團(tuán)隊(duì)建設(shè)及銷售管理技巧

團(tuán)隊(duì)建設(shè)及銷售管理技巧

1.銷售人員懶散疲憊

銷售隊(duì)伍常見的第一個(gè)問(wèn)題是銷售人員懶散疲憊，特別是當(dāng)銷售人員進(jìn)入成熟期之后，

更容易出現(xiàn)這種問(wèn)題。

(1)銷售人員的3個(gè)進(jìn)展階段

?生存期

生存期通常是半年左右的時(shí)間。這半年屬于銷售人員的生存期，也就是說(shuō)，假如半年之

內(nèi)，銷售員能夠完成其基本銷售業(yè)績(jī)或者者通過(guò)銷售部相應(yīng)的考核，那么就能被留在銷售崗

位上。

■成長(zhǎng)期

成長(zhǎng)期通常是半年到一年半的時(shí)間。這一時(shí)期的銷售人員通常都己經(jīng)成功簽單了，或者

者叫“冒泡”了。由于更廣泛地接觸客戶，因此對(duì)產(chǎn)品與客戶的懂得也更深，業(yè)績(jī)會(huì)一天天

在進(jìn)步。

■成熟期

一年半以后，銷售人員通常就進(jìn)入了成熟期。這個(gè)時(shí)期的銷售人員慵懶疲憊的現(xiàn)象最為

普遍，往往令銷售經(jīng)理或者者銷售主管非常頭疼。由于成熟型的銷售隊(duì)伍，承擔(dān)了銷售的絕

大部分業(yè)績(jī)或者者絕大部分的工作，因此他們的慵懶疲憊往往直接導(dǎo)致業(yè)績(jī)的動(dòng)蕩與下滑。

(2)銷售人員懶散疲憊的要緊表現(xiàn)

■晚出早歸

指銷售人員拖得很晚才出去見客戶，或者者找借口從客戶那里早回來(lái)，這是懶散疲憊的

第一個(gè)表現(xiàn)。

■辦事拖拉

懶散疲憊的第二個(gè)表現(xiàn)就是辦事拖拉。比如該給客戶打電話卻莫名其妙地往后拖；該拿

出具體方案，也莫名其妙地往后拖，直到客戶開始催促才去做。

■工作消極

懶散疲憊的第三個(gè)表現(xiàn)是平常工作消極。整天坐在那里連眼皮都不愿意抬，好像特別累，

事實(shí)上并沒有做什么情況。

懶散疲憊是一個(gè)非常嚴(yán)重的問(wèn)題，它像一種瘟疫一樣，容易在整個(gè)隊(duì)伍中蔓延.特別是

比較成熟的老業(yè)務(wù)員，其他業(yè)務(wù)員都看著他，假如他表現(xiàn)懶散，那么不但他自己的工作績(jī)效

會(huì)下降，而且還會(huì)影響其他同事。

2.銷售動(dòng)作混亂

銷售隊(duì)伍常見的第二個(gè)問(wèn)題是銷售動(dòng)作混亂，無(wú)章可循。客戶僅僅提出了一項(xiàng)需求，銷

售員就盲目地把價(jià)格報(bào)出去了；客戶僅僅想熟悉產(chǎn)品，銷售員就把全部的產(chǎn)品資料都給出去

了，而且還放棄了與客戶接洽的很多渠道及跟進(jìn)的一些流程或者手段；還有的根本沒有針對(duì)

客戶的需求來(lái)介紹產(chǎn)品，彼此沒有成功“對(duì)接”。這都是銷售動(dòng)作混亂的表現(xiàn)。

不僅初級(jí)銷售人員會(huì)發(fā)生銷售動(dòng)作混亂的錯(cuò)誤，有些已經(jīng)做了一年多而且業(yè)績(jī)還不錯(cuò)的

老業(yè)務(wù)員也會(huì)出現(xiàn)類似的問(wèn)題。盡管一年多的銷售額完成了，但是隱性的缺失還是非常大。

由于客戶很可能是在別無(wú)選擇的情況下，或者者是出于別的原因，才最終選擇了銷售的產(chǎn)品，

但是顯然客戶不可能對(duì)“牛頭不對(duì)馬嘴”的銷售工作真正滿意。從嚴(yán)格意義的銷售流程來(lái)講,

銷售員的混亂動(dòng)作確信給客戶留下了一個(gè)壞的印象，這就是銷售隊(duì)伍常見的第二個(gè)問(wèn)題。

3.銷售人員帶走客戶

這個(gè)問(wèn)題在一些中小型企業(yè)里尤為突出。在銷售產(chǎn)品的核心競(jìng)爭(zhēng)力或者者是企業(yè)的核心

競(jìng)爭(zhēng)能力不是很好的情況下，銷售人員特別是比較好的成熟期的銷售人員帶走客戶的現(xiàn)象就

尤為嚴(yán)重。

【案例】

A公司是一家從事建筑工程方面的軟件及有關(guān)的解決方案銷售業(yè)務(wù)的企業(yè)。一年前，該公司的劉經(jīng)理

招了一名業(yè)務(wù)員。這名業(yè)務(wù)員對(duì)行業(yè)不甚熟悉，塊乏基本的經(jīng)臉。劉經(jīng)理對(duì)這名新員工很重視，親自輔導(dǎo)

他，幫著他一步一步地成長(zhǎng)。通過(guò)半年多的不斷學(xué)習(xí)、實(shí)踐，這名業(yè)務(wù)員成長(zhǎng)起來(lái)了，也開始有訂單與銷

售額了，總體看來(lái)進(jìn)展得很好。但是一年以后，這名業(yè)務(wù)員直接投奔A公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而且把將要與A

公司就要簽約的兩名大客戶也帶過(guò)去了，他自己也當(dāng)上了經(jīng)理。

這就是非常嚴(yán)重的帶著客戶跑的現(xiàn)象。對(duì)此，銷售經(jīng)理往往極為頭疼，由于這種帶著客

戶跑或者者自立門戶或者者投奔競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行為對(duì)企業(yè)的傷害非常大。

4.銷售隊(duì)伍“雞肋充斥”

所謂“雞肋充斥”，是一種什么現(xiàn)象呢？就是能者走，劣者下，庸者留。也就是說(shuō)，有

本領(lǐng)、有辦法或者者想掙錢的銷售代表辭職走了；能力確實(shí)很差的，隨著考核早晚被淘汰掉;

而那些工作能力通常的人留了下來(lái)。這個(gè)問(wèn)題也讓銷售經(jīng)理很頭疼一一看著一個(gè)個(gè)都坐在那

里不出去跑業(yè)務(wù)，好像都不是來(lái)干業(yè)務(wù)，而是來(lái)領(lǐng)“出場(chǎng)費(fèi)”似的。雞肋型銷售人員往往就

守著底薪，看上去也在工作，但是工作缺乏制造力，沒有激情，工作能力非常有限。盡管銷

售隊(duì)伍中的每個(gè)個(gè)體不能說(shuō)完全不好，其中有行的，也有不行的，但是整體來(lái)說(shuō)隊(duì)伍素養(yǎng)非

常差，由于其中“雞肋充斥”。

5.好人招不來(lái)，能人留不住

銷售隊(duì)伍常見的第五個(gè)問(wèn)題，就是好的銷售人員招不進(jìn)來(lái)，有本領(lǐng)的銷售人員又留不住，

這也是一個(gè)非常普遍的問(wèn)題。

好的銷售人員招不來(lái)有多方面的原因：可能是經(jīng)理對(duì)公司理念懂得不夠的問(wèn)題；可能是

薪酬方面的問(wèn)題；也可能是運(yùn)作產(chǎn)品方面的問(wèn)題，等等。此外，有本領(lǐng)的人的要求會(huì)越來(lái)越

高，企業(yè)很難滿足每一個(gè)人，因此能人往往跳槽了。有的銷售人員找借口請(qǐng)“長(zhǎng)假”，事實(shí)

上是到別的公司去上班，有的甚至直接去了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里。

【自檢】

很多公司市場(chǎng)開拓的不錯(cuò)，產(chǎn)品賣得不錯(cuò)，銷售人員底薪也不低，但是仍然招不到好的銷售

代表。你所在的企業(yè)也存在類似的情況嗎？假如存在，你準(zhǔn)備如何解決？

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6.銷售業(yè)績(jī)動(dòng)蕩難測(cè)

以上的幾個(gè)問(wèn)題最終導(dǎo)致了銷售隊(duì)伍的第六個(gè)常見問(wèn)題一一業(yè)績(jī)動(dòng)蕩不穩(wěn)。這個(gè)問(wèn)題的

典型表現(xiàn)就是：當(dāng)某一名銷售員成功簽了一兩個(gè)大單子的時(shí)候，整個(gè)銷售部都非常興奮，其

銷售業(yè)績(jī)“呼啦”一下就漲上去了；一旦市場(chǎng)需求進(jìn)入相對(duì)平緩期，整個(gè)銷售隊(duì)伍的情緒又

下去了，其銷售業(yè)績(jī)將大幅下滑。

現(xiàn)存問(wèn)題的原因及后果分析

原因分析

銷售隊(duì)伍的上述常見問(wèn)題通常是出自3個(gè)方面的原因:

