員工績效管理培訓(xùn)手冊

員工績效管理培訓(xùn)手冊

目錄

基礎(chǔ)知識.............................................1

第一章基本概念......................................................2

一、績效..............................................................2

二、績效管理.........................................................3

三、績效指標(biāo).........................................................4

四、關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI...................................................................................................5

五、績效溝通.........................................................7

六、績效目標(biāo).........................................................8

匕、績效標(biāo)準(zhǔn).........................................................11

第二章管理流程.....................................................12

一、績效計劃.........................................................12

二、輔導(dǎo)實(shí)施.........................................................12

三、績效考評.........................................................13

四、績效改進(jìn).........................................................18

第三章理論方法.....................................................24

一、“魚骨圖”分析法................................................24

二、SMART原則.......................................................25

三、平衡計分卡......................................................25

四、溝通技巧........................................................28

五、需求層次理論一馬斯洛............................................29

六、強(qiáng)化激勵........................................................30

七、雙因素理論一赫茨伯格............................................31

八、期望理論一弗隆姆................................................33

九、公平理論一亞當(dāng)斯................................................34

績效管理推薦讀本..................錯誤!未定義書簽。

基礎(chǔ)知識

第一章基本概念

一、績效

1、含義

績效是員工圍繞崗位職責(zé)所達(dá)到的階段性結(jié)果以及在達(dá)到

過程中的行為表現(xiàn)。行為和結(jié)果同組織目標(biāo)相關(guān)，可觀測，具有

可評價要素。

在績效管理中，績效由個體控制下的與目標(biāo)相關(guān)的行為組

成，不論這些行為是認(rèn)知的、生理的、心智活動的或人際的?？?/p>

效首先是一種結(jié)果，艮】做了什么；其次是過程，即是用什么樣的

行為做的；第三是績效本身的素質(zhì)。

2、績效的特點(diǎn)

績效具有多因性、多維性、動態(tài)性的特點(diǎn)，對員工的績效的

考察應(yīng)該是全面的、發(fā)展的、多角度的和權(quán)變的，力戒主管片面

和僵化。

績效的多因性是指績效的優(yōu)劣不是取決于單一的因素，而是

受到主觀、客觀多種因素的影響，即員工的激勵與技能、環(huán)境與

機(jī)會，其中激勵與技能是員工自身的主觀性的影響因素，環(huán)境與

機(jī)會客觀性的影響因素。

績效的多維性是指需從多種維度去分析與評價員工的績效。

如：產(chǎn)量、質(zhì)量、成本、考勤、紀(jì)律、團(tuán)結(jié)、能力、技術(shù)水平等

方面的結(jié)果或表現(xiàn)，需要綜合考慮，根據(jù)需要設(shè)計不同的側(cè)重點(diǎn)。

績效的動態(tài)性是指員工的績效隨著時間的推移會發(fā)生變化，

績效差的可能改進(jìn)轉(zhuǎn)好，績效好的也可能退步變差。

二、績效管理

1、含義

績效管理是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，

對員工或團(tuán)隊的行為表現(xiàn)、勞動態(tài)度、工作績效及綜合素質(zhì)的全

面計劃、輔導(dǎo)、分析和評價，激發(fā)其積極性、主動性和創(chuàng)造性，

不斷改善行為、提高素質(zhì)、挖掘潛力的過程。是增強(qiáng)員工成功地

達(dá)到目標(biāo)的管理方法。

績效管理的過程是由員工和他的直接主管之間達(dá)成的承諾

來保證完成，并在協(xié)議中對下面有關(guān)的問題有明確的要求和規(guī)定：

1）員工的工作對公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的影響；

2）確定有效的目標(biāo)，即期望員工完成的工作目標(biāo)；

3）以明確標(biāo)準(zhǔn)說明“工作完成得好”是什么意思；

4）員工和主管之間應(yīng)如何共同努力以維持、完善和提高員工的績

效；

5）工作績效如何衡量，即績效標(biāo)準(zhǔn)是什么；

6）指明影響績效的障礙并提前排除或?qū)で笈懦霓k法；

7）如何對實(shí)現(xiàn)的業(yè)績進(jìn)行評價和對目標(biāo)業(yè)績進(jìn)行改進(jìn)？

2、績效管理的作用

1）改善組織氛圍；

2）優(yōu)化作業(yè)環(huán)境；

3）持續(xù)激勵員工；

4）提高組織效率。

3、績效管理循環(huán)

完整的績效管理系統(tǒng)是通過管理者與員工之間持續(xù)不斷地

進(jìn)行的業(yè)務(wù)管理循環(huán)過程，實(shí)現(xiàn)業(yè)績的改進(jìn)?？冃Ч芾聿捎玫氖?/p>

段為PDCA循環(huán)，即：績效計劃，輔導(dǎo)實(shí)施，績效考評，績效改進(jìn)。

4、績效管理與績效考評的主要區(qū)別：

績效管理是一個外延比較寬泛的概念，績效考評（或稱績效

考核、績效評估）只是績效管理的一個環(huán)節(jié)。不能簡單的將績效

管理理解為績效考評，也不能將績效管理看作是一件孤立的工作,

與組織目標(biāo)、員工發(fā)展、績效改進(jìn)、薪酬管理等工作沒有聯(lián)系。

5、績效管理基本思想

1）人力資源管理系統(tǒng)的關(guān)鍵；

2）核心思想是績效改進(jìn)；

3）非常關(guān)注績效溝通；

4）強(qiáng)調(diào)各級管理者的參與；

5）既注重結(jié)果又注重過程。

三、績效指標(biāo)

績效指標(biāo)即用來衡量某一職位工作人員工作績效表現(xiàn)的具

體量化指標(biāo)，是對工作完成效果的最直接衡量方式?？冃е笜?biāo)有

以下幾種分類：

按照指標(biāo)的重耍程度分為：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI),一般業(yè)績

指標(biāo)(CPI)；

按考核周期分為：年度指標(biāo)，季度指標(biāo)，月度指標(biāo)；

按組織層次分為：企業(yè)指標(biāo)、部門指標(biāo)、班組指標(biāo)、崗位指

標(biāo)。

四、關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI

1、什么是關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI?

