《華為公司股權(quán)激勵對企業(yè)績效影響的效果分析案例》11000字（論文）

華為公司股權(quán)激勵對企業(yè)績效影響的效果分析案例內(nèi)容摘要現(xiàn)代企業(yè)最關(guān)心的是如何提升公司的績效，股權(quán)激勵作為一種長期的激勵制度被廣泛應(yīng)用。隨著現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展以及我國股權(quán)激勵制度的完善，更多的企業(yè)和學(xué)者也開始關(guān)注股權(quán)激勵對企業(yè)績效的積極影響。文章先對華為及其股權(quán)激勵進(jìn)行簡單介紹，然后以華為公司為案例對其股權(quán)激勵對企業(yè)績效的影響展開詳細(xì)分析，把華為的績效分為財務(wù)績效和非財務(wù)績效兩部分，對其相關(guān)的指標(biāo)進(jìn)行分析同時和中興通訊做對比，總結(jié)出華為公司的股權(quán)激勵制度對企業(yè)績效有積極的影響。最后闡述華為股權(quán)激勵對企業(yè)績效影響的結(jié)論以及啟事。通過本文對華為的研究，可以給想要實施股權(quán)激勵的企業(yè)在設(shè)計和選擇股權(quán)激勵制度時一些借鑒和啟示。關(guān)鍵詞：股權(quán)激勵；企業(yè)績效；華為目錄華為股權(quán)激勵績效研究 一、緒論（一）研究背景及意義1、研究背景在1950年，一些學(xué)者在解決企業(yè)管理者與所有者的目標(biāo)不一致的問題時，提出了股權(quán)激勵這個辦法來解決這個問題，同時也為了解決企業(yè)人才流失的問題，股權(quán)激勵被作為長期的激勵機(jī)制應(yīng)用而生。如今更是被廣泛應(yīng)用在現(xiàn)代各個領(lǐng)域的企業(yè)中。目前，股權(quán)激勵在解決企業(yè)中存在的代理問題和激勵人才方面的問題有十分重要的優(yōu)勢，對企業(yè)的長期戰(zhàn)略發(fā)展具有重大意義。隨著我國股權(quán)激勵相關(guān)法規(guī)的完善以及現(xiàn)代企業(yè)制度的完善，國內(nèi)已經(jīng)有超過百分之三十的上市公司運用了股權(quán)激勵制度，同時未上市公司也十分青睞實施股權(quán)激勵制度去解決人才流失以及委托代理所產(chǎn)生的問題。華為作為我國民營通訊高新技術(shù)企業(yè)的代表，對其他未上市且在實施股權(quán)激勵制度的企業(yè)十分具有代表性。華為在過去的2020年，其銷售收入為8914億元，同比增長了3.8%，凈利潤為646億元，同比增長了3.2%，在創(chuàng)新研發(fā)部分，華為是全球最大的專利持有企業(yè)之一，持有的專利權(quán)有超過十萬件2、研究意義對于其他西方國家來說股權(quán)激勵這種激勵方法在中國開始的比較晚，而在我國企業(yè)開始實施過程中，也不能一味的照搬西方國家的方法去實施，應(yīng)該根據(jù)中國的國情已經(jīng)企業(yè)自身的情況去制定出一套適合企業(yè)自身的股權(quán)激勵制度。在如今這種復(fù)雜的企業(yè)市場和經(jīng)濟(jì)環(huán)形式中，企業(yè)最關(guān)心的問題就是如何提高自己的企業(yè)績效，所以這些企業(yè)普遍選擇股權(quán)激勵制度作為激勵手段去提升企業(yè)的績效。在我國眾多行業(yè)中，使用股權(quán)激勵作為激勵手段最低的行業(yè)是制造業(yè)，信息行業(yè)緊隨其后。本文通過激勵理論和委托代理理論對華為的績效進(jìn)行研究，選取華為的財務(wù)績效數(shù)據(jù)和非財務(wù)績效的數(shù)據(jù)，然后與中興通訊的各項指標(biāo)對比。把華為和中興通訊做對比是為了避免單一案例研究的片面性和偶然性。選擇未上市的華為和上市的中興通訊這兩個企業(yè)進(jìn)行對比分析研究，對一些像華為這樣還未上市的企業(yè)實施股權(quán)激勵制度具有一定的借鑒意義。（二）國內(nèi)外研究現(xiàn)狀1、股權(quán)激勵高管持股比例與企業(yè)績效正相關(guān)李增泉（2000）將國內(nèi)外700多家上市企業(yè)作為研究對象，在研究中通過對相關(guān)的財務(wù)績效指標(biāo)以及相關(guān)的數(shù)據(jù)進(jìn)行對比分析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)高管的持股比例超過一個特定的數(shù)值后，發(fā)現(xiàn)企業(yè)高管的持股比例越高企業(yè)績效也會隨之提升這樣的正相關(guān)關(guān)系。