圖1-3銷售隊(duì)伍出現(xiàn)問(wèn)題的要緊原因示意圖

1.結(jié)構(gòu)設(shè)置不當(dāng)

銷售隊(duì)伍出現(xiàn)問(wèn)題的一個(gè)重要原因是整個(gè)銷售管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)設(shè)置存在問(wèn)題，特別是銷

售隊(duì)伍管理的結(jié)構(gòu)設(shè)置有問(wèn)題。

銷售目標(biāo)的確定、銷售的組織形式（是按產(chǎn)品劃分，還是按客戶群劃分或者者是簡(jiǎn)單按

區(qū)域劃分）與流程的搭配（到底什么時(shí)候與技術(shù)部門配合，什么時(shí)候向其他部門申請(qǐng)，應(yīng)收

賬款怎么協(xié)調(diào)操縱）等等，這些都屬于結(jié)構(gòu)設(shè)置問(wèn)題。假如結(jié)構(gòu)設(shè)置不當(dāng)，就會(huì)產(chǎn)生諸多方

面的問(wèn)題，包含前面所講的6大類問(wèn)題。

【案例】

獨(dú)當(dāng)一面，單線聯(lián)系

在市場(chǎng)劃分上，A公司簡(jiǎn)單地按地區(qū)來(lái)劃分，其結(jié)構(gòu)設(shè)置是區(qū)域型組織模式，也就是張三負(fù)責(zé)東城區(qū)，

李四負(fù)責(zé)西城區(qū)等。比如張三負(fù)責(zé)東城區(qū)的整個(gè)銷售工作。這就形成一種獨(dú)當(dāng)一面的局面，單線聯(lián)系，即

東城區(qū)所有的客戶都是張三單線接洽、聯(lián)系。銷售初期，經(jīng)理給了張三一些名單，讓張三去接洽客戶。開

始時(shí)張三還跟經(jīng)理交流客戶各個(gè)方面的情況，但隨著業(yè)務(wù)能力的增強(qiáng)，他覺得自己完全能夠掌控這一方的

客戶。由于所有的客戶盡管認(rèn)識(shí)了公司，但更多是認(rèn)識(shí)自己，在客戶眼中，公司與張三完全是一體的，他

代表了公司，代表了所有的產(chǎn)品，這就是典型的獨(dú)當(dāng)一面、單線聯(lián)系案例。

獨(dú)當(dāng)一面、單線聯(lián)系，實(shí)際上就等于把這個(gè)區(qū)域完全包給銷售員了。在這個(gè)結(jié)構(gòu)下，公

司與銷售經(jīng)理所掌控的客戶信息非常少，這就是結(jié)構(gòu)設(shè)置上出現(xiàn)的問(wèn)題一一缺乏相應(yīng)的側(cè)面

性結(jié)構(gòu)與基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。

2.過(guò)程操縱不佳

造成銷售隊(duì)伍出現(xiàn)諸多方面問(wèn)題的第二個(gè)原因，就是過(guò)程管理操縱不當(dāng)。銷售經(jīng)理或者

者總經(jīng)理管理銷售人員的工作要緊有3個(gè)方面：招聘、培訓(xùn)與管理操縱。假如對(duì)這3項(xiàng)工作

把握得不理想，也就是過(guò)程操縱不當(dāng)，就容易產(chǎn)生問(wèn)題。

【案例】

承包制、放羊式管理

A公司的銷售部制定了明確的政策，只要銷售員在一個(gè)季度之內(nèi)拿到一定額度的訂單，銷售一定套數(shù)

的管理軟件，就其完成銷售指標(biāo)，就能夠拿到底薪與比較高的提成。這樣A公司的銷售人員都一門心思放

在業(yè)績(jī)上了，而中間的管理動(dòng)作如參加公司的例會(huì)、參加公司的培訓(xùn)、參加公司的文化與制度方面的學(xué)習(xí)、

填寫必要的管理表單與進(jìn)行工作談話等等，都沒有了。由于平常這方面缺乏管理，銷售員很自然就認(rèn)為只

要把業(yè)績(jī)搞好就是最好的，而且這些業(yè)績(jī)?nèi)亲约阂粋€(gè)人努力的結(jié)果。

承包制、放羊式管理就是業(yè)績(jī)一票否決。顯然，A公司的承包制、放羊式管理導(dǎo)致了銷

售人員的思想變化，也最終導(dǎo)致企業(yè)對(duì)整個(gè)銷售部門的管理混亂。

3.評(píng)價(jià)與培訓(xùn)不到位

第三個(gè)原因是團(tuán)隊(duì)的評(píng)價(jià)與培訓(xùn)存在問(wèn)題。那么應(yīng)該怎么做？在團(tuán)隊(duì)的進(jìn)展過(guò)程中，對(duì)

銷售人員評(píng)價(jià)之后，應(yīng)該針對(duì)不一致人員分別使用不一致的作法：什么人應(yīng)該培訓(xùn)輔導(dǎo)，什

么人應(yīng)該激勵(lì)，什么人需要繼續(xù)觀察，什么人應(yīng)該調(diào)整崗位或者者辭退等。

【案例】

疏于培訓(xùn)，草莽英雄

A公司從來(lái)不重視對(duì)銷售隊(duì)伍的培訓(xùn)，培訓(xùn)機(jī)制存在著許多不足的地方，結(jié)果銷售人員只能“八仙過(guò)

海，各顯其能"：有的銷售員對(duì)產(chǎn)品的熟悉比較深入，因此以產(chǎn)品去打動(dòng)客戶：有的酒量很不錯(cuò)，因此經(jīng)常

與客戶“煮酒論英雄“，以酒量去征服客戶；有的則搞一些桌椅底下的交易，專走旁門左道。運(yùn)用以上各類

方法，A公司的一部分銷售人員也的確有了不錯(cuò)的業(yè)績(jī)，這部分人，就是所謂的“草莽英雄

這些“草莽英雄”關(guān)于自己能干出一些業(yè)績(jī)很得意，都覺得自己本領(lǐng)很大，而事實(shí)上他

們并沒有熟悉真正規(guī)范的銷售流程與模式。

后果分析

上述3點(diǎn)組合起來(lái)，會(huì)出現(xiàn)什么現(xiàn)象呢？最終銷售隊(duì)伍就會(huì)形成一種不良風(fēng)氣，有3

種思想就會(huì)出現(xiàn)。

1.自我陶醉

就是每個(gè)人都認(rèn)為自己是公司本領(lǐng)最大的人，總是自我陶醉。正由于得意于自己對(duì)產(chǎn)品

的熟悉極深，或者者得意于自己能在酒桌上談笑間拿下訂單，或者者得意于熟知其他的一些

小動(dòng)作，因此出現(xiàn)了這第一種現(xiàn)象。

2.自高自大

第二種不良的思想意識(shí)就是自大。認(rèn)為公司的業(yè)績(jī)完全是自己一個(gè)人干出來(lái)的，因此產(chǎn)

生了自高自大的思想傾向。

3.不滿現(xiàn)狀

第三種不良思想就是不滿現(xiàn)狀。總是覺得公司虧待自己一一“我這么辛苦，又有本領(lǐng)，

公司給我的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)太少了”。

在自我陶醉、自高自大、不滿現(xiàn)狀這三種思想的促使下，銷售員萌生去意就是自然而然

的情況了。由于企業(yè)缺乏對(duì)銷售隊(duì)伍的有效管理與操縱，才使得他們的思想慢慢地轉(zhuǎn)變，使

許多消極與負(fù)面的東西抬頭，最終導(dǎo)致了諸如銷售人員帶走客戶之類的惡性問(wèn)題。因此，不

能全怪這些人，背后的原因是多方面的，包含結(jié)構(gòu)的原因、管理操縱過(guò)程的原因，也包含平

常缺乏輔導(dǎo)與相應(yīng)評(píng)價(jià)的原因。

【本講總結(jié)】

本講探討了3個(gè)方面的問(wèn)題：

第一，銷售隊(duì)伍關(guān)于一家企業(yè)營(yíng)銷活動(dòng)成功的核心作用，特別是關(guān)于國(guó)內(nèi)中小型企業(yè)的核心作用：

第二，銷售隊(duì)伍普遍存在的6個(gè)問(wèn)題：銷售人員懶散疲憊，銷售動(dòng)作混亂，銷售人員帶走客戶，銷售

隊(duì)伍"雞肋充斥”，好人招不來(lái)、能人留不住，銷售業(yè)績(jī)動(dòng)蕩難測(cè)；

第三，結(jié)合案例分析了之因此出現(xiàn)6個(gè)常見問(wèn)題的3大原因：結(jié)構(gòu)設(shè)置不當(dāng)，過(guò)程操縱不佳，評(píng)價(jià)與