關(guān)鍵績效指標(biāo)是反映個體或組織關(guān)鍵業(yè)績貢獻(xiàn)的評價依據(jù)

和指標(biāo)。KPI(KeyPerformanceIndication)即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，

是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)

置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指

標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企

業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。在KPI的設(shè)置上應(yīng)符合“可衡量、可控

制”或“改進(jìn)創(chuàng)新”原則，想要什么？什么薄弱？擔(dān)心什么？，“什

么"就是KPI。確立KPI時，重點(diǎn)從以下五個方面進(jìn)行分析：第一、

是否被列入上一級重點(diǎn)工作計劃的工作。第二、是否領(lǐng)導(dǎo)特別關(guān)

注的重點(diǎn)工作。第三、是否歷史遺留的疑難問題、挑戰(zhàn)性很強(qiáng)的

工作。第四、設(shè)定KP1考評的目的是否為激勵超越。第五、是否

為委員會或上級領(lǐng)導(dǎo)所認(rèn)定的KPIo

設(shè)立關(guān)鍵績效指標(biāo)的價值在于：使經(jīng)營管理者將精力集中在

對績效有最大驅(qū)動力的經(jīng)營行動上，及時診斷生產(chǎn)經(jīng)營活動中的

問題并采取提高績效水平的改進(jìn)措施。

關(guān)鍵績效指標(biāo)是指標(biāo)，不是目標(biāo)，但是能夠借此確定目標(biāo)或

行為標(biāo)準(zhǔn)：是績效指標(biāo)，不是能力或態(tài)度指標(biāo)；是關(guān)鍵績效指標(biāo)，

不是一般所指的績效指標(biāo)。

2、關(guān)鍵績效指標(biāo)的特點(diǎn)：

1）來自于對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解；

2）關(guān)鍵績效指標(biāo)是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量；

3）關(guān)鍵績效指標(biāo)是對重點(diǎn)經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有

操作過程的反映；

4）關(guān)鍵績效指標(biāo)是組織上下認(rèn)同的。

3、確定KPI的準(zhǔn)則

抓關(guān)鍵、控原因、盡量不平移。

抓關(guān)鍵：決定大目標(biāo)中最關(guān)鍵的20%因素（二八理論）；影

響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的最欠缺因素（木桶或短板理論）。

控原因：原因可控結(jié)果才可控，抓根本原因、原因背后可能

還有原因、控制能控制的原因，結(jié)果難以考評就考評過程或關(guān)鍵

事件。

盡量不平移：指標(biāo)在不同層次有不同的表現(xiàn)形式。例如：企

業(yè)層的售電量指標(biāo)分解到部門后，一般表現(xiàn)為具體的工作內(nèi)容。

五、績效溝通

績效管理強(qiáng)調(diào)員工與主管人員的共同參與，強(qiáng)調(diào)員工與主管

人員之間形成績效伙伴關(guān)系，共同完成績效目標(biāo)的過程。這種員

工的參與和績效伙伴關(guān)系在績效輔導(dǎo)階段主耍表現(xiàn)為持續(xù)不斷的

溝通。

績效溝通貫穿于績效管理的整個過程，在不同階段溝通的重

點(diǎn)也有所不同。在計劃階段，溝通的主要目的是管理者和員工對

工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致的過程。首先是主管人員對團(tuán)隊的工作

確定計劃后，進(jìn)行分解并提出對于團(tuán)隊中每i成員的目標(biāo)要求，

員工作為團(tuán)隊一員則要根據(jù)分解給本人的工作進(jìn)行詳細(xì)的計劃，

提出本期的主要工作和達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)，并就這些工作標(biāo)準(zhǔn)與主管人員

進(jìn)行反復(fù)的溝通。雙方達(dá)成一致后，這些工作和標(biāo)準(zhǔn)就成為期末

評價員工績效的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。在績效輔導(dǎo)階段，溝通的目的主要

有兩個：一個是員工匯報工作進(jìn)展或就工作中遇到的障礙向主管

求助，尋求幫助和解決辦法；另一個是主管人員對員工的工作與

目標(biāo)計劃之間出現(xiàn)的偏差進(jìn)行及時糾正。在績效評價和反饋階段,

員工與主管進(jìn)行溝通主要是為了對員工在考核期內(nèi)的工作進(jìn)行合

理公正和全面的評價；同時，主管還應(yīng)當(dāng)就員工出現(xiàn)的問題的原

因與員工進(jìn)行溝通分析并共同確定下一期改進(jìn)的重點(diǎn)。

績效溝通的形式有很多種，正式的、非正式的都可以采用，

但是有效的績效溝通都必須經(jīng)過認(rèn)真計劃?？冃贤ń^不是為了

溝通而溝通的，溝通必須要有明確的目的性，并且應(yīng)該以制度形

式固化下來。

六、績效目標(biāo)

績效目標(biāo)的設(shè)立是企業(yè)目標(biāo)、期望和要求的壓力傳遞過程，

同時也是牽引工作前進(jìn)的關(guān)鍵。通過績效目標(biāo)的牽引使得企業(yè)、

部門和員工向一個方向努力，形成合力共同完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

1.績效目標(biāo)的內(nèi)容：

績效指標(biāo)包括KPI和行為指標(biāo)兩部分，績效目標(biāo)也應(yīng)該從兩

方面來確定。一類目標(biāo)是針對KPI的績效目標(biāo)，稱為結(jié)果指標(biāo)。

結(jié)果指標(biāo)一般是對員工在一定時期完成的階段性目標(biāo)的要求，以

定量指標(biāo)為主，但是也有可能是定性指標(biāo)。第二類指標(biāo)是行為指

標(biāo)，是員工在完成目標(biāo)過程中的行為表現(xiàn)必須達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，或者

