管理之員工激勵

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《員工激勵》

第一章激勵理論

一、激勵理論概述

（一）什么是激勵

1.激勵的定義

經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為，獎金是實(shí)現(xiàn)按勞分配的一種補(bǔ)充形式，是對勞動者超額勞動的物質(zhì)鼓勵。為了

糾正分配中的平均主義，在一定條件下擴(kuò)大報酬的差距，拉開檔次，以體現(xiàn)獎勤罰懶，獎優(yōu)罰劣。

法學(xué)從國家憲法和各項(xiàng)法令的角度闡述獎勵制度，認(rèn)為對生產(chǎn)、發(fā)明、技術(shù)革新等給予獎勵

有利于鼓舞勞動者向先進(jìn)者學(xué)習(xí)，能更好地鼓勵員工鞏固和提高勞動熱情，提高業(yè)務(wù)技術(shù)水平和

積極性：懲罰則是對違反法律行為者的制裁。違反刑事法律中的強(qiáng)制規(guī)定的，由法院給予刑事制

裁；違反國家其他法律、法令中的調(diào)制規(guī)定的，由國家行政機(jī)關(guān)給予行政制裁、紀(jì)律制裁。

行為科學(xué)認(rèn)為，獎勵是對取得突出成績，作出卓越貢獻(xiàn)的先進(jìn)單位和個人的表彰與鼓勵；在

消極行為發(fā)生后，給予某些令人不喜歡的對待，或取消某些為人所喜愛的東西，從而減少或消除

消極行為，就叫做懲罰。

從上述定義中可以看到，獎懲兩者雖然方法不同，著眼點(diǎn)不同，但都有一個核心內(nèi)容——激

勵。通過獎勵或懲罰激發(fā)、鼓勵人們向著信息發(fā)布者確定的目標(biāo)調(diào)整或增強(qiáng)自己的行為指向和力

度。于是一個需要總括獎懲的定義“激勵”便應(yīng)運(yùn)而生了。那么，什么是激勵呢？對此，智者見

智，看法也不一致?，F(xiàn)先介紹一下一些學(xué)者所下的幾種定義。

激勵就是“……此時此刻對行動的方向、強(qiáng)度與持續(xù)性的（直接）影響”

激勵所涉及的是”……行為是怎樣發(fā)端，怎樣被賦予活力，怎樣延續(xù)，怎樣導(dǎo)向，怎樣終止,

以及在所有這一切進(jìn)行的過程中，該有機(jī)體是呈現(xiàn)出何種主觀反應(yīng)的工

激勵就是“……一個過程，這個過程主宰著人們或較低等的有機(jī)體在多種自愿活動的備選形

式中所做出的抉擇

“激勵必須研究一組變量與變量之間的關(guān)系，這種關(guān)系在人的智力、技巧和對任務(wù)的理解程

度以及環(huán)境中所存在的各種制約條件都保持恒定不變的條件下，能說明一個人的行為的方向、幅

度和持續(xù)性?！?/p>

“激勵分狹義和廣義兩種。狹義的激勵就是源發(fā)、鼓勵之義；廣義的激勵則是指運(yùn)用各種有

效手段激發(fā)人的熱情，啟動人的積極性、主動性，發(fā)揮人的創(chuàng)造精神和潛能，使其行為朝向組織

所期望的目標(biāo)而努力。”

“在組織行為學(xué)中的激勵含義，主要是指激發(fā)人的動機(jī)，使人有一股內(nèi)在的動力，朝向所期

望的目標(biāo)前進(jìn)的心理活動過程。員工激勵激勵也可以說是調(diào)動人的積極性的過程?！?/p>

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“管理行為學(xué)中的激勵，主要是指啟迪人的心靈，激發(fā)人的動機(jī)、挖掘人的潛力，使之充滿

內(nèi)在的活力和動力，朝向所期望（或既定）的目標(biāo)前進(jìn)的心理活動過程?！?/p>

從激勵論的研究出發(fā)，所謂激勵，就是系統(tǒng)的組織者采取有計(jì)劃的措施，設(shè)置?定的外部環(huán)

境，對系統(tǒng)成員施以正強(qiáng)化或負(fù)強(qiáng)化的信息反饋（借助于一定的信息載體），引起其內(nèi)部的心理

和思想的變化，使之產(chǎn)生組織者所預(yù)期的行為反應(yīng)，正確、高效、持續(xù)地達(dá)到組織預(yù)定的目標(biāo)。

激勵就是激發(fā)、鼓勵、維持動機(jī)，調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，使人有一股內(nèi)在的動

力朝著所期望的目標(biāo)奮勇前進(jìn)的心理過程。調(diào)動人積極性的各種措施，按其實(shí)質(zhì)來說，就是要采

取各種形式的激勵手段去激發(fā)行為的動機(jī)，使外部的刺激轉(zhuǎn)化為人的自覺主動行為的過程.

按照貝雷爾森（Berelson）和斯坦納（Steioner）對動機(jī)一詞所下的定義，動機(jī)是一種能夠

提供精神力、活力或動力（從而形成“激勵”），并能夠指導(dǎo)或引導(dǎo)行為達(dá)到目的的內(nèi)心狀態(tài)。換

言之，“激勵”是一個通用詞匯，可運(yùn)用于動力、期望、需要、祝愿以及其他類似力量的整個類別。

因此，當(dāng)我們說主管人員激勵他們的下級時，意思是說，他們在促進(jìn)、期望和誘導(dǎo)其下級按照所

希望的方式行動。

激勵因素就是那些能誘使一個人作出成績來的事物，其中可以包括更高的工資、有聲望的頭

銜、漆在辦公室門上的大名、同事們的贊揚(yáng)，以及許許多多其他使人情愿干活的東西。當(dāng)然，動

機(jī)反映了需要，而這些需要又是一些看得見的報酬或獎勵；這反過來又加強(qiáng)了對滿足這些需求的

欲望。同時，報酬或獎勵也可以是一種手段，用來調(diào)和各種需要之間的矛盾，或者重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)某一

種需要，使之得到優(yōu)先的滿足。

因此，激勵因素就是能影響個人行為的某種東西。它對一個人愿意做些什么事情的取舍有重

大影響。顯然，在任何企業(yè)里，主管人員必須關(guān)心激勵因素的作用，并創(chuàng)造性地運(yùn)用它們。人總

是以種種方式來滿足自己的要求的,譬如，一個人可以通過積極參加社交俱樂部而不必通過企業(yè)

來滿足歸屬的需要，可以用但求無過、湊合過去的方式來滿足經(jīng)濟(jì)的需要，可以用花費(fèi)時間于積

極參與政治活動的方式來滿足地位的需要等等。當(dāng)然，主管人員所必須做到的，是利用那些激勵

因素誘導(dǎo)人們?yōu)槠渌鶎倨髽I(yè)有效地工作。任何一個主管人員都不要期望去支配雇員的全部活動，

因?yàn)閱T工總會有一些與企業(yè)無關(guān)的欲望和動機(jī)。但若要使一個公司或企業(yè)的經(jīng)營有效和卓有成

就，則必須在每個員工的身上激發(fā)越足夠的動力，并使他們得到滿足。

2.從客觀的角度系統(tǒng)地認(rèn)識激勵

激勵與激勵過程的實(shí)踐，實(shí)際二是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。為此，我們要用系統(tǒng)觀來重新認(rèn)識

激勵。

激勵系統(tǒng)指的是由相互關(guān)聯(lián)、相互作用的激勵要素構(gòu)成一個整體，包括以下三個方面：激勵

時間維指激勵過程；激勵空間維指激勵層次：激勵邏輯維指各種激勵因素。

（二）激勵的意義及特征

1.激勵是生產(chǎn)力的促進(jìn)劑、推動劑

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構(gòu)成生產(chǎn)力因素的人是指掌握一定的文化、科技知識、勞動技能，并且具有極高的枳極性、

工作熱情，在實(shí)際生產(chǎn)勞動中能發(fā)揮其創(chuàng)造力、智慧的人。激勵是生產(chǎn)力的促進(jìn)劑，推動劑。

2.激勵是以人為中心的管理思想的主要管理職能

現(xiàn)代企業(yè)管理正在從以物為中心轉(zhuǎn)向以人為中心，越來越突出人的作用和力量。人是管理的

主體，激勵是管理的核心。總之，正確地認(rèn)識激勵理論、模式，不失時機(jī)地采用適當(dāng)?shù)募罘椒?/p>

與手段，這對各級管理人員具有很大的指導(dǎo)作用員工激勵，可以避免決策失誤。

（三）激勵的作用與特征

1.激勵的作用

領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)就是要把員工們的動機(jī)有效地引到組織的目標(biāo)上去，將員工當(dāng)作資源（如同物力，

財政資源）加以開發(fā)，通過激勵，了解動機(jī)，留住員工，激發(fā)創(chuàng)造性。

2.激勵的特征

激勵是有方向性的。積極性的方向表現(xiàn)為：努力完成一件事，是為了個人利益，還是為了集

體、國家。當(dāng)然，也可以是國家、集體、個人都得到利益。

二、激勵思想

一些激勵理論家假設(shè)人是理性的，并提出以下幾個主要的假設(shè)：

1.復(fù)雜人假設(shè)理論

隨著現(xiàn)代工業(yè)的發(fā)展和管理理論研究的深入，人們發(fā)現(xiàn)無論是經(jīng)濟(jì)人、社會人，還是自我實(shí)

現(xiàn)人的假設(shè)理論，雖然都有其合理的一面，但不適于一切人，因?yàn)槿耸呛軓?fù)雜的。于是在20世紀(jì)

