高級(jí)人力資源管理師 專業(yè)技能 串講

高級(jí)人力資源管理師專業(yè)技能串講

第一章人力資源規(guī)劃

一、戰(zhàn)略與策略

戰(zhàn)略是指導(dǎo)全局的計(jì)劃或規(guī)劃，是事關(guān)全局發(fā)展的大致方針；

策略則是指根據(jù)形勢(shì)發(fā)展變化而制定的行動(dòng)方針和斗爭(zhēng)方式。

二、人力資源戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略管理

人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略的下屬概念，它是指企業(yè)在對(duì)所處的內(nèi)外部環(huán)境和條件以

及各種相關(guān)因素進(jìn)行全面系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)全局利益和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，就企業(yè)人力

資源開發(fā)與管理所作出的總體策劃。

人力資源戰(zhàn)略管理就是對(duì)人力資源戰(zhàn)略及其規(guī)劃進(jìn)行全方位的指揮、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和控制

的過(guò)程。

三、什么是戰(zhàn)略性人力資源管理及其特點(diǎn)

答：人力資源戰(zhàn)略是指對(duì)所處的內(nèi)部環(huán)境和條件以及各種相關(guān)因素進(jìn)行全面系統(tǒng)分析的

基礎(chǔ)上，從企業(yè)全局利益和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，就企業(yè)人力資源開發(fā)與管理所作出的總體策劃。

人力資源戰(zhàn)略管理就是對(duì)人力資源戰(zhàn)略及其規(guī)劃進(jìn)行全方位的指揮、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和控制的過(guò)

程。

正解：1、通過(guò)人實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而設(shè)計(jì)的組織系統(tǒng)。

2、為促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的規(guī)劃性部署與活動(dòng)方式。

3、把人力資源實(shí)踐活動(dòng)與戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)的過(guò)程。

其特點(diǎn)是：

1、戰(zhàn)略性人力資源管理代表了現(xiàn)代種全新的管理理念；

2、戰(zhàn)略性人力資源管理是對(duì)人力資源戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)化管理的過(guò)程

3、戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的更高階段；

4、戰(zhàn)略性人力資源管理對(duì)企業(yè)專職人力資源管理人員和直線主管提出了更高更新的要

求，他們不但要具備戰(zhàn)略規(guī)劃管理的知識(shí)技能，還必須具備更高水準(zhǔn)的決策力和執(zhí)行力

總之，戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展到更高階段，以全新的管理理念，

在健全完善企業(yè)人力資源各項(xiàng)管理基礎(chǔ)工作的前提下，將人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略管理

的高度，實(shí)現(xiàn)了管理職能和角色的根本性轉(zhuǎn)變，最終確立以可持續(xù)發(fā)展為目標(biāo)，以提高核心

競(jìng)爭(zhēng)力為主導(dǎo)的具有指向性、系統(tǒng)性的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理休系。

四、西方現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的三個(gè)歷史時(shí)期

答：1、經(jīng)驗(yàn)管理時(shí)期：西方資本主義工業(yè)革命開始到19世紀(jì)末，羅伯特?歐文，被稱

為“現(xiàn)代人事管理之父”

2、科學(xué)管理時(shí)期。從19世紀(jì)末到20世紀(jì)20年代中期，泰勒，被稱為“科學(xué)管理之父”

3、現(xiàn)代管理時(shí)期。從20世紀(jì)20年代到第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束。梅奧以霍桑試驗(yàn)為基礎(chǔ)

探索了員工在企業(yè)生產(chǎn)中的人群關(guān)系，系統(tǒng)研究了作為“社會(huì)人”的員工及其社會(huì)需要的滿

足問(wèn)題，創(chuàng)立了“人際關(guān)系”學(xué)說(shuō)。他認(rèn)為企業(yè)中存在著“非正式的組織“，通過(guò)提高員工

滿意度來(lái)鼓舞士氣。1949年梅奧提出“行為科學(xué)”以替代人際關(guān)系學(xué)說(shuō)。

遺漏知識(shí)點(diǎn)：1、馬斯洛一一后期行為學(xué)，層次理論。

2、赫茲伯格一一激勵(lì)一保健雙因素理論。

3、麥格雷戈——X—Y理論

五、傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的差異性

答：1、從計(jì)劃性質(zhì)上看，人力資源管理具有長(zhǎng)期性、預(yù)先性、整合性和戰(zhàn)略性的特點(diǎn)；

2、從管理制度的特點(diǎn)上看，人力資源管理倡導(dǎo)自我控制，注重自我約束，實(shí)現(xiàn)個(gè)人承

諾；

3、從員工關(guān)系上看，人力資源管理采取積極的、靈活的、承認(rèn)個(gè)別差異性的態(tài)度，對(duì)

員工有很高信任度；

4、從管理目標(biāo)上看，人力資源管理要求專業(yè)人員與直線管理層的全面整合，倡導(dǎo)“人

力資源管理不僅僅是人事經(jīng)理的職責(zé)，也是所有直線經(jīng)理不可推卸的責(zé)任”的管理理念。

六、戰(zhàn)略性人力資源管理基于哪五種理論

答：1、一般系統(tǒng)理論；

2、行為角色理論

3、人力資本理論

4、交易成本理論

5、資源基礎(chǔ)理理論。戰(zhàn)略性人力資源管理是建立在理性選擇和用戶基礎(chǔ)兩種理論基礎(chǔ)

上的，其中代理理論提倡3P（崗位、績(jī)效、報(bào)酬）管理模式。

七、戰(zhàn)略性人力資源管理的角色轉(zhuǎn)變新的定位過(guò)程

答：戰(zhàn)略性人力資源管理從管理程序、管理對(duì)象、管理期限和管理性質(zhì)四個(gè)

維度上重新進(jìn)行了定位：

1、從管理作業(yè)程序與短期的戰(zhàn)術(shù)性操作維度上看，人事經(jīng)理是構(gòu)建人力資

源各項(xiàng)管理基礎(chǔ)工作，組織績(jī)效評(píng)估，進(jìn)行薪酬制度設(shè)計(jì)，實(shí)施員工管理的行政

管理專家；

2、從短期的戰(zhàn)術(shù)性操作與管理的對(duì)象，即員工的維度上看，人事經(jīng)理是了

解并盡可能滿足員工的需求，使員工為企業(yè)作出貢獻(xiàn)的領(lǐng)跑者，帶頭人即領(lǐng)導(dǎo)者;

3、從員工與企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的維度上看，人事經(jīng)理是企業(yè)員工培訓(xùn)與技

能開發(fā)的推動(dòng)者，組織發(fā)展和組織變革的設(shè)計(jì)師，企業(yè)改革的代理人；

4、從長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略與管理作業(yè)運(yùn)作的維度上看，人事經(jīng)理是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

合作伙伴，他不但要把人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，制訂出適

應(yīng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和條件的戰(zhàn)略規(guī)劃，而且能夠運(yùn)用各種工具和手段，對(duì)規(guī)劃進(jìn)

行有效的實(shí)施、監(jiān)督、控制和反饋，最終保障戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

重點(diǎn)：八、戰(zhàn)略性人力資源的四種角色

答：1、行政管理專家一一構(gòu)建人力資源基礎(chǔ)，員工薪酬與績(jī)效評(píng)估；

2、員工的領(lǐng)跑者一一了解員工需求，員工貢獻(xiàn)率；

3、變革的代理一一組織的變革，培訓(xùn)與開發(fā)；

4、戰(zhàn)略伙伴一一戰(zhàn)略結(jié)合，戰(zhàn)略實(shí)施

九、戰(zhàn)略性人力資源管理職能的擴(kuò)展表現(xiàn)在哪些方面

答：1、縱向的擴(kuò)展是以經(jīng)營(yíng)性職能為起點(diǎn)，逐步轉(zhuǎn)換到系統(tǒng)性、方向性、

全局性和長(zhǎng)期性職能方面

2、橫向的擴(kuò)展是由過(guò)去強(qiáng)調(diào)“提升員工職業(yè)生活質(zhì)量”，注重員工的勞動(dòng)安

全衛(wèi)生和身體健康，發(fā)展到企業(yè)性職能即企業(yè)的社會(huì)責(zé)任方面。

十、戰(zhàn)略性人力資源管理的衡量標(biāo)準(zhǔn)

答：包括以下五個(gè)方面：

基礎(chǔ)工作的完善程度

組織系統(tǒng)的完善程度

領(lǐng)導(dǎo)觀念的更新程度

綜合管理的創(chuàng)新程度

管理活動(dòng)的精確程度

十一、為什么是人力資源戰(zhàn)略的確定是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的天職

答：（1）、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略所需要的各種信息來(lái)自于企業(yè)各個(gè)部門，只有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者

