某軟件開發(fā)團(tuán)隊管理手冊

某軟件開發(fā)團(tuán)隊管理手冊

1.前言.............................................................3

2.目的.............................................................3

3.適用范圍..........................................................3

4.團(tuán)隊簡介.........................................................3

4.1.團(tuán)隊與群體的區(qū)別...........................................3

4.2.團(tuán)隊的類型.................................................4

4.3.過程總體概述...............................................5

5.過程活動描述....................................................5

5.1.進(jìn)入條件...................................................5

5.2.輸入.......................................................6

5.3.啟動期.....................................................6

5.3.1.啟動期的特征.....................................................6

5.3.2.團(tuán)隊組電初期的兩個工作重點(diǎn)......................................6

5.3.3.如何幫助團(tuán)隊度過第一階段........................................7

5.3.4.啟動期所需的管理方式——命令式..................................8

5.3.5.啟動期實(shí)例分析..................................................10

54動蕩期....................................................11

5.4.1.動蕩期的特征....................................................11

5.4.2.動蕩的要素與克服團(tuán)隊沖突的工具.................................12

5.4.3.如何幫助度過團(tuán)隊第二階段.......................................13

5.4.4.動蕩期所需的管理方式——教練式.................................13

5.4.5.動蕩期實(shí)例分析..................................................14

5.5.規(guī)范期....................................................15

5.5.1.規(guī)范期的特征....................................................15

5.5.2.如何幫團(tuán)隊度過第三個階段.......................................16

5.5.3.規(guī)范期所需的管理方式一支持式.................................16

5.5.4.規(guī)范期實(shí)例分析..................................................17

5.6.表現(xiàn)期....................................................17

5.6.1.表現(xiàn)期的特征....................................................17

5.6.2.如何帶領(lǐng)表現(xiàn)期的團(tuán)隊............................................18

5.6.3.表現(xiàn)期所需的管理方式——授權(quán)式.................................19

5.6.4.表現(xiàn)期實(shí)例分析..................................................20

5.7.調(diào)整期....................................................2()

5.8.輸出......................................................21

5.9.退出條件..................................................21

6.團(tuán)隊解決問題常用工具...........................................21

7.附錄一：《團(tuán)隊解決問題常用工具》................................22

7.1.思維圖....................................................22

7.2.力場分析..................................................25

7.3.帕雷多圖..................................................26

7.4.因果魚骨圖................................................29

7.5.運(yùn)行圖....................................................30

7.6.網(wǎng)絡(luò)圖....................................................32

1?月u有

團(tuán)隊管理是項目管理工作的重要構(gòu)成部分，是一種通過更好的團(tuán)隊合作來提

升績效的有效機(jī)制。本文檔將對團(tuán)隊管理的過程作出明確的規(guī)定與說明。

2.目的

本過程的目的是通過更好的團(tuán)隊合作來提升績效加強(qiáng)團(tuán)隊成員之間的合作

力度，更有效的管理與更好地作出決定，并提高生產(chǎn)率，從而獲得更高的效率與

更好的績效。為軟件項目團(tuán)隊的管理提供指導(dǎo)。

3.適用范I

適用于公司的所有的軟件開發(fā)項目。

4.團(tuán)隊簡介

團(tuán)隊是由員工與管理層構(gòu)成的一個共同體，該共同體合理利用每一個成員的

知識與技能協(xié)同工作，解決問題，達(dá)到共同的目標(biāo)。

團(tuán)隊由目標(biāo)(Purpose)、人(People)、團(tuán)隊的定位(Place)、權(quán)限(Power)、計劃

(Plan)等五要素構(gòu)成。

4.1.團(tuán)隊與群體的區(qū)別

明確的領(lǐng)導(dǎo)人―領(lǐng)導(dǎo)一分擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)

與組織一致一目標(biāo)一可自己產(chǎn)生

中性/有時消極一協(xié)作一枳極

個人負(fù)貢制—黃任—?個人+相互負(fù)貢

防機(jī)的或不同,,—技能—?相互補(bǔ)充的

個人產(chǎn)品*—紐界一集體產(chǎn)業(yè)

圖3,1團(tuán)隊與群體的比較

4.2.團(tuán)隊的類型

團(tuán)隊有下列幾種不一致的類型。

?項目團(tuán)隊

項目團(tuán)隊是為某項具體任務(wù)而臨時構(gòu)成的團(tuán)隊。它通常是一個大項

目團(tuán)隊的分隊，為了完成某項具體任務(wù)而獨(dú)立開展活動。項目團(tuán)隊的生

命期取決于任務(wù)的長短。

公司各個事業(yè)部獨(dú)立承擔(dān)且開發(fā)周期比較固定的項目都屬于項目

團(tuán)隊。比如：汽車回收系統(tǒng)項目，多面評價系統(tǒng)項目等。

?部門團(tuán)隊

在部門內(nèi)部長期從事某項工作的人構(gòu)成了工作團(tuán)隊。工作團(tuán)隊使共

同工作的員工之間配合得更加默契。關(guān)于工作團(tuán)隊來說，溝通與解決問

題是關(guān)鍵任務(wù)。

公司各個事業(yè)部獨(dú)立承擔(dān)且開發(fā)周期比較長的項目都屬于部門團(tuán)

