意外事故；

-僅僅導致企業(yè)財產(chǎn)損失的意外事故。

各種事故類型的平均損失

上文所提及的各種類型的意外事故，其直接損失和間接損失的類別是不同的，并且直接

損失和間接損失所占的比例也各不相同。因此，計算每一種類型意外尋故的平均損失將更具

有現(xiàn)實的意義，也可能更精確地計算出事故的全部損失。

公式

用一個標準的公式去計算意外事故所造成的損失是很困難的，但是下文提供了一種簡單

可行的方法。

為了評估某一特定的意外事故損失，我們可以把這些損失劃分為上文所提及的不同類

別，然后再分別計算每一類別的損失。這樣，這些鄉(xiāng)別損失的總和就是此次意外事故的全部

損失。

意外事故所導致的直接損失是很容易計算的，但是其間接損失數(shù)亦卻很難計算。因為在

事故發(fā)生時，這方面的信息很難被記錄或很難用數(shù)字來衡量。盡管衡量事故的間接損失極其

困難，但是對它的評估卻很重要，因為間接損失通常是直接損失的幾倍。

間接損失被表示為和直接損失的比率，例如4:1,也就是說，有每1美元的直接損失，

便有4美元的間接損失。在沒有預先設定公式或方法來評估間接損失的情況下,組織可能發(fā)

現(xiàn)這種做法對于計算出本組織間接損失比率非常有用,這一比率能夠更精確地反映出組織過

去的意外事故經(jīng)歷,并可以使組織采取更適當?shù)倪\營方式。這一比率也可以作為組織總損失

的指標。

數(shù)據(jù)來源

這些用來評估的數(shù)據(jù)，通?？梢栽诜梢蟮幕蚪M織內(nèi)部規(guī)定的公司財務報告書、事故

調(diào)查報告和員工索賠報告記錄中找到。公司財務報告書，例如公司的現(xiàn)金流報告，應該列明

公司保險費的數(shù)額。意外事故報告應該提供關于事故類型和事故發(fā)生次數(shù)以及由此引起的員

工直接索賠和財產(chǎn)損失的數(shù)據(jù)記錄。員工索賠記錄應該提供關于評估每位員工平均意外事故

損失的信息。最后，發(fā)薪系統(tǒng)也會給出在工作中的員工總?cè)藬?shù)。

計算方法與案例

評估一次意外事故的損失總額

間接損失比率（根據(jù)公司過去的經(jīng)驗得出）=4:1

直接損失=2000美元

間接損失=2000美元*4=8000美元

總損失=2000美元+8000美元=10000美元

用此種方法進行的評估是建立在平均價值的基礎之上的，它只能為組織提供每年意外事

故損失大小的一個指標。意外事故損失還和下列因素相關：

?足夠的健康和安全控制；

?足夠的員工風險管理；

?組織所使用的技術；

?雇傭成本；

?產(chǎn)品或服務產(chǎn)生的價值。

深層含義

意外事故損失可以用許多指標（比如組織內(nèi)部的歷史趨勢、經(jīng)濟單位、行業(yè)或地區(qū)平均

水平等）來分析。無論這些指標的效用如何，如果意外事故損失有所增長或達到所能接受的

極限都可能指示以下問題：

?公司內(nèi)部預防性措施缺乏：

?員工的招聘、培訓、監(jiān)督和員工士氣需要關注：

?技術、設備、工作程序和工作環(huán)境需要關注。

即使組織的意外事故損失表現(xiàn)出和預測的目標一致,企業(yè)還是有機會減少類似事件發(fā)生

的次數(shù)、減輕事故的嚴重程度以及和事故相關的損失。這些相關損失的減少所帶來的益處將

直接影響組織的財政收入，更重要的是影響組織如何管理它的勞動力。

MAGICNUMBER3解決爭端的平均時間

定義

爭端解決時間是指在組織內(nèi)部某一爭端持續(xù)存在的時間長度。解決爭端所用的時間越

短，說明組織的爭端解決程序越有效。

公式

解決爭端的平均時間=解決爭端所用天數(shù)/爭端總數(shù)

組成要素

組織爭端的定義為各種沖突，既有組織內(nèi)部的沖突，又有被訴諸法律的外部沖突。爭端

總數(shù)就是指在組織內(nèi)部一個財政年度所出現(xiàn)的爭端次數(shù)。為了計算簡便，我們通常在1年時

間里計算解決爭端所需的平均時間長度。

數(shù)據(jù)來源

與爭端解決相關的數(shù)據(jù)可以從公司的行業(yè)或法律訴訟程序記錄中得到。其中有兩個主要

的衡量標準:發(fā)生爭端的次數(shù)和解決爭端所需的時間。對后者的計算可以簡單地確定為從爭

端開始到爭端被解決時所用的天數(shù)。

計算方法與案例

2004年ABC有限公司爭端記錄

爭爭端開始（年一月一爭端結(jié)束（年一月一總天數(shù)