才有可能接觸并掌握這些資料和數(shù)據(jù)：

（2）由于居于高位的領(lǐng)導(dǎo)者與外界保持著、密切聯(lián)系，只有他們才最了解誰(shuí)是自己的

主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，誰(shuí)又是未來(lái)潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，或者是有力的支持者、合作者;

（3）戰(zhàn)略的實(shí)施需要調(diào)動(dòng)包括人力資源在內(nèi)的企業(yè)所有的資源，唯有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者有

權(quán)全面調(diào)節(jié)、配置和指派這些資源；

（4）戰(zhàn)略決策具有很大的風(fēng)險(xiǎn)性，為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)提高其效度和信度，唯有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者

可能具有這樣的能力和遠(yuǎn)見，而一般的員工“不在其位，不謀其政”，不可能具有這樣的膽

識(shí)和遠(yuǎn)見。

十二、在企業(yè)戰(zhàn)略管理的范疇內(nèi)，一般將戰(zhàn)略區(qū)分為哪幾種

答：1、總體戰(zhàn)略，也稱公司戰(zhàn)略，涉及公司財(cái)務(wù)資金運(yùn)作和組織結(jié)構(gòu)變革

創(chuàng)新等事關(guān)全局的重大問(wèn)題

2、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，也稱競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，是公司的二級(jí)戰(zhàn)略或?qū)儆谑聵I(yè)部

層次的戰(zhàn)略

3、職能戰(zhàn)略，是涉及公司各個(gè)職能部門充分發(fā)揮功能，以推動(dòng)企業(yè)總體發(fā)

展戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的分支戰(zhàn)略

十三、按照企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)的觀點(diǎn)，企業(yè)戰(zhàn)略基本上可以分為哪兩類

答：可以分為外部導(dǎo)向戰(zhàn)略和內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略。外部導(dǎo)向戰(zhàn)略側(cè)重于適應(yīng)企業(yè)

外部環(huán)境的壓力，內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略側(cè)重于內(nèi)部資源的開發(fā)，內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略是成功企

業(yè)的核心戰(zhàn)略，

內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略具有以下兩個(gè)特點(diǎn)：一是建立在內(nèi)部資源而不是外部約束條件

的基礎(chǔ)上；

二是建立在不確定性資源（如人力資源）而不是確定性資源（資金、設(shè)備和

原材料）的基礎(chǔ)上。

一般來(lái)說(shuō)企業(yè)可以制定兩種戰(zhàn)略：

1、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略，依據(jù)規(guī)模經(jīng)濟(jì)原則，力求以最小成本取得最大產(chǎn)量，通

過(guò)技術(shù)創(chuàng)新來(lái)大幅度提高生產(chǎn)率，它是采用外延擴(kuò)大再生產(chǎn)的發(fā)展模式。

2、人力資源開發(fā)戰(zhàn)略，以工作地的人力資源為對(duì)象，調(diào)動(dòng)員工積極性主動(dòng)

性和創(chuàng)造性，其采用內(nèi)涵擴(kuò)大再生產(chǎn)的發(fā)展模式

3、兩種發(fā)展戰(zhàn)略從人力資源管理的角度看，技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略靠雄厚的資金投

入，依靠專家和系統(tǒng)工程師；而人力資源戰(zhàn)略以團(tuán)隊(duì)為中心，主要依靠作業(yè)小組

長(zhǎng)和操作者。兩種戰(zhàn)略發(fā)展的最后結(jié)果是：技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略形成資產(chǎn)的積累；人力

資源戰(zhàn)略鼓舞員工的士氣，建立融洽的勞動(dòng)關(guān)系。

重點(diǎn)：十四、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略的模式是什么？

答：1、廉價(jià)競(jìng)爭(zhēng)策略。企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中力求以低價(jià)來(lái)推銷自己的產(chǎn)品或服務(wù)從而

搶占市場(chǎng)。采取這一策略要求企業(yè)借助高科技、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、雄厚的財(cái)務(wù)實(shí)力等手段，在

生產(chǎn)上、采購(gòu)供應(yīng)上或在營(yíng)銷過(guò)程中，精打細(xì)算、節(jié)約開支、降低成本才能得以實(shí)現(xiàn)。這種

策略適宜以擴(kuò)大市場(chǎng)占有率為目的或者生產(chǎn)比較穩(wěn)定、技術(shù)變化不大的企業(yè)采用。

2、創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)策略。企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中，力求生產(chǎn)銷售競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所不能制造的創(chuàng)新

性產(chǎn)品，以占領(lǐng)市場(chǎng)的制高點(diǎn)，獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

3、優(yōu)質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)策略。企業(yè)在參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中生產(chǎn)銷售競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所不能制造的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)

品，雖與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品同類，但以高品質(zhì)取勝。

答：1、廉價(jià)競(jìng)爭(zhēng)策略。企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中力求以低價(jià)來(lái)推銷自己的產(chǎn)品

或服務(wù)從而搶占市場(chǎng)。采取這一策略要求企業(yè)借助高科技、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、雄厚

的財(cái)務(wù)實(shí)力等手段，在生產(chǎn)上、采購(gòu)供應(yīng)上或在營(yíng)銷過(guò)程中，精打細(xì)算、節(jié)約開

支、降低成本才能得以實(shí)現(xiàn)。這種策略適宜以擴(kuò)大市場(chǎng)占有率為目的或者生產(chǎn)比

較穩(wěn)定、技術(shù)變化不大的企業(yè)采用。

2、創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)策略。企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中，力求生產(chǎn)銷售競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所不能

制造的創(chuàng)新性產(chǎn)品，以占領(lǐng)市場(chǎng)的制高點(diǎn)，獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

3、優(yōu)質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)策略。企業(yè)在參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中生產(chǎn)銷售競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所不能制

造的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，雖與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)于的產(chǎn)品同類，但以高品質(zhì)取勝°

重點(diǎn)：十五、與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略對(duì)應(yīng)的人力資源策略有哪些？

答：1、吸引策略。當(dāng)企業(yè)采取廉價(jià)競(jìng)爭(zhēng)策略時(shí)，宜采用科學(xué)管理模式，如

泰羅制。其特點(diǎn)是：中央集權(quán)，高度分工，嚴(yán)格控制，依靠工資、獎(jiǎng)金維持員工

的積極性。采取吸引策略的企業(yè)，其競(jìng)爭(zhēng)策略是以廉價(jià)取勝；

采取吸引策略的企業(yè)，其競(jìng)爭(zhēng)策略是以廉價(jià)取勝。因此，企業(yè)的組織架構(gòu)采

用中央集權(quán)的模式，生產(chǎn)穩(wěn)定，規(guī)模較大、分工巨細(xì)、協(xié)作緊密，它要求員工具

有一定的穩(wěn)定性和可靠性，掌握簡(jiǎn)單的操作技術(shù)，高效率地進(jìn)行生產(chǎn)，并對(duì)員工

進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督和控制。

在采取廉價(jià)競(jìng)爭(zhēng)策略的情況下，企業(yè)要盡量減少一切與業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)的開支，對(duì)

人工成本實(shí)行嚴(yán)格的控制，因此，員工的配置以“人少高效”為目標(biāo)，企業(yè)對(duì)員

T的招收、培訓(xùn)等投入較少，企'巾與員T是利益交換關(guān)系.

2、投資策略。當(dāng)企業(yè)采取創(chuàng)新性產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)策略時(shí)，宜采用IBM公司投資策

略模式?；攸c(diǎn)是：重視人才儲(chǔ)備和人力資本投資，企業(yè)與員工建立長(zhǎng)期工作關(guān)

系，重視發(fā)揮管理人員和技術(shù)人員的任用。

采取投資策略的企業(yè)，其內(nèi)部環(huán)境與采取吸引策略為主的企業(yè)大不相同，主

要區(qū)別是：第一，其競(jìng)爭(zhēng)通常是以創(chuàng)新性產(chǎn)品取勝；第二，其生產(chǎn)技術(shù)復(fù)雜，對(duì)

人員的要求很高。

為了有效地配合企業(yè)創(chuàng)新策略的實(shí)施，采取人力資源投資策略的企業(yè)常常聘

用多于實(shí)際工作需要的員工，注重專門人才的儲(chǔ)備和培養(yǎng)，高度重視對(duì)員工的教

育培養(yǎng)和訓(xùn)練，不斷提高員工個(gè)體素質(zhì)和企業(yè)整體素質(zhì)，并通過(guò)較高的薪酬福利

保險(xiǎn)，與員工建立長(zhǎng)期穩(wěn)固的關(guān)系。

3、參與策略。當(dāng)企業(yè)采取高品質(zhì)產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)策略時(shí)，宜采用日本企業(yè)管理模