劉華和鄭軍（2010）對高新技術(shù)企業(yè)進(jìn)行了研究，并且把他們相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，分析發(fā)現(xiàn)若高管的持股比例在6%-10%之間，則對企業(yè)的績效有一定改善作用，但是大部分高新技術(shù)企業(yè)設(shè)置的股權(quán)激勵的比例較低，使用股權(quán)激勵的效果并不明顯。曹建安、聶磊（2013）等人又對200多家實施股權(quán)激勵上市企業(yè)進(jìn)行了研究，在研究中發(fā)現(xiàn)，當(dāng)高層管理人員持有的股份增多時，企業(yè)績效也會增加，所以高層管理人員的持股比例與企業(yè)績效呈現(xiàn)相關(guān)關(guān)系。石仁波,杜甜甜,劉華軍（2021）對我國2016-2018年上市的公司進(jìn)行了研究，利用回歸分析發(fā)現(xiàn)高管持股比例正向影響企業(yè)績效。2、股權(quán)激勵與企業(yè)績效正相關(guān)Jensen和Meckling（1976）在研究股權(quán)激勵可以在一定程度上改善企業(yè)所有者和管理者的代理問題，使雙方的利益出發(fā)點保持一致，從而緩解了雙方的矛盾這樣對企業(yè)的績效有利的作用。張維迎（1995）在研究時提出，在公司委托代理時，企業(yè)的管理者和所有者之間一定會出現(xiàn)利益上的沖突，所以在解決這一問題時要把企業(yè)的所有權(quán)與管理權(quán)分開，然后給高層管理人員一些股份，提高他們的工作積極性。陶瓊（2012）選取了國內(nèi)24家實施股權(quán)激勵并且是通訊行業(yè)的上市公司做了研究，通過研究發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)實施股權(quán)激勵的效果相差甚遠(yuǎn)，在研究中發(fā)現(xiàn)有19家公司中有16家公司實施股權(quán)激勵后發(fā)現(xiàn)其公司的績效有著明顯提升，另外3家則呈現(xiàn)出股權(quán)激勵和企業(yè)績效是負(fù)相關(guān)的關(guān)系?？傮w來看，我國實施股權(quán)激勵的通信上市企業(yè)其財務(wù)指標(biāo)及相關(guān)的數(shù)據(jù)都比同行業(yè)高出許多。萬里霜（2021）對2016-2018年上市的公司進(jìn)行了研究，針對股權(quán)激勵、代理成本與企業(yè)基西奧的關(guān)系進(jìn)行實證研究，得出結(jié)論股權(quán)激勵能顯著提升企業(yè)績效。3、文獻(xiàn)述評對股權(quán)激勵與企業(yè)績效的研究中，發(fā)現(xiàn)結(jié)論大多分為兩種情況；一、高管持股比例與企業(yè)績效正相關(guān)。二、股權(quán)激勵與企業(yè)績效正相關(guān)。在第一種結(jié)論研究中發(fā)現(xiàn)，高管的持股比例不是一直與企業(yè)績效正相關(guān)，而是在一定的區(qū)間內(nèi)二者呈正相關(guān)關(guān)系，當(dāng)高管的持股數(shù)值在這個區(qū)間內(nèi)兩者正相關(guān)，而如果高管的持股數(shù)量少于或多出這個區(qū)間，則發(fā)現(xiàn)兩者沒有正相關(guān)關(guān)系，還有可能對企業(yè)的績效有不利影響。第二種結(jié)論則是通過對上市公司的績效進(jìn)行了研究，在研究中發(fā)現(xiàn)當(dāng)企業(yè)對員工的激勵范圍以及激勵力度的增加，企業(yè)績效也隨之增加。綜上所述，國內(nèi)外學(xué)者對股權(quán)激勵與企業(yè)績效關(guān)系的研究還沒有統(tǒng)一的結(jié)論，但對我們今后的學(xué)習(xí)和研究股權(quán)激勵和企業(yè)績效關(guān)系奠定了夯實的基礎(chǔ)以及重要的借鑒意義。（三）研究方法本文重點使用案例分析法和比較分析法。以華為為例，先對華為所實行的股權(quán)激勵體系進(jìn)行研究和總結(jié)，然后基于華為最近五年的有關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計加以分析。隨后又與中興通訊的有關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行了比較，從而得出股權(quán)激勵機(jī)制與企業(yè)績效之間的直接關(guān)聯(lián)，并總結(jié)出華為實行股權(quán)激勵的可取之處。二、相關(guān)概念界定與理論基礎(chǔ)（一）概念界定1、股權(quán)激勵股權(quán)激勵是指上市公司以本公司的股票作為達(dá)成目標(biāo)后的獎勵，當(dāng)達(dá)到目標(biāo)后對公司的董事、高管以及其他員工進(jìn)行獎勵。