端次數(shù)0）日）

12004—02—012004—03—0231

22004—02—222004—03—3038

32004—04—222004—08—12113

42004—07—192005—01—07173

52004-10-112005—01—1294

解決爭端所用的總天數(shù)=31+38+113+173+94=449天

爭端總次數(shù)=5

解決爭端的平均時間=449/5=89.8天

深層含義

此種傾向為組織提供了一種關于爭端解決系統(tǒng)的有效性的信息。解決爭端的時間越長,

其成本就越高。因此，對于一個組織來說，采取措施來減少解決爭端所用的時間顯得非常重

要。當數(shù)據(jù)顯示組織解決爭端的平均時間變長，這就給出了在公司某一領域內(nèi)出現(xiàn)問題的信

號。

MAGICNUMBER4單位招聘成本

定義

單位招聘成本用以衡量某一組織在招聘一個新員工時所支出的費用。它是通過招聘總成

本除以招聘員工人數(shù)來計算的，也是一個組織人員成本的重要構成部分。

公式

CHP=（AD+AF+ER+T+RELo+RC+10%）/NH

AD廣告

AF招聘代理費用

ER員工推薦人才獎勵金

T差旅費用

RelO新員工的安置成本

RC招聘專員全負荷工作的時間成本

10%通常作為計算企業(yè)所有行政管理費用的系數(shù)，它隨著不同的公司和不同的地區(qū)而發(fā)

生變化。

NH新招聘的員工數(shù)

組成要素

單位招聘成本可以劃分為內(nèi)部成本、外部成本、候選人面試支出和直接成本。

內(nèi)部成本包括公司員工在參加篩選應聘者簡歷、面試應聘者或外口招聘等活動時的經(jīng)費

支出。其他員工需要做額外的工作來彌補暫時空缺的職位，公司由此付出的加班費用，這些

都應該一并歸入內(nèi)部成本。

外部成本包括付給招聘代理的費用。而應聘者的差旅費、設置視頻面試的器材費用、應

聘者的食宿以及合格的面試者的安置費等，都應計入候選人面試支出。

最后，直接成本包括與廣告費、校園招聘費用、招聘會支出以及員工推薦人才獎勵金等

相關的支出。

數(shù)據(jù)來源

這些數(shù)據(jù)可以在公司的會計賬目中找到，組織的員工數(shù)據(jù)庫也會對招聘的新員工有詳細

的記錄。

計算方法與案例

新招聘的員工數(shù)一10

廣告代理費=2000美元

招聘代理費=3000美元

員工推薦人才獎勵金=3000美元

差旅費用=1000美元

安置費=1500美元

內(nèi)部招聘成本=1000美元

管理費用=1150美元

CPH=2000+3000+3000+1000+1500+1000+1150=1265美元

深層含義

單位招聘成本的降低可能是因為網(wǎng)絡技術的發(fā)展為公司招聘員工提供了一種成本效益

較高的手段，因此，公司在傳統(tǒng)的廣告媒體上的支出變得越來越少，比如通過報紙這種。媒

體來發(fā)布招聘信息這種做法在減少。

單位招聘成本的增加可能預示著公司的整個招聘供應鏈成本（例如，從付給招聘代理的

費用那里開始）的上升，這就需要我們來重新審視招聘的成本效益。當單位招聘成本在增加

而我們通過傳統(tǒng)的方法招聘的員工人數(shù)在減少，這種情況可能提示我們需要重新評估我們的

招聘戰(zhàn)略。

MAGICNUMBER5財務人員占全體員工的比率

定義

該比率用來衡量企業(yè)內(nèi)部處理財政事務的員工人數(shù),包括從普通的會計到首席財務官等

一系列人員。它顯示了組織投入在保管和分析其財政數(shù)據(jù)上面的人力資源。

公式

財務人員占全體員工的比率=財務人員總數(shù)/企業(yè)員工總數(shù)*100%

組成要素

財務人員的職責是制定和頒方與組織內(nèi)部財政或會計活動相關的政策和標準，并且監(jiān)督

它們的執(zhí)行情況。

員工總數(shù)是指在特定的時間段內(nèi)企業(yè)雇用的等同于全職員工的總?cè)藬?shù)。

數(shù)據(jù)來源

這方面的信息記錄在公司的薪酬發(fā)放系統(tǒng)里面。

計算方法與案例

財務人員人數(shù)=200

企業(yè)員工總數(shù)=2700

財務人員在總員工中的比率一200/2700*100%=7.4%

深層含義

如果該比率增高，可能表明組織的財政運轉(zhuǎn)活動變得越來越復雜，這需要分析其中更深

層次的原因。隨著精確的金融信息對企業(yè)制定決策的重要性不斷增加，這個比率有增高的趨

勢。當商業(yè)交易處理變得越來越詳細、復雜，或處理和報告金融信息的條件有所強化時，這

個比率來必然會有增高的趨勢。當該比率增高的時候，這也提示我們需要重新也視我們的工

作習慣、人員冗余的可能性，以及需要我們?nèi)フ{(diào)查選擇更省的技術方法和外包方案.