隊。

比如：水處理項目，證卷系統(tǒng)開發(fā)項目，鐵路管理系統(tǒng)項目等。

?跨部門團(tuán)隊

跨部門團(tuán)隊涉及幾個部門的人員，它的目的是制訂計劃，完成一個

項目或者解決某個重要問題。公司各個事業(yè)部聯(lián)合開發(fā)的項目都屬于跨

部門團(tuán)隊。比如：ERP系統(tǒng)開發(fā)項目等。

?領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊

領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊由某位高層領(lǐng)導(dǎo)與他或者她的直接下屬構(gòu)成。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的

工作是組織所有高層或者中層領(lǐng)導(dǎo)參與項目決策與對項目實(shí)施提供資

源支持。

公司領(lǐng)導(dǎo)直接負(fù)責(zé)與管理的項目屬于領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊。

比如：CMMI項目等。

4.3.過程總體概述

5.過程活動描述

5.1.進(jìn)入條件

根據(jù)項目需求,通過項目管理委員會審批,組建項目開發(fā)體制。

5.2.輸入

＞立項書

＞項目開發(fā)體制圖

5.3.啟動期

即團(tuán)隊形成的初期。也是團(tuán)隊成員懂得與同意他人，關(guān)注團(tuán)隊的時期。

5.3.1,啟動期的特征

＞感受與辦法

興奮，驕傲，害怕…我們的任務(wù)是什么？我們應(yīng)該干什么？

＞可觀察到的行為表現(xiàn)

警惕，提防，焦慮，最低限度的溝通，缺乏自信

＞團(tuán)隊需求

熟悉目標(biāo)、成員資格、角色、責(zé)任、工作任務(wù)、標(biāo)準(zhǔn)與工作流程

＞所需領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)--引導(dǎo)

引導(dǎo)--確定目標(biāo)，明確任務(wù)，確定團(tuán)隊工作流程，時間，地點(diǎn)

5.3.2.團(tuán)隊組建初期的兩個工作重點(diǎn)

＞形成團(tuán)隊內(nèi)部的工作流程與管理框架。

＞建立與保護(hù)與客戶的聯(lián)系渠道。

項目團(tuán)隊組建初期的兩個工作重點(diǎn)簡單地說一個是對內(nèi)，在內(nèi)部建立什么樣

的體制；一個是對外，如何跟客戶保持聯(lián)系。

(1)團(tuán)隊的內(nèi)部體制需要考慮的問題：

＞團(tuán)隊的任務(wù)是什么？

＞團(tuán)隊成員的需要有那些資質(zhì)或者資格？

＞組建團(tuán)隊的必要性？

＞組建團(tuán)隊的體制是什么？

＞團(tuán)隊的規(guī)模多大？

＞團(tuán)隊工作流程是什么？工作規(guī)范是什么？

⑵團(tuán)隊的外部聯(lián)絡(luò)需要注意的問題：

＞建立團(tuán)隊與客戶的聯(lián)系

＞確立團(tuán)隊權(quán)限

＞團(tuán)隊考評與激勵體系

＞團(tuán)隊與外部關(guān)系

5.3.3.如何幫助團(tuán)隊度過第一階段

＞明確團(tuán)隊的任務(wù)、目標(biāo)及期望

＞團(tuán)隊成員分享成功的愿景

＞提供團(tuán)隊明確的方向

＞提供團(tuán)隊所需的資訊

＞幫助團(tuán)隊成員彼此認(rèn)識與合作

⑴明確團(tuán)隊的任務(wù)、目標(biāo)及期望是什么。也就是希望通過團(tuán)隊建設(shè)，在

若干時間后，完成什么樣的成果，實(shí)現(xiàn)什么樣的目標(biāo)與取得什么樣的

成就與達(dá)到什么樣的規(guī)模。

(2)明確愿景。告訴團(tuán)隊成員，我們的愿景目標(biāo)是什么，向何處去。

(3)為團(tuán)隊提供明確的方向。在跟團(tuán)隊成員分享這個目標(biāo)的時候，要展現(xiàn)

出自信心，由于修如自己都覺得這個目標(biāo)高不可攀，那么團(tuán)隊成員會

有信心嗎？

(4)提供團(tuán)隊所需要的一些資訊、信息。比如讓一個成員編寫某系統(tǒng)開發(fā)

環(huán)境的手順書時，首先要提供相應(yīng)的系統(tǒng)要求與軟硬件環(huán)境及上網(wǎng)權(quán)