培訓(xùn)不到位。

【心得體會(huì)】

第2講銷售模式與管理風(fēng)格的匹配

【本講重點(diǎn)】

相同管理方式會(huì)產(chǎn)生不一致效果

銷售模式的核心分類

不一致銷售模式對(duì)管理風(fēng)格的要求

第2講銷售模式與管理風(fēng)格的匹配

“最合適的才是最好的!”這句話■同樣

適用于銷售模式與管理風(fēng)格的匹配上一

只有兩者達(dá)到克昊結(jié)合.才能讓鈦?zhàn)￡?duì)伍

發(fā)揮最大威力！

公司對(duì)銷售隊(duì)伍的管理是五花八門，不盡相同的。管得松一點(diǎn)，有它的好處；管得嚴(yán)一

點(diǎn)，也未必沒有好處。具體到每名銷售人員也是如此：有的銷售人員非常勤奮，整天都在外

面跑；有的銷售人員呆在辦公室，通過(guò)電話與客戶溝通；有的銷售人員甚至辦公室都不去，

在家或者者在茶館打幾個(gè)電話就把情況辦成了。

面對(duì)不一致的銷售模式與不一致的銷售人員，管理風(fēng)格自然也是多樣性的，只是還是有

一些規(guī)律性的東西可供遵循。下面就介紹一下銷售隊(duì)伍的管理風(fēng)格與銷售模式的相互匹配問(wèn)

題。

相同管理方式會(huì)產(chǎn)生不一致效果

實(shí)例說(shuō)明：陳經(jīng)理的成功

TR公司是某名牌電腦在我國(guó)北方地區(qū)的最大代理商，它要緊通過(guò)門市部與二級(jí)代理商

兩種渠道進(jìn)行銷售。首先，TR公司在北京有兩個(gè)非常不錯(cuò)的門市部，通過(guò)門市部直接銷售

給個(gè)人與家庭。其次，TR公司進(jìn)展了覆蓋整個(gè)華北地區(qū)的眾多二級(jí)代理商，通過(guò)他們進(jìn)行

銷售。

2000年初，公司聘請(qǐng)了一位陳先生任家用電腦即PC銷售部的銷售經(jīng)理。這位陳先生

往常從事的是個(gè)人壽險(xiǎn)方面的行銷工作，表現(xiàn)非常不錯(cuò)。上任后，他就把保險(xiǎn)行銷那套管理

模式帶過(guò)來(lái)了，采取了下列管理措施：

?強(qiáng)調(diào)早晚例會(huì)。即早晨八點(diǎn)半要開早會(huì)，晚上五點(diǎn)半要開夕會(huì)，不管什么原因，早晚

的例會(huì)一定要開。早會(huì)宣布一天的工作、解決各方面的問(wèn)題，然后具體布置一天的工作，之

后銷售隊(duì)伍分頭行動(dòng)，該打電話就打電話，該去門市部就去門市部，該盯競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則去盯

著……

?嚴(yán)格地計(jì)件提獎(jiǎng)。也就是銷售員這個(gè)月完成多少銷量就給銷售員多少報(bào)酬，銷售出去

多少就拿多少提成，假如超指標(biāo)則有超指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)。

?實(shí)行末位淘汰。用陳經(jīng)理的話叫做“第一個(gè)月紅燈，第二個(gè)月走人”。也就是說(shuō)，第

一個(gè)月沒有完成任務(wù)，就要亮紅燈，提出口頭警告；第二個(gè)月假如還是沒有完成任務(wù)，那就

叫他走人。

?超額有重獎(jiǎng)。針對(duì)超額完成銷售任務(wù)的情況，陳經(jīng)理定了一些獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)。比如超額

120%以上，獎(jiǎng)勵(lì)將大大超出正常計(jì)件提獎(jiǎng)的范圍。

2000年末，在他來(lái)后不到一年的時(shí)間里，TR公司的家用電腦銷售部的業(yè)績(jī)非常出色

——在所有該品牌電腦的北方地區(qū)代理商中，銷售部出貨量是最大的，同時(shí)還為公司贏得了

許多有關(guān)的資源。

實(shí)例說(shuō)明：陳經(jīng)理的失敗

2001年，TR公司所代理品牌的廠商對(duì)市場(chǎng)策略進(jìn)行了調(diào)整，決定將戰(zhàn)略進(jìn)展方向放

在進(jìn)展商用機(jī)上?該廠商瞄準(zhǔn)了4個(gè)大的行業(yè)：教育、金融、電信、政府采購(gòu)。針對(duì)廠商市

場(chǎng)策略的調(diào)整，TR公司也進(jìn)行了相應(yīng)調(diào)整。他們撤換了原先負(fù)責(zé)商用機(jī)銷售工作的經(jīng)理，

由原先負(fù)責(zé)家用電腦銷售的陳經(jīng)理出任商用機(jī)銷售部經(jīng)理。很自然，陳經(jīng)理又把他原先的那

套管理模式移植到了新部門。上任以后，他采取了一些同往常類似的改革措施：

?采取強(qiáng)勢(shì)激勵(lì)措施，降低商用機(jī)銷售部原先的底薪，提高提成比例。

?嚴(yán)格執(zhí)行早會(huì)與夕會(huì)制度。

?對(duì)整個(gè)過(guò)程進(jìn)行嚴(yán)格的操縱與管理。要求每一名下屬都認(rèn)真填寫各類管理操縱表單、

日志、周計(jì)劃等等。

顯然，這時(shí)候TR公司的銷售對(duì)象已經(jīng)發(fā)生了很大變化，銷售模式也與以往不一致一

往常PC機(jī)的銷售是通過(guò)門市部銷售給個(gè)人，或者者是銷售給二級(jí)代理商，進(jìn)行二級(jí)銷售；

而現(xiàn)在則要帶著電腦直接面對(duì)終端客戶，而且不是某一個(gè)人，而是一個(gè)組織、一個(gè)機(jī)構(gòu)。結(jié)

果這次改革措施的推行效果與他想象的有很大差距。

從2001年春天起以上措施開始實(shí)行，到半年后為止，出現(xiàn)了下列幾種不良結(jié)果：

?有的業(yè)務(wù)代表開始蒙騙客戶，過(guò)分夸大公司的承諾。

?員工之間開始互相拆臺(tái)。

?業(yè)務(wù)尖子開始離職。

?整個(gè)隊(duì)伍的業(yè)績(jī)水平?jīng)]有像預(yù)期的那樣增長(zhǎng)，甚至還略有下降。

9月份的時(shí)候，陳經(jīng)理只能離開這個(gè)崗位，離開了這家公司。

這個(gè)例子告訴我們：相同的管理方式會(huì)產(chǎn)生不一致的管理效果。為什么會(huì)這樣呢？其中

核心的原因，就是銷售隊(duì)伍的風(fēng)格不一樣，它的管理方式自然也應(yīng)不一樣，兩者需要進(jìn)行良

好的匹配。下面就針對(duì)不一致的銷售模式來(lái)講解這個(gè)問(wèn)題。

銷售模式的核心分類

1.效能型銷售

這種模式的銷售過(guò)程環(huán)節(jié)比較多，拜訪的復(fù)雜程度也比較高。比如工業(yè)用品、大型的系

統(tǒng)解決方案或者者是大型的設(shè)備，這樣的產(chǎn)品或者者有關(guān)服務(wù)的銷售過(guò)程都有比較多的環(huán)

節(jié)，價(jià)值通常也都比較高，而賬款周期也都非常長(zhǎng)。關(guān)于這種銷售模式，借用管理學(xué)上的一

個(gè)名詞，稱之為以效能為導(dǎo)向銷售，即效能型銷售。

2.效率型銷售

還有一種銷售模式是以效率為導(dǎo)向，稱之為效率型銷售。效率型銷售模式要求銷售的覆

蓋面一定要廣，拜訪的客戶群數(shù)量要大或者者次數(shù)要多，這樣才能產(chǎn)生良好的銷售績(jī)效。比

如個(gè)人壽險(xiǎn)的行銷，就要求銷售員要重復(fù)地充滿激情地去做。給一個(gè)客戶打3次電話與打5

次電話的效果是不一樣的，銷售業(yè)績(jī)當(dāng)然也不一樣。

【自檢】

下列各個(gè)銷售項(xiàng)目中，什么屬于效能型銷售？什么屬于效率型銷售？請(qǐng)?jiān)谙鄳?yīng)選項(xiàng)下的“口”

中打“

銷售項(xiàng)目效能型銷效率型銷售

售

柜臺(tái)式推銷家用電腦□□

向行業(yè)用戶批量地推銷筆記本電腦□□

向電信運(yùn)營(yíng)商推銷系統(tǒng)解決方案□□

個(gè)人壽險(xiǎn)的行銷□□

水處理設(shè)備的銷售□1-

中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)的集團(tuán)客戶工作□□

普通住宅的銷售□□

高檔別墅的銷售□□

系統(tǒng)軟件的銷售□□

針對(duì)面粉廠推銷食品添加劑□□

?見參考答案2T

不一致銷售模式對(duì)管理風(fēng)格的要求

前面已經(jīng)介紹了銷售模式的核心分類：效能型銷售模式與效率型銷售模式。那么針對(duì)不

一致的銷售模式，如何從管理風(fēng)格上進(jìn)行相應(yīng)的操縱或者引導(dǎo)呢？先看效率型銷售模式。

效率型銷售對(duì)管理風(fēng)格的要求

效率型銷售對(duì)班風(fēng)格的要求

?注意控制整體過(guò)程

?注意細(xì)節(jié)的固化

?注重團(tuán)隊(duì)的積極氛圍

?注重內(nèi)部竟?fàn)幰庾R(shí)

1.注意操縱整體過(guò)程

在管理操縱效率型銷售隊(duì)伍的時(shí)候,一定要注意操縱整體過(guò)程。比如針對(duì)柜臺(tái)導(dǎo)購(gòu)銷售，

就要操縱導(dǎo)購(gòu)員的每一個(gè)細(xì)節(jié)動(dòng)作，包含如何問(wèn)候客戶、如何探詢顧客的背景、如何有效進(jìn)

行產(chǎn)品展示、如何有效處理客戶異議、如何推動(dòng)客戶購(gòu)買流程等等。管理操縱柜臺(tái)導(dǎo)購(gòu)銷售，

就要將這5個(gè)關(guān)鍵步驟拆分開來(lái)，然后要求導(dǎo)購(gòu)人員反復(fù)演練每一個(gè)過(guò)程，以便非常熟練地

掌握這5個(gè)過(guò)程中的一些核心技巧，最后反復(fù)地充滿熱情地用在客戶身上.