另一方面，該比率的降低，被認為是積極組織的結(jié)果。此外，也有可能是因為員工工作

方法的改進和技術的提高導致了所需人手的減少。

MAGICNUMBER6加班時數(shù)

加班就是在規(guī)定的時間之外所做的任何工作。根據(jù)國家法律規(guī)定，正常的工作時間通常

是每天8小時，每周40個小時。這個數(shù)字在不同的職業(yè)、不同的行業(yè)和不同的國家之間是

不同的。該信息一方面可以用來計算勞動效率，另一方面可以用來計算合同工資之外的報酬

補償金額。延長勞動時間既會對員工產(chǎn)生一定的影響，也會對公司產(chǎn)生一定的影響，囚此我

們需要找到一個更好的解決問題的方案。我們必須在綜合考慮動力和公司管理這兩個因素之

后才能決定，以怎樣的方式、什么時候及在什么樣的條件下，有必要來延長工作時間。在掌

握了這些信息之后，管理人員就可以規(guī)劃出，怎樣才能最大限度地利用企業(yè)資源，以及怎樣

在需求的勞動量和防止員工疲勞之間取得最優(yōu)的平衡。加班可能出現(xiàn)在一年當中不同的時

間，以應對不同的季節(jié)里對勞動力需求的重大轉(zhuǎn)變。

公式

加班時間=員工一周實際工作的時間（小時）一規(guī)定工作的時間

（小時）

組成要素

加班是指員工在工作上所用的時間數(shù)超出合同規(guī)定的工作時間數(shù)。在某一組織層級里,

它隨著不同的行業(yè)（如軟件、汽車制造業(yè)等）和不同的員工工作級別（如不熟練員工、工程師

等）而發(fā)生變化。

加班時間的變化可以幫助組織分析出對勞動力需求的季節(jié)性變化、員工工作動力如何,

以及影響此類問題的其他因素。

為了計算出加班時間，公司需要考慮另外一些因素，例如，員工綜合健康水平、工作緊

張程度和以前的工作效率水平。

當員工的工作時間超過合同規(guī)定的標準時間，即每周40個小時，或在公共假期以及其

他法定節(jié)假日上班的，企業(yè)需要為員工的加班付出工作補償金。

數(shù)據(jù)來源

員工加班的數(shù)據(jù)可以從自動的或人工的登記系統(tǒng)中，或員工工作時間表中收集到。自動

點名系統(tǒng)的應用，如磁條讀卡器和生物測量技術可以使登記程序得以簡化。時間追蹤系統(tǒng)的

使用可以自動記錄員工到達工作單位的時間和離開的時間。明確在不同的活動上所花的時間

有助于企業(yè)制訂計劃，進行成本分析、工作流分析和工作績效與生產(chǎn)效率評估。計算方法與

案例

思考下面一個有關制造行業(yè)的案例，XYZ公司。員工的加班時間按照如下的方式計算：

合同規(guī)定時間40小時/周

象征性的登記表上午8點至下午5點（周一至周五），午餐1個小時

實際工作方式上午8點至下午5點（周一至周三）

上午8點至下午6點（周四、周五）

上午8點至中午12點（周六）

實際工作時間46小時

加班的時間46-40=6小時

深層含義

收集以某一時段為周期的加班數(shù)據(jù)可以為公司提供關于勞動力計劃程序方面的信息。例

如,加班時間的費用支出高于行業(yè)的標準水平可能表示組織在員工安置或勞動生產(chǎn)率方面出

了問題，或者需要我們重新評估員工的工作技巧、管理層的能力和計劃的可行性。

如果在特定的周期內(nèi)出現(xiàn)較高的加班頻率可能僅顯示出公司產(chǎn)品的市場需求的季節(jié)性

變化，也可能指示在某一部門出現(xiàn)勞動量、員工綜合健康水平、員工二氣和工作緊張程度的

變化。

對加班時間的衡量和與此相關的趨勢走向的把握，對企業(yè)管理勞動力成本、勞動力計劃

和評估組織應對需求波動的能力起到至關重要的作用。

MAGICNUMBER7人力資源部門預算占銷售總額的比率

定義

任何一個組織內(nèi)部的人力資源部門都擔負著如下的責任，例如，開發(fā)有效的招聘和篩選

技術，維持良好的勞工關系，制定員工福利標準，通過測量確保為企業(yè)提供持續(xù)、優(yōu)質(zhì)的勞

動力和制定有效的人力資源政策。人力資源部門的員工在企業(yè)當中扮演著如咨詢、變更管理

和行政管理等一系列的角色。

