娃哈哈-營銷渠道

娃哈哈營銷渠道建設(shè)與管理主講人：姚云龍PPT制作與信息收集：張晶全勝男王晨

90年代以來，在中國市場上，較具代表性的市場營銷大概可分為五大流派：一是以樂百氏、步步高等廣東企業(yè)為代表的“技巧流”，它們機巧靈活，富有活力，敢于嘗試，十分注重營銷技巧的組合，善于制造市場熱點，順勢而為，在運動中贏取先機；二是以海爾、長虹等企業(yè)為代表的宇宙流，它們往往目標(biāo)宏大，注重市場的宏觀效應(yīng)，不斤斤計較一時一地之得失，投入豪放，善于算大賬，在營銷中不拘小節(jié)，因而也容易造成市場上的大起大落；三是以寶潔、摩托羅拉等跨國知名品牌為代表的所謂“學(xué)術(shù)流”，它們注重各種營銷要素及手段的整合，具有中長遠(yuǎn)的市場謀劃，在市場戰(zhàn)略的設(shè)定上與國內(nèi)企業(yè)相比更為高遠(yuǎn)，而其市場競爭的后勁更為充足，企圖野心也更大；四是以一些“高科技產(chǎn)品”企業(yè)、網(wǎng)絡(luò)公司、醫(yī)藥企業(yè)等為代表的“功利流”，它們是市場營銷的投機主義分子，沒有確定的企業(yè)生存理念和整體而長久的市場戰(zhàn)略，營銷模式飄忽不定，市場策略隨機應(yīng)變，以陰謀取勢，從暗處著手，一擊即中，全身而退；五是以娃哈哈、聯(lián)想等為代表的“自然流”，它們注重市場基礎(chǔ)的構(gòu)筑，以品牌帶動市場人氣，以網(wǎng)絡(luò)推進產(chǎn)品銷售，養(yǎng)氣蓄勢，后發(fā)制人，蘊霸氣于無形之中。娃哈哈產(chǎn)品一覽E:\土豆下載\娃哈哈純凈水廣告(愛的就是你)-王力宏（流暢）.f4v土豆下載\娃哈哈純凈水廣告(愛的就是你)-王力宏（流暢）.f4v引言娃哈哈前身是杭州市上城區(qū)的一家校辦企業(yè)，成立于1987年；1989年，娃哈哈營養(yǎng)食品廠成立，開發(fā)生產(chǎn)以中醫(yī)食療“藥食同源”理論為指導(dǎo)思想的天然食品“娃哈哈兒童營養(yǎng)液”,產(chǎn)品一炮打響，“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告?zhèn)鞅榇蠼媳保?991年，創(chuàng)業(yè)只有三年的娃哈哈產(chǎn)值已破億元大關(guān)。同年在杭州市政府的支持下組建成立了娃哈哈集團公司，從此娃哈哈逐步開始步入規(guī)模經(jīng)營之路；1996年，以部分固定資產(chǎn)作投入與法國達能等外方合資成立了五家公司，引進外資4500余萬美元并引進世界先進水平的生產(chǎn)流水線，使娃哈哈進入高速發(fā)展的快車道；2010年，娃哈哈集團業(yè)績再創(chuàng)新高，實現(xiàn)營業(yè)收入549億元，實現(xiàn)利潤112億元，集團銷售產(chǎn)量、收入、利稅等各項指標(biāo)已連續(xù)十二年位居中國飲料行業(yè)首位，董事長宗慶后也憑借娃哈哈成為2010年中國首富，資產(chǎn)達7770億美元。宗慶后，浙江杭州人，出生于1945年10月，浙江大學(xué)MBA特聘導(dǎo)師。1991年至今，任杭州娃哈哈集團公司董事長兼總經(jīng)理。2010年9月，宗慶后以財富800億元成為2010年中國首富，這是中國第一次有“飲料大王”成為全國首富。2011年福布斯全球富豪排行榜在紐約發(fā)布，中國大陸富豪表現(xiàn)搶眼，娃哈哈的宗慶后以59億美元位列169。娃哈哈：Hello-c，越變越美麗娃哈哈：盛世娃哈哈，歡樂千萬家娃哈哈集團推出的活動及方式有娃哈哈瘋狂廣告：優(yōu)酷首頁焦點視頻娃哈哈爽歪歪：“童真笑臉祝福中國”活動E:\土豆下載\越變越美麗（清晰）.mp4土豆下載\越變越美麗（清晰）.mp4E:\土豆下載\娜娜娃哈哈爽歪歪廣告（流暢）.mp4土豆下載\娜娜娃哈哈爽歪歪廣告（流暢）.mp4娃哈哈：營養(yǎng)快線夢幻西游異業(yè)合作《因為愛》：跨媒體整合營銷案例娃哈哈·王力宏“激活·愛”大型公益宏歌會娃哈哈2011千萬宏迷“激活?愛”公益宏歌會，4月22日—5月19日逐漸登陸珠海、南京、寧波、合肥、杭州，資助云南地震災(zāi)區(qū)學(xué)生。那么娃哈哈在如此多種類的營銷活動中都采取怎樣的渠道來進行有效的決策和管理？請看接下來：娃哈哈營銷渠道決策和管理PPT結(jié)構(gòu)營銷渠道建設(shè)控制與促銷