60年代末70年代初提出了復(fù)雜人的假設(shè)。這種假設(shè)認(rèn)為，人們工作的動機(jī)不但是復(fù)雜的，而且是

經(jīng)常變動的。根據(jù)不同人的生理、心理表現(xiàn)，在不同時間和情境會形成復(fù)雜的聯(lián)合型動機(jī)；人們

可以依其自己的動機(jī)、能力及工作性質(zhì)，來適應(yīng)各種不同的管理方式，也就是說，很難制定一種

對任何人都適用的方能管理方法。根據(jù)復(fù)雜人的假設(shè)，管理上要求根據(jù)不同時間、地域、職業(yè),

善于觀察勞動者之間個別差異，采取靈活多樣，為不同人所接受的多種管理方式，其中包括獎勵

方式。

2.社會人假設(shè)理論

這一假設(shè)來源于梅奧的霍桑實(shí)驗(yàn)，之后又經(jīng)英國塔維斯托克學(xué)院煤礦研究所再度驗(yàn)證。這一

理論認(rèn)為隨著工業(yè)革命和工作合理化，人們對簡單、重復(fù)的機(jī)械勞動毫無興趣。人類工作以社會

需要為主要動機(jī)：人們在集體的生產(chǎn)勞動中，經(jīng)由同事之間的關(guān)系而獲得的認(rèn)同感覺：在工作的

相互聯(lián)系中，享受工作的樂趣：人們在工作中，最感迫切需要的是管理人員的社會需要的滿足，

金錢的刺激已經(jīng)失去原來的誘因效果了。根據(jù)社會人的假設(shè)，這?時期的管理方式是參與管理。

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這種管理的重點(diǎn)在于關(guān)心人，滿足人的需要，注意協(xié)調(diào)員工間的相互關(guān)系，培養(yǎng)員工形成歸屬感

和整體感，傾聽工人的意見和呼聲，并積極向上層反映。在獎勵制度上，主張獎勵集體而不主張

獎勵個人；主張感情的滿足，而不主張單純的金錢刺激。如美國，1935年有75席的公司采用工資

獎勵計(jì)劃?；羯?shí)驗(yàn)以后，1939年，采用工資獎勵計(jì)劃的公司降至52%,到1958年已降至27%。

3.經(jīng)濟(jì)人假設(shè)理論

經(jīng)濟(jì)人又名為實(shí)利人。這種假設(shè)起源于享樂主義哲學(xué)和亞當(dāng)斯密關(guān)于勞動交換的經(jīng)濟(jì)理論。

這種假設(shè)認(rèn)為，人是由經(jīng)濟(jì)誘因來引發(fā)工作動機(jī)的，人們參加生產(chǎn)勞動的冀望是獲得最大的經(jīng)濟(jì)

利益；金錢高于一切：在生產(chǎn)管理的組織中，人的情感是非理性的，人是被動地接受組織的控制

和操縱。這一理論的代表人物是被譽(yù)為“科學(xué)管理之父'’的美國米德維爾鋼鐵公司的總工程師泰

勒。根據(jù)經(jīng)濟(jì)人的假設(shè)，這一時期的管理方式是任務(wù)管理。重點(diǎn)在于對人們的勞動時間和動作進(jìn)

行科學(xué)分析，以提高生產(chǎn)率，完成生產(chǎn)任務(wù)。對于人們感情和道義上應(yīng)負(fù)的責(zé)任，則考慮很少：

管理只是少數(shù)上層人物的事，廣大工人則是被動地聽從指揮；在獎勵制度方面，只注重人的生理

需要和安全需要，主要用金錢來刺激工人的積極性。

4.自我實(shí)現(xiàn)人的假設(shè)理論

這一假設(shè)是20世紀(jì)50年代末由馬斯洛和麥克雷戈等人提出。這種假設(shè)認(rèn)為，人類需要的最高

層次是自我實(shí)現(xiàn)，即在工作中追求成就，實(shí)現(xiàn)自治和獨(dú)立，發(fā)展特殊能力和技術(shù)，使自己富有彈

性，能夠適應(yīng)于環(huán)境。人是自動和自制的，外在的誘因和控制會對人產(chǎn)生一種威脅，個人的自我

實(shí)現(xiàn)與生產(chǎn)組織的業(yè)務(wù)并非沖突。如有表現(xiàn)機(jī)會，人們會自動地調(diào)整個人的需要，與組織目標(biāo)相

吻合。根據(jù)自我實(shí)現(xiàn)人的假設(shè)，采取目標(biāo)管理的方式。這種管理的重點(diǎn)在于創(chuàng)造一種適宜的工作

環(huán)境、工作條件，促使人們在良好的外部環(huán)境下，心情愉悅，充分發(fā)揮自己的才能。獎勵制度則

在施行外在獎勵(如增加工資，晉升職務(wù)和良好的人際關(guān)系等)的同時，特別重視內(nèi)在獎勵(如

人們在工作中獲得知識，增長才干，充分發(fā)揮自己的潛力等)的滿足。

三、早期的激勵理論

1.科學(xué)管理的激勵理論

科學(xué)管理的激勵理論為“管理科學(xué)之父”泰勒(F.W.Taylor)所首創(chuàng)，他認(rèn)為：管理者應(yīng)該透

過工作的研究與設(shè)計(jì)，來協(xié)助工人獲得最高的工作效率，進(jìn)而取得最大的物質(zhì)酬勞。

泰勒經(jīng)由實(shí)例以及其他的工廠實(shí)務(wù)發(fā)現(xiàn)：依靠個人技藝的時代已經(jīng)過去。科學(xué)管理應(yīng)為裝配

線和大量生產(chǎn)鋪路，管理者的職責(zé)也與過去所擔(dān)任的工作不同。在過去，管理者可以隨個人經(jīng)驗(yàn),

甚至隨心所欲地指派和領(lǐng)導(dǎo)工人工作。但是，現(xiàn)在卻不行了。他必須做到：

(1)對于所監(jiān)督的工作進(jìn)行科學(xué)分析，尋求最佳的工作方法。

(2)根據(jù)科學(xué)方法甄選，訓(xùn)練及培養(yǎng)工人的工作技能，而非由工人自己摸索。

(3)密切注意工人的工作是否符合科學(xué)原則。

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(4)劃分管理者與工人間的責(zé)任，使各盡所長。

泰勒認(rèn)為：遵循上述原則，對于勞資雙方都得其利，囚為生產(chǎn)力增加的結(jié)果，工人的工資也

隨著增加。他主要擔(dān)心的原是管理方面的反對，因?yàn)椴扇∷姆椒?，管理者將不能隨心所欲地支

配工人及其工作，這種做法剝奪了長久以來管理者的特權(quán)。

泰勒的科學(xué)管理說明了：

(1)激勵是有選擇性的。人的積極性有時是捉摸不定的，這是因?yàn)槊總€人都是根據(jù)自己的個性特

征，如氣質(zhì)、性格、愛好、興趣、感情等，來決定自己的行為。

(2)激勵是有時效性的。積極性不可能持續(xù)高漲，而是起伏不定的。如發(fā)獎金時，員工的積極性

會高漲，過后積極性又下落。

(3)激勵的復(fù)雜性和能動性。人類的動機(jī)存在著矛盾和沖突。如，一方面為了多增加收益而想加

班加點(diǎn)，但另一方面卻考慮應(yīng)留些時間同家人團(tuán)聚。

2.激勵與企業(yè)管理

根據(jù)以上激勵特征，企事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)要經(jīng)常考慮到以下問題：

(1)尋求激勵因素以激發(fā)動機(jī)、驅(qū)使行為。

(2)選擇激勵的方向是考慮激勵只對個人利益有利，還是國家、集體、個人利益的結(jié)合。

(3)怎樣保持激勵行為持久，經(jīng)久不衰，要依靠不斷采取新的強(qiáng)化措施。

(4)從工作績效看激勵：

績效:能力X積極性

如果兩位員工的能力相等，而績效不等，那么其原因是積極性存在著差別。

四、現(xiàn)代激勵理論

(一)弗魯姆的效價一期望理論

弗魯姆認(rèn)為，一個人采取某種行動的動力，任何時候都取決于他在采取該行動以后所取得的

正反兩方面結(jié)果的預(yù)期價值，乘以他預(yù)期該后果有助于實(shí)現(xiàn)所要達(dá)到的E標(biāo)的程度。換言之，他

認(rèn)為激勵是某個人行動的預(yù)期價值乘以這個人可能達(dá)到該目標(biāo)的概率所得的積。

用弗魯姆自己的術(shù)語將其理論表述如下：

動力二效價X期望率

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在上式中，動力是一個人積極性的強(qiáng)度，效價是他對某一個成果的偏好程度，而期望率則是因采

取某個行動可能導(dǎo)致實(shí)現(xiàn)所求目標(biāo)的概率。

期望理論可用下列公式表示：

激勵力量效價X期望值

用符號表示即為：

M=EVXE

其中M為英文字母Motivation（激勵力量）的第一個字母，V為英文Yalence（效價）的第一

個字母，E為英文Expectancy（期望）的第一個字母。

效價是指個人對他所從事的工作或所要達(dá)到的目標(biāo)的估價。這也可理解為，被激勵對象對目

標(biāo)的價值看得多大。

在現(xiàn)實(shí)生活中，對同一個目標(biāo)，由于各人的需要不同，所處的環(huán)境不同，他們對該目標(biāo)的效

價也往往不同。比如，有個人希望通過努力工作得到升遷的機(jī)會，這就表明，他的升遷欲望高，

“升遷”在他的心目中的效價就高；如果一個人對升遷漠不關(guān)心，亳無要求，那么，升遷對他來說,

其效價等于零。相反，如果一個人不但沒有升遷的要求，甚至害怕升遷，這時，升遷對他來說,

效價為負(fù)值。

升遷的效價是如此，別的需要的效價也是如此，效價有正值、零、負(fù)值，但其含義僅僅是欲

望的大小、高低。

期望值是指個人對某項(xiàng)目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)的概率的估計(jì),也可理解為被激勵對象對目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)