2.注意細(xì)節(jié)的固化

比如，柜臺(tái)導(dǎo)購(gòu)員在探詢顧客的需求時(shí)，需要反復(fù)運(yùn)用不一致類型的提問(wèn)技巧。由于他

的客戶數(shù)量非常大，可能每位客戶還要接觸好幾次，那么他在按照5個(gè)關(guān)鍵步驟操作的過(guò)程

中就很難創(chuàng)新。假如每一個(gè)過(guò)程都要?jiǎng)?chuàng)新，那么他確信非常累，確信難以承受這種反反復(fù)復(fù)

的過(guò)程。因此，關(guān)于這種以效率為導(dǎo)向的銷售模式，最好的辦法是把所有的過(guò)程都固化，比

如在銷售手冊(cè)中固化每一個(gè)動(dòng)作，就是讓導(dǎo)購(gòu)員把有關(guān)的內(nèi)容背下來(lái)，那么在運(yùn)用的時(shí)候，

問(wèn)題就會(huì)自然而然浮現(xiàn)，而不需要太多地調(diào)動(dòng)思緒。

3.注重團(tuán)隊(duì)的積極氛圍

所謂注重團(tuán)隊(duì)的積極氛圍，是指在各類各樣的團(tuán)隊(duì)活動(dòng)中，如早晚例會(huì)、各類各樣的互

助活動(dòng)等，都始終保持一種積極的氛圍。舉一個(gè)比較夸張的例子：有一個(gè)效率型銷售團(tuán)隊(duì)，

要求每個(gè)業(yè)務(wù)員早晨一定要笑著出門，通過(guò)這種方式確保整個(gè)隊(duì)伍都處在亢奮狀態(tài)。

4.注重內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)

注重內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)包含3個(gè)重要方面：

?強(qiáng)調(diào)末位淘汰。這個(gè)月業(yè)績(jī)不好，就要警告了，假如下個(gè)月還是業(yè)績(jī)不好，那就務(wù)必

辭退。

?強(qiáng)調(diào)小組競(jìng)賽。比如將一支銷售隊(duì)伍分成兩個(gè)組，相互展開競(jìng)賽一一不僅組與組之間

競(jìng)賽，而且每個(gè)人與自己、這個(gè)月與上個(gè)月與今年與往年同期也在展開競(jìng)賽。

?超額重獎(jiǎng)。比如每到一定階段都要對(duì)隊(duì)伍進(jìn)行評(píng)價(jià)，評(píng)出月度銷售冠軍、季度銷售冠

軍、半年銷售冠軍與全年銷售冠軍等。每個(gè)階段都有不一致的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，激勵(lì)每一位業(yè)務(wù)代

表。

效能型銷售對(duì)管理風(fēng)格的要求

效能型銷售對(duì)管理風(fēng)格的要求

■注重銷售過(guò)程中的關(guān)鍵點(diǎn)

■注重發(fā)掘個(gè)性的能力與制造力

■注重整體配合

■注重長(zhǎng)線與穩(wěn)固

1.注重銷售過(guò)程中的關(guān)鍵點(diǎn)

管理操縱效能型銷售模式的第一個(gè)側(cè)重點(diǎn)就是注重銷售過(guò)程中的關(guān)鍵點(diǎn)。以效能為導(dǎo)向

的銷售模式，其過(guò)程非常長(zhǎng)，也非常復(fù)雜，操縱銷售的全過(guò)程不太現(xiàn)實(shí)，因此應(yīng)該把重點(diǎn)放

在關(guān)鍵點(diǎn)上。通常來(lái)講，以效能為導(dǎo)向的銷售模式的管理操縱要點(diǎn)要緊有4個(gè)：接觸時(shí)要注

意的問(wèn)題、方案展示、議價(jià)、促單與投標(biāo)。

以效能為導(dǎo)向的銷售模式，通常掌握這4個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)就能夠了，至于那些細(xì)節(jié)性的問(wèn)題，

銷售經(jīng)理能夠建議，但不要硬性操縱。

2.注重發(fā)掘個(gè)性的能力與制造力

第二個(gè)管理操縱要點(diǎn)是注重發(fā)掘個(gè)性的能力與制造力。具體一些，就是對(duì)效能型銷售的

業(yè)務(wù)代表，假如有一些個(gè)人辦法，有一些小毛病，只要不影響大局，銷售經(jīng)理應(yīng)該抱寬容的

態(tài)度。在彼此溝通的過(guò)程中也是一樣，要有平常的心態(tài)，這樣才能使他有制造力；假如用各

類條條框框?qū)⑹窒峦耆拗谱?，那么有制造力的人呆不住，或者者麻木盲從一一干脆你怎?/p>

說(shuō)，我就怎么辦一一這樣銷售經(jīng)理反而被動(dòng)。

3.注重整體配合

第三個(gè)管理操縱要點(diǎn)就是要注重銷售隊(duì)伍的整體配合。即使一個(gè)人只能簽訂一個(gè)單子，

也不能讓他孤軍作戰(zhàn)，必要時(shí)銷售支持人員、銷售管理階層一定要出面給予支持，也就是三

線結(jié)合或者者三線支持。這樣才便于管理操縱項(xiàng)目的進(jìn)程及售后工作，才能完美地確定一個(gè)

項(xiàng)目。

4.注重長(zhǎng)線與穩(wěn)固

第四個(gè)操縱要點(diǎn)是注重長(zhǎng)線與穩(wěn)固。在這一點(diǎn)上，有兩點(diǎn)需要注意：首先，效能型銷售

模式的考核周期相對(duì)要比較長(zhǎng)，通常都在半年以上；其次，底薪設(shè)計(jì)相對(duì)比較高，以使業(yè)務(wù)

員有一種穩(wěn)固、均衡進(jìn)展的感受。假如這兩點(diǎn)操縱不好，容易誘發(fā)業(yè)務(wù)員的短期行為，反而

欲速則不達(dá)。

兩種銷售模式的共同特點(diǎn)

不管是以效率為導(dǎo)向還是以效能為導(dǎo)向的銷售模式，盡管它們都有不一致的側(cè)重點(diǎn)，但

是它們?cè)诤诵膬?nèi)容上都是相同的，從總體來(lái)看它們都有下列3個(gè)特點(diǎn)：

1.最終目標(biāo)一致

效率型銷售與效能型銷售的第一個(gè)共同點(diǎn)就是兩者的最終目標(biāo)都是為了促成銷售業(yè)績(jī)

的最大化，或者者說(shuō)是完成銷售指標(biāo)程度的最大化。

2.操縱點(diǎn)盡置接近目標(biāo)

效率型銷售與效能型銷售的操縱點(diǎn)都處于最接近目標(biāo)的狀態(tài)。以效率為導(dǎo)向的銷售模

式，其操縱方法是要求銷售人員每天有效地重復(fù)做銷售動(dòng)作，這個(gè)操縱點(diǎn)離成功達(dá)成目標(biāo)最

近；而以效能為導(dǎo)向的銷售模式，則要求銷售人員每天都要?jiǎng)?chuàng)新，創(chuàng)新這個(gè)點(diǎn)就離目標(biāo)最近,

因此說(shuō)，兩者的操縱點(diǎn)都最接近目標(biāo)。

3.都盡力追求成熟的管理風(fēng)格

成熟的管理風(fēng)格有兩種：一個(gè)是“形整”，另一個(gè)是“神聚”。

?所謂“形整”，指的是整個(gè)銷售部門，從人到桌面、到行為、到遞名片、到其它各類

動(dòng)作都非常整齊。這種風(fēng)格往往是以效率為導(dǎo)向的銷售模式所追求的。

?所謂“神聚”，則是指銷售部看起來(lái)有些零亂甚至有些散漫，好像缺乏章法，事實(shí)上

每個(gè)人都很有制造力，每個(gè)人腦子里想的都是如何把客戶搞定，最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。以效能為導(dǎo)

向的銷售模式更加適合這種風(fēng)格。

“形整”也好，“神聚”也罷，兩者都是管理風(fēng)格的成熟表現(xiàn)，而成熟的管理風(fēng)格正是

效能型銷售與效率型銷售都要追求的目標(biāo)。

【本講總結(jié)】

本講探討了銷售管理模式與管理風(fēng)格的匹配問(wèn)題，要緊包含四個(gè)方面的內(nèi)容：

第一，通過(guò)分析TR公司銷售部陳經(jīng)理的成敗，說(shuō)明了銷售管理模式要與管理風(fēng)格相匹配的道理。

第二，把銷售模式分為效能型銷售與效率型銷售兩種模式，并分別概括了兩種銷售模式的特點(diǎn)。

第三，分析了效率型銷售模式的4個(gè)管理操縱要點(diǎn)：注意操縱整體過(guò)程，注意細(xì)節(jié)的固化，注重團(tuán)隊(duì)