沖貨與競爭

聯(lián)銷體

營銷安全

娃哈哈的促銷重點是經(jīng)銷商，公司會根據(jù)一定階段內(nèi)的市場變動、競爭對手的異動以及自身產(chǎn)品的配備而推出各種各樣的促銷政策，針對經(jīng)銷商的促銷政策，既可以激發(fā)其積極性，又保證了各層銷售商的利潤，因而可以做到促進銷售而不擾亂整個市場的價格體系。

I控制與促銷對“最后一公里”的營銷概念的理解各異，有的說是服務(wù)，有的說是質(zhì)量，有的說是品牌，而娃哈哈卻認(rèn)為是：“利益的有序分配”。有序必然就要有控制，控制在營銷渠道中最重要的就是價差、區(qū)域、品種和節(jié)奏。價差指的是產(chǎn)品從廠家到消費者手中經(jīng)過的所有批零通路。就飲料、家電等產(chǎn)品而言，一般有三到四個環(huán)節(jié)之間的利益分配。高價的產(chǎn)品如果沒有誘人的價差分配，無法引起經(jīng)銷商的積極性，而低價產(chǎn)品如果價差控制得當(dāng)，仍然可以以量大而為經(jīng)銷商帶來利潤。有序地分配各級經(jīng)銷層次的利益空間，不但是生產(chǎn)商的責(zé)任，更是其控制市場的關(guān)鍵所在。

娃哈哈認(rèn)為，生產(chǎn)商推出任何一項促銷活動或政策，首先應(yīng)該考慮的便是設(shè)計一套層次分明、分配合理的價差體系。當(dāng)今很多企業(yè)在營銷中，喜歡動輒“超低空”，以低價轟炸市場，以為只要我的價格比別家的低，肯定賣得就比別人的火，其實未必。因為沒有考慮價差的低價，無疑讓經(jīng)銷商無利可圖，他不給你用力吆喝，不把你的產(chǎn)品擺在柜臺上，買賣交易的“最后一公里”仍然無法到達。一般而言，低價策略在新產(chǎn)品進入一個成熟市場時會因其對原有市場價格體系的摧毀而達到出人意料的效果，可是在長效經(jīng)營中卻可能是一個毒素頗大的興奮劑。