式。其特點(diǎn)是：企業(yè)決策權(quán)下放，員工參與管理，使員工具有歸屬感；注重發(fā)揮

大多數(shù)員工的積極性，主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

采取參與策略的企業(yè)，立足于產(chǎn)出高品質(zhì)的產(chǎn)品，故此企業(yè)將決策權(quán)下放到

基層，使每個(gè)員工都有參與決策的機(jī)會(huì)。例如，日本企業(yè)中的小組自管制，使員

工享有較大的自主權(quán)。

重點(diǎn)：十六、吸引、投資及參與三種人力資源策略的區(qū)別

答：1、吸引策略。采取吸引策略的企業(yè)崗位分析評(píng)價(jià)詳盡、具體、明確；

員工招聘來(lái)源主要以外部勞動(dòng)力市場(chǎng)為主；員工的職業(yè)晉升階梯狹窄不易轉(zhuǎn)換；

績(jī)效考評(píng)注重短線目標(biāo)，重視實(shí)際成果以個(gè)人為主；培訓(xùn)內(nèi)容上，僅針對(duì)應(yīng)范圍

有限的知識(shí)和技能；薪酬上講究對(duì)外公平且水平較低；員工的歸屬感低；員工的

雇傭保障也較低；

遺漏知識(shí)點(diǎn)：吸引策略的企業(yè)員工績(jī)效評(píng)估具有三個(gè)特點(diǎn)

1、注重短線目標(biāo)。

2、以最終成果為評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。

3、以個(gè)人考核為主體。

2、投資策略。采取投資策略的企業(yè)崗位分析評(píng)價(jià)廣泛；員工招聘來(lái)源主要

以內(nèi)在勞動(dòng)力市場(chǎng)為主；員工的職業(yè)晉升階梯廣泛、靈活多樣；績(jī)效考評(píng)注重長(zhǎng)

期目標(biāo)，重視行為與成果以小組為主；培訓(xùn)內(nèi)容上，針對(duì)廣泛的知識(shí)和技能；薪

酬上講究對(duì)內(nèi)公平且水平較高；員工的歸屬感較高；員工雇傭保障也較高；

3、參與策略。采取參與策略的企業(yè)崗位分析評(píng)價(jià)詳盡、明確；員工招聘面

向企業(yè)內(nèi)外部勞動(dòng)力市場(chǎng)；員工的職業(yè)階梯較為狹窄不易轉(zhuǎn)換；績(jī)效考評(píng)注重中

短期目標(biāo)，重視實(shí)際成果以個(gè)人和小組綜合評(píng)估；培訓(xùn)內(nèi)容上，針對(duì)適中范圍的

知識(shí)和技能；薪酬上對(duì)內(nèi)公平水平適中；員工的歸屬感很高；員工的雇傭保障也

很高。

重點(diǎn)：十六、吸引、投資及參與三種人力資源策略的區(qū)別

答：1、吸引策略。采取吸引策略的企業(yè)崗位分析評(píng)價(jià)詳盡、具體、明確；員工招聘來(lái)

源主要以外部勞動(dòng)力巾場(chǎng)為主；員JL的職業(yè)晉升階梯狹窄不易轉(zhuǎn)換；績(jī)效考評(píng)注重短線目標(biāo)，

重視實(shí)際成果以個(gè)人為主；培訓(xùn)內(nèi)容上，僅針對(duì)應(yīng)范圍有限的知識(shí)和技能；薪酬上講究對(duì)外

公平且水平較低；員工的歸屬感低；員工的雇傭保障也較低；

2、投資策略。采取投資策略的企業(yè)崗位分析評(píng)價(jià)廣泛；員工招聘來(lái)源主要以內(nèi)在勞動(dòng)

力市場(chǎng)為主；員工的職業(yè)晉升階梯廣泛、靈活多樣：績(jī)效考評(píng)注重長(zhǎng)期目標(biāo)，重視行為與成

果以小組為主；培訓(xùn)內(nèi)容上，針對(duì)廣泛的知識(shí)和技能；薪酬上講究對(duì)內(nèi)公平且水平較高；員

工的歸屬感較高；員工雇傭保障也較高；

3、參與策略。采取參與策略的企業(yè)崗位分析評(píng)價(jià)詳盡、明確；員工招聘面向企業(yè)內(nèi)外

部勞動(dòng)力市場(chǎng)：?jiǎn)T工的職業(yè)階梯較為狹窄不易轉(zhuǎn)換；績(jī)效考評(píng)注重中短期目標(biāo)，重視實(shí)際成

果以個(gè)人和小組綜合評(píng)估；培訓(xùn)內(nèi)容上，針對(duì)適中范圍的知識(shí)和技能；薪酬上對(duì)內(nèi)公平水平

適中；員工的歸屬感很高；員工的雇傭保障也很高。

十七、員工行為的先決條件是什么？

答：企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)化是員工行為的先決條件.

（選擇題）十六、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制約條件包含什么？

答：包括外部環(huán)境和內(nèi)在條件兩方面。其中外部環(huán)境包括：1、本行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r與趨勢(shì);

2、勞動(dòng)力市場(chǎng)的發(fā)育情況；3、國(guó)家勞動(dòng)人事法律規(guī)章；4、工會(huì)組織健全完善程度

內(nèi)在條件包括：1、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略的定位；2、企業(yè)文化建設(shè)的情況；3、生產(chǎn)技術(shù)條件

與裝備；4、企業(yè)資本與財(cái)務(wù)實(shí)力。

十八、企業(yè)文化有哪四種類型？

答：企業(yè)文化包括：1、家族式企業(yè)文化，強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系，企業(yè)如同家庭，彼此關(guān)愛：2、

發(fā)展式企業(yè)文化。強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)，企業(yè)組織非正規(guī)化，比較松散；3、市場(chǎng)式企業(yè)文化，

強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)導(dǎo)向，以產(chǎn)品為中心，強(qiáng)調(diào)員工按時(shí)按質(zhì)量完成工作任務(wù)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；4、官僚式

企業(yè)文化，規(guī)章至上，凡事循規(guī)蹈矩，要求員工有章可守、有法可依。企業(yè)強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)的

正規(guī)化，企業(yè)管理追求穩(wěn)定性和持久性。

重點(diǎn)：十九、當(dāng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略一定的情況下，相對(duì)應(yīng)的人力資源策略與企業(yè)

文化分別是什么。

答：1、當(dāng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略為廉價(jià)競(jìng)爭(zhēng)策略時(shí)，人力資源策略宜選取吸引策略,

對(duì)應(yīng)的企業(yè)文化是官僚式+市場(chǎng)式；

2、當(dāng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略為優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品策略時(shí)，人力資源策略宜選取參與策略，對(duì)

應(yīng)的企業(yè)文化是家庭式和市場(chǎng)式；

3、當(dāng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略為創(chuàng)新產(chǎn)品時(shí)，人力資源策略宜選取投資策略，對(duì)應(yīng)的

企業(yè)文化是發(fā)展式和市場(chǎng)式。

二十、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)，應(yīng)當(dāng)充分體現(xiàn)信念、遠(yuǎn)景、任務(wù)、目

標(biāo)、策略等基本要素的統(tǒng)一性和綜合性。

信念是企業(yè)文化的內(nèi)涵，屬于精神范疇

遠(yuǎn)景是企業(yè)發(fā)展的宏偉藍(lán)圖，即企業(yè)將在國(guó)內(nèi)或國(guó)外成為一家什么樣的企業(yè)。

任務(wù)是企業(yè)所肩負(fù)的責(zé)任和義務(wù)，以及對(duì)社會(huì)和客戶的承諾

目標(biāo)是企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)期、中期和短期目標(biāo)的定位

策略是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的具體措施和辦法

二十一、企業(yè)外部環(huán)境分析：社會(huì)環(huán)境分析（包括：政治、經(jīng)濟(jì)、科技、文

化、教育等）；勞動(dòng)力市場(chǎng)的環(huán)境分析（A、勞動(dòng)市場(chǎng)支持系統(tǒng)分析：就業(yè)與失業(yè)

保險(xiǎn)體系、勞動(dòng)力的培訓(xùn)開發(fā)體系、中介服務(wù)體系和相關(guān)法律法規(guī)體系；B、勞

動(dòng)力市場(chǎng)功能分析：如勞動(dòng)力市場(chǎng)覆蓋率、流動(dòng)率以及勞動(dòng)力流動(dòng)的結(jié)構(gòu)分析，

各類專門人才供給分析，勞動(dòng)力價(jià)位變動(dòng)情況分析；C、勞動(dòng)力供給來(lái)源的分析:

地域特點(diǎn)、員工素質(zhì)狀況、流動(dòng)率和穩(wěn)定性等）；D、勞動(dòng)人事法律法規(guī)和政策環(huán)

境分析；E、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與變化對(duì)企業(yè)人力資源供給與需求的影響分析；F、同

行業(yè)各類勞動(dòng)力供給與需求分析；G、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析。

2、人力資源內(nèi)部能力分析：企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀分析、各類專門人才（技