的積極氛圍，注重內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。

第四，分析了效能型銷售模式的4個(gè)管理操縱要點(diǎn)：注重銷售過(guò)程中的關(guān)鍵點(diǎn)，注重發(fā)掘個(gè)性的能力

與制造力，注重整體配合，注重長(zhǎng)線與穩(wěn)固。

【心得體會(huì)】

第3講設(shè)計(jì)與分解銷售指標(biāo)

【本講重點(diǎn)】

四類銷售指標(biāo)

財(cái)務(wù)奉獻(xiàn)指標(biāo)的確定

其他三類銷售指標(biāo)的確定

第3講設(shè)計(jì)和分解銷售指標(biāo)

有哪個(gè)老總不關(guān)心銷售指標(biāo)？你制訂

的銷售指標(biāo)能讓老板滿意嗎？木講教你一

招絕招，讓老板臉上總是陽(yáng)光燦爛！而你

也能把握銷售管理的核心！

【自檢】

管理操縱銷售隊(duì)伍的核心目的是什么？為了達(dá)到這個(gè)目的，與銷售代表溝通時(shí)，什么內(nèi)容最

難達(dá)成一致？

?見參考答案3-1

四類銷售指標(biāo)

管理操縱的核心目的就是為了獲取最佳的銷售業(yè)績(jī),但是任何一個(gè)公司都面臨著兩種選

擇：第一就是選擇近期的業(yè)績(jī)，比如完成半年或者者一年的業(yè)績(jī)；第二不但看重近期的業(yè)績(jī),

還要看重企業(yè)的穩(wěn)固成長(zhǎng)。

關(guān)于公司而言，假如過(guò)分追求近期指標(biāo)，長(zhǎng)遠(yuǎn)利益可能就會(huì)受到損害；假如給銷售隊(duì)伍

下指標(biāo)，搞業(yè)績(jī)一票否決的話，銷售人員的所有思想都會(huì)圍繞業(yè)績(jī)本身，就會(huì)不遵守其它的

管理動(dòng)作或者者整個(gè)銷售程序，盡管整個(gè)公司近期的業(yè)績(jī)可能不錯(cuò)，但是長(zhǎng)遠(yuǎn)的業(yè)績(jī)就可能

不好。成語(yǔ)典故中的“報(bào)苗助長(zhǎng)”講的就是這個(gè)道理——表面上看苗好像長(zhǎng)起來(lái)了，事實(shí)上

意味著將來(lái)顆粒無(wú)收。

什么樣的銷售指標(biāo)才稱得上是好的指標(biāo)呢？通常來(lái)講,銷售經(jīng)理給下屬的業(yè)務(wù)人員定的

銷售指標(biāo)應(yīng)該包含4大類指標(biāo)。假如這4大類指標(biāo)定得比較嚴(yán)密，同時(shí)針對(duì)銷售人員的考核

體系又基本完備，就能夠使銷售人員既關(guān)心公司的近期利益，同時(shí)又關(guān)心與兼顧公司長(zhǎng)遠(yuǎn)進(jìn)

展。那么這4大類指標(biāo)體系是什么呢？

1.財(cái)務(wù)奉獻(xiàn)指標(biāo)

第一大類指標(biāo)叫做財(cái)務(wù)奉獻(xiàn)指標(biāo)。所謂財(cái)務(wù)奉獻(xiàn)指標(biāo)，事實(shí)上就是經(jīng)常說(shuō)的業(yè)績(jī)。假如

細(xì)分，財(cái)務(wù)指標(biāo)還能夠分成3小類：第一小類是簽單額度，即簽了多少定單；第二小類是回

款額，即有多少回款；第三小類是費(fèi)用操縱，即為了完成定單花了多少錢。這3小類指標(biāo)構(gòu)

成了大的財(cái)務(wù)奉獻(xiàn)指標(biāo)。

2.客戶增長(zhǎng)指標(biāo)

第二大類指標(biāo)叫做客戶增長(zhǎng)指標(biāo)。IT類消費(fèi)產(chǎn)品如MP3、數(shù)碼相機(jī)、PC等，都要

求不僅要有銷售量，還要有客戶覆蓋量一一覆蓋了多少個(gè)門市？覆蓋了多少個(gè)二級(jí)渠道？客

戶增長(zhǎng)指標(biāo)與此類似，關(guān)于大的系統(tǒng)集成或者者工業(yè)品銷售來(lái)講，客戶增長(zhǎng)指標(biāo)包含兩點(diǎn)：

第一點(diǎn)是開發(fā)新行業(yè)一一比如說(shuō)原先面向電信行業(yè)銷售時(shí)做得非常好，那么今年要求務(wù)必開

發(fā)新的行業(yè)，不僅把產(chǎn)品賣到電信行業(yè)，還要賣到金融行業(yè)；第二點(diǎn)是提高市場(chǎng)占有率，也

就是要把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的份額盡量打壓得比較低。

3.客戶滿意指標(biāo)

第三大類指標(biāo)叫做客戶滿意指標(biāo)。這個(gè)指標(biāo)能夠說(shuō)是一個(gè)公司在市場(chǎng)上的形象指標(biāo)，由

于客戶的滿意度決定了公司形象的良好程度。不能以為客戶買了東西，已經(jīng)把錢交了，就算

完事了。實(shí)際上，銷售隊(duì)伍還有一種職責(zé)，形象地說(shuō)，叫做企業(yè)與客戶之間的潤(rùn)滑劑，通過(guò)

其潤(rùn)滑與磨合作用，使客戶不僅買了產(chǎn)品，而且感受非常滿意，愿意持續(xù)采購(gòu)或者者將產(chǎn)品

介紹給朋友。

4.管理動(dòng)作指標(biāo)

諸如填寫管理報(bào)表、完成某些管理工作、參加公司的有關(guān)例會(huì)與參加工作述職等內(nèi)容，

都屬于管理動(dòng)作。所謂管理動(dòng)作指標(biāo)，就是指按照公司要求來(lái)完成各類管理動(dòng)作。這個(gè)指標(biāo)

往往容易被忽略，但實(shí)際上它也是一個(gè)非常重要的指標(biāo)。它通過(guò)指標(biāo)的形式明確了一點(diǎn)：既

然作為銷售代表加盟公司，那么就要符合公司的各類管理動(dòng)作，就應(yīng)該按照公司的規(guī)定來(lái)做。

這一點(diǎn)很重要，它有助于公司更加有效地管理操縱銷售隊(duì)伍。此外，盡管管理動(dòng)作指標(biāo)不涉

及實(shí)際的績(jī)效，但是能夠?qū)?jī)效起到有力的促進(jìn)作用。

財(cái)務(wù)奉獻(xiàn)指標(biāo)的確定

制訂銷售業(yè)績(jī)計(jì)劃

前面我們介紹了4大類指標(biāo)體系，分別是財(cái)務(wù)奉獻(xiàn)指標(biāo)、客戶增長(zhǎng)指標(biāo)、客戶滿意指標(biāo)

與管理動(dòng)作指標(biāo)。下面分別對(duì)這4大類指標(biāo)作進(jìn)一步的講解，首先來(lái)看財(cái)務(wù)指標(biāo)如何確定。

在確定財(cái)務(wù)指標(biāo)的過(guò)程中，很多公司都會(huì)出現(xiàn)這樣一個(gè)問(wèn)題，就是簡(jiǎn)單地下達(dá)業(yè)績(jī)指標(biāo)。

“張三，下半年務(wù)必完成300萬(wàn)元的定額！李四，你那個(gè)區(qū)域現(xiàn)在很肥，客戶增長(zhǎng)非?？?，

需求非常好，你得完成400萬(wàn)元。王五，你那塊兒一直都是大頭，下半年完成600萬(wàn)元不算

多！”銷售經(jīng)理把任務(wù)一分，就認(rèn)為萬(wàn)事大吉了，事實(shí)上做到這一點(diǎn)還是非常不夠的，還應(yīng)

該進(jìn)一步細(xì)化。

1.分析以往地區(qū)或者客戶群市場(chǎng)的細(xì)分奉獻(xiàn)

首先要分析以往地區(qū)或者客戶群市場(chǎng)的細(xì)分奉獻(xiàn)，這關(guān)于銷售計(jì)劃的制訂有很大的參考

價(jià)值。也就是說(shuō)，在制訂銷售部門下一階段的整個(gè)銷售計(jì)劃之前，務(wù)必分析并參考上一個(gè)銷

售階段各個(gè)地區(qū)或者客戶群的產(chǎn)出情況。假設(shè)現(xiàn)在是12月上旬，那么在制訂明年北京地區(qū)

的銷售計(jì)劃之前，首先就要把今年上半年（1月1日至6月30日）北京地區(qū)的產(chǎn)品銷售的

產(chǎn)出情況進(jìn)行簡(jiǎn)單的分析：1月份產(chǎn)出多少？2月份產(chǎn)出多少？3月份產(chǎn)出多少……有了初

步的分析之后，就能夠進(jìn)行相應(yīng)預(yù)測(cè)了。

國(guó)內(nèi)很多企業(yè)的銷售部門都是以1年為期限來(lái)制訂銷售業(yè)績(jī)計(jì)劃，我們建議以半年為期

限，由于從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的進(jìn)展來(lái)看，半年的業(yè)績(jī)計(jì)劃是比較合適的。從年度看，銷售往往都有