在完成目標(biāo)的過程中規(guī)范工作程序的要求等。這類指標(biāo)的設(shè)計和

評價標(biāo)準(zhǔn)的確定通常以任職資格中的行為標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)。

2.績效目標(biāo)的設(shè)計程序

1）企業(yè)制定經(jīng)營重點(diǎn)，并以KPI或經(jīng)營計劃的形式發(fā)布；

2）部門制定部門目標(biāo)并將任務(wù)分解到員工；

3）員工依據(jù)部門目標(biāo)分解的個人任務(wù)，制定工作計劃；

4）員工與主管人員就工作計劃進(jìn)行溝通并達(dá)成一致，形成績效

目標(biāo)設(shè)定。

3.指標(biāo)目標(biāo)確定

1）定量指標(biāo)目標(biāo)

一般采用QQTC模型量化指標(biāo)，即從質(zhì)量、數(shù)量、時間、

成本四方面來確定標(biāo)準(zhǔn)。絕大多數(shù)指標(biāo)可以引用現(xiàn)成的工作標(biāo)準(zhǔn)、

規(guī)范、規(guī)程等客觀標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定考核目標(biāo)。

Q（Quality質(zhì)量）：即在規(guī)定條件下完成工作的質(zhì)量，通常

采用比率，評估結(jié)果、及時性、滿意度、準(zhǔn)確性、達(dá)成率、完成

情況、合格率、周轉(zhuǎn)次數(shù)等表示。

Q（Quantity數(shù)量）：即在規(guī)定條件下完成工作的數(shù)量，一般

采用個數(shù)、時數(shù)、次數(shù)、人數(shù)、額度等表示。

T（Time時間）：即在規(guī)定條件下完成工作的時間。通常采

用完成時間、批準(zhǔn)時間、開始時間、結(jié)束時間、最早開始時間、

最遲開始時間、最早結(jié)束時間、最遲結(jié)束時間等表示。

C（Cost成本）：即在規(guī)定條件下完成工作所耗費(fèi)的成本，

通常采用費(fèi)用額、預(yù)算控制等表示。

2）定性指標(biāo)目標(biāo)

定性工作的特點(diǎn)是沒有客觀數(shù)據(jù)，設(shè)定目標(biāo)的關(guān)鍵點(diǎn)就是尋

找變量。主要方法有：關(guān)鍵事件法、等級評價法和客戶評價法。

（1）關(guān)鍵事件法

關(guān)鍵事件就是一種書面考核資料。在日常工作中，各級主管

可通過工作日志記錄員工最令人贊許和最令人難以承受的行為。

工作日志在整個考核期間內(nèi)要予以保存。

（2）等級評價法

把影響指標(biāo)的幾個關(guān)鍵點(diǎn)作為評價要素，對每項要素設(shè)置等

級進(jìn)行評價。評價等級可劃分為9級、7級、5級或3級，常用7

級或5級評價法。見下表：

類別評價要素評價等級

1、會議籌備①②③④⑤⑥⑦

2、會議材料①②③④⑤⑥⑦

會議類

3、會議組織①②③④⑤⑥⑦

4、會議效果①②③④⑤⑥⑦

1、支撐材料充分性①②③④⑤

2、邏輯思路清晰性①②③④⑤

3、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確度①②③④⑤

報告類

4、分析方法有效性①②③④⑤

5、創(chuàng)新預(yù)測分析科學(xué)性①②③④⑤

6、建議充分可行性①②③④⑤

1、可行性分析合理性①②③

2、指導(dǎo)思想明確性①②③

方案類3、解決措施有效性①②③

4、操作可行性①②③

5、創(chuàng)新性①②③

（3）客戶評價法

A類客戶評價法：首先要收集影響工作表現(xiàn)的特別行為，并

對該行為的表現(xiàn)進(jìn)行敘述分級，通過對每個關(guān)鍵行為的評價，獲

得原始客觀數(shù)據(jù)，然后經(jīng)過分析獲取評價指標(biāo)。見下表：

對維修服務(wù)工作，可通過以下評價表進(jìn)行評價，狀取原始數(shù)據(jù)

1、相比和您約定的時間，施工人員何時到達(dá)（—

提前5分鐘多提前5分鐘以內(nèi)準(zhǔn)時到達(dá)遲了5分鐘遲了10分鐘

2、您能回憶起他們微笑服務(wù)有幾次（）7

0次1次2次3次3次以上_________________

3、當(dāng)施工人員走后，您用了多長時間清理現(xiàn)場（）7

基本沒有清理5分鐘左右15分鐘左右20分鐘左右30分鐘以上

獲取原始數(shù)據(jù)后，就可以設(shè)定改進(jìn)目標(biāo)值，持續(xù)循環(huán)，直至

滿意。

B類客戶評價法：一般專門設(shè)定一項工作，比較同一環(huán)境、

不同員工之間的工作情況。這種方法類似于等級評價法，首先也

要建立評價表，找出評價要素，然后對每個員工進(jìn)行評價，將員

工個人分值與總體平均分值進(jìn)行比較，找到某些員工的改進(jìn)指標(biāo)。

見以下兩表:

服務(wù)質(zhì)量評價表（樣表》

KirOSPO.人力費(fèi)海部

vr分標(biāo)相"幺1”名2姓名3”幺4"幺5姓名6

評價林滋

fR差------------>flltf謝科14位2詢位3例粒4劉他b育校6

態(tài)度友好1234567

林液如何普許扉123*1667

標(biāo)疵3,問幅及叼1234567

癡?施4?處理有效1234567

...........1234567

評價卷分

圖表14

得分?