限等必要的條件才行。

(5)幫助團(tuán)隊成員彼此認(rèn)識與合作。第一階段是初識階段，大家還不明白

你是誰我是誰，自己有一些特長，還不好意思介紹出來，因此這個時

候有必要讓團(tuán)隊的成員彼此認(rèn)識。你要告訴他們，哪位成員身上懷有

什么樣的絕技，這樣容易彼此形成對對方的尊重，為以后的團(tuán)隊合作

奠定良好的基礎(chǔ)。

5.3.4.啟動期所需的管理方式——命令式

團(tuán)隊管理也是建立良好團(tuán)隊文化的關(guān)鍵因素之一。而各個階段都需要不一致

的管理方式。下面將在各個階段分別加以介紹。

事實(shí)上在每個管理者的身上，這兩種行為或者多或者少都存在，不可能完全

是指揮性行為，也不可能是絕對的支持性行為，只是表現(xiàn)的多寡不一致而已。

假如我.們把這兩種行為作為兩個軸，就會得到一個象限，能夠區(qū)分四種不一

致的管理方式。

圖434四種不一致的管理方式

命令式的管理指揮性行為偏強(qiáng)而支持性行為偏弱飾令式也可叫做指揮式。

⑴命令式的管理風(fēng)格特點(diǎn)：

＞從行為上說指揮得多，支持得少。他總是告訴你做什么，怎么

做。

＞從決定權(quán)來說，這個命令多半是由管理者自己做出。

＞從溝通上來說，多半是單向的溝通方式,也就是管理者說下屬

聽自上而下。

＞從監(jiān)督的頻率上來看，由于團(tuán)隊的生產(chǎn)力不太高，因此監(jiān)督

的頻率也比較密。

＞從解決問題的角度來看，命令式的管理者通常幫助團(tuán)隊成員

解決大量的問題。

團(tuán)隊解決大量的問題

命令式的管理風(fēng)格適合于團(tuán)隊進(jìn)展的第一個階段。第一階段的特征

是生產(chǎn)力比較低，但士氣非常高。

⑵第一階段團(tuán)隊的管理者所要做的：

＞協(xié)助團(tuán)隊成員發(fā)現(xiàn)問題，這時團(tuán)隊成員剛剛組合在一起，還

不具備自己去推斷與明白問題所住的能力。

＞從解決問題的角度來看，命令式的管理者通常幫助團(tuán)隊成員

解決大量的問題。設(shè)定團(tuán)隊成員的角色，提供明確的職責(zé)與

目標(biāo)，

＞從解決問題的角度來看，命令式的管理者通常幫助團(tuán)隊成員

解決大量的問題。明確指導(dǎo)團(tuán)隊產(chǎn)生行動計劃，這套行動計

劃需要在指導(dǎo)下去完善。

＞從解決問題的角度來看，命令式的管理者通常幫助團(tuán)隊成員

解決大量的問題。管理者對成員，在多數(shù)情形下采取單向溝

通的方式，自上而下解決問題，操縱決策。要明確的告訴團(tuán)

隊成員他所期望的工作標(biāo)準(zhǔn)，及時跟蹤反饋。

這是第一種管理方式，也叫S1，就是命令式的管理風(fēng)格（見圖4.3.4）。

5.3.5.啟動期實(shí)例分析

根據(jù)項目需求與公司資源的不一致，能夠有不一致的組建方式。

下面我們就以汽車回收項目為主，逐一說明各個時期的問題與狀況。

2003年12月，公司與客戶達(dá)成了開發(fā)汽車回收系統(tǒng)項目的協(xié)議。根據(jù)項目

開發(fā)的特殊需求與當(dāng)時公司的人員狀況，組建了十人的開發(fā)體制。其中PM一

名,SE兩名及七名編程與測試人員。

項目組的組建方式有若干種，比如類型A與類型B等。本項目使用的是類型

B。

類型A

5.4.動蕩期

第一階段完成以后，成員為個人利益、團(tuán)隊目標(biāo)、各自的角色爭論，也許會

導(dǎo)致關(guān)系緊張。這一時期就是團(tuán)隊建設(shè)的第二個階段一一動蕩期。

5.4.1.動蕩期的特征

>感受與辦法

A.每個成員最適合去做什么？

B.任務(wù)分配與監(jiān)督機(jī)制是什么？

C.我們將如何去合作？

D.發(fā)生沖突后，解決分歧的機(jī)制與方法是什么？

>可觀察到的行為表現(xiàn)

A.爭論，防衛(wèi)，競爭，分歧，埋怨

B.考慮如何一起工作

>團(tuán)隊需求

達(dá)成共識的程序，行為規(guī)范，解決分歧，解決問題…

>所需領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)--輔導(dǎo)