一個(gè)淡旺季曲線，以半年為期限顯然更貼近這個(gè)現(xiàn)實(shí)，更易于表達(dá)與量化。假如以1年為期

限，有一部分銷售人員會(huì)產(chǎn)生松懈心理，認(rèn)為1年的時(shí)間長(zhǎng)著呢，這樣公司頭一個(gè)季度在各

方面就會(huì)比較松懈。

國(guó)外很多企業(yè)都是每個(gè)季度制訂一次銷售計(jì)劃，這也是非常值得借鑒的。關(guān)于國(guó)內(nèi)的企

業(yè)，以半年為期限，相對(duì)來(lái)說(shuō)比較合適。

這里再介紹一個(gè)按半年分解銷售推進(jìn)計(jì)劃的方法，叫做滾動(dòng)細(xì)化、校正執(zhí)行。即12上

旬的時(shí)候制訂下一年1月1日到6月30日的整個(gè)銷售部的推進(jìn)計(jì)劃，到1月底的時(shí)候進(jìn)一

步校正2月1日到6月30日的推進(jìn)計(jì)劃，然后2月底的時(shí)候再進(jìn)一步校正3月1日到6月

30日的推進(jìn)計(jì)劃，依此類推，這就叫做滾動(dòng)細(xì)化、校正執(zhí)行。

2.預(yù)測(cè)未來(lái)的地區(qū)或者客戶群市場(chǎng)變化量

對(duì)前一階段某地區(qū)或者客戶群進(jìn)行分析之后，就要相應(yīng)地預(yù)測(cè)該地區(qū)或者客戶群未來(lái)的

變化。比如說(shuō)隨著今年北京一些建設(shè)項(xiàng)目的推進(jìn)與明年幾個(gè)大的項(xiàng)目的實(shí)施，預(yù)測(cè)明年1?

6月的增長(zhǎng)情況，這就是銷售業(yè)績(jī)計(jì)劃的一項(xiàng)重要內(nèi)容。這是按區(qū)域來(lái)劃分產(chǎn)品市場(chǎng)的模式,

假如是按照客戶群來(lái)劃分，道理也是一樣的。比如說(shuō)有3個(gè)客戶群，分別是中小企業(yè)客戶群、

政府客戶群與教育客戶群，那么在分析今年前半年這3個(gè)客戶群的進(jìn)展之后，就要預(yù)

測(cè)明年上半年這3個(gè)客戶群體的進(jìn)展情況，從而制訂一個(gè)比較合理的計(jì)劃。

3.確定各產(chǎn)品的目標(biāo)總量

對(duì)未來(lái)的市場(chǎng)變化量進(jìn)行相應(yīng)預(yù)測(cè)后，就能夠大概確定各個(gè)產(chǎn)品在各客戶群中的銷售指

標(biāo)額，再將這些指標(biāo)額累加，得到的就是企業(yè)各個(gè)產(chǎn)品的目標(biāo)總量。

4.分解規(guī)劃到各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)

確定產(chǎn)品目標(biāo)總量后，就要分解規(guī)劃到各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，即整個(gè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)。為了說(shuō)明這

個(gè)問(wèn)題，請(qǐng)看下面這個(gè)表格：

表3-1S集團(tuán)打印機(jī)公司2001年度石家莊分公司

打印機(jī)產(chǎn)品“市場(chǎng)一產(chǎn)品”目標(biāo)規(guī)劃表

銀行系統(tǒng)保險(xiǎn)系統(tǒng)政府系統(tǒng)

省工行市建行市平安保險(xiǎn)市人保市委工會(huì)司法

PR60PR901600K1900KPR60PR90PR60PR90PR60PR901900K

一月

二月

三月

四月

五月

六月

合計(jì)

S公司要緊銷售一種基于網(wǎng)絡(luò)的打印機(jī)，不是通常的家用個(gè)人打印機(jī)，因此它要緊是一

種組織類的客戶銷售，也就是以效能為導(dǎo)向的銷售模式。上表就是該公司于2000年11月做

的2001年度上半年目標(biāo)產(chǎn)品規(guī)劃表。

表格左邊第一列是時(shí)間，包含1?6月份；右邊是3個(gè)大的客戶群：銀行系統(tǒng)、保險(xiǎn)系

統(tǒng)與政府系統(tǒng)，同時(shí)每個(gè)客戶群再細(xì)分為若干小客戶群。這已經(jīng)按照時(shí)間與客戶群展開細(xì)分

了，但是還能夠再進(jìn)一步細(xì)分，也就是按照多種產(chǎn)品再次細(xì)分。S公司的產(chǎn)品包含PR60、

PR90、1600K、1900K四種型號(hào)，因此在細(xì)分指標(biāo)時(shí)應(yīng)該進(jìn)一步細(xì)分到各個(gè)型號(hào)的層面上。

也就是說(shuō)，假如一個(gè)銷售代表身上承載著多種產(chǎn)品，還要把產(chǎn)品細(xì)分的模式也融入到業(yè)績(jī)計(jì)

劃中。

財(cái)務(wù)指標(biāo)體系是整個(gè)指標(biāo)體系里面最為重要的，也是最復(fù)雜的。在財(cái)務(wù)體系中，至少要

有3個(gè)維度對(duì)它細(xì)分。第一步是按照時(shí)間進(jìn)行細(xì)分，比如每年的12月份上旬開始定下一年

前半年的業(yè)績(jī)，規(guī)劃從1月份到6月份的業(yè)績(jī)指標(biāo)；第二步是按照具體的區(qū)域或者者客戶群

來(lái)細(xì)分；第三步就要細(xì)分到各個(gè)產(chǎn)品。

制訂銷售業(yè)績(jī)計(jì)劃的意義

【自檢】

俗話說(shuō)：“計(jì)劃不如變化”、“計(jì)劃沒有變化快”，為什么還要在前一年的12月份就把下一年1?

6月份的銷售業(yè)績(jī)指標(biāo)都定了呢？

渲

?見參考答案3—2

銷售經(jīng)理們?cè)谕菩心繕?biāo)分解的指標(biāo)體系時(shí)，遇到的阻力往往是最大的，而且都經(jīng)常聽見

同一句話一一“計(jì)劃沒有變化快”。具體的實(shí)際情況當(dāng)然無(wú)法預(yù)料，但是關(guān)于計(jì)劃的制訂，

特別是銷售部業(yè)績(jī)推廣計(jì)劃的制訂,它絕不是跟實(shí)際對(duì)比，實(shí)際上它最終是同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)比。

也就是說(shuō)，只要做得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手精細(xì)，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手完成的概率大，那么銷售業(yè)績(jī)計(jì)劃就有了

意義。

假如計(jì)劃做得足夠細(xì)致，那么在整個(gè)全面調(diào)配企業(yè)資源包含管理操縱銷售隊(duì)伍時(shí)，就能

夠產(chǎn)生一個(gè)力矩，銷售經(jīng)理就能抓住這個(gè)著力點(diǎn)來(lái)掌控整個(gè)銷售工作。

假如計(jì)劃定得不夠精準(zhǔn)，沒有按照時(shí)間、區(qū)域、客戶群、產(chǎn)品進(jìn)行細(xì)分，銷售隊(duì)伍就會(huì)

經(jīng)常出現(xiàn)前松后緊的情況，即人們經(jīng)常說(shuō)的“月初的時(shí)間逛西湖，月底的時(shí)候才去打老虎”。

比如銷售經(jīng)理粗略地給某個(gè)銷售員下達(dá)了半年完成300萬(wàn)元的業(yè)績(jī)指標(biāo)，但是對(duì)計(jì)劃并沒有

進(jìn)行細(xì)分，或者者根本沒有制訂計(jì)劃，那么銷售員就容易犯前松后緊的毛病：覺得半年時(shí)間

還早，因此1、2月份的時(shí)候忙著過(guò)春節(jié)，3月份晃晃悠悠也過(guò)去了，到4月份的時(shí)候開始

著急了，到5月份時(shí)務(wù)必拿下“老虎”了，但是月底的時(shí)候能不能打著老虎還是問(wèn)號(hào)呢。這

時(shí)候他就非常被動(dòng)，而銷售經(jīng)理到了4月底5月初時(shí)，一看銷售業(yè)績(jī)才完成了一小點(diǎn)，因此

也跟著著急，這樣做就很被動(dòng)。

務(wù)必明確指出，計(jì)劃的制訂不是跟實(shí)際去比，它最終比的是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。盡管計(jì)劃沒有變

化快，還是應(yīng)該制訂一個(gè)可供參考的銷售業(yè)績(jī)計(jì)劃，而且要盡量把它做細(xì)、做好。至于它在

各類現(xiàn)實(shí)情況下產(chǎn)生的變化，能夠通過(guò)前面介紹的滾動(dòng)細(xì)化、校正執(zhí)行的方法進(jìn)行不斷的調(diào)