七45績效標(biāo)準(zhǔn)

235［設(shè)黔品歿示之后，就*^介示達(dá)戊的拯覆”&

績皴管理必需有標(biāo)渝弋分版考察員勺尺度，一敝可分為絕

對株準(zhǔn)和相對標(biāo)準(zhǔn)。對余溫口出勤率、廢品率等是以客觀現(xiàn)實(shí)為

傕燃「而不以考核者或被考核者個人意志為轉(zhuǎn)移的標(biāo)準(zhǔn)。相對標(biāo)

準(zhǔn)，X感些與瑟叫J崗位五崗位六

第二章管理流程

一、績效計劃

績效計劃是管理者和員工共同討論以確定員工考核期內(nèi)應(yīng)

該完成什么工作和達(dá)到什么樣的績效的過程。管理者和員工經(jīng)過

充分的溝通，明確為實(shí)現(xiàn)組織的經(jīng)營計劃與管理目標(biāo)，員工在考

核期內(nèi)應(yīng)該做什么事情以及應(yīng)該將事情做到什么程度（績效指標(biāo)、

績效目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)）。

二、輔導(dǎo)實(shí)施

績效管理強(qiáng)調(diào)員工與主管人員的共同參與，強(qiáng)調(diào)員工與主管

人員之間形成績效伙伴關(guān)系，共同完成績效目標(biāo)的過程。這種員

工的參與和績效伙伴關(guān)系在績效輔導(dǎo)實(shí)施階段主要表現(xiàn)為持續(xù)不

斷的溝通。

1.數(shù)據(jù)收集形成記錄

績效輔導(dǎo)階段，主管在與員工保持績效溝通和輔導(dǎo)的同時，

還有一項重要的工作就是進(jìn)行數(shù)據(jù)的收集和記錄，為下一階段公

正地評價員工的績效水平提供依據(jù)。具體來講，數(shù)據(jù)收集的主要

目的在于：數(shù)據(jù)可以提供績效評價的事實(shí)依據(jù)；提供改進(jìn)績效的

有力依據(jù)；有助于診斷員工的績效。

2.數(shù)據(jù)收集的方法

績效結(jié)果作為員工努力工作之后的一種報酬，公正而客觀的

評價是非常重要的。為了保證評價的正確性，主管必須注重數(shù)據(jù)

的收集工作，隨時收集員工績效的相關(guān)數(shù)據(jù)，使數(shù)據(jù)收集工作形

成一種制度。其主要做法包括：

(1)生產(chǎn)記錄法：對于生產(chǎn)、加工、銷售、運(yùn)輸、服務(wù)的數(shù)量、

質(zhì)量、成本等，按規(guī)定填寫原始記錄和統(tǒng)計。

(2)定期抽查法：定期抽查生產(chǎn)、加工、服務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量，用

以評定期間內(nèi)的工作情況。

(3)項目評定法:采用問卷調(diào)查形式,指定專人對員工逐項評定。

(4)關(guān)鍵事件記錄法：就是對員工特別突出或異常失誤的情況進(jìn)

行記錄。關(guān)鍵事件的記錄有利于主管對下屬的突出業(yè)績進(jìn)行及時

的激勵，對下屬存在的問題進(jìn)行及時的反饋和糾偏。

(5)減分搜查法：按職位要求規(guī)定應(yīng)遵守的項目，定出違反規(guī)定

扣分方法，定期進(jìn)行登記。

三、績效考評

在績效考評階段，管理者要依據(jù)績效計劃階段所確立的標(biāo)準(zhǔn)

和輔導(dǎo)階段收集的數(shù)據(jù)來對員工在考核期內(nèi)的績效進(jìn)行評價。在

績效評價階段，管理者一定要承擔(dān)起責(zé)任，堅持誠實(shí)正直的品格,

對員工的績效進(jìn)行公正的評價，尤其是對于績效差的員工要敢于

承擔(dān)起管理責(zé)任，給出正確的評價。

但是，由于績效評價結(jié)果往往與員工的利益及發(fā)展等密切相

關(guān)，管理者在進(jìn)行評價時應(yīng)盡量避免由于個人原因造成評價的失

誤。

1.績效評價的誤區(qū)和解決的方法

(1)平均趨勢(中庸之道)，指考核者不愿或無法明確區(qū)分被考核

者之間的實(shí)質(zhì)差異，體現(xiàn)不出差異，也就沒有績效改進(jìn)。改進(jìn)方

法：強(qiáng)制比例法和對比法。

(2)暈輪效應(yīng)，指考核者對被考核者的某項工作進(jìn)行評價時受被

考核者過去業(yè)績的影響。如以往工作表現(xiàn)好，就給予較高的評價。

改進(jìn)辦法：增加評估次數(shù)或作不定期的評估。

(3)刻板影響，指考核者對被考核者的評價，受到被考核者所屬

社會團(tuán)隊性質(zhì)的影響。如，因某員工信仰佛教，而認(rèn)為該員工工

作比較消極。改進(jìn)辦法：實(shí)施交叉評估或參考同事評估

(4)極端傾向，指考核者將業(yè)績評價定在兩個極端的傾向，不是

失之過寬就是評定太嚴(yán)。改進(jìn)辦法：統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、惟一考核者、考