輔導(dǎo)-探討差異，提供咨詢，說明理由，解釋方案,作出最終決定

5.4.2.動蕩的要素與克服團(tuán)隊沖突的工具

圖4.4.2動蕩的要素

團(tuán)隊中動蕩的要素如圖3-1所示。

人們遇到了新觀念的挑戰(zhàn)，成員間、領(lǐng)導(dǎo)者與成員間發(fā)生了一些沖突；在其

它團(tuán)隊與傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)中沒有碰到的新技術(shù)也是一種挑戰(zhàn)，與一些人們覺得不

習(xí)慣的，過去在組織中沒有的新規(guī)范。

下列幾點(diǎn)是工作當(dāng)中常用的克服團(tuán)隊沖突的有效工具：

>針對問題，而非個人。

>關(guān)注于什么能做，而非什么不能做。

>鼓勵不一致觀點(diǎn)與誠實(shí)的對話。

>用非貢備的方式表達(dá)你的感受。

>同意應(yīng)屬于你的問題。

傾聽他人的發(fā)言熟悉他的觀點(diǎn)，之后表達(dá)你自己的觀點(diǎn)。

＞對他人的觀點(diǎn)表示尊重。

＞在建立關(guān)系的同時解決問題。

5.4.3.如何幫助度過團(tuán)隊第二階段

＞最重要的是穩(wěn)固團(tuán)隊成員的工作狀態(tài)

,認(rèn)識并處理沖突。

/化解權(quán)威與權(quán)力，不容以權(quán)壓人。

,鼓勵團(tuán)隊成員對有爭議的問題發(fā)表自己的看法。

＞根據(jù)公司的管理體系，建立工作規(guī)范與準(zhǔn)則。

＞調(diào)整管理角色，鼓勵團(tuán)隊成員參與決策。

(1)渡過動蕩期最重要的問題是如何穩(wěn)固團(tuán)隊成員的心態(tài)與工作狀態(tài)

?首先要認(rèn)識各類矛盾與沖突并利用工具做有效的處理，比方說某

一個人力量絕對強(qiáng)大，那么作為管理者要適時的化解這些權(quán)威與

權(quán)利，絕對不同意以一個人的權(quán)利打壓其他人的奉獻(xiàn)。

?同時要鼓勵團(tuán)隊成員就有爭議的問題發(fā)表自己的看法。

⑵準(zhǔn)備建立工作規(guī)范與準(zhǔn)則。沒有工作規(guī)范、工作標(biāo)準(zhǔn)約束，就會造成一

種不均衡，這種均衡也是沖突源，管理者在規(guī)范管理的過程中，自己

要以身作則。

⑶需要調(diào)整管理決策，鼓勵團(tuán)隊成員參與決策

5.4.4,動蕩期所需的管理方式——教練式

教練式的管理是一種雙高階段的管理模式，在這種管理模式中指揮性行為與

支持性行為是并重的。教練式的管理恰好對應(yīng)的是團(tuán)隊進(jìn)展的第二個階段。用

S2表示。

(1)教練式管理風(fēng)格的特點(diǎn)：

從行為上來看，是雙高的，高指揮，高支持。

從決策權(quán)來看，管理者是在征求意見以后再做決定。

從溝通上來說，是一種雙向交流，同時提供反饋。

從監(jiān)督上來說，相對比第一階段的次數(shù)要少。但由于第二階段沖

突不斷，建議監(jiān)督的頻率還要維持在一定的范圍內(nèi)，不宜過少。

從解決問題方面來看，建議管理者稍稍退出來一點(diǎn)，當(dāng)團(tuán)隊成員

認(rèn)為比較困難時，才幫他解決。

假如說第一階段團(tuán)隊的管理者在團(tuán)隊的核心位置，到了第二個階

段，由于團(tuán)隊成員關(guān)于管理權(quán)已經(jīng)產(chǎn)生了懷疑與不滿，建議管理者稍

稍退出中心，很多問題能夠征求下屬的意見。

⑵教練式的管理者所要做的：

應(yīng)確認(rèn)團(tuán)隊的問題在哪里第二個階段團(tuán)隊成員可能慢慢會明白問

題在哪里，但是不確定，這就是要緊問題所在，管理者要幫助團(tuán)隊成員

確認(rèn)問題所在。

要幫助團(tuán)隊設(shè)定這個階段的目標(biāo)。說明決策的理由并征求團(tuán)隊的

建議，傾聽成員的感受，促發(fā)大家的創(chuàng)意。支持與贊美團(tuán)隊的進(jìn)展、進(jìn)