整。

確定財(cái)務(wù)指標(biāo)的四種常用方法

在確定財(cái)務(wù)指標(biāo),也就是確定最終的業(yè)績(jī)指標(biāo)額時(shí)，銷售經(jīng)理與銷售代表往往難以溝通。

這里介紹四種常用的方法：細(xì)分法、產(chǎn)業(yè)增量法、比照競(jìng)品法、進(jìn)展需要法。在溝通制訂業(yè)

績(jī)指標(biāo)時(shí)，這四種方法往往能增強(qiáng)說(shuō)服力。

1.細(xì)分法

所謂細(xì)分法，是指將業(yè)績(jī)指標(biāo)分解規(guī)劃到各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，也就是前面所說(shuō)的兒項(xiàng)。比如,

按照區(qū)域細(xì)分業(yè)績(jī)指標(biāo)，北京地區(qū)增長(zhǎng)了多少？按照客戶群細(xì)分業(yè)績(jī)指標(biāo)，工商銀行明年有

哪幾個(gè)項(xiàng)目，爭(zhēng)取辦成其中幾個(gè)？等等。

2.產(chǎn)業(yè)增量法

銷售部需要經(jīng)常與市場(chǎng)部門（如市場(chǎng)部、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部等）相互配合，在確定業(yè)績(jī)指標(biāo)時(shí)

也不例外。比如說(shuō)X公司市場(chǎng)部得到消息，北京市開始全面啟動(dòng)電子政務(wù)，很多項(xiàng)目將陸續(xù)

實(shí)施，估計(jì)市場(chǎng)增量至少為30%。那么作為與此緊密有關(guān)的集成方案的提供商，X公司當(dāng)然

要想方設(shè)法“分一杯羹”。既然市場(chǎng)增量起碼是在30%,那么X公司的增量起碼要高于30%,

這樣才能獲得實(shí)質(zhì)增長(zhǎng)量，因此，銷售部的指標(biāo)額就要定為增量35%或者者40%,這就是產(chǎn)

業(yè)增量法。

3.比照競(jìng)品法

第三個(gè)方法是比照競(jìng)品法。通俗地說(shuō)，就叫做比照競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手法。顧名思義，就是指在定

銷售業(yè)績(jī)指標(biāo)時(shí)，要比照競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)進(jìn)行。比如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手制訂的某項(xiàng)業(yè)績(jī)指標(biāo)是明年提高

40%?50%,那么我們就應(yīng)該超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，使明年該項(xiàng)業(yè)績(jī)的提高幅度高于50%,如55樂(lè)

60%等等。這個(gè)方法的核心就是對(duì)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，力爭(zhēng)走在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的前面。

4.進(jìn)展需要法

第四個(gè)方法叫做進(jìn)展需要法，它是一種比較強(qiáng)硬的方法。舉一個(gè)典型的例子，看看到底

什么是進(jìn)展需要法。

【案例】

丫公司是一家剛剛上市的企業(yè)，關(guān)于新環(huán)境下的業(yè)績(jī)指標(biāo)非常重視。在銷售指標(biāo)分析會(huì)上，都是按照

前面三種方法來(lái)草擬銷售指標(biāo)，會(huì)場(chǎng)火藥味很濃。最后，公司老總憋出了一句話：“我們今年的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)務(wù)

必達(dá)到12億元！這是公司的要求，是新上市公司的要求。假如達(dá)不到12個(gè)億的話，不僅沒辦法向股民交

代，也不利于咱們明年的生存進(jìn)展?！?/p>

出于公司的進(jìn)展需要，要求務(wù)必完成一定的業(yè)績(jī)額度，這就是進(jìn)展需要法。

其他三類銷售指標(biāo)的確定

客戶增長(zhǎng)指標(biāo)的確定

確定客戶增長(zhǎng)指標(biāo)的步驟要緊有下列幾個(gè)：

?總結(jié)去年的各個(gè)典型市場(chǎng)的客戶數(shù)量

?對(duì)現(xiàn)有客戶進(jìn)行成長(zhǎng)性分析

?預(yù)測(cè)未來(lái)的相應(yīng)客戶數(shù)量的自然增長(zhǎng)比率

?形成“市場(chǎng)一客戶”增長(zhǎng)計(jì)劃

客戶滿意指標(biāo)的確定

在目標(biāo)體系中加入滿意度指標(biāo)，往往能帶來(lái)驚喜。客戶的滿意度包含：銷售人員的工作

是否到位、產(chǎn)品質(zhì)量本身是否令客戶滿意、產(chǎn)品定價(jià)能否讓客戶同意、服務(wù)是否達(dá)到客戶期

望的水準(zhǔn)等諸多因素。因此，假如客戶滿意度不高，不能一板子全打到銷售隊(duì)伍的屁股上，

要認(rèn)真分析是哪個(gè)環(huán)節(jié)出了問(wèn)題，進(jìn)行綜合考慮。

?隨機(jī)電話或者問(wèn)卷抽樣中的客戶滿意比例

?經(jīng)理拜訪中的客戶滿意度比例

?關(guān)鍵客戶群中的客戶滿意度比例

管理動(dòng)作指標(biāo)的確定

管理動(dòng)作指標(biāo)的內(nèi)容要緊包含下列方面：

?考勤規(guī)定動(dòng)作

?管理表格規(guī)定動(dòng)作

?工作例會(huì)規(guī)定動(dòng)作

?工作述職規(guī)定動(dòng)作

?業(yè)務(wù)培訓(xùn)規(guī)定動(dòng)作

?管理制度規(guī)定動(dòng)作

關(guān)于管理動(dòng)作，將在后面進(jìn)行全面講解。

【本講總結(jié)】

本講講述了如何設(shè)計(jì)與分解銷售指標(biāo)。

首先我們要熟悉如何分解銷售指標(biāo)。銷售指標(biāo)應(yīng)該分解為4大類：財(cái)務(wù)奉獻(xiàn)指標(biāo)、客戶增長(zhǎng)指標(biāo)、客

戶滿意指標(biāo)、管理動(dòng)作指標(biāo)：

其次，我們要掌握確定這4類銷售指標(biāo)的方法。其中重點(diǎn)講述了財(cái)務(wù)奉獻(xiàn)指標(biāo)的確定。確定財(cái)務(wù)奉獻(xiàn)

指標(biāo)經(jīng)常用的4種方法是：細(xì)分法、產(chǎn)業(yè)增量法、比照競(jìng)品法及進(jìn)展需要法。在制定財(cái)務(wù)奉獻(xiàn)指標(biāo)時(shí)，這

4種方法往往能夠增強(qiáng)說(shuō)服力。

【心得體會(huì)】

第4講市場(chǎng)的區(qū)割劃分與內(nèi)部的組織設(shè)計(jì)

【本講重點(diǎn)】

市場(chǎng)劃分的基本方式及原則

銷售隊(duì)伍內(nèi)部組織設(shè)計(jì)

第4講市場(chǎng)的區(qū)割劃分與內(nèi)部的組織設(shè)計(jì)

不同的企業(yè)應(yīng)該采用什么樣的市場(chǎng)劃

分方式,如何針對(duì)不同劃分方式來(lái)進(jìn)行內(nèi)

部組織設(shè)計(jì)，…好像很復(fù)雜吧?其實(shí)也有

決竅：分門別類、有的放矢！

市場(chǎng)劃分的基本方式及原則

市場(chǎng)劃分的三個(gè)基本方式

關(guān)于銷售市場(chǎng)的劃分，要緊有三個(gè)方式：按區(qū)域劃分，形成區(qū)域型組織模式；按一種產(chǎn)

品或者一組產(chǎn)品來(lái)劃分，形成產(chǎn)品型組織模式；按客戶劃分，形成客戶型組織模式。

1.按區(qū)域劃分

圖4-1區(qū)域型組織模式

第一種是簡(jiǎn)單地按區(qū)域劃分，也就是將某些區(qū)域交給一支業(yè)務(wù)隊(duì)伍來(lái)負(fù)責(zé)，公司所有的

產(chǎn)品都承載在這支業(yè)務(wù)隊(duì)伍的身上。按照這種方式劃分銷售市場(chǎng)所形成的銷售組織形式即為

區(qū)域型組織模式。

適用企業(yè)類型

?企業(yè)所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品單一或者相類似

?產(chǎn)品性能不太復(fù)雜

?面對(duì)的客戶數(shù)量眾多

?客戶分布的地域廣闊、分散

2.按產(chǎn)品劃分

第二種劃分方式是按產(chǎn)品劃分。比如張三負(fù)責(zé)A產(chǎn)品，李四負(fù)責(zé)B產(chǎn)品，王五負(fù)責(zé)C產(chǎn)

品，這是按照產(chǎn)品來(lái)劃分銷售市場(chǎng)。按照這種方式劃分所形成的銷售組織模式即為產(chǎn)品型組

織模式。

圖4-3產(chǎn)品型組織模式

適用企業(yè)類型

?企業(yè)所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品種類比較多

?產(chǎn)品比較復(fù)雜

?客戶分屬不一致的行業(yè)，且行業(yè)差異大

產(chǎn)品種客戶分

類較多,產(chǎn)品比屬不同

行業(yè)，行

且性能較復(fù)雜

業(yè)差異

差異大

大

圖4-4適用企業(yè)類型示意圖

3.按客戶劃分

第三種方式是按客戶劃分。比如智能家居產(chǎn)品，它就是專門針對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)商這個(gè)群體