與別的企業(yè)往往把促銷措施直接針對終端消費者不同，娃哈哈的促銷重點是經(jīng)銷商，公司會根據(jù)一定階段內(nèi)的市場變動、競爭對手的異動以及自身產(chǎn)品的配備，而推出各種各樣的促銷政策，常年循環(huán)，月月如是。針對經(jīng)銷商的促銷政策，既可以激發(fā)其積極性，又保證了各層銷售商的利潤，因而可以做到促進銷售而不擾亂整個市場的價格體系。相反，依賴于直接讓利于消費者的促銷，則造成經(jīng)銷商無利可圖而缺乏動力，最終競相降價而可能把零售價格打亂。

宗慶后認(rèn)為，品牌商面對經(jīng)銷商和消費者往往有一個本末上的判斷。在他的理解中，品牌商在推導(dǎo)一個新產(chǎn)品時，首先應(yīng)該做的一件事，是以強力把市場沖開，造成銷售的預(yù)期，這期間要把所有的人、財、物力傾注到網(wǎng)絡(luò)渠道上，培育起忠誠的客戶群體。在完成這一工作之后，則應(yīng)該把工作的重點轉(zhuǎn)移到消費者身上，只要經(jīng)銷體系內(nèi)的價差體系一旦形成，就應(yīng)該把更多的優(yōu)惠政策放到零售終端上。而更多企業(yè)進行的卻往往是相反的操作。II沖貨與競爭現(xiàn)象與原因

區(qū)域沖貨問題，是所有企業(yè)面臨的共同問題，娃哈哈也不能避免。中國市場幅員廣闊，各省區(qū)之間由于經(jīng)濟狀況、消費能力及開發(fā)程度的不同，產(chǎn)品的銷售量差異極大，如浙江與江西、安徽毗鄰而居，經(jīng)濟總量卻相差數(shù)倍。娃哈哈在三省的銷量各有不同，為了運作市場，總部對各省的到岸價格、促銷配套力度和給予經(jīng)銷商的政策也肯定有所差異，因而，各經(jīng)銷商根據(jù)政策的不同，偷偷地將一地的產(chǎn)品沖到另一地銷售的情況便難免發(fā)生，這種狀況頻繁出現(xiàn)，必將造成市場之間的秩序紊亂。如蟻噬大堤，往往在不經(jīng)意間讓一個有序的市場體系崩于一旦，在過去十多年中，已有無數(shù)企業(yè)因此莫名墜馬，一蹶不振。

對策娃哈哈成立了一個專門的機構(gòu)，巡回全國，專門查處沖貨的經(jīng)銷商，其處罰之嚴(yán)為業(yè)界少有。宗慶后及其各地的營銷經(jīng)理到市場行走時，第一要看的便是商品上的編號。一旦發(fā)現(xiàn)編號與地區(qū)不符，便嚴(yán)令要徹查到底。要徹底解決沖貨問題，治根之策，還是要嚴(yán)格分配和控制好各級經(jīng)銷商的勢力半徑。一方面充分保護其在本區(qū)域內(nèi)的銷售利益，另一方面則嚴(yán)禁其對外傾銷。近年來，娃哈哈放棄了以往廣招經(jīng)銷商、來者不拒的策略，開始精選合作對象，從眾多的經(jīng)銷商中發(fā)展、扶植大客戶，同時，有意識地劃小經(jīng)銷商的輻射半徑，促使其精耕細(xì)作，挖掘本區(qū)域市場的潛力。

對于競爭，娃哈哈則體現(xiàn)出作為一家成熟的市場強勢企業(yè)的自信和能力。一家企業(yè)在一定階段的營銷策略的設(shè)定，無非主要根據(jù)以下幾種要素：消費者的需求、本公司的開發(fā)、競爭對手的舉措。娃哈哈的純凈水、果奶、八寶粥等產(chǎn)品的市場占有率均為全國第一，因此它常常成為其他企業(yè)設(shè)定營銷策略的“假想敵”。一年四季，宗慶后的案頭每天都會擺上一大疊有關(guān)競爭對手針對娃哈哈進行渠道搶奪和市場促銷的戰(zhàn)報。宗慶后對此的策略基本上是：以我為主，進行適度調(diào)整，避其鋒芒，以持久力取勝。效果