作為一個長期激勵員工并且服務(wù)于企業(yè)的長期發(fā)展的激勵制度被許多企業(yè)在其內(nèi)部實施，而實施的目的就是為了改善企業(yè)的績效，留住技術(shù)人才。企業(yè)給予達(dá)到一定績效標(biāo)準(zhǔn)的員工本企業(yè)的股權(quán)，使其能以股東的身份共同參與企業(yè)經(jīng)營決策和公司治理，降低委托代理帶來的負(fù)面影響。2、股權(quán)激勵的主要形式股權(quán)激勵又多種形式可以選擇，在中國大多數(shù)企業(yè)在實施股權(quán)激勵時更愿意選擇股票期權(quán)和限制性股票。而不同的股權(quán)激勵方式有各自的好處也有各自的缺點，所以選擇一個合適且能符合企業(yè)自身實際發(fā)展的股權(quán)激勵形式尤為重要。（1）股票期權(quán)股票期權(quán)就是給企業(yè)的被激勵的員工一個權(quán)力，在一定期限內(nèi)可以用低于市場的價格購買本公司的股票，這種方式常見于處于快速增長的企業(yè)，企業(yè)的估值相對較低、估值增長較快，可以通過期權(quán)獎勵獲得更高的收益，員工的獲得感也更高。（2）限制性股票首先，公司在年初設(shè)定一個公司要達(dá)到的業(yè)績目標(biāo)，然后當(dāng)年末企業(yè)達(dá)到之前所設(shè)定的目標(biāo)，那么企業(yè)將會獎勵員工一定數(shù)量的股票。限制性股份單位，一般情況下不太需要員工支出成本，相當(dāng)于企業(yè)直接送給員工股份，一般是處于平穩(wěn)發(fā)展期的企業(yè)常用的股權(quán)激勵方式。（3）股票增值權(quán)股票增值權(quán)是在一定的期間內(nèi)，被激勵的員工可以不用擔(dān)心股票價格下跌的風(fēng)險同時可以享受到公司給予一定數(shù)量本公司股票增值后的選擇權(quán)。（4）分紅權(quán)/虛擬股票虛擬股票和分紅權(quán)，它們不是真是的股票，而是被激勵的員工可以享受公司給予股票的收益權(quán)，相當(dāng)于給予部分員工虛擬股份，可以享受相應(yīng)數(shù)量股份的增值收益的權(quán)力，但是不持有實際的股份。3、企業(yè)績效經(jīng)營業(yè)績是指一家公司的管理者在一定時期內(nèi)所取得的業(yè)績。公司的經(jīng)營業(yè)績大體可以劃分為“財務(wù)業(yè)績”與非財務(wù)業(yè)績。公司的經(jīng)營業(yè)績表現(xiàn)是以公司年度報告中有關(guān)的財務(wù)數(shù)據(jù)來反映的。而在非財政業(yè)績方面，主要包括專利申請數(shù)量、市場份額、研發(fā)費用投入等。這些財務(wù)評價指標(biāo)包括：凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)收益率、銷售凈利率等；對企業(yè)的償債能力進(jìn)行評價的主要有：資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率和速動比率；衡量企業(yè)經(jīng)營狀況的主要金融工具有：應(yīng)收帳款、庫存周轉(zhuǎn)比率。而非財政業(yè)績主要反映在研發(fā)投入、專利申請數(shù)量和市場份額上。（二）基礎(chǔ)理論1、委托代理理論1930年，Jenson和Mecking為解決信息不對稱導(dǎo)致的委托人和代理人之間的利益沖突問題，提出了委托-代理理論，要求通過完善股權(quán)激勵機(jī)制，使委托人和代理人的利益一致。首先，委托人和代理人的出發(fā)點必須是一致的，那就是利益最大化；其次，委托人和代理人兩者的利益目標(biāo)必須都是從自身出發(fā)的利益最大化；最后，代理人在管理公司時可以率先掌握公司的信息。而委托人不能及時掌握公司信息，使得兩者之間不能及時溝通，從而出現(xiàn)信息不對稱，所以委托人和代理人要及時有效地溝通，才能使公司高效發(fā)展。2、激勵理論1950年，美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家FrederickHerzberger在研究員工滿意度和生產(chǎn)力之間的關(guān)系時，他發(fā)現(xiàn)了即使增加了工資和福利待遇，改善了工作環(huán)境等其他因素，員工的工作狀態(tài)并沒有隨之變化。他就像發(fā)現(xiàn)了一個新的世界一樣開始尋找這種情況發(fā)生的原因。"激勵和保健的雙因素理論"就是他在發(fā)現(xiàn)中得出的新理論。激勵和保健兩個因素可以直觀地反映員工對工作的積極性。