的。銷售經(jīng)理就能夠針對(duì)這個(gè)群體派專門的人或者者小組來(lái)負(fù)責(zé)，由其承擔(dān)所有的產(chǎn)品的銷

售。按照這種方式劃分所形成的銷售組織模式即為客戶型組織模式。

圖4-5客戶型組織模式

適用企業(yè)類型

?產(chǎn)品的銷售量集中在一些采購(gòu)量大的要緊客戶上

?客戶的經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)分散，但采購(gòu)集中，如連鎖超市

圖4-6適用企業(yè)類型示意圖

重點(diǎn)提示

除了上述3種基本劃分方式，還有一種情況需要說(shuō)明，

即3種方式交叉組合的情況。比如某集團(tuán)先按照區(qū)域劃分,

將全國(guó)分成6個(gè)大區(qū)；然后6個(gè)大區(qū)下面按地區(qū)再設(shè)20

多個(gè)銷售辦事處；最后每個(gè)辦事處又按產(chǎn)品或者者按客戶

群劃分市場(chǎng)。這就是多種市場(chǎng)劃分方式的交叉組合。但是

實(shí)際上，“萬(wàn)變不離其宗"，具體劃分市場(chǎng)的時(shí)候，交叉組

合仍然是基于區(qū)域、產(chǎn)品或者者客戶群這三者來(lái)進(jìn)行，其

關(guān)鍵在于對(duì)3種基本劃分方式的靈活運(yùn)用。

市場(chǎng)劃分的原則

【案例】

W公司是南方一個(gè)大型上市公司，1996年時(shí)要緊生產(chǎn)終端類產(chǎn)品，當(dāng)時(shí)它按區(qū)域進(jìn)行簡(jiǎn)單的市場(chǎng)劃分。

隨著市場(chǎng)的進(jìn)展，1997至1998年，該公司開發(fā)了打印機(jī)、銀行刷卡機(jī)等新產(chǎn)品。這時(shí)該公司是按照

產(chǎn)品來(lái)劃分市場(chǎng)，即A銷售隊(duì)伍負(fù)責(zé)終端類產(chǎn)品，B銷售隊(duì)伍負(fù)責(zé)打印機(jī)，C銷售隊(duì)伍在負(fù)責(zé)IC卡、金

融卡。也就是說(shuō)，A、B、C三類銷售人員分別拿著不一致的產(chǎn)品面對(duì)同一個(gè)客戶進(jìn)行銷售。這個(gè)模式往

往出現(xiàn)三個(gè)問(wèn)題：首先，客戶會(huì)覺得公司管理不規(guī)范：其次，一部分客戶會(huì)從中借力，用A壓B、B壓C、

C壓A,也就是兩邊要條件：再次，公司營(yíng)銷各方面的費(fèi)用也會(huì)增長(zhǎng)，由于每個(gè)產(chǎn)品都要有一個(gè)公關(guān)、運(yùn)

作的過(guò)程。

很快W公司就意識(shí)到這樣劃分效果不好，因此對(duì)上述模式進(jìn)行改革。新模式使用以客戶為導(dǎo)向的市場(chǎng)

劃分方式，即A銷售隊(duì)伍負(fù)責(zé)工商銀行，B銷售隊(duì)伍負(fù)責(zé)農(nóng)業(yè)銀行，C銷售隊(duì)伍負(fù)責(zé)建設(shè)銀行……按不一

致的行業(yè)來(lái)分，每個(gè)行業(yè)的銷售代表負(fù)責(zé)所有產(chǎn)品，包含終端類產(chǎn)品、打印機(jī)、金融卡等等。這個(gè)規(guī)劃確

實(shí)不錯(cuò)，但是這個(gè)彎轉(zhuǎn)得有點(diǎn)快了，最終的效果并不是很理想。由于業(yè)務(wù)代表熟悉產(chǎn)品需要一個(gè)過(guò)程，“賣

熟不賣生”是一個(gè)普遍習(xí)慣。所謂“賣熟不賣生”，就是銷售人員盡量銷售他熟悉的東西而避免生疏的東西。

熟悉的產(chǎn)品一張嘴就能侃侃而談，同時(shí)也明白怎么用這些產(chǎn)品，反面意見也容易處理。因此，盡管W公司

把銷售業(yè)績(jī)的獎(jiǎng)勵(lì)指標(biāo)提高了，但是最終的結(jié)果不是很理想。

隨后，W公司進(jìn)行了進(jìn)一步的改革，增設(shè)產(chǎn)品經(jīng)理職位。具體做法是仍然按照以客戶為導(dǎo)向來(lái)劃分市

場(chǎng)，但是公司在大區(qū)一級(jí)的機(jī)構(gòu)設(shè)置了產(chǎn)品經(jīng)理職位，其職責(zé)就是負(fù)責(zé)某一個(gè)產(chǎn)品線在本地區(qū)所有的銷售

與有關(guān)的支持活動(dòng)。產(chǎn)品經(jīng)理具體做什么呢？簡(jiǎn)而言之，有兩件情況：第一件情況就是經(jīng)常給下面的銷售

隊(duì)伍進(jìn)行培訓(xùn)，幫助銷售隊(duì)伍熟悉各個(gè)產(chǎn)品；第二件情況是幫助銷售人員進(jìn)行銷售，特別是涉及技術(shù)問(wèn)題，

銷售人員無(wú)法解答時(shí)，產(chǎn)品經(jīng)理要跟技術(shù)人員一道幫助銷售人員進(jìn)行解答。增加產(chǎn)品經(jīng)理這個(gè)職位以后，

再配合以客戶為導(dǎo)向的銷售模式，W公司的銷售狀況逐步好轉(zhuǎn)，銷售業(yè)績(jī)不斷增長(zhǎng)。

上面這個(gè)案例說(shuō)明：好的市場(chǎng)劃分能給公司帶來(lái)良好的業(yè)績(jī)；反之，假如劃分的方式不

當(dāng)，則會(huì)使公司的銷售業(yè)績(jī)受損。

那么，整個(gè)市場(chǎng)劃分的原則與趨勢(shì)是如何的呢？簡(jiǎn)言之，就是下列幾點(diǎn)：

消費(fèi)類產(chǎn)品如食品、飲料等等，通常按照區(qū)域進(jìn)行簡(jiǎn)單劃分，每個(gè)區(qū)域的銷售隊(duì)伍承載

了所有的產(chǎn)品；高科技產(chǎn)品則以產(chǎn)品為導(dǎo)向進(jìn)行市場(chǎng)劃分，銷售隊(duì)伍承載的是一個(gè)產(chǎn)品；假

如是集成性的產(chǎn)品，就要求以客戶為導(dǎo)向進(jìn)行市場(chǎng)劃分，同時(shí)產(chǎn)品經(jīng)理進(jìn)行積極的配合。這

就是整個(gè)市場(chǎng)劃分的幾個(gè)相應(yīng)的原則與趨勢(shì)。

表4-1市場(chǎng)劃分原則簡(jiǎn)表

產(chǎn)品類型適用的市場(chǎng)劃分方式

消費(fèi)類產(chǎn)品按區(qū)域劃分

高科技產(chǎn)品按區(qū)域劃分

集成性產(chǎn)品按區(qū)域劃分

銷售隊(duì)伍內(nèi)部組織設(shè)計(jì)

【自檢】

你的企業(yè)是否存在這種現(xiàn)象：客戶提出意見后，業(yè)務(wù)員之間相互踢皮球？假如存在這種情況,

你認(rèn)為其根源何在？應(yīng)該如何處理？

?見參考答案4一1

梳理流程

流程

從管理學(xué)上來(lái)講，流程就是連續(xù)地、確定地按某種特定方式與

環(huán)境運(yùn)行，并能達(dá)到預(yù)期效果的工作程序。_______________________

這里要緊結(jié)合以效能為導(dǎo)向的銷售來(lái)講解6個(gè)關(guān)鍵流程。比如工業(yè)品、大型設(shè)備或者者

是解決方案類產(chǎn)品的銷售，其中常見的流程有6個(gè)，這6個(gè)流程是務(wù)必設(shè)計(jì)出來(lái)的。

(1)銷售人員甄選錄用流程

第一個(gè)是銷售人員的甄選錄用流程。效能型銷售模式要求銷售人員的流淌速度與概率一

定要低。假如人才流淌過(guò)于頻繁，就會(huì)給企業(yè)帶來(lái)非常大的缺失?因此甄選錄用流程務(wù)必設(shè)

置，并編制清晰，以保證能夠招來(lái)有水平的人同時(shí)能夠留得住。

(2)銷售人員階段考核管理流程

第二個(gè)是針對(duì)銷售隊(duì)伍的階段考核流程。到底是按一季度、半年還是一年進(jìn)行階段性的

考核？具體如何進(jìn)行考核？這些都是務(wù)必預(yù)先設(shè)計(jì)好的.

(3)客戶信息管理流程

第三個(gè)是客戶信息管理流程。這個(gè)也非常重要，它有助于對(duì)客戶信息進(jìn)行有效的調(diào)控與

管理。

(4)銷售過(guò)程管理流程

第四個(gè)流程是銷售過(guò)程管理的流程。它解決的是下列問(wèn)題：何時(shí)接觸客戶，如何接觸客

戶，何時(shí)