核比例分布與團(tuán)隊.業(yè)績拄鉤，強(qiáng)制比例法和對比法。

(5)類似誤差，指考核者對和自己具有相似特征和專長的被考核

者給予較高評價，同我者必佳心態(tài)。改進(jìn)辦法：交叉評估或加大

客觀性指標(biāo)如財務(wù)指標(biāo)的權(quán)重。

(6)膨脹壓力，是指隨時間的推移，考核者對被考核者的評估分

數(shù)有逐步提高的趨勢，但事實(shí)上不一定是由于員工能力提高，而

是對該員工的評價標(biāo)準(zhǔn)降低了。改進(jìn)方法：有效的考核綜合應(yīng)用

(晉升、調(diào)配)，使不斷有新標(biāo)準(zhǔn)來適合能力提高者，

(7)不適合替代，指考核者在評估過程中選擇不當(dāng)考核標(biāo)準(zhǔn)來替

代。如以熱心程度、整潔等非關(guān)鍵因素作為考核標(biāo)準(zhǔn)，或以個人

主觀觀點(diǎn)代替客觀標(biāo)準(zhǔn)(記錄、工作成果等)作為評價標(biāo)準(zhǔn)。改進(jìn)

辦法：嚴(yán)格執(zhí)行KPI考核和關(guān)鍵行為指標(biāo)考核的考核方法。

(8)近期影響，指考核者在評估過程中受被考核者近期工作表現(xiàn)

的左右，考核前的表現(xiàn)影響考核結(jié)果。改進(jìn)方法：以客觀事實(shí)作

為考核依據(jù)，對考核過程進(jìn)行記錄，如關(guān)鍵事件法。

2.績效評價的方法

在進(jìn)行績效評價時，很多企業(yè)首先耍求員工對本人的業(yè)績達(dá)

成狀況進(jìn)行自評，員工自評后主管需對照期初與員工共同確定的

績效目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)對員工進(jìn)行評價。

評價的程序首先是匯總檢查員工的相關(guān)績效數(shù)據(jù)。主管應(yīng)當(dāng)

確認(rèn)有關(guān)績效的數(shù)據(jù)是否準(zhǔn)確、是否完整，以及適用性如何、收

集的數(shù)據(jù)和報告的事件是否符合要求，同時還應(yīng)檢查數(shù)據(jù)之間有

沒有明顯相沖突的數(shù)據(jù)。如果發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)中有不符合要求的地方，

或者還需要對某些數(shù)據(jù)進(jìn)行證實(shí)時，主管應(yīng)當(dāng)把這些數(shù)據(jù)和通過

另一種渠道(如工作樣本分析、錯誤報告、抱怨記錄、主管反饋等)

收集的數(shù)據(jù)進(jìn)行對比，或?qū)δ骋恍畔⑦M(jìn)行再次收集，通過對比從

而判別所收集的原始信息的準(zhǔn)確性和可信性。

在確認(rèn)數(shù)據(jù)充分而且沒有錯誤后，才可以根據(jù)這些數(shù)據(jù)對員

工的績效完成情況進(jìn)行評價。在評價中主管根據(jù)員工不同的工作

特點(diǎn)和情況可以采取不同的評價方式，常見的評價方式包括：

(1)工作標(biāo)準(zhǔn)法(勞動定額法)。就是將員工的工作同企業(yè)制定的

工作標(biāo)準(zhǔn)(勞動定額)相對照，以確定員工業(yè)績的方法。其優(yōu)點(diǎn)在

于參照標(biāo)準(zhǔn)明確，易于做出評估結(jié)果。但是，工作標(biāo)準(zhǔn)法只考慮

工作結(jié)果，對那些影響工作結(jié)果的因素?zé)o法反映，如領(lǐng)導(dǎo)決策失

誤、生產(chǎn)線其他環(huán)節(jié)出錯等。

(2)敘述評價法。評估者以一篇簡潔的記敘文的形式或者通過賦

予“考核內(nèi)容”'和“考核要素”以具體的內(nèi)涵(即評語)來描述

員工的業(yè)績。這種方法集中描述員工在工作中的突出行為，而不

是日常工作的業(yè)績。不少管理者認(rèn)為，敘述法不僅簡單，而且是

最好的一種評估方法。然而，敘述法的缺點(diǎn)在于評估結(jié)果在很大

程度上取決于評估者的主觀意愿和文字水平；另外，由于沒有統(tǒng)

一的標(biāo)準(zhǔn)，不同員工之間的評估結(jié)果難以比較。

(3)量表測評法。就是用一系列標(biāo)準(zhǔn)的量表，進(jìn)行考核評價，并

按統(tǒng)計分析規(guī)律進(jìn)行綜合分析，得出考核評價結(jié)果，把握有關(guān)人

員的某些情況和狀態(tài)。在企業(yè)人力資源評價系統(tǒng)中，量表測評法

通常用于對職工的潛在能力和適應(yīng)性進(jìn)行評價。

(4)每日評估記錄法。這種方法適用于考核項目和標(biāo)準(zhǔn)比較明

確，工作內(nèi)容相對比較簡單，可以通過設(shè)定幾項固定的績效指標(biāo),

如工作強(qiáng)度、工作難度、工作數(shù)量等，使用“每日績效評估表”

進(jìn)行評價和記錄，以反映被考核者工作過程和工作結(jié)果的事實(shí)。

(5)關(guān)鍵事件記錄評價法。這種方法要求主管人員將每一位下屬

在工作活動中所表現(xiàn)出來的非同尋常的好行為或非同尋常的不良

行為(或事故)記錄下來，在評價時，主管人員根據(jù)所記錄的關(guān)鍵

事件來評價員工的工作績效。關(guān)鍵事件的記錄可以確保主管在對

下屬人員的績效進(jìn)行考察時，所依據(jù)的是員工在整個考核期內(nèi)的

表現(xiàn)，而不僅僅是員工在最近一段時間的表現(xiàn)C記錄的關(guān)鍵事件

是考核的主要依據(jù)，但不是惟一的依據(jù)，主管一定要避免以某一

件事情的好壞來決定員工在整個考核期內(nèi)的綜合績效。

(6)目標(biāo)管理法(MBO)。目標(biāo)管理法是使用非常普遍的一?種績效

測評方法。MBO是一個設(shè)置和評價目標(biāo)的過程，是一種管理過程。

在這一過程中，通過使主管人員和下屬共同參與追求雙方達(dá)成一

致的目標(biāo)、目的，使組織的目的得到確定和滿足。目標(biāo)管理法要

求制定的目標(biāo)必須是詳細(xì)的、可測量的，并受時間控制，而且結(jié)