的可能性大小的估計(jì)。期望值也叫期望概率，在日常生活中，一個人往往根據(jù)過去的經(jīng)驗(yàn)來判斷

一定行為能夠?qū)е履撤N結(jié)果或滿足某種需要的概率。對某個目標(biāo)，如果個體估計(jì)完全可能實(shí)現(xiàn),

這時概率為最大（PT）；反之，如果他估計(jì)完全不可能實(shí)現(xiàn)時，那么概率為最小（P-0）。

由此可見，對于一個一心想升遷的人，升遷對他的效價很高，如果他同時覺得升遷的可能性

也很大（即期望值很高），那么用升遷對他進(jìn)行激勵，便能收到較好的效果。

其次，我們還得考慮對達(dá)成高水準(zhǔn)的偏好程度或期望價。

為便于說明期望理論的內(nèi)容，主要觀念必須先加以討論：媒體期望價及期望。

媒體：人們做某件事受到激勵的程度，乃視人們自覺到完成此事后，他們可能獲取報酬，或

此事對他們的重要程度而定。

最后，我們尚需考慮某君是否認(rèn)為他有能力達(dá)成高銷售量的目標(biāo)。

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當(dāng)一個人無意于達(dá)到某個目標(biāo)時，其效價為零：而當(dāng)他不希望達(dá)到該目標(biāo)時，其效價為負(fù)值。

結(jié)果當(dāng)然就會亳無積極性。同樣，當(dāng)期望率為零或?yàn)樨?fù)時，這個人也不會有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的任何積極

性。所以，一個人做某件事的動力大小，將同時取決于效價和期望率兩個囚素。此外，完成某項(xiàng)

行動的動機(jī)可能產(chǎn)生于（達(dá)成初級成果的知覺機(jī)率）（每一初級成果各具芍特定期望價）（初級成

果與次級成果的知覺關(guān)系）（每一次級成果各具有特定的期望價）

高加薪高銷售水準(zhǔn)中加薪努力或激勵中加薪中銷售水準(zhǔn)低加薪低銷售水準(zhǔn)無加薪

圖1-1（此處圖略）弗洛姆期望價值模式

實(shí)現(xiàn)另一個目標(biāo)的愿望。例如，一個人愿意努力工作以取得成果的真正意圖，是想取得以工資形

式表現(xiàn)的“效價而一個經(jīng)理愿意努力工作以實(shí)現(xiàn)公司在市場營銷或生產(chǎn)方面的目標(biāo)，可能是想

取得提職、提薪方面的“效價”如圖1-1。

（二）ERG理論

阿德弗爾的ERG理論，是最近才發(fā)展出的激勵理論。他將馬斯洛的需求層次濃縮成三種需求，

即生存需求，關(guān)系的需求以及成長的需求。

ERG的理論具有三個主要的前提：

1.每一層次的需求，愈少滿足，則愈希望能滿足。比如生存的需求（如薪資），在工作中，愈沒

有被滿足，則員工將愈希望此種需求能夠獲得滿足。

2.愈低層次的需求，愈被滿足，則愈希望能滿足較高層次的需求，例如當(dāng)工人愈滿足其生存的需

求（如薪資已獲充分的滿足時），則愈期望能滿足關(guān)系的需求（如滿足人際的關(guān)系）。

高加薪努力或激勵中加薪

需求的滿足需求的強(qiáng)度需求的挫折成長需求的挫折成長需求的滿足成長需求的重要

關(guān)系需求的挫折關(guān)系需求的重要關(guān)系需求的滿足

生存需求的挫折生存需求的重要生存需求的滿足

3.較高層次的需求，滿足愈小，則對較低層次的需求的滿足愈迫切。例如成長的需求的滿足程度

愈?。ㄈ缣魬?zhàn)性的工作），則愈希望滿足關(guān)系的需求（如滿足人際的關(guān)系）。此種關(guān)系如圖1-2

所示。

ERG理論的“滿足一進(jìn)展”，“挫折一退縮”的成分，如圖1.4.2所示。

圖1-2（此處圖略）ERG理論的兩種成分

（三）公平理論

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公平理論是一種相當(dāng)理性的激勵理論。公平理論有人稱之為社會比較理論，或稱交換理論，

此理論所討論的重心在于報酬，認(rèn)為報酬乃是行為的重要激勵囚子。

公平理論為亞當(dāng)斯于1963年所提出。理論的主要成分包括“投入”、“成果”、“比較人或參考

人”以及“公平與不公平投入指員工對工作所做的貢獻(xiàn)的任何有價值的東西，如教育程度、經(jīng)

驗(yàn)、技術(shù)、努力程度、工作時數(shù)以及個人用于工作的工具、材料或設(shè)備：成果指員工感覺到從工

作中所獲得的任何有價值的東西，諸如待遇、福利、升遷、地位象征、被賞識以及成就感或自我

表現(xiàn)的機(jī)會。

需求的滿足需求的強(qiáng)度需求的挫折成長需求的滿足成長需求的重要關(guān)系需求的重要

關(guān)系需求的滿足生存需求的重要生存需求的滿足代表滿足-進(jìn)展代表挫折-退縮

由上可見，公平理論認(rèn)為：

1.員工對報酬的滿足程度是一個社會比較過程。

2.一個人對自己的工作報酬是否滿意，不僅受到報酬的絕對值的影響，而且也受到報酬的相對值

的影響（個人與別人的橫向比較，以及與個人的歷史收入作縱向比較）。

3.人需要保持分配上的公平感，只有產(chǎn)生公平感時才會心情舒暢，努力工作；而在產(chǎn)生不公平感

時會滿腔怨氣，大發(fā)牢騷，甚至放棄工作，破壞生產(chǎn)。

當(dāng)一個人發(fā)覺自己的分配受到了不公正的待遇時，為了消除由此而產(chǎn)生的心理上的不平衡，他可

能會以以下幾種方式來消除不公平感：

1.謀求增加自己的報酬；

2.謀求降低他人的報酬：

3.設(shè)法降低自己的貢獻(xiàn)；

4.設(shè)法增加他人的貢獻(xiàn)：

5.另換??個報酬與貢獻(xiàn)比值較低者作比較對象。

圖1.4.3（此處圖略）現(xiàn)代激勵理論分類圖

過程型激勵論

內(nèi)容型激勵論

需要層次論

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期望理論

ERG理論

公平理論

歸因理論

強(qiáng)化理論

目標(biāo)理論

雙因理論

老行為主義激勵論新行為主義激勵論行為修正激勵論綜合激勵論

總結(jié)而言，現(xiàn)代激勵理論可分為行為主義激勵論，認(rèn)知派激勵論以及綜合激勵論。行為主義

激勵論包括老行為主義激勵論、新行為主義激勵論、行為修正激勵論（強(qiáng)化理論）等。認(rèn)知派激

勵論包括內(nèi)容型激勵論與過程型激勵論兩大派別。內(nèi)容型激勵論中包括需要理論，E.R.G理論、

雙因素理論、成就需要論等。過程型激勵論中包括期望理論、公平理論、歸因理論、目標(biāo)理論等。

綜合型激勵論包括場動力論等?，F(xiàn)代激勵理論如圖1-3所示。

（四）需要層次理論

最著名的激勵理論應(yīng)該數(shù)亞伯拉罕?馬斯洛（AbrahamMaslow）的需要層次理論了。他假設(shè)

每個人都有五個層次的需要：

1.生理需要。食物、水、住所、性滿足以及其他方面的生理需要。

2.安全需要。保護(hù)自己免受身體和情感傷害的需要。

3.社會需要。包括友誼、愛情、歸屬及接納方面的需要。

4.尊重需要。內(nèi)部尊重因素包括自尊、自主和成就感；外部尊重因素包括地位、認(rèn)可和關(guān)注等。

5.自我實(shí)現(xiàn)需要。成長與發(fā)展、發(fā)揮自身潛能、實(shí)現(xiàn)理想的需要。這是一種追求個人能力極限的

內(nèi)驅(qū)力。

個體的需要是逐層上升的，當(dāng)一種需要得到滿足后，另一種更高層次的需要就會占據(jù)主導(dǎo)地

位。從激勵的角度來看，沒有一種需要會得到完全滿足，但只要其得到部分地滿足，個體就會轉(zhuǎn)

而追求其他方面的需要。按照馬斯洛的觀點(diǎn)：如果希望激勵某人，就必須了解此人目前所處的需

要層次，然后著重滿足這一層次或在此層次之上的需要。

馬斯洛還將這五種需要劃分為高和低兩級。生理需要與安全需要稱為較低級的需要，而社會

［鍵入文字1

需要、尊重需要與自我實(shí)現(xiàn)需要稱為高級的需要。兩級的劃分建立在這一前提條件下，高級需要

是從內(nèi)部使人得到滿足，而低級需要則主

要是從外部使人得到滿足。事實(shí)上，從馬斯洛的需要層次理論中會很自然得到這樣的結(jié)論,

在物質(zhì)豐富的條件下，幾乎所有員工的低級需要得到了滿足

赫茨伯格（1966年）的概念與馬斯洛的類似，他從自己的研究中總結(jié)出工作中的滿足感源于

挑戰(zhàn)性任務(wù)，額外責(zé)任，個人成就，主管認(rèn)同和個人事業(yè)進(jìn)展。這些因素被稱為真正的“激勵因

子，另一方面，消極和不滿的感覺可能源于與同事和主管的關(guān)系不佳，對公司政策與管理不滿,

工資較低，工作條件惡劣等。這些被稱為“健康”因子，一旦得到改善，就會降低“不滿”和消極程

度。改善健康因子，進(jìn)而找出工作中的激勵因子是激勵員工的最佳途徑。請注意赫茨伯格模式中

的工資地位一只是一種健康因子——這點(diǎn)在后文提到的預(yù)期模式中受到了批評。

馬斯洛的高層次人類需求和赫茨伯格的激勵因子之間有很強(qiáng)的相似性。通過崗位充實(shí)方法進(jìn)