在過去的幾年中，關于哪些資源應該劃歸人力資源部門有諸多的爭論，也有許多著作在

討論人力資源部門應該在企業(yè)當中扮演什么樣的角色，以應對快速增長的知識經(jīng)濟對人才需

求的轉(zhuǎn)變。人力資源部門確實在經(jīng)歷著巨大的變革，從傳統(tǒng)的操作職能轉(zhuǎn)變?yōu)閰⑴c企業(yè)戰(zhàn)略

發(fā)展規(guī)劃的制定。在20世紀80年代，盡管傳統(tǒng)的人事部門已經(jīng)獲得一個新的名稱來展示它

更多的戰(zhàn)略角色，但是人力資源部門的職能仍然被認為有點“模糊”，因為它只是處理企業(yè)

一些次要的事務。和生產(chǎn)、市場銷售、財務部門不同的是，人力資源部門的職能表現(xiàn)不能以

金錢來衡量，也不能作為某種商業(yè)指標。

今天我們探討對人力資源部門的預算投入和公司總收入之間的關系，我們不得不承認目

前還沒有一個確定的比例數(shù)字適合所有的公司；而我們更趨向于找到建立在公司業(yè)務流程基

礎上的、適合本企業(yè)自身特點的比例數(shù)字。全球化己經(jīng)影響公司對人力資源部門的投入，目

的是為了和公司優(yōu)先考慮的商業(yè)發(fā)展需求相一致。

公式

對于任意一個計算年度，其基本的公式如下：

人力資源部門預算占銷售總額的比率=人力資源部門預算總額/公司的銷售總額*100%

組成要素

人力資源部門的預算可以劃分為以下幾個組成部分：

?人力資源部門員工的薪水費用；

?招聘宣傳和代理費用；

?員工培訓和發(fā)展費用。

數(shù)據(jù)來源

和人力資源部門預算相關的數(shù)據(jù)，可以從公司每年年初制定的年度預算分配方案中找

到，而銷售總額通常包含在公司的年度收入報告中。計算方法與案例

讓我們舉一個關于A水泥公司的例子,該公司銷售總額為18億美元，營業(yè)利潤率為12%

（行業(yè)平均水平）。公司計劃對人力資源部門預算投入為1000萬美元，其計算過程如下：

人力資源預算占銷售總額的比率=人力資源部門預算總額/公司銷售總額*100%=

0.55%

一個類似的公式也可以用來確定人力資源部門預算在公司總的運營

成本中的比例，計算過程如下：

運營成本=1800000000美元288%=1580000000美元

人力資源部門預算和運營成本的比率=人力資源預算/運營成本=10000000美元

71580000000*100%=0.63%

深層含義

該比率的增加可能顯示山許多問題，其中之就是組織內(nèi)部人力資源部門的活動變得越

來越復雜，這可能需要我們分析其深層原因，但這也可能向我們顯示需要重新審視我們的工

作習慣或者需要我們考慮是否應使用更好的技術和選擇更優(yōu)的外包方案。該比率的降低被看

做是積極組織作用的結(jié)果，反映了人力資源部門職能和公司整體勞動力的協(xié)調(diào)發(fā)展?；蛟S,

是因為工作習慣和技術手段的改進導致所需員工人數(shù)減少。使用這些吁業(yè)平均指標，公司可

以更清楚地知道人力資源政策（預算方案）對員工的工作績效產(chǎn)生了怎樣的影響。公司應該找

到行業(yè)內(nèi)部的這些指標或基準，并且努力調(diào)整自己的步驟向行業(yè)中的最高標準看齊。

MAGICNUMBER8人力資源部門員工占全體員工的比率

定義

人力資源部門員工占全體員工的比率,是指組織內(nèi)部人力資源部門員工人數(shù)占員工總?cè)?/p>

數(shù)的比例。這是對人力資源預算方案的一個重要影響因素，因為它可以為人力資源部門的工

作效率提供一個衡量指標。

公式

人力資源員工占全體員工的比率=人力資源部門員工人數(shù)/員工總?cè)藬?shù)*100%

組成要素

人力資源部門員工既被認為是公司的普通勞動力資源，又被看做是公司人力資源活動的

管理人員。

員工總?cè)藬?shù)是指在給定的時間段內(nèi)企業(yè)雇用的全職人員總數(shù)。

數(shù)據(jù)來源

員工任命的相關數(shù)據(jù)可以在人力資源部門內(nèi)部記錄中找到。部分人力資源部門的員工因

為各種各樣的管理原因，可能在其他的部門也擔任某一職務，因此我們在計算這類員工人數(shù)