術(shù)人才、管理人才和其他人才）的需求情況分析、人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)的分析、員工崗

位適合度與績(jī)效情況的分析等；企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的分析，人力資源管理規(guī)章制度以

及相關(guān)的勞動(dòng)人事政策的分析、企業(yè)文化的分析。

二十二、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的決策：

當(dāng)外部環(huán)境遇到良好的機(jī)遇，企業(yè)人力資源內(nèi)部能力與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比卻處于

劣勢(shì)時(shí)，宜確定扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略：當(dāng)企業(yè)人力資源具有較強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)時(shí)，則采取進(jìn)攻

性戰(zhàn)略；當(dāng)外部環(huán)境遇到巨大的威脅，企業(yè)人力資源內(nèi)部能力與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比卻

處于劣勢(shì)時(shí)，宜確定防御型戰(zhàn)略；當(dāng)企業(yè)人力資源具有較強(qiáng)優(yōu)勢(shì)時(shí)，則應(yīng)運(yùn)用多

樣型戰(zhàn)略。

遺漏知識(shí)點(diǎn)：大多數(shù)外資或合資企業(yè)采取了進(jìn)攻性戰(zhàn)略

二十三、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)與控制

（1）確定評(píng)價(jià)的內(nèi)容；（2）建立評(píng)價(jià)衡量標(biāo)準(zhǔn)；（3）評(píng)估實(shí)際績(jī)效；（4）

根據(jù)分析結(jié)果采取行動(dòng)，對(duì)戰(zhàn)略決策進(jìn)行必要的修改調(diào)整。

在戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施過(guò)程中，導(dǎo)致發(fā)展目標(biāo)和方向發(fā)生偏移的情況：1）分目標(biāo)

替代總目標(biāo)，以局部利益犧牲全局利益；2）將工作方法或手段作為目標(biāo)來(lái)追求。

現(xiàn)代企業(yè)的生存與發(fā)展過(guò)程，實(shí)際上是制定戰(zhàn)略一實(shí)施戰(zhàn)略一實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)

一制定新戰(zhàn)略的循環(huán)。

二十四、企業(yè)集團(tuán)基本特征：

1、企業(yè)集團(tuán)是由多個(gè)法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體。而企業(yè)集團(tuán)本身不是法

律主體，沒(méi)有民事權(quán)利，不承擔(dān)民事責(zé)任，既不是統(tǒng)負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，也不具

備總體法人地位。

2、企業(yè)集團(tuán)是以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶。企業(yè)集團(tuán)以母子公司為主體，這是

企業(yè)集團(tuán)區(qū)別于其他企業(yè)聯(lián)合體最基本特征。

3、企業(yè)集團(tuán)是以母子公司為主體。主體是核心層和緊密層，核心層是集團(tuán)

公司，實(shí)質(zhì)上是控股公司、母公司性質(zhì)；緊密層是若干全資子公司、控股公司。

4、企業(yè)集團(tuán)具有多層次結(jié)構(gòu)。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，集團(tuán)公司依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，

統(tǒng)一行使出資人所有權(quán)（產(chǎn)權(quán)）職能，統(tǒng)一投資決策，統(tǒng)一配置資源，統(tǒng)一調(diào)整

結(jié)構(gòu)。具有金字塔式垂直控制的分層次的組織結(jié)構(gòu)。第一層次企業(yè)是集團(tuán)公司；

第二層次企業(yè)包括：控股層企業(yè)、參股層企業(yè)和協(xié)作層企業(yè)；第三層次企業(yè)是一

級(jí)子公司、關(guān)聯(lián)公司、再投資設(shè)立的二級(jí)子公司、關(guān)聯(lián)公司組成。

絕對(duì)控股：持股比例超過(guò)50%；

相對(duì)控股：指投資企業(yè)中為最大的股東，一般持股比例超過(guò)30%

協(xié)作企業(yè)之間非產(chǎn)權(quán)關(guān)系。

二十五、企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)：

1、規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)

2、分工協(xié)作的優(yōu)勢(shì)

3、集團(tuán)的“艦隊(duì)”優(yōu)勢(shì)

4、“壟斷”優(yōu)勢(shì)：是一切大型企業(yè)和大型企業(yè)組織追求的最高目標(biāo)。

5、無(wú)形資產(chǎn)資源共享優(yōu)勢(shì)

6、戰(zhàn)略上的優(yōu)勢(shì)

7、迅速擴(kuò)大組織規(guī)模的優(yōu)勢(shì)

8、技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)勢(shì)

二十六、企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)（P39-40）

A、產(chǎn)權(quán)：是所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)、轉(zhuǎn)讓權(quán)和分配權(quán)等一系列權(quán)利的總稱。

B、企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)分二個(gè)層次：1）法人股東和個(gè)人股東之間的結(jié)構(gòu)；2）法

人股東內(nèi)部的結(jié)構(gòu)。

C、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目的：1）為了對(duì)公司進(jìn)行控制；2）為了選擇公司的治

理結(jié)構(gòu)。

遺漏知識(shí)點(diǎn)：公司制企業(yè)的基本特征是所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離

二十七、企業(yè)治理結(jié)構(gòu)包括：

1）股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理班子的建立及權(quán)力分配的制度安排；

2）股東（主要是法人股東）對(duì)董事會(huì)、經(jīng)理人員和一般員工工作績(jī)效監(jiān)督

和評(píng)價(jià)的制度安排；

3）對(duì)經(jīng)理人員的激勵(lì)和約束機(jī)制的設(shè)計(jì)及實(shí)施辦法；

4）企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，法人股東的行為方式。

遺漏知識(shí)點(diǎn)：A：董事會(huì)與經(jīng)理人員之間是一種委托代理關(guān)系。

B：實(shí)際上企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的真正權(quán)利中心是董事會(huì)。

二十八、企業(yè)集團(tuán)管理體制的特點(diǎn)：

1、管理活動(dòng)的協(xié)商性

2、管理體制的創(chuàng)新性

3、管理內(nèi)容的復(fù)雜性

4、管理形式的多樣性

5、管理協(xié)調(diào)的綜合性

6、利益主體多元性與多層次性

遺漏知識(shí)點(diǎn)：正確處理集團(tuán)利益關(guān)系的基本原則是什么？

1、堅(jiān)持等價(jià)交換原則。

2、堅(jiān)持共同協(xié)商、適當(dāng)讓步原則。

3、堅(jiān)持集團(tuán)整體效益和成員企業(yè)利益統(tǒng)一的原則。

4、堅(jiān)持平等互利的原則。

二十九、國(guó)外企業(yè)集團(tuán)管理體制的類型：

1、歐美型歐美型企業(yè)集團(tuán)實(shí)行“母公司（集團(tuán)本部）一子公司（事業(yè)部）

-工廠”三級(jí)組織結(jié)構(gòu)形式，包括“母公司一子公司一工廠”和“集團(tuán)本部一事

業(yè)部一工廠”兩種變化形式。

在“母公司一子公司一工廠”形式下，母公司是企業(yè)集團(tuán)的決策權(quán)力機(jī)構(gòu)，

母公司實(shí)際上是一個(gè)控股公司。母公司的主要職能是：（1）、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、計(jì)劃

的協(xié)調(diào)與控制；（2）、組織管理與協(xié)調(diào)；（3）、財(cái)務(wù)管理（包括稅后利潤(rùn)分配）；

（4）、投資的協(xié)調(diào)與控制；（5）、子公司高級(jí)職員的聘任。

在“集團(tuán)本部一事業(yè)部一工廠”形勢(shì)下，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部只有集團(tuán)本部是獨(dú)立

法人，事業(yè)部和工廠不具有獨(dú)立法人地位。實(shí)質(zhì)上還是一個(gè)“單體企業(yè)”，而不

是法人聯(lián)合體，稱不上嚴(yán)格意義上的“企業(yè)集團(tuán)二集團(tuán)本部起到企業(yè)集團(tuán)投資

中心的作用；事業(yè)部成為企業(yè)集團(tuán)的利潤(rùn)中心;工廠則成為企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)中心。

2、日本型該管理體制主要是指日本、韓國(guó)等國(guó)家一些大的企業(yè)集團(tuán)所采

取的一種管理模式。這一類型的企業(yè)集團(tuán)實(shí)行“經(jīng)理會(huì)一公司一工廠”三級(jí)組織

結(jié)構(gòu)形式。經(jīng)理會(huì)是事實(shí)上的大股東會(huì)，職能主要有：（1）、在集團(tuán)成員公司之

間進(jìn)行調(diào)整組合；（2）、決定集團(tuán)成員公司組成共同投資公司；（3）、決定集團(tuán)的

對(duì)外活動(dòng)，包括與其他集團(tuán)的關(guān)系或?qū)瘓F(tuán)外企業(yè)的投資；（4）、決定成員公司

領(lǐng)導(dǎo)層的人事問(wèn)題。集團(tuán)成員公司作為獨(dú)立法人，自己決定公司的發(fā)展戰(zhàn)略和投

資計(jì)劃，實(shí)行統(tǒng)一的成產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。工廠是公司的生產(chǎn)單位，執(zhí)行公司的生產(chǎn)計(jì)劃，