程。做最后的決定，并繼續(xù)指導(dǎo)任務(wù)的完成。

這是第二種管理方式，也叫S2，就是教練式的管理風(fēng)格(見圖4.3,4)。

5.4.5.動蕩期實(shí)例分析

在汽車回收系統(tǒng)的開發(fā)過程當(dāng)中，由于式樣，業(yè)務(wù)等存在不明確之處，或者

者客戶需求變動，加上項目組各成員對系統(tǒng)，式樣的懂得尚處于初始階段，造成

這個階段作業(yè)不穩(wěn)固。根據(jù)作業(yè)狀況，人員也會進(jìn)行調(diào)整，從而出現(xiàn)反復(fù)調(diào)整與

人員變動的情況，對項目的順利進(jìn)展造成了一定的困難與障礙。具體情況如下：

例1：需求變動：原本40人月（作業(yè)時間為2個月）的項目，由于客戶需

求變動，臨時增加5人到開發(fā)組中。

A作業(yè)：20人一客戶需求變動-25人

例2：式樣不明：式樣存在不明確之處，關(guān)于提出的QA,一周過去了仍得

不到回答，致使某個模塊的編程作業(yè)無法正常的往下進(jìn)行，處于等待

QA回答的狀態(tài)。問題較多時，甚至?xí)绊?0個人/日。

例3:技術(shù)變更：原先考慮使用的技術(shù)，在開發(fā)過程中發(fā)現(xiàn)不能完全解決

問題，不得已中途改用其它的技術(shù)來實(shí)現(xiàn)，造成作業(yè)上的混亂，與時

間上的浪費(fèi)。

5.5.規(guī)范期

隨著時間的推移，技能的提升，團(tuán)隊成員開始合作，團(tuán)隊內(nèi)部開始達(dá)成平衡，

各自的行為受到團(tuán)隊共同規(guī)范的約束，協(xié)作變得正常。這一時期被稱之團(tuán)隊建設(shè)

的第三個階段，也就是規(guī)范期。

5.5.1.規(guī)范期的特征

＞感受與辦法

有團(tuán)隊的歸屬感閏隊成員間能夠相互信任同時能夠完成任務(wù)

＞可觀察到的行為表現(xiàn)

強(qiáng)烈的團(tuán)隊本位意識，團(tuán)隊內(nèi)的人際關(guān)系進(jìn)一步進(jìn)展并經(jīng)受住了考驗(yàn)，合

作態(tài)度明顯，流程與行為規(guī)范得以建立并得到認(rèn)可與實(shí)施，溝通頻繁。

》團(tuán)隊需求

解決問題作出決定,指導(dǎo)的技能…

＞所需領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)-支持

支持-參與，傾聽，鼓勵

552.如何幫團(tuán)隊度過第三個階段

圖4.5.2規(guī)范期的要素

團(tuán)隊要順利地度過第三個階段，最重要的是形成團(tuán)隊的文化與氛圍。團(tuán)隊精

神、凝聚力、合作意識能入能形成，關(guān)鍵就在這一階段。團(tuán)隊文化不可能通過移

植實(shí)現(xiàn)，但能夠借鑒、參考，形成自己的文化。

5.5.3.規(guī)范期所需的管理方式——支持式

支持式的管理方式是一種高支持，低指揮的管理方式。支持式的管理習(xí)慣團(tuán)

隊進(jìn)展的第三個階段，生產(chǎn)力較高，而士氣處于波動的狀態(tài)，正需要支持。

(1)支持式管理風(fēng)格的特點(diǎn)：

從決策權(quán)來說，與前兩個階段是完全不一致的，決定權(quán)已經(jīng)慢慢

向團(tuán)隊成員過渡。

從溝通上來說，管理者是多問少說，同時經(jīng)常反饋，多聽大家的

意見。建議仕這個時期監(jiān)督次數(shù)要減少，由于團(tuán)隊巳經(jīng)進(jìn)展到一個比

較高的水平。

⑵支持式的管理者所要做的：

管理者要讓下屬參與到問題的確認(rèn)與目標(biāo)的設(shè)定當(dāng)中來。

應(yīng)多問少說，聽聽下屬的意見，激勵下屬共同承擔(dān)責(zé)任。

必要時提供一些資源、意見與保證。

管理者與下屬要共同參與決策的制定，分享決策權(quán)。

支持式的管理者盡可能在下屬無計可施的時候才出面，即便是復(fù)

雜的問題你也要讓團(tuán)隊成員自己試試看，否則的話會養(yǎng)成依靠的心

理。

這是第三種管理方式，也叫S3，就是支持式的管理風(fēng)格（見圖4.3.4）。

5.5.4.規(guī)范期實(shí)例分析

在汽車回收系統(tǒng)的開發(fā)過程里，隨著動蕩期內(nèi)的反復(fù)調(diào)整，業(yè)務(wù)與式樣書變的

進(jìn)一步明確及前期的習(xí)慣與調(diào)整，項目構(gòu)成員進(jìn)入各自的角色的同時工作效率也

會大幅度的得到提升叱匕婦：編程與測試的擔(dān)當(dāng)各就各位，按照式樣書進(jìn)行編程，

前后臺有計劃地逐步順利展開。

56表現(xiàn)期

度過第三個階段，團(tuán)隊變得成熟，能發(fā)揮功能，懂得如何面對挑戰(zhàn)，開始有

成果。這樣就能夠進(jìn)入到表現(xiàn)期，也叫高績效的團(tuán)隊。

5.6.1.表現(xiàn)期的特征

>感受與辦法

興奮,通過團(tuán)隊參與自我受到鼓舞,強(qiáng)烈的成就感

>可觀察到的行為表現(xiàn)