時應注意避免重復。

計算方法與案例

員工總?cè)藬?shù)=2300

人力資源部門員工人數(shù)=27

人力資源部門員工占全體員工的比率=27/2300*100%=1.17%

深層含義

此比率隨著行業(yè)的不同而發(fā)生著變化，但是我們研究發(fā)現(xiàn)，在大多數(shù)組織內(nèi)部的人力資

源部門，其員工人數(shù)約占員工總?cè)藬?shù)的1%。

即使在同一個組織內(nèi)部,這個比率也不是固定不變的，其變化區(qū)間通常在0.8%到1.2%

之間。因為外部的行業(yè)環(huán)境在發(fā)生變化，所以公司需要不斷地調(diào)整各種員工之間的比例。當

一些小型的組織在不斷壓縮自己的勞動力規(guī)模時，許多人力資源部門的員工，雖然人數(shù)極少,

但仍然肩負著人力資源部門的核心職能。

調(diào)查顯示，人力資源部門的員工比率在不同的行業(yè)中有很大的差距。例如，一些非商業(yè)

性組織中的人力資源部門員工比率相對較低(0.8%),特別像醫(yī)院和其他的一些衛(wèi)生保健機

構。相反，在一些服務性行業(yè)或非制造業(yè)中，人力資源部門的員工比率普遍較高(1.2%)。

另外一種情況是，當組織的規(guī)模增大時，人力資源部門員工的比率卻在降低。導致這種

情況的原因可能是組織的規(guī)模經(jīng)濟效應。

對于人力資源部門的員工比率還沒有一個確定的、理想的數(shù)字，因為對其有影響的因素

太多。例如，現(xiàn)存的人力資源容量的有效性、規(guī)模經(jīng)濟和人力資源需要外包的程度。

下面一些典型的因素可能會導致人力資源部門員工人數(shù)占員工總?cè)藬?shù)的比率增高：

?對專業(yè)人員和管理人員發(fā)展的相關問題的重視；

?加強對公司內(nèi)部各個業(yè)務部門關系的管理；

?商業(yè)的復雜性和多樣性；

?整個公司范圍內(nèi)對人力資源重視程度提高；

?避免使用外部咨詢機構和服務的趨勢；

?最低限度地使用信息技術。

因此，管理期望、商業(yè)計劃的背景、生產(chǎn)率等都是決定人力資源部門員工比率最優(yōu)化的

關鍵因素。

企業(yè)把和人力資源相關的活動外包給專門的組織的現(xiàn)象，有增加的趨勢。人力資源工作

外包包括工作需求分析，面試初審和選擇員工，測試、培訓和評估等項目。

MAGICNUMBER9信息技術人員占全體員工的比率

定義

信息技術人員占全體員工的比率，顯示了組織在信息技術領域的投入水平。這一指標也

為組織的信息技術基礎設施有效性和穩(wěn)定性的評估提供了基準。

公式

信息技術人員在全體員工中的比率=信息技術部門員工人數(shù)/員工總?cè)藬?shù)*100%

組成要素

員工安置率可以作為公司內(nèi)部資源分配合理性和員工能力利用率的衡量指標。它的計算

方法是用某一部門員工人數(shù)除以其他部門的員工人數(shù)，其表達方式是一個比值，例如，10:1

或10o

信息技術類員工是指在組織內(nèi)部信息技術/系統(tǒng)部門直接指揮下的傘職員工或等同于

全職員工。

數(shù)據(jù)來源

與信息技術部門員工相關的數(shù)據(jù)可以從薪酬發(fā)放系統(tǒng)或保存在每個部門內(nèi)部的員工檔

案中收集。而關于某一特定行業(yè)的員工安置率標準可以從互聯(lián)網(wǎng)或?qū)ｉT從事企業(yè)調(diào)查研究的

人力資源咨詢公司中獲得。

計算方法與案例

用一個簡單的例子來闡釋本計算公式：

部門員工人數(shù)