并只對(duì)公司負(fù)責(zé)。

韓國(guó)同屬日本型，“集團(tuán)會(huì)長(zhǎng)一營(yíng)運(yùn)委員會(huì)一子公司一工廠”四級(jí)組織結(jié)構(gòu)

形式。

三十、集團(tuán)本部一事業(yè)部型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)：

集團(tuán)本部控制事業(yè)部的措施主要有：資金控制、計(jì)劃控制、分配控制、人事

控制

三十?、企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)的層次及聯(lián)結(jié)方式：

層次：根據(jù)企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的功能特點(diǎn)，可以從核心企業(yè)、控股子公司和

協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)三個(gè)層次加以剖析。

（1）（企業(yè)集團(tuán)的核心企業(yè)的職能）：資本參與、人事結(jié)合、提供貸款

（2）在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，就核心企業(yè)與其子公司、協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)的關(guān)系

而言，可以分為垂直（縱向）、水平（橫向）和混合三種形式?？毓勺庸驹诩?/p>

團(tuán)核心企業(yè)的決策下履行著完成任務(wù)的使命，首先是完成核心企業(yè)下達(dá)的銷售額

和利潤(rùn)額；其次是為核心企業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品形成配套能力；最后是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)多角化

經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，從事跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)。日本和法國(guó)，企業(yè)一般對(duì)子公司擁有50%以上，甚

至100%的股份。

遺漏知識(shí)點(diǎn)：日本和法國(guó)企業(yè)集團(tuán)所實(shí)行的事業(yè)部制的運(yùn)營(yíng)方式，是從核心

企業(yè)中劃分出若干控股在50%以上的子公司，劃分成制品事業(yè)部、地區(qū)事業(yè)部、

顧客分類事業(yè)部。

（3）協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)在企業(yè)集團(tuán)中的地位決定了它在很大程度上受核心

企業(yè)的制約和控制，這種制約和控制在國(guó)外的產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)中尤為明顯，主要

表現(xiàn)為：企業(yè)系列化、人事參與、提高協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)的素質(zhì)。

聯(lián)結(jié)方式：企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)層次功能，通過(guò)層層控股、環(huán)狀持股和資金借

貸關(guān)系加以聯(lián)結(jié)。

三十二、組織結(jié)構(gòu)的影響因素

1）外在因素：市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、產(chǎn)業(yè)組織政策、反壟斷法；

2）內(nèi)在因素：共同投資、經(jīng)營(yíng)范圍、股權(quán)擁有；

三十三、控股系列企業(yè)集團(tuán)

是指以控股公司為頂點(diǎn)，由控股公司直接或間接持有下屬公司的股權(quán)而形成

的以資本為聯(lián)結(jié)紐帶的企業(yè)系列?？毓上盗胁灰援a(chǎn)品生產(chǎn)加工為聯(lián)結(jié)紐帶，而是

以控股公司作為集團(tuán)公司總部，控股公司設(shè)立專門的企業(yè)集團(tuán)職能部門，負(fù)責(zé)集

團(tuán)的管理工作，指導(dǎo)和協(xié)調(diào)成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。這種類型的企業(yè)集團(tuán)的主

要特點(diǎn)是集團(tuán)公司不參加生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，完全是一家股權(quán)管理公司，對(duì)大型跨國(guó)

公司非常適應(yīng)。

按照集團(tuán)總部的數(shù)量可分為總部型企業(yè)集團(tuán)（網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)集團(tuán)）和單總部型

企業(yè)集團(tuán)，還可以分為H型（控股型）、U型（直線職能型）、M型（事業(yè)部型）

三十四、企業(yè)集團(tuán)職能機(jī)構(gòu)的形式及有缺點(diǎn)：

1、依托型的職能機(jī)構(gòu)，也稱依附型的職能機(jī)構(gòu)，是指由一家實(shí)力雄厚的主

體企業(yè)的職能機(jī)構(gòu)同時(shí)作為企業(yè)集團(tuán)本部的職能機(jī)構(gòu)，即所謂“兩塊牌子，一套

管理人員”的管理體制。

優(yōu)勢(shì)：（1）減少管理層次，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)和人員，提高工作效率

（2）集團(tuán)公司的總經(jīng)理與各職能機(jī)構(gòu)彼此熟悉，容易開展工作，且由于集

團(tuán)公司、核心企業(yè)具有雄厚實(shí)力，可作為企業(yè)的堅(jiān)強(qiáng)后盾；具有較高的權(quán)威，容

易協(xié)調(diào)、指揮集團(tuán)和各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

缺點(diǎn)：（1）集團(tuán)公司的總經(jīng)理和各職能部門原來(lái)的任務(wù)就十分繁重，再兼任

集團(tuán)的管理工作，工作量大，容易造成失誤

（2）集團(tuán)公司的總經(jīng)理和職能部門可能由于習(xí)慣上的原因或其他原因，容

易忽視其他成員企業(yè)的利益，或者怕其他成員企業(yè)說(shuō)自己偏袒本企業(yè)，而不敢果

斷地處理問(wèn)題。

2、獨(dú)立型的職能機(jī)構(gòu)，它是在各成員企業(yè)之上，建立一套獨(dú)立的、專門的

企業(yè)集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)集團(tuán)的管理工作，指導(dǎo)并協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)

活動(dòng)。優(yōu)點(diǎn)是各職能部門職責(zé)明確，層次清楚，一般不會(huì)發(fā)生偏袒某個(gè)成員企業(yè)

的現(xiàn)象。缺點(diǎn)是難以在短期內(nèi)形成一個(gè)指揮靈活、效率高、強(qiáng)有力的集團(tuán)管理系

統(tǒng)。適用于由行政性公司或者企業(yè)性公司轉(zhuǎn)變來(lái)的企業(yè)集團(tuán)，或者是若干實(shí)力大

體相同的企業(yè)組成核心層的企業(yè)集團(tuán)。股份制企業(yè)集團(tuán)也采用為好。

3、智囊機(jī)構(gòu)及專業(yè)公司和專業(yè)中心，無(wú)論是依托型企業(yè)集團(tuán)還是獨(dú)立型企

業(yè)集團(tuán)，都可根據(jù)需要設(shè)立智囊機(jī)構(gòu)及必要的專業(yè)公司和專業(yè)中心。企業(yè)集團(tuán)設(shè)

立的專業(yè)中心主要有信心中心、人才培訓(xùn)中心、計(jì)量檢測(cè)中心、科研開發(fā)中心等。

設(shè)立的業(yè)務(wù)公司主要有進(jìn)出口貿(mào)易公司、產(chǎn)品銷售服務(wù)公司、物資供應(yīng)公司、運(yùn)

輸公司、財(cái)務(wù)公司等。

三十五、要使企業(yè)組織有效運(yùn)行，必須正確處理好三種重要關(guān)系：

1、直線主管與參謀人員的關(guān)系

2、組織集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系

3、主管與下屬的授權(quán)關(guān)系

遺漏知識(shí)點(diǎn)：人力資本與人力資源的差別有哪些？

1、人力資本是體現(xiàn)在人力資源身上的以人力資源的數(shù)量和質(zhì)量表示的一種

非物質(zhì)資本。

2、人力資本是活的資本，他凝結(jié)于勞動(dòng)者體內(nèi)，表現(xiàn)為人的智力、知識(shí)、

技能、體能，其中真正反映人力資本實(shí)質(zhì)的是勞動(dòng)者的智慧和能力。

3、人力資本由一定的費(fèi)用投資轉(zhuǎn)化而來(lái)，沒(méi)有費(fèi)用的投入就沒(méi)有收獲。

4、勞動(dòng)者擁有的人力資本價(jià)值，可以通過(guò)生產(chǎn)勞動(dòng)轉(zhuǎn)移和交換，并實(shí)現(xiàn)價(jià)