挑戰(zhàn)自我/管理能力，工作熱情，高水平的相互支持，把團(tuán)隊的進(jìn)步看成是個

人的進(jìn)步，有能力解決團(tuán)隊內(nèi)的問題，工作流程流暢，自愿嘗試新辦法。

＞團(tuán)隊需求

保持團(tuán)隊動力，同意新成員與新的資源,衡量績效表現(xiàn)

＞所需領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)一授權(quán)

授權(quán)-觀察，監(jiān)控，提供很少的指導(dǎo),只要定下目標(biāo)，團(tuán)隊就會完成,走上了

自我進(jìn)展/管理的良性軌道

5.6.2.如何帶領(lǐng)表現(xiàn)期的團(tuán)隊

關(guān)于一個高績效團(tuán)隊，維持越久越好，但如何去維持？

＞變革：隨時更新工作方法與流程。

＞團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)行如團(tuán)隊成員而非領(lǐng)袖。

＞通過承諾而非管制追求更佳結(jié)果。

＞給團(tuán)隊成員具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。

＞監(jiān)控工作的進(jìn)展，承認(rèn)個人的奉獻(xiàn)，慶祝成就。

(1)隨時更新我們的工作方法與流程。并不是過去制定的一套方法與流程是對

的，我們就不需要改變它，時間推移了工作方法也需要調(diào)整，因此要保持團(tuán)隊不

斷學(xué)習(xí)的一種勁頭。

(2)團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)行如團(tuán)隊的成員而不是領(lǐng)袖。領(lǐng)導(dǎo)者要把自己當(dāng)作團(tuán)隊的一分

子去工作，不要把自己當(dāng)成團(tuán)隊的長者、長官。

⑶通過承諾而不是管制來追求更佳的結(jié)果。在一個成熟的團(tuán)隊中，應(yīng)該鼓勵

團(tuán)隊成.員，給他們一些承諾，而不是命令。有的時候資深的團(tuán)隊成員反感自上而

下的命令式的方法。

⑷要給團(tuán)隊成員具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。

⑸監(jiān)控工作的進(jìn)展，比如看一看團(tuán)隊在時間過半的情況下，任務(wù)是否已經(jīng)完

成了一半，是超額還是不足。在進(jìn)行監(jiān)控反饋的過程中既要承認(rèn)個人的奉獻(xiàn)，也

要慶祝團(tuán)隊整體的成就，比竟大家通過磨合已經(jīng)形成了合力，因此團(tuán)隊的奉獻(xiàn)是

至關(guān)重要的。當(dāng)然也要承認(rèn)個人的努力。

563.表現(xiàn)期所需的管理方式一授權(quán)式

授權(quán)式的管理指揮性行為比較少，而支持性行為也比較少，是一種雙低的管

理行為。關(guān)于一個進(jìn)展到第四階段的團(tuán)隊來說，授權(quán)式的管理方式是受歡迎的。

第四階段生產(chǎn)力已經(jīng)很高你不需要指揮他，面對一個士氣相對比較穩(wěn)固的員工，

也不需要過多的激勵。

⑴授權(quán)式管理方式的特點(diǎn)：

從行為上來說，是少指揮，少支持。

從決定權(quán)來說，已經(jīng)完全下放，但任何時候目標(biāo)的最終決定權(quán)都在管理

者身上。

從溝通上來說，也是一種雙向的交流，并及時的提供反饋。

從監(jiān)督上來說，要盡可能少。

從解決問題來說，鼓勵團(tuán)隊成員自己解決。

通過授權(quán)式的管理，團(tuán)隊真正實(shí)現(xiàn)了分擔(dān)管理權(quán)，團(tuán)隊能夠做到集思廣

益，達(dá)到真正的高績效。

⑵授權(quán)式管理者需要做的：

跟下屬共同界定問題，共定目標(biāo)，下屬參與的程度更高一些。

行動計劃由下屬自己來做。

鼓勵下屬挑戰(zhàn).高難度的動作。

酬勞你的團(tuán)隊，要給他們適當(dāng)?shù)恼J(rèn)可與獎勵，提供團(tuán)隊成員成為他人

良師的機(jī)會。

定期檢查與跟蹤團(tuán)隊的績效。

這是第四種管理方式，也叫S4，就是授權(quán)式的管理風(fēng)格（見圖4.3.4）。

564.表現(xiàn)期實(shí)例分析

在汽車回收系統(tǒng)的開發(fā)過程里，通過規(guī)范期，隨著開發(fā)作業(yè)的進(jìn)展，項目構(gòu)