宗慶后把這一策略比喻為“彈鋼琴”：當(dāng)對手以低價策略進行市場搶奪的時候，娃哈哈往往不會進行針對性的對抗。在宗慶后看來，這無疑于玉石俱焚，得不償失，而且還很容易陷入對手的陷阱——它很可能是以一個非主力產(chǎn)品的犧牲來擾亂和摧毀你的整個市場體系。娃哈哈會避開直接的對抗，而利用自己的廣告和品牌優(yōu)勢，在別的產(chǎn)品上進行推導(dǎo)。當(dāng)對手在搶得一定市場，實力耗盡并開始把價格提上去之后，它則迅速作出反應(yīng)，突然開展強有力的促銷。如此一來一往，一縱一收，如果對手的綜合實力和市場基礎(chǔ)原本就不穩(wěn)，主動權(quán)和控制權(quán)很快便又回到娃哈哈手中。在這層意義上，與娃哈哈在市場上交手的無數(shù)品牌，其潰敗的原因往往不是因為娃哈哈有多么的強大，而在于它的對手在用大把的金錢轟開市場之后，便往往會不知所措或急于獲利，以致于自亂陣腳。III聯(lián)銷體

聯(lián)銷體，也就是聯(lián)營體,也就是在這種無奈的背景下產(chǎn)生的一種折中的商業(yè)模式，這既體現(xiàn)了中國傳統(tǒng)文化中中庸思想的智慧，也反映出中國市場經(jīng)濟的特殊性的特點，也體現(xiàn)了中國市場建設(shè)的一種特殊要求，同時對解決中國市場發(fā)展中的一些難題起到了拋磚引玉的特殊作用。

娃哈哈的營銷隊伍走的是一條“聯(lián)銷體”路線。跟其他一些大型企業(yè)相比，娃哈哈在全國各地的營銷員少得讓人難以想像，只有２０００人，而且宗慶后還表示，他不會讓這個人數(shù)有太大的突破。

（1）聯(lián)銷體含義

聯(lián)營體是指不相關(guān)的任何兩個或兩個以上的自然人或法人為了建立和運作任何形式的商業(yè)項目或企業(yè)而進行的各種形式的組織安排。聯(lián)營體包括的內(nèi)容非常廣泛，歸納來講，聯(lián)營體可分為以下三類:聯(lián)營體公司、合伙聯(lián)營體和合同聯(lián)營體。聯(lián)營體的概念最早是出現(xiàn)在工程建筑領(lǐng)域的一種組織形式，后來發(fā)展到了其它各個領(lǐng)域都應(yīng)用這種組織形式，在法律上來講聯(lián)營體已經(jīng)是一個十分規(guī)范化的概念了。

（2）聯(lián)銷體優(yōu)劣勢A.優(yōu)勢a.聯(lián)營體模式將雙方的責(zé)權(quán)利有機的捆綁在一起了。

b.聯(lián)營體模式有效避免了生產(chǎn)商與經(jīng)銷商的雙方風(fēng)險。

c.聯(lián)營體模式有效地解決了渠道間的沖突問題。B.劣勢聯(lián)營體既然是雙方優(yōu)勢資源的整合，雙方都抱有很大期望，往往期望值越高，失望也會越大。一旦因為市場原因經(jīng)營不善，往往會導(dǎo)致很多以往累積的矛盾爆發(fā)。如：資源投入、利益分配、權(quán)力分配、責(zé)任分擔(dān)等問題。這些問題在企業(yè)運作中要加以注意和解決。（3）運作模式（以娃哈哈為例）