財務部門120

信息技術/系統(tǒng)40

市場銷售280

業(yè)務部門260

總和700

信息技術部門員工比率=40/700*100%=5.71%

深層含義

如果信息技術部門員工比率有所上升，可能是在向我們預示將要出現(xiàn)下面的情況：

組織增加對信息技術部門研究的投入，由此來獲得競爭優(yōu)勢、降低成本、提高效率和取

得快速的傳輸服務。信息技術的發(fā)展導致了操作領域的員工安置率的降低。通過使用信息技

術平臺也能夠獲得低成本、高效益的傳輸服務。信息技術部門的高員二安置率也可能是由其

他原因?qū)е碌?，比如，員工工作效率低下、滯后的傳輸系統(tǒng)、落后的技術平臺和員工冗余。

如果信息技術部門員工比率有下降的趨勢，那么它所預示的結(jié)果剛好相反:說明企業(yè)正

在削減成本、累積資本和失去追求前沿技術的興趣。

MAGICNUMBER10市場銷售人員占全體員工的比率

定義

市場銷售人員占全體員工的比率，是指在整個企業(yè)內(nèi)部所有從事百場銷售的員工人數(shù)在

員工總?cè)藬?shù)中的比例，并且這也為衡量市場銷售部門對企業(yè)的重要程度提供了基礎。對于那

些經(jīng)常在市場上推出新產(chǎn)品并且參與激烈競爭的公司來說，該比率通常是比較高的，而在生

產(chǎn)制造行業(yè)該比率較低。

公式

市場銷售人員占全體員工的比率=做市場銷售員工人數(shù)/公司員工總?cè)藬?shù)*100%

組成要素

市場銷售部門肩負著開發(fā)客戶、交流和傳遞產(chǎn)品價值給客戶，并且負責維護那些對企業(yè)

和股東有益的客戶關系。

市場銷售部門負責監(jiān)控和管理一系列市場活動，例如，廣告宣傳俏售、物流配送和品牌

提升。企業(yè)當中負責市場銷售的員工是指在市場銷售部門直接指揮下二作的全職員工或等同

于全職員工。

數(shù)據(jù)來源

關于市場銷售部門和其他所有部門的員工數(shù)據(jù)都可以從企業(yè)的薪酬發(fā)放系統(tǒng)中得到。

算方法與案例

部門員工人數(shù)

財務220

市場銷售200

業(yè)務180

總和600

市場銷售員工比率=200/600*100%=33.33%

深層含義

通常，可以用這一比率來和某一行業(yè)的平均值或類似企業(yè)樣本中的平均值進行比較。有

時也可以進行跨行業(yè)比較，這樣企業(yè)可以向其他的行業(yè)學習更多的實踐經(jīng)驗。當選擇??組同

類的企業(yè)進行比較時，這些公司應該具有類似的產(chǎn)品生產(chǎn)線，否則這種比較就變得沒有意義。

如果某企業(yè)市場銷售員工的比率比本行業(yè)的平均水平要高，意味著該企業(yè)對市場銷售員工有

較高的依賴性，但此種情況并不適合所有的企業(yè)。例如，某一公司可能確實需要較多的市場

銷售人員，通過提供優(yōu)質(zhì)的客戶服務，通過產(chǎn)品的豐富性和創(chuàng)新性來提而自身的競爭優(yōu)勢。

該數(shù)字隨著行業(yè)的不同而改變。例如，某一公司生產(chǎn)快速消費品，那么它就會雇用較多

的員工從事市場銷售活動，而汽車制造業(yè)的市場銷售員工比率就相對較低了。

這些數(shù)據(jù)所提供的信息可以揭示組織的內(nèi)部功能。例如，管理一人品牌需要成立跨組織

的員工小組；計算某一特定時間段內(nèi)品牌管理的員工人數(shù)，可以顯示公司管理對各種品牌的

影響。

有了這些信息之后，企業(yè)也可以使用這些信息來作為各部門分配預算和評估各部門工作

績效的參考依據(jù)。

MAGICNUMBER11薪資管理人員占全體員工的比率

定義

發(fā)薪的程序包括所有按照公司政策和政府的規(guī)定付給員工薪水或工資的活動。這些活動

包括監(jiān)控每位員工的工作時間、計算出勤記錄和分發(fā)工資，并且通過按時繳納員工稅收和各

類保險金給特定的政府代理機構來確保這些活動和政府的規(guī)定相符合。

在大多數(shù)公司里,薪酬管理活動是由薪酬部門或人力資源部門中的薪酬小組來負責實施

的。

薪酬部門的職責是維護和更新與薪酬相關的所有數(shù)據(jù)，處理工資會計分錄和接受工資調(diào)

查。

公司要應用最有效的薪酬管理方案來尋求在公司政策和政府法規(guī)允許的范圍內(nèi)薪酬管

理成本最小化和為員工提供的服務最大化。

公式

薪資管理人員占全體員工的比率=負責薪資相關事物的員工人數(shù)/公司員工總?cè)藬?shù)