成員加深了對系統(tǒng)，業(yè)務(wù)的懂得，也熟悉了各自的角色，各司其職，作業(yè)效率得

到再次的提高。比如：新人已習(xí)慣了各自的作業(yè)，原先一周才能完成的作業(yè)，2

天即可完成.，生產(chǎn)性大幅提高。整個項目組得以高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

規(guī)范期表現(xiàn)期

（新人）7天-2天

5.7.調(diào)整期

團(tuán)

隊

何6＞團(tuán)隊解放

去

何19團(tuán)隊休整

從

？6＞團(tuán)隊整帆

圖4.7調(diào)整期的情

調(diào)整期的團(tuán)隊可能有三種結(jié)果：

＞團(tuán)隊解散。為完成某項特定項目而組建的團(tuán)隊，佯隨著項目開發(fā)任務(wù)

的完成，整個尸發(fā)團(tuán)隊也會因項目的完成而解散。如今，高績效不是

壓倒一切的首要任務(wù)，而是項目團(tuán)隊的收尾工作。比如ISO文檔的整

理，項目總結(jié)報告等。這個階段，團(tuán)隊成員的反應(yīng)差異很大，有的很樂

觀，沉醉于團(tuán)隊的成就中，有的則很悲觀，惋惜在共同的工作團(tuán)隊中

建立起的友誼關(guān)系，不能再像往常那樣繼續(xù)下去。

＞團(tuán)隊休整。關(guān)于另外一些項目團(tuán)隊，在完成階段性工作任務(wù)（如一年

為周期）之后，會開始休整而準(zhǔn)備進(jìn)行下一個工作周期，此間可能會

有團(tuán)隊成員的更替，即可能有新成員加入，或者有原成員流出。

＞團(tuán)隊整頓。關(guān)于表現(xiàn)差強(qiáng)人意的項目團(tuán)隊，進(jìn)入休整期后可能會被勒

令整頓，整頓的一個重要內(nèi)容就是優(yōu)化團(tuán)隊規(guī)范。首先，明確團(tuán)隊已

經(jīng)形成的規(guī)范，特別是那些起消極作用的規(guī)范，如強(qiáng)人領(lǐng)導(dǎo)而非共同

領(lǐng)導(dǎo)、個別負(fù)責(zé)任而非聯(lián)合責(zé)任等。

汽車回收系統(tǒng)的開發(fā)項目屬于第一種情況，即團(tuán)隊解散。

5.8.輸出

＞團(tuán)隊管理評價報告書

＞團(tuán)隊成員個人評價報告書

5.9.退出條件

＞團(tuán)隊完成既定任務(wù)

＞團(tuán)隊管理評價報告提出

6.團(tuán)隊解決問題常用工具

常用工具有：

＞思維圖

A力場分析

＞帕雷多圖

＞因果魚骨圖

＞運(yùn)行圖

＞網(wǎng)絡(luò)圖等。（參照附錄一（團(tuán)隊解決問題常用工具））。

7.附錄一：《團(tuán)隊解決問題常用工具》

7.1.思維圖

思維圖就是將思維繪制成畫面，再通過尋找畫面之間的聯(lián)系將思維有效地組

織起來。思維圖強(qiáng)調(diào)用右胸進(jìn)行形象化思維，是一種直覺解決問題的方式。

思維圖的作用：

＞激發(fā)右腦思維，發(fā)現(xiàn)好的創(chuàng)意；

＞尋找概念間的關(guān)聯(lián)，將創(chuàng)意組織起來；

＞在會議中幫助我們集中注意力，提高傾聽與回答問題的效果；

＞快速記錄與反饋（應(yīng)用于會議中）。

怎么做

1.找一張A3或者更大的白紙，紙上沒有任何線條

（i）在白紙的中央寫出主題或者迅速繪制一個主題圖案

例:創(chuàng)辦一家新公司

思維圖-圖1

(ii)在5分鐘內(nèi)寫出盡可能多的好主意結(jié)束時間15:05

公司名稱管理渚

投資人公司李程/制度

管投資人

人

營業(yè)范困我的公

然廣

辦公毅備

住置

通麻

(iii)休息5分鐘，思考創(chuàng)意之間的有關(guān)性

(iv)運(yùn)用不一致的形狀將創(chuàng)意分類

地點(diǎn)△；營業(yè)執(zhí)照口；錢O；市場?；人?