外部的影響有利于員工的心理健康，降低員工產(chǎn)生負(fù)面情緒的可能，從激勵的角度來看，可以讓員工積極工作，在完成工作任務(wù)時也會更快更高效。保健因素是以外部環(huán)境為基礎(chǔ)的，雖然十分有效，的有效時間較短，在有效時間過后，原本懈怠的員工還是會工作怠惰和懶散。激勵因素則是從問題的根源解決問題，必須足夠了解員工的真實本質(zhì)想法，然后通過一系列措施讓員工從內(nèi)心消除疑慮，使得員工對企業(yè)有了主人翁意識。由此可見，若想有效的解決這些問題，就要從改善他們的工作條件開始，同時也促進(jìn)公司更加健康。雙因素理論為企業(yè)家解決了心頭大患。三、華為及其股權(quán)激勵簡介（一）公司基本背景1987年，華為技術(shù)有限公司被任正非在深圳成立，在華為成立后，剛好處在電信行業(yè)全球化的趨勢。目前華為的主營業(yè)務(wù)有通信網(wǎng)絡(luò)、IT、智能終端等，業(yè)務(wù)業(yè)普及170多個國家和地區(qū)，服務(wù)于全球近30億人口。華為是一家民營企業(yè)有員工百分之百的持有，公司并沒有上市，其60%的營業(yè)收入來源于海外。華為實行員工持股計劃，沒有其他企業(yè)或者政府機(jī)構(gòu)持有華為股權(quán)參與人只有華為的員工，目前華為總員工數(shù)高達(dá)20萬人，參與股權(quán)激勵的人數(shù)達(dá)到12萬人。并且華為連續(xù)多年進(jìn)入世界500強(qiáng)企業(yè)，雖然華為至今還是未上市企業(yè)，但是其排名逐年上升，現(xiàn)在已經(jīng)上升至第44名。（二）華為公司股權(quán)激勵進(jìn)程華為實行股權(quán)激勵制度是讓其取得現(xiàn)在令人矚目的成就和地位的必不可少的因素。截至2021年，華為的員工占有華為公司絕大部的的股份。而其股權(quán)激勵制度的進(jìn)程大致分為三個階段。華為在2003的時候，剛從金融泡沫中走出來，華為收到了大量的服務(wù)器，路由器等的大量訂單。與此同時，面臨著老將們的松懈和核心人員的離職問題，以及SRAS的襲擊。在這段時間里，華為和思科之間的財產(chǎn)權(quán)爭端，致使一些骨干人員轉(zhuǎn)投其他公司。因此，華為采取了以保留人才，特別是對核心員工實行股票期權(quán)的激勵機(jī)制。該系統(tǒng)的主要工作包括：一是擴(kuò)大股票發(fā)行規(guī)模；二是設(shè)定申購期，三年之內(nèi)不得進(jìn)行申購，若未能及時申購，將作廢；三是股票認(rèn)購時給予優(yōu)待，雇員僅須出資15%認(rèn)購股份；四是股權(quán)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，公司的核心人員持有股份要比一般的職工多得多，但最多只能得到10%的股權(quán)。這項系統(tǒng)的實行，使華為的雇員們認(rèn)識到，要想在公司里獲取利潤，就得和華為建立一種長久的雇傭關(guān)系。2008的經(jīng)濟(jì)危機(jī)把所有國家都拖入了衰退的泥潭。而那些買了股份的人，也就失去了對他們的信任，開始大量的贖回，包括華為。在此期間，華為引入專門的人員來穩(wěn)固員工的信心，并進(jìn)行更多的革新。按照職工職位的不同，確定了公司的最高股份上限，公司實行了一種新的股權(quán)分配方案——“飽和分配”。所謂“飽和”，就是按照雇員的工作級別來設(shè)定股票的最高限額，總共有13到23個級別，每一個級別又分為A、B、C三個級別，而在不同級別的基礎(chǔ)工資差距在4000到5000元不等。這種機(jī)制既能使企業(yè)的核心人員得到穩(wěn)固，又能吸納業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的人才，為企業(yè)今后的發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。這項方案的執(zhí)行使華為擺脫了一個困難時期，但是這項方案的執(zhí)行也使得年長的雇員擁有最多的股份，而年長的雇員仍然擁有公司的股份。2013年，隨著國內(nèi)通信行業(yè)需求的基本飽和，華為開始加快吸引和引進(jìn)海外人才高管到海外市場的步伐；而此時，由于國內(nèi)的股權(quán)激勵制度在不斷完善，虛擬限制性股票被迫按下了暫停鍵，老員工不僅可以獲得正常的股權(quán)，還可以獲得超過自己份額的分紅，而新員工的情況卻截然相反，這讓老員工變得這讓老員工變得懈怠，開始消極工作。為了解決這個問題，華為制定了一個新的計劃--TUP計劃，這是一個以時間為單位的計劃，根據(jù)員工的不同職位和表現(xiàn)來分配股票期權(quán)；TUP計劃實際上是將股票轉(zhuǎn)化為期權(quán)，員工為了獲得股票的升值，會更加積極地工作。