*100%

組成要素

薪酬管理人員是指組織內(nèi)部負責處理與薪酬相關的一系列活動的員工。

員工總?cè)藬?shù)是指在任意給定的時間內(nèi)組織所雇用的全職員工和等同于全職員工的人數(shù)。

數(shù)據(jù)來源

與員工任務分配相關的數(shù)據(jù)可以從人力資源部門的記錄中找到。計算方法與案例

下面的例子可以詳細解釋這一簡單明了的公式：

員工總?cè)藬?shù)=1000

薪酬部門員工人數(shù)=3

薪酬管理人員占全體員工的匕率=3/1000*100%=0.3%

深層含義

分析和衡量這一指標最基本的原因是監(jiān)控所有和薪酬管理活動相關的成本支出，目的是

使它保持在低成本、高效益的水平上。另外，人力資源外包和信息技術的應用，也是為了使

薪酬管理相關活動的成本最小，因為這些方面的成本支出不會給企業(yè)增加任何的價值。

MAGICNUMBER12員工提供建議比率

定義

該比率用以衡量員工在改進組織功能和提高組織效率方面所具有的興趣水平。

公式

員工提供建議比率=所提的建議數(shù)目/員工總?cè)藬?shù)*100%

組成要素

員工總?cè)藬?shù)是指在特定的時間段內(nèi)組織所雇用的全職員工和等同于全職員工的人數(shù)。

建議是指那些旨在改進組織功能的想法、意見和提議，例如，在改進工作方法和步驟方

面、在消減企業(yè)成本方面、在尋找新的商機方面、在增加銷售和提高員工的工作動力方面等。

建議既可以通過書面的形式也可以通過口頭的形式提出來。這一衡量可以用來比較在不同的

部門或不同的企業(yè)之間員工的參與程度。

這些建議要經(jīng)過來自不同部門的生產(chǎn)線管理人員的評估，在評估口還要參照一系列的標

準，包括建議的可行性、可延伸性和被其他員工的認同程度等。

數(shù)據(jù)來源

許多組織都對它們的員工提出的所有建議保有記錄，必要信息可以從這些記錄中獲得。

計算方法與案例

姓名建議分類狀態(tài)

彼得分部辦事處支票也應該作為一種費用而接受書面正在考慮中

外包會議禮堂業(yè)務口頭拒絕

進入會議大廳的登記應反復核對以免產(chǎn)生偏差書面執(zhí)行

保羅從戴爾公司購買電腦口頭正在考慮中

10位核心的委員會成員參加年度晚餐和舞會計劃口頭正在考慮中

帕特里克娛樂俱樂部也應該包含像英文拼字游戲和開倉（?種書面正在考慮中

無袋式臺球）那樣的游戲

提議每年有一天管理層自愿為員工服務口頭拒絕

總?cè)藬?shù)3

該檔案不僅詳細記錄了每條建議的內(nèi)容，還記錄了提出這條建議的員工姓名。在上面的

例子中總共有3位員工提出了建議。為了計算的方便，假設這家公司有30名員工，因此，

員工通過書面或口頭的形式提交建議的比率為10%。

深層含義

這一衡量給出了某一組織員工參與度的指標,也顯示了某一特定的部門其員工參與度是

否比其他的部門要高。如果一個組織具有較高的員工參與度，則可能表明這個組織的雇主和

員工有著良好的關系。

這一衡量得出的數(shù)字也可以俏為與其他類似組織相比較的參照指標。當這一比率低于行

業(yè)的標準水平時，可能暗示公司需要采用各種手段來提高員工的參與度。

MAGICNUMBER13流程周期

定義

流程周期是指實施一個流程從開始到結(jié)束所需要的時間。公式

流程周期=流程開始時間+流程處理時間+各子流程之間的等待時間+執(zhí)行時間

組成要素

流程開始時間，是指一個流程從開始到付諸行動所需要的時間。

流程處理時間，是指執(zhí)行流程各種必要的步驟所需要的時間。

各子流程之間的等待時間，是指按一定的順序從上一個流程的結(jié)貞到下一個流程的開始

的這段時間。

執(zhí)行時間，是指從一個流程的結(jié)束到這種流程提供的服務可加以和用所需要的時間。

執(zhí)行某一流程所需的成本和人力資源部門是否具有高效率地提供所需服務的能力有關

系。也就是說，員工的任務和責任被規(guī)定得越明確.流程執(zhí)行的成本就越低。執(zhí)行某一流程

的成本也可能和其他的因素確關，例如，重新分配組織內(nèi)部的工作并且是否有足夠的技術來

支持正在進行的任務。在執(zhí)行這一流程的過程中如果有一些步驟不能滿足需求，將會導致組

織功能的中斷、某一行為的重受和需要員工加班才能完成分配的工作，這些囚素會使成本明

顯升高。

數(shù)據(jù)來源

上文所描述的所有要素都可以在和流程相關的文件中或組織保存信息系統(tǒng)的中央數(shù)據(jù)