A.娃哈哈營銷模式的三階段：

第一個階段，與國營的糖酒批發(fā)公司及其下屬的二、三級批發(fā)站緊密合作，借用其現(xiàn)有的渠道進行推廣。

第二個階段,與各地市場中的大戶聯(lián)手，編織起一個新的、無比靈活的市場網(wǎng)絡(luò)。通過成千上萬個大小經(jīng)銷商，將娃哈哈的產(chǎn)品滲透到了大江南北的每一個角落。

第三個階段，娃哈哈開始淡出農(nóng)貿(mào)市場，摒棄原有的粗放式的營銷路線，進而開始編織自己的“聯(lián)銷體”網(wǎng)絡(luò)。娃哈哈的營銷組織結(jié)構(gòu)是這樣的：總部——各省區(qū)分公司——特約一級批發(fā)商——特約二級批發(fā)商——二級批發(fā)商——三級批發(fā)商——零售終端。

B.運作方式

每年開始，特約一級批發(fā)商根據(jù)各自經(jīng)銷額的大小打一筆預(yù)付款給娃哈哈，娃哈哈支付與銀行相當(dāng)?shù)睦?，然后，每次提貨前，結(jié)清上一次的貨款。一批商在自己的勢力區(qū)域內(nèi)發(fā)展特約二批商與二批商，兩者的差別是，前者將打一筆預(yù)付款給一批商以爭取到更優(yōu)惠的政策。

娃哈哈保證在一定區(qū)域內(nèi)只發(fā)展一家一級批發(fā)商。同時，公司還常年派出一到若干位銷售經(jīng)理和理貨員幫助經(jīng)銷商開展各種鋪貨、理貨和促銷工作。在某些縣區(qū)，甚至出現(xiàn)這樣的情況：當(dāng)?shù)氐囊慌虄H提供了資金、倉庫和一些搬運工，其余所有營銷工作都由娃哈哈派出的人員具體完成。

（4）運作成功關(guān)鍵一種商業(yè)模式要取得成功，一定有共同性的規(guī)律可循。聯(lián)營體商業(yè)模式要取得成功，其關(guān)鍵性因素具有哪些呢？誠信是整個社會的基石，也是聯(lián)營體成功的基石。具體有以下幾個成功的關(guān)鍵因素。A.建立有效的利益分配機制

B.建立嚴(yán)格的法人治理結(jié)構(gòu)C.建立一套有效的職業(yè)經(jīng)理人的選拔、考核監(jiān)督機制

D.統(tǒng)一的品牌整合傳播行動E.堅持不懈地灌輸聯(lián)營體的價值觀,統(tǒng)一的價值觀與行為規(guī)范.(5)娃哈哈分析

這是一種十分獨特的協(xié)作框架。從表面上看，批發(fā)商幫娃哈哈賣產(chǎn)品卻還要先付一筆不菲的預(yù)付款給娃哈哈——在某些大戶，這筆資金達數(shù)百萬元。而在娃哈哈方面，則“無償”地出人、出力、出廣告費，幫助批發(fā)商賺錢。

對經(jīng)銷商而言，他們無疑是十分喜歡娃哈哈這樣的廠家的：一則，企業(yè)大，品牌響，有強有力的廣告造勢配合；二則，系列產(chǎn)品多，綜合經(jīng)營的空間大，可以把經(jīng)營成本攤??；三則，有銷售公司委派理貨人員“無償”地全力配合，總部的各項優(yōu)惠政策可以不打折扣地到位。

當(dāng)然他們也有壓力，首先要有一定的資本金墊底，其次必須全力投入，把本區(qū)域市場做大，否則第二年聯(lián)銷權(quán)就可能旁落他家。

任何營銷都是建立在信用基礎(chǔ)上的危險游戲。相對于生產(chǎn)商自己招聘人馬、全資編織市場網(wǎng)絡(luò)，娃哈哈的聯(lián)銷體模式似乎更為經(jīng)濟和高效。各級大大小小的經(jīng)銷商一方面可以使娃哈哈迅速地進入一個陌生的市場，大大降低市場的導(dǎo)入成本，更重要的似乎還在于，這些與娃哈哈既為一體又非同根的經(jīng)銷商團隊，是保證市場創(chuàng)新、增長和降低風(fēng)險的重要力量。娃哈哈其實通過這種“制度建設(shè)”，實現(xiàn)了市場的制衡。而尤為重要的是，它避免了娃哈哈營銷隊伍的恐龍化。