行設(shè)計(jì)或崗位重新設(shè)計(jì)時，對這兩種模式都應(yīng)加以考慮。崗位充實(shí)的概念是指努力使任務(wù)更加有

趣，更有參與感，更有回報，這點(diǎn)在哈克曼和奧德海姆有關(guān)崗位特征模式中得到更新（哈克曼，

1977年）。

波特也發(fā)現(xiàn)，需要并不是依循等級層次而上升的，在較低級的需要得到滿足以后更是如此。

他發(fā)現(xiàn)所有各級的主管人員都具有類似的安定需要和社會需要，而在馬斯洛等級層次上的其他三

種較高級的需要則因職位的高低而大有不同。對這三種需要的滿意程度，一般是較低級的主管人

員不如較高級的主管人員。但是，除了最高主管部門的經(jīng)理人員以外，所有其他各級的主管人員

在這些方面的需要肯定是或多或少地得不到滿足的。

霍爾（Hall）和諾蓋姆（Nougaim）對許多主管人員進(jìn)行了為期5年的研究，他們研究的結(jié)果

也沒有發(fā)現(xiàn)足夠的證據(jù)能說明需要走呈等級層次的。但他們卻發(fā)現(xiàn)，隨著主管人員的逐級晉升，

他們的生理需要和安定需要一般傾向于減少，而歸屬、尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要則趨向于加強(qiáng)。然

而他們堅(jiān)持認(rèn)為，需要層次的逐漸上升是由于職位上升的結(jié)果，而不是因?yàn)檩^低級的需要已經(jīng)滿

足的緣故。

對馬斯洛的需要等級層次理論的現(xiàn)實(shí)性的研究，確實(shí)引起人們對其準(zhǔn)確性提出了一些質(zhì)疑。

然而他所指明的各種需要還是有用的。毫無疑問，如果基本的需要（生理的和安定的需要）確實(shí)

尚未得到滿足，則人的積極性就會受到很大的影響。即使這類需要也有一定的彈性，但多少才算

足夠滿足呢？以衣著和住房來說，對某個人說來是相當(dāng)滿意的水平，對另一個人則可能是相差很

遠(yuǎn)。同樣，研究結(jié)果也表明，即使是職位最低的員工，也有受人尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要；對某個

人能稱之為地位和引起成就自豪感的東西，對另一個人則可能是亳無意義的事。僅需觀察一下辦

公室的大小所代表的尊重程度，就可見一斑了：對基層組織的工長來說，有一間陳設(shè)簡單的小辦

公室就很滿意了：但一位總經(jīng)理，恐怕就非有一間講究的大辦公室不可，否則不會感到滿足。

（五）X理論和Y理論

道格拉斯?麥格雷戈（DouglasMcgregor）提出了有關(guān)人性的兩種不同的觀點(diǎn)：一種是基本

上消極的X理論：另一種是基本上積極的Y理論。通過觀察管理者處理員工關(guān)系的方式，麥格雷戈

發(fā)現(xiàn)，管理者關(guān)于人性的觀點(diǎn)是建立在?些假設(shè)基礎(chǔ)之上的，而管理者又根據(jù)這些假設(shè)來塑造他

［鍵入文字1

們自己對下屬的行為方式。

1.X理論以四種假設(shè)為基礎(chǔ)

(1)員工天生不喜歡工作，只要可能，他們就會逃避工作。

(2)由于員工不喜歡工作，因此必須采取強(qiáng)制措施或懲罰辦法，使他們實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

(3)員工只要有可能就會逃避責(zé)任，安于現(xiàn)狀。

(4)大多數(shù)員工喜歡安逸，沒有雄心壯志。

2.Y理論基于的假設(shè)

(D員工視工作如休息、娛樂一般自然。

(2)如果員工對某項(xiàng)工作作出承諾，他們會進(jìn)行自我指導(dǎo)和自我控制，以完成任務(wù)。

(3)一般而言，每個人不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且會主動尋求承擔(dān)責(zé)任。

(4)絕大多數(shù)人都具備作出正確決策的能力，而不僅僅管理者才具備這一能力

麥格雷戈的人性觀點(diǎn)對于激勵問題的分析具有什么意義呢？這一問題在馬斯洛需要層次的

框架基礎(chǔ)上進(jìn)行解釋效果最佳：X理論假設(shè)較低層次的需要支配著個人的行為；Y理論則假設(shè)較高

層次的需要支配著個人的行為。麥格雷戈本人認(rèn)為，與Y理論的假設(shè)相比，X理論更實(shí)際有效，因

此他建議讓員工參與決策，為員工提供富有挑戰(zhàn)性和責(zé)任感的工作，建立良好的群體關(guān)系，這都

會極大地調(diào)動員工的工作積極性。

(六)激勵一保健理論

激勵一保健理論是美國心理學(xué)家弗雷德里克?赫茨伯格(Frederick-Herzberg)提出的。

他認(rèn)為個人與工作的關(guān)系是一個最逮本的方面,而個人對工作的態(tài)度在很大程度上決定著任務(wù)的

成功與失敗。為此，他調(diào)查了這樣一個問題：“人們希望從工作中得到什么？”他要求人們在具體

情境下詳細(xì)描述他們認(rèn)為工作中特別好或特別差的方面，赫茨伯格對調(diào)查結(jié)果進(jìn)行了分類歸納。

布雷菲爾德(Brayfield)與克羅克特(Crockett),赫茨伯格(Herzberg)與其同事圍繞

著馬斯洛的理論對需要進(jìn)行了研究，并對需要的獎勵方法作了許多修改。赫茨伯格研究的主旨是

要找出一個關(guān)于激勵兩因素的解釋方法。他把需要分為兩類，一類包括諸如公司政策與行政管理、

監(jiān)督、工作條件、人際關(guān)系、薪金、地位、職業(yè)安定、個人生活等。赫茨伯格和他的同事們認(rèn)為

這些都只能成為“不滿因素”，而不能成為激勵因素。換言之，如果這些因素在工作環(huán)境中大量存

在，而且條件極其優(yōu)越，那就不會引起員工的不滿。它們的存在不能產(chǎn)生滿足，因此不能激勵人;

但如果缺少了，則會引起不滿。

在分析調(diào)查結(jié)果時，赫茨伯格發(fā)現(xiàn)，對工作感到滿意的員工和對工作感到不滿意的員工的回

［鍵入文字1

答十分不同。其中，成就、承認(rèn)、工作本身、責(zé)任、晉升、成長等因素具有與工作滿意相關(guān)的特

點(diǎn)：而監(jiān)督、公司政策、工資、同事關(guān)系等因素具有與工作不滿意相關(guān)的特點(diǎn)。一些內(nèi)在因素如

成就、承認(rèn)、責(zé)任與工作滿意相關(guān)。當(dāng)對工作感到滿意時，員工傾向于將這些特點(diǎn)歸因于他們本

身：而當(dāng)他們感到不滿意時，則常常抱怨外部因素，如公司的政策、管理和監(jiān)督、人際關(guān)系、工

作條件等。

基于調(diào)查結(jié)果，赫茨伯格進(jìn)一步指出滿意的對立面并不是不滿意，消除了工作中的不滿意因

索?，并非必定能使工作結(jié)果令人滿意。赫茨伯格提出這當(dāng)中存在著雙重的連續(xù)體：滿意的對立面

是沒有滿意，而不是不滿意；同樣，不滿意的對立面是沒有滿意，而不是滿意。

按照赫茨伯格的觀點(diǎn)，導(dǎo)致工作滿意的因素與導(dǎo)致工作不滿意的因素是有區(qū)別的。因此，管

理者消除了工作中的不滿意因素只能帶來平和，而不一定對員工有激勵作用。這些因素只能安撫

員工，而不能激勵員工。赫茨伯格稱這些導(dǎo)致工作不滿意感的因素為保健因素，當(dāng)它們得到充分

改善時，人們就沒有不滿意感了，但也不會感到滿意。赫茨伯格認(rèn)為，要想真正激勵員工努力工

作，必須注重激勵因素，這些因素才會增加員工的工作滿意感。

另?類需要，被赫茨伯格列為“滿足因素”，從而也就是激勵因素，它們都和職務(wù)內(nèi)容有關(guān)。

其中包括成就、贊許、晉升、工作富有挑戰(zhàn)性和工作中的成長等。從這些因素可以產(chǎn)生滿足的感

覺，也可能產(chǎn)生尚未滿足的感覺，但不是“不滿”。馬斯洛和赫茨伯格兩種理論的比較如圖1-4

所示。

關(guān)于激勵因素與保健因素的相互關(guān)系問題，赫茨伯格指出，傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)為滿意的對立面是

不滿意是不正確的。滿意的對立面應(yīng)該是沒有滿意：不滿意的對立面應(yīng)該是沒有不滿意。激勵因

素使人由沒有滿意走向滿意；保健因素將不滿意改變?yōu)闆]有不滿意。這說明，保健因素與激勵因

素，對于調(diào)動人的積極性來說，還都是起作用的，只是其影響的程度不同而已。這種觀點(diǎn)如圖

1.4.5來表示。

圖1-4（此處圖略）馬斯洛和赫茨伯格激勵理論的比較

赫茨伯格的雙因素論

馬斯洛的需要等級層次理論

挑戰(zhàn)性的工作

成就

工作中的成長

負(fù)有責(zé)任

自我實(shí)現(xiàn)

晉升

［鍵入文字1

賞識

地位

尊重或地位

人際關(guān)系

公司政策與行政管理

監(jiān)督的質(zhì)量

歸屬或贊許

監(jiān)督的質(zhì)量

工作條件

職業(yè)安定

安定或安全

薪金

個人生活

生理需要

（監(jiān)督可同時作為滿足歸屬和安定需要的因素）

激勵因素

維持因素

傳統(tǒng)觀點(diǎn)

滿意?