TUP是一個非常簡單的現(xiàn)金遞延激勵措施，可以用來解決服務(wù)期不足5年的新員工想離職或跳槽的問題，假設(shè)他們已經(jīng)完成了3年的服務(wù)期時想離開，就會要考慮到機(jī)會成本。四、股權(quán)激勵對企業(yè)績效影響的效果分析（一）財務(wù)績效分析1、盈利能力分析在企業(yè)中盈利能力直接關(guān)系核心競爭力的大小。表1華為公和中興通訊盈利能力財務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)20162017201820192020銷售凈利率華為7.38中興4.2-6總資產(chǎn)報酬率華為11.711.912.512.813.2中興3.2-4.3凈資產(chǎn)收益率華為26.427.025.527.229.1中興12.614.5華為自2013年開始實施TUP計劃，由表1可以看出，在實施TUP計劃后的幾年，其銷售凈利率出現(xiàn)多次上下浮動的情況，除了2016年最低是受到了當(dāng)時行業(yè)風(fēng)向的影響之外，其他幾年都是上升趨勢，這表明隨著華為股權(quán)激勵的完善，其盈利能力在逐年上升。而總資產(chǎn)報酬率的變化相對比較平穩(wěn)，華為在2013年開始實行TUP員工持股的計劃后，總資產(chǎn)報酬率總體呈現(xiàn)穩(wěn)定的上升趨勢。2018年時整個行業(yè)的總資產(chǎn)報酬率平均水平只有1.6%，而華為卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出行業(yè)的平均水平。這充分的說明股權(quán)激勵的重要性。再看凈資產(chǎn)報酬率的變動在實施TUP計劃后相對平穩(wěn)，在2018年，其凈資產(chǎn)收益率為25.5%，高出行業(yè)平均水平25倍說明TUP計劃取得了一定的效果，公司取得的收益較好。中興通訊進(jìn)行了四次股權(quán)激勵，分別是在2006年、2012年、2016年、2020年美國在2018年對許多中國的通訊企業(yè)進(jìn)行了制裁，中興通訊在受到制裁后進(jìn)入了困境，但是中興通訊并沒有因此一蹶不振，而是根據(jù)自身的實際情況在2020年實施了第四次股權(quán)激勵計劃，在計劃實施后，中興通訊的盈利能力各項財務(wù)指標(biāo)有所回升，所以說中興通訊的第四次股權(quán)激勵對其發(fā)展起到了推動作用。通過數(shù)據(jù)可以看出華為在實施TUP計劃后的盈利能力和中興通訊在2016年實施第三次股權(quán)激勵后的盈利能力都有所提升，但是華為盈利能力明顯優(yōu)于中興通訊的。2、償債能力分析償債能力是一項能夠體現(xiàn)資本結(jié)構(gòu)情況和運營能力的重要指標(biāo)，表2華為和中興償債能力財務(wù)數(shù)據(jù)20162017201820192020流動比率華為1.491.511.481.541.6中興1.241.041.191.441.63速動比率華為11.171.1中興0.940.760.870.981.16資產(chǎn)負(fù)債率華為57.049.546.755.252.0中興68.574.573.169.468.4如表2數(shù)據(jù)顯示，華為這幾年的流動比率在1.4至1.7之間浮動。對于正常企業(yè)來說，流動速率應(yīng)該為2，速動比率為1，華為的這兩項數(shù)據(jù)都處在合理范圍內(nèi)由此看來華為的短期償債能力較為良好。再看資產(chǎn)負(fù)債率，雖然呈現(xiàn)下降的趨勢，但是資產(chǎn)負(fù)債率在正常范圍內(nèi)，且沒有大的波動，這說明華為的長期償債能力也是良好的。在2016年實施第三次股權(quán)激勵和2020年第四次股權(quán)激勵后，中興通訊的資產(chǎn)負(fù)債率都處在60以上，這表明中興通訊的負(fù)債相對較高，出現(xiàn)這種情況是因為中興通訊想通過高風(fēng)險的經(jīng)營達(dá)到高收益。流動比率和速動比率在2016年第三次股權(quán)激勵計劃是時候有下降的趨勢，但在2020年第四次股權(quán)激勵計劃實施后又有所上升，由此看來中興通訊第四次股權(quán)激勵計劃的實施對其自身有著積極的影響。3、營運能力分析表3華為和中興運營能力財務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)20162017201820192020應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率華為4.875.795.216.296.93中興4.323.724.395.696.68存貨周轉(zhuǎn)率華為4.245.414.474.394.56中興2.362.12由表3華為可以看出，華為在實施TUP計劃后，其應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率和存貨周轉(zhuǎn)率在都呈現(xiàn)上升的趨勢，這就表明華為將存貨轉(zhuǎn)化為貨幣資金的速度較快。