IV

營銷安全娃哈哈對市場始終保持著一種兔子般的警覺。宗慶后常言：娃哈哈必須鞏固已有的城鎮(zhèn)市場和客戶群，如果做得不好，可能今天所有的導(dǎo)入和努力，都是為明天跨國品牌的進入打前站和付學(xué)費。

娃哈哈三寶定乾坤重視農(nóng)村鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場蜘蛛戰(zhàn)役通路重組法三寶之重視農(nóng)村市場目前在廣袤的農(nóng)村城鎮(zhèn)市場，娃哈哈擁有眾多的經(jīng)銷商和終端點，娃哈哈食品營銷商的理貨員甚至平均七天便會巡回到一個零售點，這已經(jīng)成為了一個指標(biāo)性的天數(shù)。三寶之通路重組法娃哈哈在一個區(qū)域內(nèi)只選擇一個批發(fā)商，該一批商只賣貨給自己的二批，二批只向劃定區(qū)域內(nèi)的三批商和零售店鋪銷售。整個銷售網(wǎng)絡(luò)是在一個近乎全封閉的、規(guī)范化的系統(tǒng)內(nèi)進行的。這可能是當(dāng)今中國市場上最具雄心和創(chuàng)造力的一個營銷試驗：娃哈哈試圖把數(shù)十年如一的自然性流向一變而為控制性流向。三寶之蜘蛛戰(zhàn)役今年以來，娃哈哈悄然開始了一場雄心勃勃的營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)工程：宗慶后要在未來三年內(nèi)構(gòu)筑起一個全封閉式的全國營銷網(wǎng)絡(luò)，在企業(yè)內(nèi)部，這個計劃被命名為“蜘蛛戰(zhàn)役”?？偨Y(jié)1.成績——靠賣沒有什么高技術(shù)含量產(chǎn)品起家的娃哈哈，如今在國內(nèi)市場份額已經(jīng)占到飲料總量的１５％，“跟隨性”產(chǎn)品非?？蓸返匿N售額也已達到８．６億元。2.營銷渠道原因——與三株全國十五萬人的營銷隊伍相比，娃哈哈的營銷隊伍只有兩千多人，并且不打算進一步擴大。如此之少的人，卻要將毛利并不高的產(chǎn)品撒遍全中國，可見與其合作的“雇傭軍”（各級經(jīng)銷商及零售終端）是營銷鏈上的關(guān)鍵。3.娃哈哈的做法——娃哈哈采取了“讓利首先要讓利經(jīng)銷商”、“設(shè)立區(qū)域獨家經(jīng)銷商制度”、“經(jīng)銷商保證金制度”等策略，有效地對“雇傭軍”進行了控制，為了更加完善這個“閉環(huán)”的營銷體制，目前，娃哈哈正在實施“蜘蛛戰(zhàn)役”，準(zhǔn)備用三年時間將全國最具實力的縣域級飲料經(jīng)銷商都聚集到自己旗下，完成自己“想怎么打，就怎么打”的營銷夢。THAT’SALL,THANKYOU!9、春去春又回，新桃換舊符。在那桃花盛開的地方，在這醉人芬芳的季節(jié)，愿你生活像春天一樣陽光，心情像桃花一樣美麗，日子像桃子一樣甜蜜。2月-252月-25Wednesday,February19,202510、人的志向通常和他們的能力成正比例。18:10:5318:10:5318:10