合于一個行動計劃中。耍求在以考核主體雙方確定的績效標(biāo)準(zhǔn)為

中心的績效測評期間，每一進(jìn)步的取得和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是可以測量

和監(jiān)控的。

(7)強(qiáng)制比例分布法°就是按某種分布(通常按正態(tài)分布)對考核

評價結(jié)果或被考核者進(jìn)行合并歸類或歸檔。常用于絕對考核之后

的調(diào)整，即將員工的絕對考核結(jié)果調(diào)整為不同的檔次分布，一般

有3檔次、4檔次和5檔次分布。

(8)配對比較法o配對比較法主要用于工作同質(zhì)性較高的員工之

間進(jìn)行比較評價。配對比較法使得排序型的工作績效評價法變得

更加有效。其基本做法是，將每一位員工按照所有的評價要素(“工

作數(shù)量”、“工作質(zhì)量”等等)與所有其他員工進(jìn)行下一配對比較。

用“1”（好）和“0"（差）標(biāo)明兩個人的比較結(jié)果，最后，將每一

位員工的得分進(jìn)行相加，得分最高的顯然是這個群體中績效相對

最優(yōu)的。

3.有效的績效評價，依靠兩方面的因素：

一是評價制度要合理。這就要求評估標(biāo)準(zhǔn)清晰，盡量少用含

混不清的詞語；要保證重耍的評價指標(biāo)沒有遺漏；評價標(biāo)準(zhǔn)與工

作績效緊密相關(guān)；評價的過程公正有效。

二是評價人要有評估技巧，并能保持績效面談的準(zhǔn)確性。后

者甚至比前者更重耍。

四、績效改進(jìn)

績效管理的核心目的是為了不斷提升員工和組織的績效水

平，提高員工的技能水平。主管對員工的績效情況進(jìn)行評價后，

必須與員工進(jìn)行面談溝通，針對存在問題的指標(biāo)，通過分析找出

原因，確定改進(jìn)措施并列入下一個績效計劃。

1.績效面談的目的

使員工也參與到績效評價中，提高了員工對績效管理制度的

滿意度。一個績效管理循環(huán)即將結(jié)束，員工希望能夠得到主管對

自己工作績效的反饋信息，清楚主管對自己工作績效的看法，以

便在以后的工作中不斷改進(jìn)績效、提高技能。

2.績效面談準(zhǔn)備

要保證面談的效果，主管和員工都必須有充分的事先準(zhǔn)備。

主管的準(zhǔn)備工作主要集中在兩個方面：一是時間、地點(diǎn)的準(zhǔn)備和

安排；二是相關(guān)材料和分析的準(zhǔn)備。

3.績效診斷

就是尋找產(chǎn)生績效差異的原因，員工突出完成績效或者與績

效標(biāo)準(zhǔn)相差較遠(yuǎn)時，往往是由多種因素造成的。概括起來，員工

的績效差距主耍由三個因素造成：

(1)環(huán)境因素

當(dāng)員工的目標(biāo)非常清楚，主管本人和組織各項制度也保證員

工受到了足夠的激勵，但是員工的業(yè)績?nèi)匀粵]有達(dá)到預(yù)期的績效

水平時，主管就應(yīng)進(jìn)行環(huán)境因素分析，判斷是否存在內(nèi)、外部的

障礙導(dǎo)致員工無法完成既定的目標(biāo)。

(2)激勵因素

如果員工確實(shí)能夠完全達(dá)到預(yù)期的績效水平，但是事實(shí)上沒

有達(dá)到，那么，可能是由于缺乏激勵或者是激勵措施有問題，從

而影響了員工的績效u對激勵因素的分析，要從兩個方面來考慮:

一個是員工的態(tài)度問題；另一個是組織或主管的激勵手段。如果

屬于員工的態(tài)度問題，那么就應(yīng)該首先解決態(tài)度問題，分析員工

是否對職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不明確，或者存在其他破壞員工工作的任何

事情，態(tài)度問題不解決，任何預(yù)期的變化都是不會發(fā)生的。對主

管或組織的激勵手段進(jìn)行分析時，通常的分析角度包括：判斷員

工出色的績效表現(xiàn)是否會受到表揚(yáng)；員工出色的績效表現(xiàn)是否給

其帶來負(fù)面后果；績效表現(xiàn)差的員工是否也會獲得某種好處；員

工對他們的績效的質(zhì)量是否清楚。

如果激勵因素是問題的關(guān)鍵所在，則應(yīng)增加正面的、肯定的

激勵措施，充分調(diào)動員工的工作熱情，盡快消除員工對激勵措施

的疑問和不滿，促使員工績效的達(dá)成。激勵問題絕不能夠用培訓(xùn)

來解決。

(3)知識技能因素

如果經(jīng)過判斷，發(fā)現(xiàn)組織和主管對員工實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)給予了