由表3中興通訊數(shù)據(jù)來看，雖然2016年實施第三次股權(quán)激勵，但是2018年受到美國的打壓，中興通訊的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率呈現(xiàn)下降的趨勢，但在2020年和2021年都有大幅度的提升。所以總體來看，其存貨周轉(zhuǎn)率的波動幅度較小。由此看來，在實施股權(quán)激勵計劃后，中興通訊的整體運營能力良好。（二）非財務(wù)績效分析1、專利申請數(shù)量分析表4華為和中興專利申請數(shù)量表年份20162017201820192020專利申請數(shù)量華為720008300091000112000118000中興6600068000690007100080000由表4華為專利數(shù)量申請數(shù)量數(shù)據(jù)可以看出華為的專利申請數(shù)量呈現(xiàn)快速上升的趨勢，這說明了華為的創(chuàng)新能力是一個高速增長的的狀態(tài)。并且華為在股權(quán)激勵制度的實施期間在科技研發(fā)和創(chuàng)新方面投入資金的力度也在逐年加大，華為從事科研和開發(fā)的員工就達(dá)到了10萬人，這么看來華為幾乎過半的員工都是研究人員，由此華為十分對企業(yè)的創(chuàng)新能力十分重視。這不僅是在通信行業(yè)遙遙領(lǐng)先，在國內(nèi)也是讓其他企業(yè)遙不可及。由表4中興通訊專利申請數(shù)量表可以看出，其專利申請數(shù)量處于穩(wěn)定上升的趨勢，可以看出中興通訊也十分重視企業(yè)的科研發(fā)展，其股權(quán)激勵的實施留住了科技技術(shù)員工，由此看來其股權(quán)激勵的實施對中興通訊的企業(yè)創(chuàng)新能力有著積極正向的影響。2、研發(fā)費用投入分析表5華為研發(fā)費用投入數(shù)據(jù)20162017201820192020研發(fā)投入（億元）華為763.91896.901015.0913171418.93中興127.62129.62109.06125.48147.97同比變化華為28.1617.4113.1829.747.67中興1.041.57-1.5915.0617.92研發(fā)投入可以體現(xiàn)出華為在自主研發(fā)是的能力，投入越多，則越能說明華為對科技研發(fā)的重視。由表5華為研發(fā)費用投入的數(shù)據(jù)來看，華為每年投入研發(fā)的費用每年都在增長，在2018年突破千億，截至到2020年，累計研發(fā)投入更是超過了4000億元。由此看以看出，華為在研發(fā)方面堅持不懈，研發(fā)投入也在逐年增長，這使得華為成為了通訊行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。由表5中興通訊的研發(fā)費用數(shù)據(jù)看出，雖然數(shù)據(jù)與華為相差較大，但是中興通訊的研發(fā)投入也在緩慢增長，除去2018年，中興通訊因為受到了美國的制裁并對其進(jìn)行了罰款發(fā)出禁令，中興通訊遇到了前所未有的困境。在禁令發(fā)出的兩個月之后，美國解除禁令但是要求中興通訊交出十億美金的罰款。3、市場占有率分析表6華為和中興市場占有率數(shù)據(jù)20162017201820192020國內(nèi)市場占有率華為18.123.025.038.542中興13.616.415.914.715.9國際市場占有率華為11.910.012.216.021.4中興9.211.0華為作為通訊行業(yè)的代表企業(yè)，其公司生產(chǎn)的核心產(chǎn)品是智能手機(jī)，智能手機(jī)的銷售和生產(chǎn)可以決定華為的公司效益，所以在市場上取得更高的市場占有率變成了華為的目標(biāo)。由表6華為市場占有率的數(shù)據(jù)可以看出，華為在2013年實施TUP計劃后，2016年至2020年間，市場占有率的趨勢穩(wěn)步提升，國內(nèi)市場占有率在2019年則是突飛猛進(jìn)的達(dá)到了38.5%。由此看以看出華為的智能手機(jī)在中國的市場占有絕對的優(yōu)勢，而原因則是華為實施TUP計劃，國內(nèi)市場也給出了積極的回應(yīng)。華為的國際市場占有率雖然上升的幅度不如國內(nèi)市場占有率，但是也是呈現(xiàn)上升的趨勢，但是相比國內(nèi)其他通訊公司，華為在國際市場的地位遙遙領(lǐng)先。