值的增值。

5、人力資本是一切資本心中最重要、最寶貴且最具能動(dòng)性的資本。

三十六、人力資本特征：

（1）人力資本是一種無(wú)形資本

（2）人力資本具有時(shí)效性

（3）人力資本具有收益遞增性：人力資本是高增值的資本。

（4）人力資本具有累積性

（5）人力資本具有無(wú)限創(chuàng)造性：其根本原因是在于人力資本的無(wú)限創(chuàng)造性

（6）人力資本具有能動(dòng)性

（7）人力資本具有個(gè)體差異性：研究人力資本的個(gè)體差異性，有利于掌握

個(gè)體情況合理利用人力資本，在人力資本投資方向和方式上做到有的放矢。

三十七、人力資本管理與人力資源管理關(guān)系

1）人力資本管理既包括經(jīng)理人員對(duì)員工的管理一人力資源管理，也包括物

質(zhì)資本所有者與人力資本所有者之間合作關(guān)系中的治理結(jié)構(gòu)的制度安排。

2）人力資本不是先天就有的，而是主要通過(guò)后天的投資形成的。

3）人力資本管理主要強(qiáng)調(diào)的是對(duì)那些擁有高人力資本存量的員工及其擁有

的知識(shí)、技能和體能的管理。

4）人力資本管理是對(duì)知識(shí)員工的管理。

5）人力資本管理包括所有對(duì)企業(yè)有價(jià)值的人及其知識(shí)、技能和體能的管理。

6）人力資本管理更強(qiáng)調(diào)人的價(jià)值大小的差異。

7）人力資本管理對(duì)人力資本所有者在企業(yè)中的地位的基本看法與人力資源

管理不同。人力資源管理認(rèn)為，員工是物質(zhì)資本的被雇用者，而人力資本認(rèn)為，

人力資本所有者是企業(yè)的投資者。

三十八、企業(yè)集團(tuán)人力資本管理的根本目的是使企業(yè)集團(tuán)各成員企業(yè)以及他

們的人力資本自身收益最大化

三十九、人力資本管理的內(nèi)容：

1、人力資本的戰(zhàn)略管理

2、人力資本的獲得與配置

3、人力資本的價(jià)值計(jì)量

4、人力資本投資

5、人力資本績(jī)效評(píng)價(jià)

6、人力資本激勵(lì)與約束機(jī)制：建立對(duì)高存量人力資本的監(jiān)督和約束機(jī)制

四十、企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略

1）制定與實(shí)施人力資本戰(zhàn)略的任務(wù)：

①制訂未來(lái)人力資本配置計(jì)劃；②以其對(duì)企業(yè)投入的人力資本的大小來(lái)獲取

相應(yīng)比例的企業(yè)所有權(quán)；③促進(jìn)獲得與保留所需要的高價(jià)值存量的人力資本；④

促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)管理變化；⑤為企業(yè)人力資本在新環(huán)境中工作提供知識(shí)、技能、方

案和政策支持。⑥至力于招募稀缺技能領(lǐng)域的人力資本以及各類特定的專門人

才。

2）制定企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略的作用：

①人力資本戰(zhàn)略確定一個(gè)企業(yè)集團(tuán)如何進(jìn)行員工及其知識(shí)和技能的管理，是

為了提高企業(yè)管理水平而制訂的一種方向性行動(dòng)計(jì)劃；②有助于各級(jí)主管在明確

發(fā)展方向和總目標(biāo)的前提下，把握住贏得企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵點(diǎn)，逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)

總體戰(zhàn)略規(guī)劃的愿景；③可以把人力資本管理與企業(yè)集團(tuán)的總體戰(zhàn)略聯(lián)系在一

起；④有助于指導(dǎo)所有人力資本管理活動(dòng)。

3）實(shí)施企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略的基礎(chǔ)原則：

①適度合理；②集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合③權(quán)變?cè)瓌t

四十一、行動(dòng)計(jì)劃與資源配置

企業(yè)集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)力主要取決于研究與開發(fā)新產(chǎn)品、市場(chǎng)營(yíng)銷、銷售以及有效

地協(xié)調(diào)各種關(guān)系等方面，這些人力資本費(fèi)用必須與生產(chǎn)成本、銷售成本一樣被看

做是直接成本。

資源分配得主要方式是制定預(yù)算，預(yù)算是管理人員進(jìn)行資源分配的重要工

具，也是衡量管理人員和管理績(jī)效的主要工具。

四十二、人力資本戰(zhàn)略實(shí)施的模式：

1、指令型特點(diǎn)是高層領(lǐng)導(dǎo)指揮人力資本職能部門計(jì)劃人員制定戰(zhàn)略，然后

強(qiáng)制下層管理者執(zhí)行

2、變革型特點(diǎn)是高層經(jīng)理重點(diǎn)考慮戰(zhàn)略的實(shí)施問(wèn)題

3、合作型該模式強(qiáng)調(diào)發(fā)揮集體的智慧，采取各種手段使集團(tuán)高層管理者參

與戰(zhàn)略制定、實(shí)施和控制的各個(gè)階段。

4、文化型這種模式強(qiáng)調(diào)企業(yè)集團(tuán)的所有員工都參與戰(zhàn)略的制定與實(shí)施，

使集團(tuán)上下、各成員企業(yè)的所有員工達(dá)成共識(shí)，形成具有共同志愿和價(jià)值觀的企

業(yè)文化，使集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施迅速，風(fēng)險(xiǎn)小，集團(tuán)發(fā)展迅速。

5、增長(zhǎng)型這種戰(zhàn)略的制定與實(shí)施過(guò)程是自下而上的過(guò)程

第二章招聘與配置

第一節(jié)崗位勝任特征模型的構(gòu)建與應(yīng)用

一、勝任特征的含義：首先，勝任特征含有對(duì)個(gè)體或組織的基本要求，其次,

勝任特征能夠判別績(jī)效優(yōu)異與績(jī)效平平，最后，勝任特征是潛在的、深層的。

二、勝任特征模型含義：1、是區(qū)別績(jī)效優(yōu)異與績(jī)效平平者的標(biāo)志，是建立

在卓越標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)之上的結(jié)構(gòu)模式；2、是在區(qū)別了員工績(jī)效優(yōu)異組和一般組的基

礎(chǔ)上，經(jīng)過(guò)深入的調(diào)查研究和統(tǒng)計(jì)分析而建立起來(lái)的；3、是一組結(jié)構(gòu)化了的（勝

任特征）指標(biāo)。

三、勝任特征的分類：

1、按（運(yùn)用情境）的不同，分為：技術(shù)勝任特征一基層、人際勝任特征一

中層、概念勝任特征一高層。Pavett和Lau將勝任特征分為：概念、技術(shù)、人

際和政治。

2、按（主體）不同，分為：個(gè)人特任特征、組織勝任特征和國(guó)家勝任特征。

3、按（內(nèi)涵）的大小，分為：元?jiǎng)偃翁卣饕粚儆诘腿蝿?wù)、行業(yè)通用勝任特

征、組織內(nèi)部勝任特征、標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)勝任特征、行業(yè)技術(shù)勝任特征和特殊技術(shù)勝任

特征。

4、按（區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)）的不同分為（鑒別性勝任特征）和（基礎(chǔ)性勝任特征）。

鑒別性勝任特征，指能將績(jī)效優(yōu)異與績(jī)效平平者區(qū)分開來(lái)的那些能力、物質(zhì)、動(dòng)

機(jī)等。基礎(chǔ)性勝任特征，指的是能符合一般上崗條件的那些能力、物質(zhì)、動(dòng)機(jī)等。

四、崗位胖仟特征模型的分類（P92）

1、按結(jié)構(gòu)形式的不同，勝任特征模型可以分為指標(biāo)集合式模型和結(jié)構(gòu)方程

式模型。

2、按建立思路的不同，分為：

（層級(jí)式模型）一對(duì)于識(shí)別某個(gè)勝任水平的工作要求或角色要求來(lái)說(shuō)是很有

效的，還有助于人與工作更好地匹配

（簇型模型）一適合掌握某項(xiàng)工作或某個(gè)職業(yè)群體信息。他關(guān)注的是一個(gè)職

業(yè)群體的勝任特征，推廣型較好。

（盒型模型）--主要用于績(jī)效管理

（錨型模型）一它產(chǎn)生于最后一個(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)用性強(qiáng)，使用于具體的工作模塊,

如培訓(xùn)和發(fā)展需求評(píng)價(jià)等。

員工與企業(yè)之間所確立的關(guān)系，是兼顧勞動(dòng)契約（和心理契約的）雙重契約

關(guān)系。

遺漏知識(shí)點(diǎn)：克服目標(biāo)一一能力+行為（態(tài)度）+機(jī)會(huì)+激勵(lì)《績(jī)效

保持目標(biāo)一一能力+行為（態(tài)度）+機(jī)會(huì)+激勵(lì)二績(jī)效

追求目標(biāo)一一能力+行為（態(tài)度）+機(jī)會(huì)+激勵(lì)〉績(jī)效

解釋：第一種情況是企業(yè)績(jī)效管理活動(dòng)中應(yīng)當(dāng)采取有效措施加以防止和克服

第二種情況往往是在實(shí)現(xiàn)第一種目標(biāo)的過(guò)程中試圖保持和達(dá)到的。

第三種情況應(yīng)當(dāng)是企業(yè)開展績(jī)效管理活動(dòng)的理想目標(biāo)，也是要激勵(lì)員工努力追求

的目標(biāo)。

五、構(gòu)建崗位勝任特征的基本程序和步驟？

1、定義績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。一般采用（工作崗位分析）和（專家小組討論）法。如