不滿意

沒有不滿意-

赫茨伯格觀點(diǎn)

［鍵入文字1

（上為激勵因素）

?沒有滿意

?不滿意

（上為保健因素）

圖卜5（此處圖略）激勵因素與保健因素的相互關(guān)系

上述因素，赫茨伯格稱之為''維持"或''保健”因素。它們的存在，對一個組織內(nèi)的員工起不到

激勵的作用：但卻非有不可，否則就會引起不滿。而且，正如赫茨伯格所明確指出的，在缺少“保

健''因素的情況下，激勵因素的作用也不會很大。第二類是“職務(wù)內(nèi)容”因素，被認(rèn)為是真正的激

勵因素，因?yàn)樗鼈冇挟a(chǎn)生滿足感的潛在能力。顯然，如果這會影響因工作成就而得到的滿足。同

樣，實(shí)際的報酬價值也會受滿足情況的影響。

對激勵一保健理論同樣存有爭議，批評意見來自于以下幾個方面：

1.赫茨伯格所采用的研究方法具有一定的局限性。人們?nèi)菀装褲M意的原因歸因于他們自己，而把

不滿意的原因歸因于外部因素。

2.赫茨伯格研究方法的可靠性令人懷疑。評估者必須進(jìn)行解釋，但他們有可能會對兩種相似的回

答，作出不同的解釋，因而使調(diào)查結(jié)果攙雜偏見。

3.缺乏普遍適用的滿意度評價標(biāo)準(zhǔn)，一個人可能不喜歡他工作的一部分，但他仍認(rèn)為這份工作是

可以接受的。

4.激勵一保健理論與前面的結(jié)論有一定的不一致，并且它忽視了情境變量。

5.赫茨伯格認(rèn)為滿意度與生產(chǎn)率之間存在一定的關(guān)系，但他所使用的研究方法只考察了滿意度，

而沒有涉及生產(chǎn)率。為了使這一研究更為有效，人們必須假定生產(chǎn)率與滿意度之間關(guān)系十分密切。

傳統(tǒng)觀點(diǎn)

滿意?

?不滿意

五、當(dāng)代激勵理論

早期激勵理論雖然廣為人知，但未能完全經(jīng)得起深入的考驗(yàn)，不過它們也沒有被全盤否定。

眾多當(dāng)代激勵理論觀點(diǎn)都有一個共同之處，那就是它們都在不同程度上以早期理論為基礎(chǔ)。

［鍵入文字1

哈佛大學(xué)的麥克萊倫（DavidMcClelland）發(fā)現(xiàn)，人有三類具有激勵作用的基本需要，從而

對于激勵問題的理解作出了貢獻(xiàn)。他把這些需要?dú)w之為權(quán)力的需要（NeedforPower,以符號n/PWR

表示），歸屬的需要（NeedforAffiliation,以n/AFF表示）和成就的需要（NeedforAchievement,

以n/ACH表示）。對于如何測驗(yàn)人的這三類需要的方法，至今已作了大量的研究，而麥克萊倫和

他的同事們則專門在成就需要的動力方面進(jìn)行了不少相當(dāng)有分量的研究。他們在這方面的研究很

值得注意，而且常被心理學(xué)家們用來作為行為科學(xué)應(yīng)如何進(jìn)行研究和探索的典型。

（一）三種需要理論

大衛(wèi)?麥克萊倫等人提出了三種需要理論。他們認(rèn)為個體在工作情境中有三種主要的動機(jī)或

需要：①成就需要：達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)、追求卓越、爭取成功的需要。②權(quán)力需要：影響或控制他人且

不受他人控制的欲望。③歸屬需要：建立友好親密的人際關(guān)系的愿望。

一些人有強(qiáng)烈的內(nèi)驅(qū)力要將事倩做得更為完美，使工作更有效率，以獲得更大的成功，但他

們追求的是個人的成就感而不是成功之后所帶來的獎勵。我們將這種內(nèi)驅(qū)力稱為成就需要。麥克

萊倫發(fā)現(xiàn)高成就需要者與其他人的不同之處在于：他們渴望把事情做得完善。他們尋求那種能發(fā)

揮其獨(dú)立處理問題能力的工作環(huán)境；他們希望得到有關(guān)工作績效的及時、明確的反饋信息，從而

了解自己是否有所進(jìn)步；他們喜歡設(shè)立具有適度挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。高成就需要者不是賭徒，他們不

喜歡憑運(yùn)氣獲得成功。他們愿意接受困難的挑戰(zhàn)，并能承擔(dān)成功與失敗的責(zé)任，但他們不愿使結(jié)

果受運(yùn)氣或他人的左右。也就是說，他們不喜歡接受那些在他們看來特別容易或者特別困難的工

作任務(wù)。

1.成就的需要

具有強(qiáng)烈成就需要的人，既有強(qiáng)烈的取得成功的愿望，也有同樣強(qiáng)烈的失敗的恐懼。他們歡

迎挑戰(zhàn)，喜歡為自己設(shè)想一些既有適度的困難，但又并非不可能達(dá)到的目標(biāo)，對風(fēng)險則采取現(xiàn)實(shí)

的態(tài)度（他們一般不憑運(yùn)氣辦事，而對問題進(jìn)行分析和權(quán)衡以后再作決定）。他們傾向于親自負(fù)

責(zé)完成任務(wù)，喜歡馬上得到關(guān)于工作情況的明確反饋。他們一般是歇不住的人，喜歡長時間工作:

即使失敗，也不會過分懊喪：喜歡獨(dú)當(dāng)一面。

2.權(quán)力的需要

麥克萊倫和其他一些研究者發(fā)現(xiàn)，具有高度權(quán)力需要的人特別重視如何施加影響和控制的問

題。這種人一般要求領(lǐng)導(dǎo)地位；他們性格堅(jiān)強(qiáng)，敢于陳述己見，頭腦冷靜而要求嚴(yán)格，愛教訓(xùn)人

和公開演講。

3.歸屬的需要

具有強(qiáng)烈歸屬需要的人一般因被人喜愛而從中得到樂趣，并盡量避免自己被社會群體所排

斥。他們作為個人往往關(guān)心維持愉快的社交關(guān)系，享受親密無間和相互諒解的樂趣，愿意隨時幫

助處于困境中的伙伴，并喜歡與其他人友好交往。

（二）主管人員激勵理論

［鍵入文字1

在主管人員的激勵和報償問題方面的杰出專家之一佩頓(ArchPatton)找出了一些他認(rèn)為

對主管人員特別重要的激勵因素。這些因素是：

1.工作的挑戰(zhàn)性。為使這方面的激勵發(fā)揮最大作用，人們就必須知道自己的職責(zé)范圍和所要達(dá)到

的目的，以及自己的職權(quán)，對自己的期望，還必須相信自己所做工作的價值。

2.地位。雖然教會、軍隊(duì)和政府在幾百年前就認(rèn)識到地位的激勵作用，但在實(shí)業(yè)界卻只是在近些

年來才覺悟到這一點(diǎn)。地位包括頭銜，晉升，以及其他一些象征性的東西如辦公室的大小和所配

備的設(shè)施、“經(jīng)理”的專用秘書、專用汽車、高級俱樂部會籍等。

3.取得領(lǐng)導(dǎo)身份的強(qiáng)烈愿望。有時很難把這種愿望和權(quán)欲區(qū)別開來，它真正的意思是希望自己成

為同事當(dāng)中的一個管理者。

4.競爭的鞭策。這個重要的激勵因素在生活的許多方面都存在。

5.恐懼。它的表現(xiàn)形式很多，如恐俱出差錯，恐懼失掉工作或減少獎金等。

6.金錢。雖然把它列在最后，但絕不意味著金錢是效能最低的一種激勵因素。金錢并不僅僅是錢,

它一般還是其他各種激勵因素的反映。由此可見，這些基本的激勵因素雖然簡單實(shí)用，但與前面

所討論的激勵理論和研究中所得出的大部分激勵因素卻沒有實(shí)質(zhì)性的不同。佩頓的這個理論不過

是把錢放在適當(dāng)?shù)慕嵌葋砝斫猓h(yuǎn)不像赫茨伯格所謂的僅是“維持”因素而已。

(三)目標(biāo)管理激勵理論

1.目標(biāo)管理的概念

目標(biāo)管理，也稱為目標(biāo)管理法，是一種有名的管理技術(shù)。目標(biāo)管理其實(shí)質(zhì)是一種管理上的激

勵技術(shù)，也是員工參與企業(yè)管理的形式。

目標(biāo)管理的創(chuàng)始人是美國的管理心理學(xué)家德魯克(PeterF.Drucker)。1965年沃迪恩

(C.Ordiornc)發(fā)展了目標(biāo)管理的概念，他把參與目標(biāo)管理的人員擴(kuò)大到整個企業(yè)范圍。他認(rèn)為，

實(shí)行目標(biāo)管理的過程是通過上下級一起來確定共同的目標(biāo)，使員工從中受到激勵，而且由大家共

同對所確定的目標(biāo)具體化并檢驗(yàn)實(shí)施情況和評價實(shí)施結(jié)果。

目標(biāo)管理是一種過程型的激勵理論，它在國外被稱為現(xiàn)代企業(yè)之導(dǎo)航船。在現(xiàn)代化的企業(yè)中，

我們要強(qiáng)調(diào)通過目標(biāo)的設(shè)置來激發(fā)動機(jī)，指導(dǎo)行為，使員工需要與企業(yè)的目標(biāo)掛起鉤來，以激勵

他們的積極性。

管理心理學(xué)認(rèn)為，為了維持一定強(qiáng)度的動機(jī)，一個較有效的辦法便是循環(huán)地、交替地運(yùn)用目

標(biāo)導(dǎo)向行為和目標(biāo)行為。

作為個人來說，一個人的努力是由他對目標(biāo)的期望決定的，但是，不同的人所期望的目標(biāo)的

性質(zhì)是不同的。人們通過努力可以取得某種成就，根據(jù)這些成就可以取得報酬。但報酬分為兩種,

一種是物質(zhì)的，另一種是精神的。不同的人需要的報酬是不同的，有些人“一切向錢看”，但是，

［鍵入文字1

絕大部分人重視的還是精神上的報酬。精神報酬就是精神鼓勵。它首先表現(xiàn)為，勞動的成果要得

到集體和社會的承認(rèn)，用工人的話來說就是“我們這樣干，只要領(lǐng)導(dǎo)曉得就行了工人干活不完

全是為了錢，而是要得到領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可。

從心理學(xué)上來分析，獲得報酬的結(jié)果會反饋于勞動者，若能使勞動者產(chǎn)生積極的情緒反應(yīng),

就能激勵工人持續(xù)不斷地以更高漲的熱情進(jìn)行生產(chǎn)，這是形成一個正反饋的連鎖反應(yīng)：當(dāng)一個人

達(dá)到目標(biāo)卻得不到領(lǐng)導(dǎo)的“認(rèn)可”時，就會產(chǎn)生負(fù)反饋，其后果是工人的熱情愈來愈低，勞動效果

也會降低。

使工作指向目標(biāo)的主要原因來自于工作動機(jī)。有關(guān)目標(biāo)設(shè)定的研究表明，設(shè)定恰當(dāng)而具有挑

戰(zhàn)性的目標(biāo)，能夠產(chǎn)生強(qiáng)烈的激勵作用。雖然我們不能斷言讓員工參與目標(biāo)設(shè)定的過程總是可取

的，但是，當(dāng)你預(yù)期到員工在接受較困難的挑戰(zhàn)性工作時會遇到阻力，讓員工參與目標(biāo)的設(shè)定是

最適當(dāng)不過的。

敏銳的讀者可能已經(jīng)注意，在目標(biāo)設(shè)定理論和成就動機(jī)之間似乎存在著矛盾。適度的具有挑

戰(zhàn)性的目標(biāo)將激發(fā)成就動機(jī)，而目標(biāo)設(shè)定理論則認(rèn)為，設(shè)定具有一定難度的目標(biāo)，將產(chǎn)生更大的