究其原因，則是華為在實施TUP計劃后，股權(quán)激勵名單也開始更多的傾向外籍員工，這樣使得外籍員工成為了開拓國際市場的后備軍，也為華為在國際市場的占領(lǐng)中積極作用。由表6中興通訊國內(nèi)市場占有率數(shù)據(jù)可以看出，其國內(nèi)市場占有率相對平穩(wěn)，雖然與華為相比有一定差距，但是與同行業(yè)比較則處在行業(yè)的中上游。再看其國際市場占有率，除了2018年受到美國的打壓之外，其他幾年都有上升的趨勢，由此看來，中興通訊的股權(quán)激勵也對其市場占有率起到積極的作用。(三)華為股權(quán)激勵成功原因上文中通過華為財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)發(fā)現(xiàn)股權(quán)激勵對華為績效的影響可以看出，華為在2013年實施TUP計劃后其各項指標(biāo)都有所上升且遠(yuǎn)超出同行業(yè)許多。由此看出華為股權(quán)激勵的成功并且是華為制勝的關(guān)鍵步驟。華為成功的絕大部分原因是其因時制宜，每當(dāng)華為遇到瓶頸期時就會根據(jù)自身的實際情況制定適合自己的股權(quán)激勵計劃實施，從而度過瓶頸期。在2003年剛度過全球經(jīng)濟(jì)泡沫后，華為面臨不僅面臨著大量訂單的考驗還面臨著公司許多核心員工跳槽到對手公司的重創(chuàng)，此時華為針對核心員工實施了股權(quán)激勵，留住人才公司績效也高于對手公司。在2008年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)后所有國家的經(jīng)濟(jì)都在衰退，華為為了擺脫這一困境實施了新的股權(quán)激勵計劃，不僅留住了公司的核心員工離職，還吸引了許多優(yōu)秀人才，從而使華為走出泥潭在眾多對手中脫穎而出。2013年當(dāng)其他通訊公司還在國內(nèi)市場較勁時，華為把發(fā)展方向轉(zhuǎn)移到了國際舞臺，為了吸引更多的國外人才，華為又實施了新的股權(quán)激勵計劃，在此之后，華為與同行業(yè)的公司距離越來越大。華為股權(quán)激勵的成功其次基于激勵理論，在激勵保健雙因素中，保健因素是華為為員工繳納五險一金和商業(yè)保險，并且定時體檢，使得員工消極工作的情況得到緩解。實施股權(quán)激勵則是激勵因素，通過股權(quán)激勵的方式讓員工都獲得公司的股權(quán)，讓員工意識到自己是公司的所有者，從而提高員工的工作積極使員工更好的為公司績效做出貢獻(xiàn)。（四）華為股權(quán)激勵對企業(yè)績效的影響總結(jié)本文主要通過研究華為績效的變化來研究華為實施股權(quán)激勵對績效帶來的影響，在分析華為的財務(wù)績效和非財務(wù)績效的同時與中興通訊的各項數(shù)據(jù)做對比來分析股權(quán)激勵對企業(yè)績效的影響。在財務(wù)績效分析的部分中，選取2016年到2020年華為和中興通訊盈利能力、償債能力運營能力三個方面的數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計，然后分析其變化情況，通過對相關(guān)數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)華為在實施股權(quán)激勵后，企業(yè)財務(wù)績效的各項指標(biāo)在整體上都有所提升，這證明了華為的股權(quán)激勵對財務(wù)績效具有積極作用。在非財務(wù)績效部分從專利申請數(shù)量、研發(fā)費用投入、市場占有率這三個部分進(jìn)行數(shù)據(jù)的統(tǒng)計，之后分析。由于這幾年中華為受到美國所謂的制裁以及近幾年新冠疫情的影響，有的周期的數(shù)據(jù)會有小幅度的下降，但是華為的三個指標(biāo)還是有一定提升。由此可以認(rèn)為華為實施股權(quán)激勵對企業(yè)非財務(wù)績效也起到了積極作用。再與同行業(yè)的中興通訊對比分析中可以看出兩家公司在相似的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，兩家公司的績效都是上升趨勢，但是華為的更加顯著，這種情況下說明在通訊行業(yè)里華為的股權(quán)激勵對企業(yè)績效的影響是積極的。所以綜上所述，華為在實施股權(quán)激勵這一制度上投入了許多精力。在眾多實施股權(quán)激勵的企業(yè)中，為何只有華為脫穎而出，主要原因有華為每次實施股權(quán)激勵都是結(jié)合自身的切實情況去制定股權(quán)激勵的方法，比如虛擬受限股和TUP計劃都是結(jié)合了華為當(dāng)時的實際情況所制定的。在股權(quán)激勵的實施中，使得公司的績效與員工的績效考核捆綁在一起，使得員工的工作效率和積極性提升，進(jìn)而企業(yè)的績效也有所提升。