果客觀績(jī)效指標(biāo)不容易獲得或經(jīng)費(fèi)不允許，一個(gè)簡(jiǎn)單的方法就是上級(jí)提名。這種

由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)直接給出工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的方法雖然較為主觀，但對(duì)于優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)層也

是一種簡(jiǎn)便可行的方法。

2、選取效標(biāo)分析樣本。

3、獲取效標(biāo)樣本有關(guān)勝任特征的數(shù)據(jù)資料。可以采用（行為事件訪談法）、

（專家小組法）、（問(wèn)卷調(diào)查法）、（全方位評(píng)價(jià)法）、（專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫(kù)）和（觀察

法）。（行為事件訪談法）是一種開放式的行為回顧調(diào)查技術(shù)，類似于績(jī)效考評(píng)中

的關(guān)鍵事件法，包括（成功事件）、（不成功事件）和（負(fù)面事件）各三件。一般

采用（問(wèn)卷）與（面談）相結(jié)合的方式。在訪談結(jié)束時(shí)，最好讓被訪談?wù)咦约嚎?/p>

結(jié)一下導(dǎo)致事件成功或不成功的原因。訪談一般需要（1-3小時(shí)）。

4、建立崗位勝任特征模型。1、進(jìn)行一系列（高層）訪談，了解公司戰(zhàn)略方

向、組織結(jié)構(gòu)和主要業(yè)務(wù)流程等；2、通過(guò)對(duì)行為事件訪談報(bào)告內(nèi)容進(jìn)行編碼、

分析；3、針對(duì)（優(yōu)秀員工）的行為事件訪談，作出進(jìn)一步修改、補(bǔ)充和完善。

5、驗(yàn)證崗位勝任特征模型?？梢圆捎茫ɑ貧w法）和（其他相關(guān)驗(yàn)證方法）。

六、構(gòu)建崗位勝任特征模型的方法：定性一編碼字典法、專家評(píng)價(jià)法、頻次

選拔法等；定量一t檢驗(yàn)分析、相關(guān)分析、聚類分析、因子分析、回歸分析等。

將優(yōu)秀組區(qū)別于一般組的那些指標(biāo)挑出來(lái)，即可得到勝任特征。

第二節(jié)人事測(cè)評(píng)技術(shù)的應(yīng)用

七、沙盤特別是針對(duì)高層管理人員的培訓(xùn)中具有獨(dú)特的魅力。是中高層管理

人員的常設(shè)必修課程。

八、沙盤推演測(cè)評(píng)特點(diǎn)：場(chǎng)景能激發(fā)被試的興趣、被試之間可以實(shí)現(xiàn)互動(dòng)、

直觀展示被試的真實(shí)水平、能使被試獲得身臨其境的體驗(yàn)、能考察被試的綜合能

力。

沙盤推演要求被試能全面、靈活地運(yùn)用知識(shí)，如（生產(chǎn)管理）、（市場(chǎng)營(yíng)銷）、

（財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)）等知識(shí)和（預(yù)測(cè)）、（優(yōu)化）、（對(duì)策）、（決策）等方法。

遺漏知識(shí)點(diǎn)：沙盤推演所具有的競(jìng)爭(zhēng)性、趣味性、實(shí)用性、實(shí)戰(zhàn)性是其他人

事測(cè)評(píng)難以比擬的。

九、沙盤推演測(cè)評(píng)的操作過(guò)程？

1、被試熱身。時(shí)間控制在1小時(shí)左右；

2、考官初步講解?？刂圃诎胄r(shí)左右；

3、熟悉游戲規(guī)則?？刂圃?小時(shí)之內(nèi)；

4、實(shí)戰(zhàn)模擬。時(shí)間不超過(guò)5小時(shí)；

5、階段小結(jié)。每次15—30分鐘；

6、決戰(zhàn)勝負(fù)；

7、評(píng)價(jià)階段。

十、公文筐測(cè)試，也稱公文處理，是對(duì)實(shí)際工作中管理人員掌握分析各種資

料、處理信息以及作出決策等活動(dòng)的高度集中和概括。考官通過(guò)觀察其處理公文

的過(guò)程，對(duì)被試的計(jì)劃能力、組織能力、協(xié)調(diào)能力、溝通能力、預(yù)測(cè)能力、決策

能力等作出判斷與評(píng)價(jià)。

遺漏知識(shí)點(diǎn)：公文筐測(cè)試的特點(diǎn)：

1、公文筐測(cè)試的使用對(duì)象為中高層管理人員。

2、公文筐測(cè)試從以下兩個(gè)角度對(duì)管理人員進(jìn)行測(cè)查：一是技能角度，主要

考察管理者的計(jì)劃、預(yù)測(cè)、決策、溝通能力。二是業(yè)務(wù)角度。

3、公文筐測(cè)試對(duì)評(píng)分者的要求較高。

4、考查內(nèi)容范圍十分廣泛。

5、情境性強(qiáng)。

公文筐的不足：

1、公文筐測(cè)試的一個(gè)顯著缺點(diǎn)是評(píng)分比較困難。

2、公文筐測(cè)試的第二個(gè)缺點(diǎn)是不夠經(jīng)濟(jì)。

3、被試能力的發(fā)揮受到書面表達(dá)能力的限制。

4、試題對(duì)被試能力發(fā)揮的影響比較大。

評(píng)價(jià)階段考察的維度包括：經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)掌握的程度、決策能力、判斷能

力、團(tuán)隊(duì)合作能力、溝通能力等。

遺漏知識(shí)點(diǎn)：常見的測(cè)評(píng)維度有：個(gè)人自信心、組織領(lǐng)導(dǎo)能力、計(jì)劃安排能

力、書面表達(dá)能力、分析決策能力、風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度、信息敏感性°

公文筐測(cè)試的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)是公文筐設(shè)計(jì)中的一個(gè)難點(diǎn)，

應(yīng)用公文筐時(shí)應(yīng)注意：

1、被試的書面表達(dá)能力是關(guān)鍵的測(cè)試因素之一；

2、被試常犯的錯(cuò)誤是不理解“模擬”的含義，一即使需要授權(quán)，也應(yīng)把授

權(quán)經(jīng)過(guò)、授權(quán)對(duì)象、授權(quán)過(guò)程中的注意事項(xiàng)寫清楚。

個(gè)性具有的四個(gè)基本特征：獨(dú)特性、一致性、穩(wěn)定性、特征性。

個(gè)性并無(wú)優(yōu)劣之分，只有適合與不合適的區(qū)別。探索個(gè)性的結(jié)構(gòu)，目的在于

找出個(gè)性的各種特征和表現(xiàn)。

個(gè)性形成或者人與人之間的個(gè)性差異，主要取決于三個(gè)因素，即遺傳因素、

重大生活經(jīng)歷和環(huán)境因素。

十一、職業(yè)心理測(cè)試的種類：

1、學(xué)業(yè)成就測(cè)試。通常適用于選拔專業(yè)技術(shù)人員、科研人員；

2、職業(yè)興趣測(cè)試；

3、職業(yè)能力測(cè)試。是通過(guò)測(cè)試個(gè)人的非生活經(jīng)驗(yàn)積累而形成的能力來(lái)預(yù)測(cè)

被試在某一職業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展?jié)撃?。可分?般能力-智商一順利完成各種活動(dòng)所

必需的基本能力和特殊能力-能力傾向一指?jìng)€(gè)體從事某種專業(yè)活動(dòng)應(yīng)具備的各種

能力，尤其適用于那些僅有較少經(jīng)驗(yàn)或缺乏經(jīng)驗(yàn)的求職者測(cè)試；

4、職業(yè)人格測(cè)試。主要測(cè)量人的性格、氣質(zhì)等方面，常用自陳量表、投射

技術(shù)二種方法。自陳量表有：16PFQ、MBTI、SDS影響最大的是霍蘭德的職業(yè)自

我探索量表；

5、投射測(cè)試。指給被試提供一些就義不明確的刺激圖形，讓被試在完全不

受限制的情形下自由作出反應(yīng)，使其在不知不覺(jué)中表露出人格特點(diǎn)。只能有限地

用于高級(jí)管理人員的選拔，而大多數(shù)運(yùn)用于臨床心理診斷?？梢詫?duì)被試的人格進(jìn)