激勵作用，這兩種說法矛盾嗎？答案是否定的。我們的解釋包括兩個方面：①目標(biāo)設(shè)定理論是針

對于一般大眾的，而成就動機(jī)的結(jié)論僅僅基于高成就需要者而言的。對于大多數(shù)人而言，更容易

接受目標(biāo)設(shè)定理論。②目標(biāo)設(shè)定理論適用于那些承諾并接受工作目標(biāo)的人。具有一定難度的目標(biāo)

只有被人們所采納，才會導(dǎo)致更高的工作績效。

2.目標(biāo)管理的具體做法

(1)目標(biāo)的設(shè)立。企業(yè)設(shè)立總目標(biāo)，員工積極主動地參與目標(biāo)的設(shè)置，或者就選擇什么目標(biāo)提出

建議，或者至少能和上級一起討論并同意這些目標(biāo)。目標(biāo)要訂得盡可能具體。每個部門根據(jù)總目

標(biāo)會同上級制定部門的目標(biāo)，員工再根據(jù)所屬部門目標(biāo)制定個人目標(biāo)，從而形成一個目標(biāo)連鎖。

但是，在這種情況下的目標(biāo)的數(shù)目不能過多。

(2)過程管理。用一整套管理控制的方法去實(shí)施目標(biāo)。但主要是放手讓員工發(fā)揮各自的積極性，

去完成自己所定的個人目標(biāo)。具體實(shí)施辦法可由各人自行確定，不必人人一樣，千篇一律。

(3)對照既定目標(biāo)來考評效果，并討論未達(dá)成目標(biāo)的原因。同時，為下一個目標(biāo)管理周期創(chuàng)造更

好的條件，以利于設(shè)置新目標(biāo)。根據(jù)對達(dá)到結(jié)果的評價，可采用獎勵手段，激發(fā)人們?yōu)橥瓿筛?/p>

目標(biāo)而努力。

(四)公平的激勵理論

公平理論由斯達(dá)西?亞當(dāng)斯(J.StaceyAdams)提出。這一理論認(rèn)為，員工首先思考自己收

入與付出的比率，然后將自己的收入一付出的比與相關(guān)他人的收入一付出比進(jìn)行比較。如果員工

感覺到自己的比率與他人相同，則為公平狀態(tài)：如果感到二者的比率不相同，則產(chǎn)生不公平感。

在公平理論中，員工所選擇的與自己進(jìn)行比較的參照對象是一個重要變量，我們可以劃分出

三種參照類型：“他人”、“制度”和“自我”。他人包括同一組織中從事相似工作的其他個體，還包

括朋友、鄰居及同行?<>員工通過口頭、報刊及雜志等渠道獲得了有關(guān)工資標(biāo)準(zhǔn)、最近的勞工合同

［鍵入文字1

等方面的信息，并在此基礎(chǔ)上將自己的收入與他人進(jìn)行比較。制度，是指組織中的薪金政策與程

序以及這種制度的運(yùn)作。對于組織層面上的薪金政策，不僅包括那些明文規(guī)定，還包括一些隱含

的不成文規(guī)定。組織中有關(guān)工資分配的慣例是這一范畸中主要的決定囚素。自我，是指員工自己

在工作中付出與所得的比率。它反映了員工個人的過去經(jīng)歷及交往活動，受到員工過去的工作標(biāo)

準(zhǔn)及家庭負(fù)擔(dān)程度的影響。

公平理論認(rèn)為，每個人不僅關(guān)心由于自己的工作努力所得到的絕對報酬，而且還關(guān)心自己的

報酬與他人報酬之間的關(guān)系。他們對自己的付出與所得和他人的付出與所得之間的關(guān)系作出判

斷。他們以對工作的付出，如努力程度、工作經(jīng)驗(yàn)、教育程度及能力水平等為根據(jù)，比較其所得,

如薪金、晉升、認(rèn)可等因素。如果發(fā)現(xiàn)自己的付出一所得比和其他人相比不平衡，就會產(chǎn)生緊張

感，這種緊張又會成為他們追求公平和平等的動機(jī)基礎(chǔ)。當(dāng)員工感到不公平時，根據(jù)情況不同會

有不同的反應(yīng)，如表1-1（此處圖略）所示。

公平理論告訴經(jīng)理人員在激勵部屬時，不僅應(yīng)注意到報酬的公平，同時要了解：員工在知覺

上判斷公平與否時，往往與組織內(nèi)外相同情況的人相比較，他們對于不公平的反應(yīng)方式也形形色

色。

事實(shí)上，西方經(jīng)濟(jì)學(xué)原理告訴我們，人的價值需要是分層次的，可以用圖1-6表示。

（五）環(huán)境誘導(dǎo)理論方法

做任何事情都離不開環(huán)境，并且與環(huán)境發(fā)生著密切的聯(lián)系，環(huán)境是影響人的積極性的重要因

素，良好的環(huán)境能使人的積極性、主動性和創(chuàng)造性得以充分發(fā)揮，幫助人們順利地完成工作任務(wù):

不良的環(huán)境能使人造成挫折，降低工作效率。因此，激勵人的積極性，必須認(rèn)真研究環(huán)境對人的

積極性的誘導(dǎo)和影響

環(huán)境誘導(dǎo)理論，主要研究社會環(huán)境、自然環(huán)境和心理環(huán)境對人的積極性的影響

圖1-6（此處圖略）馬斯洛的需要層次理論

1.自然環(huán)境

這里所說的自然環(huán)境，主要是指工作中的自然條件。實(shí)踐表明，工作中的自然條件對提高或

降低工作效率有重大影響。

（1）氣溫

在工業(yè)生產(chǎn)中，工作環(huán)境中的氣溫是影響勞動者工作效率的一個重要因素。適宜的氣溫不但

會給人們帶來一種情緒上的快感，而且還會給人們帶來一種身體上的舒適感。相反，如果勞動者

在高溫下從事工作，就會產(chǎn)生體溫上升、氧耗量增大、脈搏數(shù)增加、體內(nèi)易缺水分、出汗增加、

體內(nèi)鹽分缺乏等生理變化；如果勞幻者在低溫下從事工作，就會出現(xiàn)皮膚溫度下降、氧消耗增加、

呼吸次數(shù)增多、肩酸、腰痛、便秘、手足麻木癥狀增加等現(xiàn)象。勞動者在高溫和低溫下從事工作，

除了發(fā)生上述生理變化以外，同時在心理上也相應(yīng)地會發(fā)生,知覺速度和準(zhǔn)確度以及反應(yīng)能力下

［鍵入文字1

降、注意力渙散、精力不集中等變化。

(2)照明

人對外界的信息80%以上是通過視覺得到的，而實(shí)現(xiàn)視覺功能的最重要條件就是照明。在企

業(yè)中，為了使勞動者舒適地進(jìn)行工作，提供適宜的照明甚為重要。

一般說來，照明的質(zhì)量主要取決于以下因素：

照明強(qiáng)度。也稱照明度。它的變化會使工作者產(chǎn)生明暗的感覺。因此，它直接制約著人的視

力、辨別差異的速度、明視持久能力、顏色辨別能力等。

照明的均勻度，也稱照明的分布。一般來說，如果工作面上或視野范圍內(nèi)一些地方很亮而另

一些地方很暗，人就會感到不舒服，工作效率會受到影響，時間長了就容易疲勞。照明分布越不

均勻，引起的疲勞程度就越大。

眩光，這是指使眼暗炫耀的光線。包括直射、反射和對比三種。眩光會刺激眼睹，影響視力，

導(dǎo)致眼疲勞。實(shí)驗(yàn)研究表明，做精細(xì)工作時，眩目20分鐘，就會使差錯明顯增加。

光源性質(zhì)。人工照明的光源是多種多樣的。在目前使用的照明工具中，最常用的光源主要有

三種：白熾電燈、日光燈和水銀燈。這三種光源對人的視覺功能都有著不同的影響。因此，在選

擇光源時，要視具體工作環(huán)境而定,

(3)色彩

色彩對人的生理和心理都會產(chǎn)生一定的影響，從而與疲勞和錯覺的產(chǎn)生有著密切的聯(lián)系，一

般說來，色彩對人的生理影響主要是指對視覺器官生理機(jī)制的影響。

(4)音樂

心理學(xué)家們研究表明：音樂除了供人們在閑暇時間欣賞以外，還具有促進(jìn)人們某種心理活動，

提高所執(zhí)行活動的功能的作用。比如，在工作場所播放適宜的音樂，可以使工作者心情愉快，滿

意感增強(qiáng)，從而減少生產(chǎn)中的單調(diào)感、疲勞感和厭倦情緒，提高工作效率。

一般說來，發(fā)揮功能性音樂的作用，主要考慮以下因素：

①工作性質(zhì)。對于那些不需要高度注意、思索和判斷的簡單的重復(fù)勞動，輔以功能性音樂能夠給

工作者以一種新的的刺激，從而使工作成為完全自動進(jìn)行的活動；但如果工作本身的性質(zhì)比較復(fù)

雜，需要全神貫注、及時判斷或與他人共同協(xié)作，播入音樂就有可能使工作者分心或破壞寧靜環(huán)