思維圖-圖3

(v)將創(chuàng)意繪制成思維圖

另找一張沒有線條的白紙或者白板。

在紙的中央用彩色筆繪制一個主題圖案或者寫出關(guān)鍵詞，再用圓圈圈起。

思維圖-圖4

從中心圖案或者關(guān)鍵詞引出分支。

思維圖-圖5

7.2.力場分析

力場分析通過找出各類有利于解決問題的力量與因素，加強(qiáng)積極因素，排除

消極因素，解決問題，達(dá)到期望的目標(biāo)。

分析的作用

＞反映某問題的“正”與“反”兩方面，便于比較

＞迫使項目小組共同思考如何從各方面做出努力以實(shí)現(xiàn)期望的目標(biāo)

＞容易使小構(gòu)成員對“參照表”的相對優(yōu)先因素取得一致意見

＞易于分析出問題的實(shí)際根源與解決辦法，為進(jìn)一步的行動打下基礎(chǔ)

怎么做？

在掛圖上寫一個大字母“r。在T的上面寫上計劃要分析的問題。在T右

上方描寫出期望的目標(biāo)。

集中想出達(dá)到期望目標(biāo)的內(nèi)在或者外在的推動力，寫在T的左邊。

集中想出阻礙達(dá)到期望目標(biāo)的阻礙力，寫在T的右邊。

立場分析舉例：推出新型手機(jī)

理想的目標(biāo)：領(lǐng)先時代潮流，更好的滿足顧客需求

+推動力阻礙力~

新機(jī)型會吸引更多的頑客

品牌優(yōu)勢不明顯

手機(jī)潛在用戶正在增長

—對市場前景把握不準(zhǔn)

競爭對手已開始研制新型手機(jī)

—新項目資金缺乏

只有不斷創(chuàng)新，企業(yè)才能生存

＜—項目失敗，負(fù)責(zé)人會面臨逆

手機(jī)原有功能有待不斷升級

境

現(xiàn)有手機(jī)的配件可繼續(xù)使用----?

手機(jī)市場價格日益下降，利

R&D部門研發(fā)能力較強(qiáng)

潤漸薄

有成熟的分銷渠道

＜一市場上手機(jī)品種已經(jīng)很多

＜一需要大量的廣告投入

—新機(jī)型可能會影響原機(jī)型

的銷售

推出新型手機(jī)的前3項推動力與前4項阻礙力及有關(guān)的方法：

推動力增強(qiáng)方法

1手機(jī)潛在用戶正在增長迅速推出新產(chǎn)品，搶占市場

2R&D部門研發(fā)能力較強(qiáng)加強(qiáng)市場預(yù)測，增強(qiáng)研發(fā)的命中率

3有成熟的分銷渠道加強(qiáng)新產(chǎn)品宣貫，增強(qiáng)對渠道的激勵

阻礙力克服方法

市場上手機(jī)品種已經(jīng)很多作好細(xì)分市場定位

品牌優(yōu)勢不明顯做出產(chǎn)品特色，吸引追新的年輕一族

對市場需求變動前景把握不加強(qiáng)市場調(diào)研

準(zhǔn)同時在多家地方電視臺播出廣告

需要大量的廣告投入

7.3.帕雷多圖

帕累多圖使用直方圖的形式，根據(jù)問題的相對頻率或者大小從高往低降序排

列，幫助我.們把精力集中在最重要的問題上。

帕雷多圖的作用

>為80%的問題找到關(guān)鍵的20%原因（帕累多律）

>一目了然地顯示出個問題的相對重要程度

>有助于預(yù)防在解決了一些問題后，卻使另外一些問題變得更糟

怎么做

i明確問題

例：某公司剛推出一種電腦，但銷量不佳：為什么銷量會不好呢？人們對它的哪

方面不滿意呢？

ii找出問題的各類可能原因

iii選擇評價標(biāo)準(zhǔn)與考察期限

iv收集各類原因的發(fā)生頻率或者費(fèi)用數(shù)據(jù)

v將原因按費(fèi)用或者發(fā)生的頻率從大到小排列

例：經(jīng)現(xiàn)場采訪，人們不購買此新款電腦的原因如下：

原因類型發(fā)生頻率百分比％

價格較高3535

無品牌優(yōu)勢3030

配置不好2525

服務(wù)不佳66

外觀無特色22

22

其它問題

總數(shù)100100

vi將原因排列在橫軸上，頻數(shù)或者費(fèi)用排列在縱軸上

每一直方代表一個原因，縱坐標(biāo)為頻率或者費(fèi)用。

vii能夠畫一條遞增的累計百分比線

例：新款電腦對顧客缺少吸引力的原因分析：

(35)(30)(25)(6)(2)(2)

應(yīng)用范圍

改變評價標(biāo)準(zhǔn)：如“費(fèi)用”與“頻數(shù)”互換

提示:頻數(shù)最大并不一定費(fèi)用最高。如上例中，“價格”占電腦缺乏吸引力原因

的35%,而在變換為費(fèi)用時,只占提高吸引力費(fèi)用的15%:

分解主因：將原圖中“最高的直方”在第二個帕雷多圖里進(jìn)行分解。

例:后天性近視占近視人口總數(shù)的90%,對其進(jìn)行分解:

100%

80%

60%

40%

20%

改變數(shù)據(jù)來源：從不一致的樣本群體收集同一問題的數(shù)據(jù)。

提示:如沒出現(xiàn)明顯差距,可改變一種數(shù)據(jù)的來源。

■

20

15

150■

0?

模

技

馬

材

具

術(shù)

料

虎

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問

問

大