庫中找到。各子程序之間的等待時間也可以從過去測量的經(jīng)驗中得出。

在組織自動管理系統(tǒng)中，批準請假的流程通常是由自動請假流程系統(tǒng)來完成的。自動請

假流程系統(tǒng)軟件有PeopleSoft,如下文描述。

員工在聯(lián)機的請假流程系統(tǒng)中提出請假申請一一請假需求被傳遞到項目中心和員工數(shù)

據(jù)庫中一一等待項目主管的批準一一項目主管在項目需求的基礎上決定是否批準一一項目

中心數(shù)據(jù)庫和員工請假申請被更新、準予請假

計算方法與案例

我們假設個員工在15口（周）上午提出請假申請，申請1513至1913（周五）休息。

當員工提出這個申請之后，項目主管立即通過自動請假流程系統(tǒng)接收到這個信息，項FI中心

數(shù)據(jù)庫也隨即得到更新。項目主管隨后核查該請假是否會和項目計劃產(chǎn)生沖突。如果請假和

項目計劃產(chǎn)生潛在的沖突，項目主管可能會分派其他資源去執(zhí)行該計劃，在這樣的情況下請

假可能會被批準。如果請假和項目計劃沒有沖突，請假申請將會直接被處理，并且項目數(shù)據(jù)

庫和自動請假流程系統(tǒng)也會相應得到更新。整個請假流程需要花費的時間在半個小時到兩個

小時之間，這要根據(jù)項目主管是否有空閑時間和資源調(diào)配的難易程度來決定。

深層含義

如果一個企業(yè)的流程周期比行業(yè)的標準水平要短，說明該企業(yè)內(nèi)部功能很完善人力資源

部門員工執(zhí)行任務也很高效。

通過信息技術的應用可以提高服務的速度和質(zhì)量以縮短流程周期。這將大大提高顧客的

滿意度并增強經(jīng)理們的信心，因為經(jīng)理們可以依賴人力資源部門高效地傳遞各種服務。

MAGICNUMBER14平均每位員工所獲利潤

定義

平均每位員工所獲利潤是指從企業(yè)員工個人的層面來衡量組織的生產(chǎn)率水平。它被定義

為企業(yè)所有員工平均所獲的利潤，包括全職員工、臨時員工和兼職員工。

平均每位員工所獲利潤的額度提供了衡量一個公司運營成本大小的關鍵指標，它對衡量

一個公司的商業(yè)運營效率特別有用。

公式

平均每位員工所獲利潤=運營利潤/等同于全員工人數(shù)*100%

組成要素

等同于全職員工是指每周工倫時間達到40個小時（或一個國家法律規(guī)定的標準工作時

間）的員工。這也包括那些兼職員工和臨時員工之和轉(zhuǎn)換成的等同于全職員工的人數(shù)，以及

加班的全職員工轉(zhuǎn)換成的等同于全職員工的人數(shù)。平均每位員工所獲利潤可能會隨著組織部

門和組織層次的不同而發(fā)生改變。企業(yè)員工一般可以根據(jù)以下的幾類方式分類:熟練員工、

不熟練員工，管理人員、業(yè)務人員、支持人員；或者根據(jù)不同的組織部門和組織功能分類（例

如，市場銷售人員、人力資源人員和、事務人員）。

數(shù)據(jù)來源

關于企業(yè)凈利潤方面的數(shù)據(jù)可以從公司的年度財務報告中得到。

關于等同于全職員工的計算數(shù)據(jù)可以從公司的薪酬管理系統(tǒng)或員工數(shù)據(jù)表中得到。

計算方法與案例

假設，XYZ公司的運營利潤為100萬美元。公司相關的數(shù)據(jù)記錄如下：

全職員工人數(shù)350

每位全職員工每8小時工作日的加班時間（小時）1

因此，等同于全職員工的人數(shù)（加班）1*350/8=43.75

兼職員工人數(shù)100

因此，等同于全職員工的人數(shù)（兼職）50

等同于全職員工的總數(shù)為350+50+43.75=443.75

平均每位員工所獲利潤=10（X）000美元/443.75=2253.52美元

深層含義

如果公司的平均每位員工所獲利潤數(shù)額高于行業(yè)的平均標準，那么這樣的公司通常被認

為運營效率比那些平均每位員工所獲利潤數(shù)額較低的公司要高。較高的平均每位員工所獲利

潤額度顯示了公司的一般管理費用比較低，因此，公司雇用較少的員二就可以完成較多的工

作，這也為公司獲得了更多的利澗。

一個公司平均每位員工所獲利潤數(shù)值最好是和具有類似業(yè)務的公司的數(shù)值做比較，而不

是和不同行業(yè)的公司做比較。例如，零售業(yè)和其他的以服務為導向的公司將雇用大量的員工,

它們的平均每位員工所獲利潤數(shù)值