境而干擾工作進(jìn)程。

②音樂性質(zhì)。在播放音樂時，一方面，一定要特別注意音樂節(jié)律與工作節(jié)律的協(xié)調(diào)(如果二者合

拍，就有利于工作速度，否則，就會干擾生產(chǎn))；另一方面，還要注意節(jié)目的內(nèi)容，一般說來,

在極其單調(diào)的工作中可以播放一些有情節(jié)性的節(jié)目，在稍為復(fù)雜的工作中，則只能播放無語言性

［鍵入文字1

*白r小f。

③工作班次。有些專家經(jīng)過研究認(rèn)為，在三班倒的車間中，白班播放音樂后（播送音樂時間占總

工作時間的12%）產(chǎn)量平均提高7%；而夜班播放音樂后（播送音樂時間占總工作時間的50%）產(chǎn)量

則提高17機(jī)這主要是因?yàn)樵谝拱嘀胁シ乓魳?，有利于吸引員工的注意，使他們的頭腦中有一個

興奮點(diǎn)，提高抗疲勞和瞌睡的能力,

（5）噪音

噪音是一種通過固體、液體或氣體傳導(dǎo)在音頻范圍內(nèi)的隨機(jī)振蕩而產(chǎn)生的聲音。在工業(yè)生產(chǎn)

過程中，由生產(chǎn)因素而引起的噪音，按其形成的原因可分為空氣動力性噪音、機(jī)械性噪音和電磁

性噪音；按噪音持續(xù)的時間可分為持續(xù)性噪音和脈沖性噪音；按聲音活動范圍可分為穩(wěn)態(tài)噪音和

非穩(wěn)態(tài)噪音：按噪音頻率可分為低頻率噪音、中頻噪音和高頻噪音。

噪音是勞動自然環(huán)境中突出的一大公害，它對勞動者的生理和心理都有著嚴(yán)重的影響。

2.社會環(huán)境

社會環(huán)境包括許多內(nèi)容：經(jīng)濟(jì)體制、政治體制、社會風(fēng)俗、科學(xué)文化、道德、法律輿論以及

家庭、鄰里、學(xué)校、工作單位、社會團(tuán)體和社會地位等。這些方面對人的心理與行為都有一定影

響。

把社會環(huán)境分為三個層次：一是小環(huán)境。它是管理主體直接輸入能量的場所，從確定管理目

標(biāo)到行為結(jié)果的產(chǎn)生，都是在小環(huán)境的作用之下。把握和完善小環(huán)境，是組織中全體成員的共同

任務(wù)。其中主要任務(wù)有兩方面：一方面是注重發(fā)揮各主體的作用；另一方面是重視協(xié)調(diào)主體間的

關(guān)系。二是中環(huán)境。中環(huán)境是組織外部與組織系統(tǒng)發(fā)生直接的能量、信息交換的各系統(tǒng)，是組織

的最近外層。三是大環(huán)境。大環(huán)境是組織外部間接作用于組織的一切社會系統(tǒng)。大環(huán)境對立體管

理行為的制約和影響，雖不如中、小環(huán)境那么直接，表現(xiàn)在時空區(qū)域內(nèi)雖然不如中、小環(huán)境的制

約和影響那么迫近。但是，必須看到，這種大環(huán)境對組織的制約和影響的廣泛性和深遠(yuǎn)性。

社會環(huán)境的核心是人際關(guān)系環(huán)境。研究社會環(huán)境必須弄清人際關(guān)系的有關(guān)理論。

人際關(guān)系反映了個人或群體尋求滿足需要的心理狀態(tài)。因此，人際關(guān)系的變化與發(fā)展決定于

雙方之間需要的滿足程度。如果雙方在社會交往中其需要都獲得了滿足，則相互之間發(fā)生并保持

接近的心理關(guān)系。相反，如果其中一方對另一方表示不友好、不真誠或發(fā)生不利于另一方的行為,

就會引起另一方不安，這時，雙方的友好關(guān)系就中止了，或者使雙方的關(guān)系疏遠(yuǎn)，或者產(chǎn)生敵對

的關(guān)系。不論是親密關(guān)系，還是疏遠(yuǎn)關(guān)系或敵對關(guān)系，都屬于心理上的距離，統(tǒng)稱為人際關(guān)系。

人際關(guān)系是人們的思想和行為的互動過程。人們在生活中，一要與物打交道，二是與人打交

道。物是一種被動的客體，而人卻是一個能動的主體。人有理想、有行為，因此人與人之間的關(guān)

系絕非像人與物之間的關(guān)系那樣簡單，人與人之間的關(guān)系表現(xiàn)為一個思想和行為的互動過程。首

先，人與人之間的關(guān)系離不開人們之間的思想互動，它存在于人們的思想互動過程中，它通過人

們的思想互動狀況來表現(xiàn)，并隨著人們思想互動的發(fā)展而發(fā)展。其次，人與人之間的關(guān)系離不開

人們之間的行為互動。人們之間的行為互動有許多方式，比如幫助、模仿、合作等等。事實(shí)上,

［鍵入文字1

正是人與人之間的種種行為互動，才把人們相互聯(lián)結(jié)起來，形成不同的群體，形成人類社會。

由此可見，建立良好的人際關(guān)系，對于滿足人際關(guān)系需求，激勵人的積極性具有重要作用。

（六）動力促進(jìn)理論方法

激勵不僅與需要相聯(lián)，而且與動力相關(guān)。人的積極性、主動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮是在一定的動

力促進(jìn)下實(shí)現(xiàn)的。促進(jìn)人們發(fā)揮積極性的動力主要有內(nèi)在動力、外在動力、群體動力和目標(biāo)吸引

力。認(rèn)真研究這些動力機(jī)制，對于充分調(diào)動人的積極性具有重要意義。

1.外在動力

外在動力，是指有形或無形地施加于人的一種外在力量。這種力量迫使人們不得不前進(jìn)。外

在動力很多，主要有社會輿論、競爭、榜樣、規(guī)章制度和獎罰等。

（1）競爭動力

競爭是激勵人們積極性的有效工具。沒有競爭就沒有活力，就沒有朝氣，沒有進(jìn)步。

①競爭能有效地調(diào)動員工的積極性.競爭中形成的優(yōu)勝劣汰規(guī)律會使人產(chǎn)生壓力，壓力又轉(zhuǎn)化為

動力，從而推動人們不斷進(jìn)取。比如，通過投標(biāo)競爭上任的廠長，他們要擔(dān)很大風(fēng)險，會有很強(qiáng)

的責(zé)任感、危機(jī)感，大有“背水一戰(zhàn)”之勢。在這種情況下只能前進(jìn)，不能后退。

②競爭能呼喚人才、造就人才。如果競爭機(jī)制引入對人的管理，就要由“伯樂相馬”轉(zhuǎn)變?yōu)?賽場

選馬”，讓眾多的有志者在實(shí)踐中比比看，看誰優(yōu)勝，誰實(shí)踐突出就聘用誰。

③競爭能培養(yǎng)人積極向上的精神。要努力創(chuàng)造競爭的條件，積極開展競爭是一個重要的環(huán)節(jié)。因

為競爭的基本規(guī)律是優(yōu)勝劣汰。通過競爭可以鼓勵先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，促使人們積極向上。

（2）社會輿論動力

輿論對個人與社會的影響很大，它會給人施加一種無形壓力，這種壓力轉(zhuǎn)化為激勵積極性的

動力。

輿論，也稱為公眾意見。社會學(xué)研窕認(rèn)為，輿論是指社會上大多數(shù)人對于一種有爭論的事情,

用富于情緒色彩的語言發(fā)表的態(tài)度、意見及其相伴隨的意向與思想所構(gòu)成的，顯示出一種在心理

上的有制約作用的共同意見。態(tài)度、意見和成見是從個人方面表現(xiàn)出來的心理現(xiàn)象，而輿論是集

體的心理現(xiàn)象。輿論形成的功能與個人行為有密切的關(guān)系，因此，社會輿論是社會控制的一種重

要工具。

輿論的來源有自下而上和自上而下兩種。自下而上的輿論，則是由員工或員工團(tuán)體首先發(fā)出

的，逐漸傳播，終于形成地區(qū)性或全國性的輿論。自上而下的輿論是由國家領(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)發(fā)出的通過

文件公布下去，并有組織、有計(jì)劃、有步驟地通過報紙、廣播和電視等工具加以宣傳，而在人民

大眾中傳播的?種公眾意見，這種輿論具有很強(qiáng)的權(quán)威性。

［鍵入文字1

（3）榜樣動力

榜樣在激勵人的積極性中也是一種外在的動力。以榜樣為動力來激勵人的積極性，就是通過

典型示范來激勵人們的積極性。采用這種激勵方法要注意如下幾個問題：第一，按照時代的要求

選擇典型。典型必須符合時代要求，具有鮮明的時代特征，代表事物的前進(jìn)方向，體現(xiàn)事物的發(fā)

展規(guī)律。第二，選擇典型要注意客觀性。典型是具體的客觀實(shí)在，對先進(jìn)事跡一定要認(rèn)真核實(shí),

是什么樣就什么樣，不能有任何虛假成分，不能拔苗助長，這樣員工才能信服。第三，選擇典型

要著眼于共性，立足于個性。有共性才有指導(dǎo)性；有個性才有感染力。先進(jìn)典型是共性和個性的

高度統(tǒng)一。第四，用發(fā)展的眼光看待典型。典型同任何事物一樣，都是以時間、地點(diǎn)、條件為轉(zhuǎn)

移的，不可能永遠(yuǎn)走在別人的前頭，永遠(yuǎn)保持他的示范地位。

2.內(nèi)在動力

內(nèi)在動力是指內(nèi)心不同層次的動機(jī)。動機(jī)，是一種由需要所推動的，達(dá)到一定目標(biāo)的行為動

力。它起著激起、調(diào)節(jié)、維持和停止行為的作用。動機(jī)是在需要的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。