五、結(jié)論與啟事（一）研究結(jié)論通過本文對華為財務(wù)績效和非財務(wù)績效的數(shù)據(jù)分析以及與中興通訊的對比得出華為的股權(quán)激勵對企業(yè)績效起到了積極的影響作用的結(jié)論。在研究過程中也得到了以下結(jié)論：第一，華為股權(quán)激勵的范圍較廣，企業(yè)不能只看重核心技術(shù)員工以及高管，也要重視普通員工的股權(quán)激勵，這樣不僅提升了員工的積極性也使得企業(yè)的績效有明顯提高。第二，采用豐富的激勵方式，華為豐富的激勵方式可以打破單一模式帶來的局限性，更好的激發(fā)了企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?，也可以更加客觀的判斷這個企業(yè)股權(quán)激勵實施的效果，預(yù)測企業(yè)未來發(fā)展的方向。第三，把股權(quán)激勵與企業(yè)的績效結(jié)合起來，把企業(yè)的績效設(shè)立一個目標(biāo)后，在達(dá)成目標(biāo)后給員工分紅。員工就會努力的去想辦法達(dá)成目標(biāo)，這樣可以激發(fā)員工的工作積極性，也讓員工有了使命感，從而為公司創(chuàng)造更多的價值。綜上所述，華為股權(quán)激勵對企業(yè)績效起到了積極的作用。（二）啟示1、因時制宜華為的股權(quán)激勵制度之所以能成功實施，一方面是因為其立足于委托代理理論和激勵理論，另一方面則是在其實施股權(quán)激勵制度的過程中，能夠適時的根據(jù)企業(yè)的發(fā)展做出改變。華為在股權(quán)激勵的實施中不斷探索與進(jìn)步，在實踐中彌補(bǔ)不足，才取的了今天的成功。華為和中興通訊最開始實施股權(quán)激勵都是在創(chuàng)業(yè)初期留住人才，之后的幾次股權(quán)激勵都是根據(jù)它們各自的外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境或者企業(yè)內(nèi)部問題然后在合適的時間實施的，所以因時制宜的股權(quán)激勵制度更有效地促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。2、豐富的激勵方式在股權(quán)激勵的方式上，華為的股權(quán)激勵制度與那些只采用單一的限制性股票模式的公司相比是十分成功的。那些只采用限制性股票模式的公司，為自身帶來了許多局限性，而華為這種豐富的股權(quán)激勵模式則避免了這種情況的發(fā)生，更好地激發(fā)企業(yè)的發(fā)展?jié)摿Α，F(xiàn)在隨著股權(quán)激勵制度在各個領(lǐng)域的公司應(yīng)用，這些公司為了激勵員工的潛能紛紛開始了股權(quán)激勵計劃的實施，但是他們往往都是從設(shè)置單一的財務(wù)指標(biāo)作為股權(quán)的解鎖條件。而華為則是具體明確如何考核，針對個人有明確的評價標(biāo)準(zhǔn)，對于公司層面則結(jié)合非財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行評價，如:研發(fā)數(shù)量、專利數(shù)量等數(shù)據(jù)，這種指標(biāo)可以更好的針對技術(shù)研發(fā)員工，激發(fā)他們的潛力并且有效的提高了企業(yè)的研發(fā)與創(chuàng)新能力。這種財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)結(jié)合的評價方式，有效的避免了單一財務(wù)指標(biāo)帶來的局限性，也可以更加客觀的判斷這個企業(yè)股權(quán)激勵實施的效果，預(yù)測企業(yè)未來發(fā)展的方向。3、合理選擇激勵對象在選擇激勵對象時，不能只關(guān)注高層管理人員和核心技術(shù)人員，也要關(guān)注普通員工。華為的成功離不開其重視人力資本，為了減少人才流失以及喪失市場份額的風(fēng)險，華為積極實施了股權(quán)激勵制度。這樣的做法大幅度的降低了掌握核心技術(shù)的員工為了得到更高的薪酬跳槽到對家，而且也可以減少員工想要自主創(chuàng)業(yè)的想法。實施股權(quán)激勵制度的目的是員工持有公司股份，讓他們變成公司的主人從而有一定的使命感和責(zé)任感，與公司共進(jìn)退。高層管理人員把握著企業(yè)的戰(zhàn)略，技術(shù)人員把我這企業(yè)獲得核心技術(shù)，普通員工也十分重要，對普通員工實施股權(quán)激勵不僅可以提升他們的工作效率使其盡忠職守，另一方面，讓員工在與企業(yè)共同承擔(dān)風(fēng)險的同時也利潤共享，這樣雙贏