足夠的激勵，而環(huán)境也沒有對員工績效產(chǎn)生負(fù)面影響，也不存在

外部障礙的情況，但員工的績效仍然存在問題，那么就耍判斷員

工是否存在知識或技能的不足。

4.面談過程的控制

一次成功的面談首先應(yīng)當(dāng)有一個融洽的溝通氛圍，因此主管

應(yīng)當(dāng)在氛圍的營造上投入一定的精力。

在面談過程中，作為管理者一定要注意講與問的平衡。高效

率的交流者，懂得審時度勢地調(diào)節(jié)自己講與問的平衡，能夠充分

調(diào)動對方參與討論的積極性，贏得他們的合作，注意傾聽被考核

者的個人意見，讓被考核者感到自己也享有一定的權(quán)力和主動。

通過傾聽被考核者的意見，有利于考核者全面了解情況，印證自

己的判斷，把握交流的基調(diào)。問得多、講得少，有利于為面談營

造一個積極的氛圍，主管通過提問的方式向?qū)Ψ奖砻髁俗约簩ο?/p>

屬回答的興趣，讓下屬感覺到你理解他們的觀點(diǎn)，尊重他們的想

法和意見。如果主管講得過多、問得少，會產(chǎn)生一個消極的氛圍,

使被考核者感到自己被控制、感覺到不平等的關(guān)系。

5.面談技巧

技巧一：以友善的態(tài)度指出問題所在

一一態(tài)度要誠懇且心存善意；

——清楚明確地舉證你所觀察到的行為；

——清楚說明你的見解并傾聽對方的說明;

一一對事不對人以界定問題；

——取得共識。

技巧二：請員工協(xié)助解決問題

一一尊重個人；

——設(shè)身處地地為員工著想；

——打開心結(jié)以取得共識。

技巧三：討論問題產(chǎn)生的原因

——征詢員工意見，不可強(qiáng)迫認(rèn)錯；

——采用開放式問題來探究原因；

一一總結(jié)與確認(rèn)原因。

技巧四：研究解決方案

——請員工自行設(shè)想解決方案；

一一提供必要的支援與協(xié)助；

——提出建議并達(dá)成共識；

——取得承諾并書面化。

技巧五：擬定具體的行動計劃

——共同參與并以員工正確的意見為主；

——確認(rèn)衡量指標(biāo)與反饋方式；

——承諾獎懲方式。

技巧六：啟發(fā)式工作

——問題是什么，有何不利影響，不處理如何；

——你打算怎么辦，有何計劃方案，行動步驟如何；

一一為什么這樣做，是什么原因支持你采用這種方案；

——條件是否成熟，限制因素有哪些；

——有沒有更好的做法；

一一肯定或贊賞；

——請其補(bǔ)充說明；

——引導(dǎo)其說出正確的做法，取得承諾

激勵士氣。

技巧七：促成行動

——明確下次討論時間；

一一期待與激勵

——總結(jié)與再確認(rèn)。

6.確定績效改進(jìn)計劃

面談的一個重要內(nèi)容就是確定下階段改進(jìn)重點(diǎn)和改進(jìn)計劃。

在績效面談中，雙方在討論績效產(chǎn)生的原因時，對于達(dá)成的共識

應(yīng)當(dāng)及時記錄下來，那么這些問題可能就是員工在下一期需要重

點(diǎn)關(guān)注和提高的地方。實(shí)際上雙方在面談過程中，同時也對下一

階段績效重點(diǎn)和目標(biāo)進(jìn)行了計劃，這就使整個績效管理的過程形

成一個不斷提高的循環(huán)。

面談結(jié)束后，雙方要將達(dá)成共識的結(jié)論性意見或經(jīng)雙方確認(rèn)

的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)，及時予以記錄、整理，填寫在考核表中。對

于達(dá)成共識的下期績效目標(biāo)也要進(jìn)行整理，形成下期的考核指標(biāo)

和考核標(biāo)準(zhǔn)。

7.績效考核結(jié)果的運(yùn)用

績效考核結(jié)果是勞動合同管理、人員配置、培訓(xùn)教育、崗位

交流、薪酬分配、培訓(xùn)開發(fā)、評優(yōu)評先、職業(yè)生涯規(guī)劃發(fā)展的重

要依據(jù)?？冃Э己私Y(jié)果如果得不到合理的運(yùn)用，那么績效管理對

員工業(yè)績和能力提升的激勵作用就會大打折扣。

第三章理論方法

一、“魚骨圖”分析法

“魚骨圖”分析法是關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）設(shè)計的基本方法,

可以幫助我們在實(shí)際工作中抓住主要問題，解決主要矛盾。

主要步驟：

1.確定個人，部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)，確定那些因素與公司業(yè)務(wù)相互影

響；

2.確定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，定義成功的關(guān)鍵要素，滿足業(yè)務(wù)重點(diǎn)所需的

策略手段。

3.確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，判斷一項業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)到的實(shí)際因

素。

企業(yè)級的KPI應(yīng)首先分解到部門，再由部門分解到各個職

位，依次采用層層分解，互為支持的方法，確定各部門、各職位

的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，并用定量或定性的指標(biāo)確定下來。

績效是具有一定素質(zhì)的員工圍繞崗位職責(zé)，在所達(dá)到的階段

性結(jié)果及過程中的行為表現(xiàn)。其中崗位職責(zé)的衡量就是通過崗位

的關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI體現(xiàn)出來，這個KPI體現(xiàn)了員工對部門/企業(yè)

貢獻(xiàn)的大小。

牛?技部調(diào)度巾心計底部

供電可靠率電網(wǎng)規(guī)劃是否合

運(yùn)行方式合理

提高理

檢修進(jìn)度、質(zhì)Q

方式

派少線損減少網(wǎng)損基建進(jìn)度、質(zhì)吊

----------售電量

優(yōu)質(zhì)服務(wù)電力促銷安全生產(chǎn)

需求預(yù)測管理反竊電、用電檢

：—杳、抄表準(zhǔn)確到電力設(shè)施保護(hù)

位

營銷部安監(jiān)部

二、SMART原則

設(shè)計績效指標(biāo)、目標(biāo)時應(yīng)遵循SMART原則,即:

S----具體的(specific)----目標(biāo)是否具體？

M——可衡量的(measurable)——目標(biāo)是否可以衡量？

A---可達(dá)到的(attainable)----目標(biāo)能否達(dá)到？

R一—相關(guān)的(relevant)一—目標(biāo)與工作是否緊密相關(guān)？

T一一基于時間的(time-based)一一目標(biāo)有無明確的時間要

求？

三、平衡計分卡

平衡計分卡(BalanceScoreCard,簡稱BSC)是由哈佛商

學(xué)院教授羅伯特,卡普蘭和咨詢公司總裁大衛(wèi)諾頓，在總結(jié)多家績

效測評處于領(lǐng)先地位公司經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，于1992年發(fā)明并推廣的

一種戰(zhàn)略績效管理工具。

平衡記分卡的核心思想是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、

學(xué)習(xí)與成長四個方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系，實(shí)現(xiàn)績效考

核一績效改進(jìn)，以及戰(zhàn)略實(shí)施一戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。一方面通過財

務(wù)指標(biāo)保持對組織短期業(yè)績的關(guān)注；另一方面通過員工學(xué)習(xí)，信

息技術(shù)的運(yùn)用與產(chǎn)品，服務(wù)的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅(qū)動

組織未來的財務(wù)績效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡。

平衡記分卡的核心思想

目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程平

衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面，所以能反映企業(yè)的

綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展。

平衡計分卡與傳統(tǒng)評價體系比較，具有如下特點(diǎn)：

（一）平衡計分卡為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強(qiáng)有力的支持。隨著

全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的不斷發(fā)展，市場競爭的不斷加劇，戰(zhàn)略管

理對企業(yè)持續(xù)發(fā)展而言更為重要。平衡計分卡的評價內(nèi)容與相關(guān)

指標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連，企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施可以通過對平衡

計分卡的全面管理來完成。

（二）平衡計分卡可以提高企業(yè)整體管理效率。平衡計分卡

所涉及的四項內(nèi)容，都是企業(yè)未來發(fā)展成功的關(guān)鍵要素，通過平

衡計分卡所提供的管理報告，將看似不相關(guān)的要素有機(jī)地結(jié)合在

i起，可以大大節(jié)約企業(yè)管理者的時間，提高企業(yè)管理的整體效

率，為企業(yè)未來成功發(fā)展奠定堅實(shí)的基礎(chǔ)。

（三）注重團(tuán)隊合作，防止企業(yè)管理機(jī)能失調(diào)。團(tuán)隊精神是

一個企業(yè)文化的集中表現(xiàn)，平衡計分卡通過對企業(yè)各要素的組合,

讓管理者能同時考慮企業(yè)各職能部門在企業(yè)整體中的不同作用與

功能，使他們認(rèn)識到某一領(lǐng)域的工作改進(jìn)可能是以其他領(lǐng)域的退

步為代價換來的，促使企業(yè)管理部門考慮決策時要從企業(yè)出發(fā)，

慎重選擇可行方案。

（四）平衡計分卡可提高企業(yè)激勵作用，擴(kuò)大員工的參與意

識。傳統(tǒng)的業(yè)績評價體系強(qiáng)調(diào)管理者希望（或要求）下屬采取什

么行動，然后通過評價來證實(shí)下屬是否采取了行動以及行動的結(jié)

果如何，整個控制系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)的是對行為結(jié)果的控制與考核。而平

衡計分卡則強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理，鼓勵下屬創(chuàng)造性地（而非被動）完成

目標(biāo)，這一管理系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)的是激勵動力。因為在具體管理問題上,

企業(yè)高層管理者并不一定會比中下層管理人員更了解情況、所作

出的決策也不一定比下屬更明智。所以由企業(yè)高層管理人員規(guī)定

下屬的行為方式是不恰當(dāng)?shù)摹?/p>

（五）平衡計分卡可以使企業(yè)信息負(fù)擔(dān)降到最少。在當(dāng)今信

息時代，企業(yè)很少會因為信息過少而苦惱，隨全員管理的引進(jìn)，

當(dāng)企業(yè)員工或顧問向企業(yè)提出建議時，新的信息指標(biāo)總是不斷增

加。這樣，會導(dǎo)致企業(yè)高層決策者處理信息的負(fù)擔(dān)大大加重。而

平衡計分卡可以使企業(yè)管理者僅僅關(guān)注少數(shù)而又非常關(guān)鍵的相關(guān)

指標(biāo)，在保證滿足企業(yè)管理需要的同時，盡量減少信息負(fù)擔(dān)成本。

四、溝通技巧

雙向溝通是主張以相互交流、相互理解作為彼此之間進(jìn)行相

互合作的基本前提。

1.尊重他人

尊重他人體現(xiàn)的個人修養(yǎng)：

尊重上級是一種天職；

尊重下級是一種美德；

尊重客戶是一種常識；

尊重同事是一種本分；

尊重所有人是一種教養(yǎng)。

2.白金法則

在人際交往中，尤其是在服務(wù)崗位上，若要獲取成功，就必

須做到，交往的對象需要什么，那么就應(yīng)當(dāng)在合法的條件下，努

力去滿足對方什么。白金法則最重要的兩個問題：

一是擺正位置：服務(wù)于人、換位思考；

二是端正態(tài)度：接受他人、善待自我、和而不同。

3.三A法則

接受(Accept)對方：肯定正確觀點(diǎn)、交流探討有爭議的問

題；

重視(Appreciate)對方：牢記對方的姓名、善用對方的尊

稱、傾聽對方的要求；

贊美(Admire)對方：適可而止、實(shí)事求是、恰如其分。

五、需求層次理論一馬斯洛

激勵涉及滿足不同等級順序的需要。

1.概念

員工是被一種想滿足內(nèi)在需要的愿望所驅(qū)使而行動的。

2.原理

作

的工

戰(zhàn)性

有挑

性

創(chuàng)造

升

內(nèi)晉

組織

成就

中的

工作

頭銜

工作

增加

工資

獎勵

同

的認(rèn)

,同時

領(lǐng)導(dǎo)

本身