大家都知道，人們有許多需要。那么，這些需要在同一時間內(nèi)是否都要滿足，都要表現(xiàn)為行

為呢？事實(shí)證明并非如此。實(shí)際情況是需要存在3種形態(tài)：一是，沒有被意識到，也沒有表現(xiàn)為

行為活動的需要，我們將其稱為潛在的需要；二是，已經(jīng)被意識到，使人感受到?jīng)_動、緊張，但

尚未表現(xiàn)為實(shí)際行為活動的需要，我們將其稱為現(xiàn)實(shí)的需要；三是，與目標(biāo)結(jié)合在一起并表現(xiàn)為

實(shí)際行為活動的需要，我們將其稱為動機(jī)?？梢姡瑒訖C(jī)是直接推動行為、達(dá)到一定目標(biāo)的心理力

量。需要是動機(jī)的心理來源，動機(jī)是需要的轉(zhuǎn)化形式。需要是一種沖動、緊張的心理狀態(tài)和消除

緊張、緩解沖動的心理傾向，不具有方向性。動機(jī)則是需要與目標(biāo)、行為方式的結(jié)合，具有方向

性、選擇性和目的性。當(dāng)需要、目標(biāo)與行為結(jié)合在一起時，需要就變成了行為的動機(jī)。那么，需

要是怎樣轉(zhuǎn)化為行為動機(jī)的呢？一般情況下，這種轉(zhuǎn)化要經(jīng)歷以下幾個階段（如圖卜7所示）。

圖表（此處圖略）中，誘因是指使需要由潛在狀態(tài)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)狀態(tài)或者提示需要得以滿足的事

物、情景和事件。目標(biāo)，是指能夠使需要得以滿足的事物、情景和事件。行為方式，是指達(dá)到目

標(biāo)的方式方法。達(dá)到目標(biāo)的行動，是指受目標(biāo)引導(dǎo)而由動機(jī)推動的行為活動，以及完成目標(biāo)本身

的行為活動。

達(dá)到目標(biāo)，緊張解除誘因達(dá)到目標(biāo)的行動

建立目標(biāo)沖動緊張需要選擇行為方式

圖1-7（此處圖略）由需要向行為動機(jī)的轉(zhuǎn)化

在動機(jī)體系中既有復(fù)雜的動機(jī)，也有簡單的動機(jī)。復(fù)雜的動機(jī)包括三個層次：內(nèi)隱層，即被

隱藏的真正內(nèi)心起因；過渡層，即為達(dá)到間接目的的動機(jī)；表露層，即從事某項(xiàng)活動所要達(dá)到的

直接目的。為了做好管理工作，管理者必須善于研究和掌握人的復(fù)雜動機(jī).以便預(yù)測和控制行為。

簡單動機(jī)是指那些與行為活動直接發(fā)生聯(lián)系的，比較明顯的動機(jī)。這類動機(jī)往往已經(jīng)外露，看得

比較清楚，只要注意觀察就可以把握。

在動機(jī)體系中，既有高級動機(jī)，也有低級動機(jī)。兩類動機(jī)對人們的積極性和行為活動起著主

［鍵入文字1

導(dǎo)的、決定性的作用。這一動機(jī)對低級動機(jī)具有調(diào)節(jié)、節(jié)制的力量。而低級動機(jī)也可能在一個較

短的時間內(nèi)對人的積極性和行為活動發(fā)生決定性的影響。在管理工作中，必須把激發(fā)高級動機(jī)與

激發(fā)低級動機(jī)結(jié)合起來，否則不會收到好的效果。

在動機(jī)體系中，既有主導(dǎo)動機(jī)，也有次要動機(jī)。復(fù)雜的活動，一般都存在兩種或多種不同的

動機(jī)，其中必然有一種成為決定主體行為方向的動機(jī)，這種動機(jī)稱為主導(dǎo)動機(jī)；其他動機(jī)由于降

到了次要地位，因此稱為次要動機(jī)。主導(dǎo)動機(jī)和次要動機(jī)并不是固定不變的。隨著人的年齡的增

長、教育的影響，環(huán)境的變化，人的主導(dǎo)動機(jī)是可以改變的。管理者應(yīng)盡可能使人的主導(dǎo)動機(jī)次、

要動機(jī)同目標(biāo)一致。因?yàn)?，只有?dāng)多種動機(jī)指向同一目標(biāo)時，這些動機(jī)所產(chǎn)生的

達(dá)到目標(biāo)，緊張解除

建立目標(biāo)

沖動緊張

需要合力對行為影響最大。否則，就會產(chǎn)生動機(jī)斗爭，分散或抵消動機(jī)的力量，使人表現(xiàn)出

焦慮不安、舉棋不定、難以抉擇的倩況。管理者在安排被管理者的工作時，應(yīng)盡量使人的興趣、

愿望、理想與工作統(tǒng)一起來，使各種動機(jī)產(chǎn)生合力。這樣，有利于提高勞動效率。當(dāng)發(fā)現(xiàn)員工的

各種動機(jī)出現(xiàn)矛盾時，應(yīng)及時做好工作，保證動機(jī)與目標(biāo)一致。

從上述分析中可以看出，人的動機(jī)是多樣的、復(fù)雜的，只有全面認(rèn)識動機(jī)才能準(zhǔn)確把握人的

動機(jī)，全面認(rèn)識動機(jī)是研究和掌握動機(jī)的基礎(chǔ)。

六、激勵理論小結(jié)

總之，雖然當(dāng)代有諸多激勵理論，但可從圖1-8了解。

圖18當(dāng)代激勵理論的綜合

高成就需要公平性比較產(chǎn)出投入能力：

績效評估標(biāo)準(zhǔn)

個人努力

組織獎賞

個人績效

個人目標(biāo)

強(qiáng)化主導(dǎo)需要

［鍵入文字1

目標(biāo)績效

評估系統(tǒng)

目標(biāo)引導(dǎo)行為上圖這i模型，總結(jié)了我們前面所提到的關(guān)于激勵問題的大部分內(nèi)容。它的基

本構(gòu)架即簡化的期望理論模型就是：個人努力一個人績效一組織獎賞一個人目標(biāo)。讓我們從圖的

左側(cè)開始深入了解這一模型。

“個人努力”處有一個從“個人目標(biāo)”中延伸而來的箭頭，這與目標(biāo)設(shè)定理論一致，目標(biāo)一努力

這一環(huán)節(jié)意味著我們應(yīng)注意目標(biāo)指導(dǎo)行為。

期望理論認(rèn)為，如果個體感到在努力與績效之間、績效與獎賞之間、獎賞與個人目標(biāo)的滿足

之間存在密切聯(lián)系，那么他就會付出高度的努力：反過來，每一種聯(lián)系又受到一定因素的影響。

對于努力與績效之間的關(guān)系來說，個人還必須具備必要的能力，對個體進(jìn)行評估的績效評估系統(tǒng)

也必須公正、客觀。對于績效與獎賞之間的關(guān)系來說，如果個人感知到自己是因績效因素而不是

其他因素(如資歷、個人愛好等)而受到獎勵時，這種關(guān)系最為緊密,期望理論中最后一種聯(lián)系

是獎賞一目標(biāo)之間的關(guān)系。在這?方面，需要理論起著重要作用。當(dāng)個人由于他的績效而獲得的

獎賞滿足了與其目標(biāo)一致的主導(dǎo)需要時，他的工作積極性會非常高。

案例一：豐田的用人藝術(shù)

對于豐田公司來說，最大的財富不是豐田汽車，而是豐田員工。豐田公司在戰(zhàn)后數(shù)十年的今

天能成為全球屈指可數(shù)的一流汽車釗造廠家，其成功的秘訣就在于豐田公司有著一套完整的、富

有成效的人才教育制度和體系。經(jīng)過這套制度和體系奧陶出來的豐田員工，成為豐田公司最有力

的秘密武器，使豐田公司永立不敗之地。

豐田的領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為，學(xué)校教育存在著許多嚴(yán)重的不足。因此進(jìn)入豐田的每一位新員工都必須在企

業(yè)接受教育，豐田教育反映了企業(yè)者和歷代干部的思想。對新員工培訓(xùn)的目的在于：

(1)養(yǎng)成職員的公司意識；

(2)創(chuàng)造善于思考的職員；

(3)創(chuàng)造富于個性的職員。豐田的教育并不是把人變成機(jī)器，而是注意聽取教育家、心理學(xué)家

們的觀點(diǎn)，結(jié)合青年人的特點(diǎn)進(jìn)行,這種教育極富人情味，它包括以下幾項(xiàng)內(nèi)容：

①讓新職員集訓(xùn)一年。

②進(jìn)行有規(guī)律、有重點(diǎn)的教育。集訓(xùn)是靠風(fēng)紀(jì)員和交通安全管理員推行自治活動而展開的。新職

員必須遵守到時間關(guān)門，不許無故在外過夜的規(guī)章制度。

③由車間的先輩對PT(PersonalTouch)員工宿舍進(jìn)行指導(dǎo)。

④公司的人事部在新職員學(xué)習(xí)的?年里，向?qū)W員的雙親發(fā)出4次包括學(xué)員照片、慰問信、豐田畫

［鍵入文字1

報、明信片等在內(nèi)的郵件。

⑤作業(yè)實(shí)習(xí)延續(xù)至5月末（6月1日分配）。

在教育中，豐田公司不忽視現(xiàn)代青年人的氣質(zhì)特征，并采取必要的措施防止學(xué)員安于現(xiàn)狀。

所有教育概括而言，就是為了使學(xué)員有一個走向公司生活的正確出發(fā)點(diǎn)，也就是說，為他們創(chuàng)造

一個具有建設(shè)性地進(jìn)行長期勞動生活的姿勢。

案例二：麥當(dāng)勞的用人之道

美國的麥當(dāng)勞餐館1979年打入法國，如今它已在法國擁有115家餐館，分布在30多個城市。

從炸土豆條做起。每一個進(jìn)入公司的人都必須先熟悉一下做漢堡包和炸土豆條的工作。因?yàn)?/p>

公司認(rèn)為，從腳踏實(shí)地做起是在這?行業(yè)中取得成功的必要條件。如果人們沒有經(jīng)歷各個階段的