行綜合的、完整的測(cè)試。

投射測(cè)試應(yīng)用較多的二種是羅夏墨漬測(cè)試和主題統(tǒng)覺(jué)測(cè)試。

不足點(diǎn)：1、由于投射測(cè)試結(jié)果的分析一般是憑主試的經(jīng)驗(yàn)主觀推斷而來(lái)，

科學(xué)性有待考察；

2、在計(jì)分和解釋上相對(duì)缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)；

3、對(duì)于是否能真正避免防御反應(yīng)的干擾未得出一致結(jié)論；

4、在應(yīng)用時(shí)存在不便之處；

5、評(píng)分上缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)，難以量化。

十二、心理測(cè)試的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和要求，即心理測(cè)試應(yīng)滿足的基本條件：

1、標(biāo)準(zhǔn)化。（四種標(biāo)準(zhǔn)化）

2、信度。是衡量測(cè)試結(jié)果是否穩(wěn)定、可靠的指標(biāo)。特點(diǎn)：重測(cè)信度高、同

質(zhì)性信度高、評(píng)分者信度高；

3、效度。衡量測(cè)試有效性的指標(biāo)。方法：結(jié)構(gòu)效度、內(nèi)容效度、效標(biāo)關(guān)聯(lián)

效度；

4、常模。

遺漏知識(shí)點(diǎn)：投影測(cè)試應(yīng)用舉例

1、聯(lián)想法。2、構(gòu)造法。3、繪畫法，4、完成法。5、逆境對(duì)話法

&應(yīng)用心理測(cè)試應(yīng)當(dāng)注意達(dá)到的要求：要對(duì)心理測(cè)試的使用者進(jìn)行專業(yè)訓(xùn)

練、將心理測(cè)試與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合、妥善保管心理測(cè)試結(jié)果、做好使用心理測(cè)試

方法的宣傳。

第三節(jié)企業(yè)招聘規(guī)劃與人才選拔

十三、招聘規(guī)劃上的分工與協(xié)作：

1、高層管理者。組織的主要負(fù)責(zé)人或人力資源的主管領(lǐng)導(dǎo)，任務(wù)：審核工

作分析、制定招聘的總體政策、批準(zhǔn)招聘規(guī)劃、確定招聘錄用的標(biāo)準(zhǔn)等；

2、部門經(jīng)理。掌握有關(guān)用人需求的信息，向人力資源管理部門提供本部門

空缺崗位的數(shù)量、類型和要求，參加對(duì)本部門應(yīng)聘者的面試、甄選工作；

3、人力資源經(jīng)理。負(fù)責(zé)執(zhí)行招聘政策。

人員招聘內(nèi)部環(huán)境分析應(yīng)考慮的問(wèn)題：

1、組織戰(zhàn)略。對(duì)招聘和配置工作的影響非常大；

2、崗位性質(zhì)。在崗位的決戰(zhàn)性和職責(zé)、崗位的發(fā)展和晉升機(jī)會(huì)二方面對(duì)招

聘的設(shè)計(jì)有影響；

3、組織內(nèi)部的政策與實(shí)踐。

十四、優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)具有下列吸引人才的優(yōu)勢(shì)：

1、良好的組織形象和企業(yè)文化；

2、增強(qiáng)員工工作崗位的成就感；

3、賦予更多、更大的責(zé)任和權(quán)限；

4、提高崗位的穩(wěn)定性和安全感；

5、保持工作、學(xué)習(xí)與生活的平衡。

十五、企業(yè)吸引人才的其他途徑和方法：

1、向應(yīng)聘者介紹企業(yè)的真實(shí)信息；

2、利用廉價(jià)的“廣告”機(jī)會(huì)；

3、與職業(yè)中介機(jī)構(gòu)保持密切聯(lián)系；

4、建立自己的人際關(guān)系網(wǎng)；

5、營(yíng)造尊重人才的氛圍；

6、巧妙獲取候選人信息。

十六、人才選拔的程度和方法：1、篩選申請(qǐng)材料；2、預(yù)備性面試；3、職

業(yè)心理測(cè)試；4、公文筐測(cè)試；5、結(jié)構(gòu)化面試；6、評(píng)價(jià)中心測(cè)試（無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組

討論、情景評(píng)價(jià)、角色扮演、演講）；7、背景調(diào)查。

第四節(jié)人力資源流動(dòng)管理

十七、按照員工流出企業(yè)的意愿來(lái)劃分，員工流出可以分為：自愿流出、非

自愿流出、自然流出

十八、實(shí)施晉升策略應(yīng)采取的措施：1、管理者應(yīng)該強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部晉升政策

一跑道；2、鼓勵(lì)直線經(jīng)理和主管允許有能力的員工離開自己所負(fù)責(zé)的部門；3、

建立并完善企業(yè)工作崗位分析、評(píng)價(jià)與分類制度；4、定期公布內(nèi)部崗位空缺情

況；5、采取有效措施克服并防止員工晉升中的歧視行為；6、晉升過(guò)程正規(guī)化。

遺漏知識(shí)點(diǎn)：?jiǎn)T工晉升策略的選擇有哪些？

1、以員工實(shí)際績(jī)效為依據(jù)的晉升策略。適用于：以操作為主的生產(chǎn)性崗位。

2、以員工競(jìng)爭(zhēng)能力為依據(jù)的晉升策略。適用于：高新技術(shù)企業(yè)中以專業(yè)技

術(shù)員工為主的崗位。

3、以員工綜合實(shí)力為依據(jù)的晉升策略。

十九、員工晉升的準(zhǔn)備工作：?jiǎn)T工個(gè)人資料、管理者資料。

二十、員工晉升的基本程序：

1、部門主管提出晉升申請(qǐng)書；

2、人力資源部審核與調(diào)整；

3、提出崗位員工空缺報(bào)告；

4、選擇適合晉升的對(duì)象和方法；

5、批準(zhǔn)和任命；

6、對(duì)晉升結(jié)果進(jìn)行評(píng)估，主要使用面談法和評(píng)價(jià)法二種方法。

二十一、選拔晉升候選人的方法：配對(duì)比較法、主管評(píng)定法、評(píng)價(jià)中心法（該

方法主要適用于管理人員，特別是高層管理者的晉升考評(píng)）、升等考試法、綜合

選拔法-主要用于高層管理者的晉升選拔。

員工調(diào)動(dòng)，指員工在組織中的橫向流動(dòng)。是處理勞動(dòng)關(guān)系沖突的有效方法。

遺漏知識(shí)點(diǎn)二十二、當(dāng)員工出現(xiàn)違紀(jì)行為時(shí)，企業(yè)可以采取：

1、談話，員工上崗前的任職談話

2、警告，已采取書面警告為好。

3、懲戒性調(diào)動(dòng)和降職，是實(shí)質(zhì)性的處罰措施。

4、暫時(shí)停職。一種比較嚴(yán)厲的處罰。

二十三、員工流動(dòng)率定期調(diào)查表的內(nèi)容：企業(yè)工作條件和環(huán)境方面的因素、

員工家庭生活方面的影響因素、員工個(gè)人發(fā)展方向的影響因素、其他影響員工流

動(dòng)的囚素。

遺漏知識(shí)點(diǎn)：?jiǎn)T工變動(dòng)率主要變量的測(cè)量與分析：

1、員工工作滿意度。員工工作滿意度是檢驗(yàn)員工流動(dòng)態(tài)度最好的工具；

2、員工對(duì)其在企業(yè)內(nèi)未來(lái)發(fā)展的預(yù)期和評(píng)價(jià)。

3、員工對(duì)企業(yè)外其他工作機(jī)會(huì)的預(yù)期和評(píng)價(jià)。

4、非工作影響因素及其對(duì)工作行為的影響。

5、員工流動(dòng)的行為傾向。員工流動(dòng)最準(zhǔn)確的預(yù)報(bào)器是員工流動(dòng)的行為傾向。

二十四、員工流動(dòng)率的其他分析法：

1、對(duì)自愿流出者的訪談及跟蹤調(diào)查；

2、群體批次分析法。優(yōu)點(diǎn)，可以從員工的感性認(rèn)識(shí)、工作滿意度以及個(gè)人

發(fā)展預(yù)期等多方面分析。不僅僅停留在對(duì)某一時(shí)點(diǎn)的靜態(tài)分析上；

3、成本收益分析法；

4、員工流動(dòng)后果分析。

企業(yè)只有在掌握員工流動(dòng)原因、相關(guān)因素和后果診斷等綜合信息的基礎(chǔ)上,

才能提出更具針對(duì)性和有效性的控制員工流動(dòng)率的人力資源管理政策和措施。

第三章培訓(xùn)與開發(fā)

一、企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)的總體構(gòu)成

答：分為三個(gè)層次：1、培訓(xùn)管理，即培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)規(guī)劃、培訓(xùn)實(shí)施

及培訓(xùn)評(píng)估；2、企業(yè)組織、文化、制度；3、企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境

二、企業(yè)培訓(xùn)需求的形成

答：企業(yè)對(duì)員工的能力水平提出的要求就是“理想狀態(tài)”，而員工本人目前

實(shí)際水平即為“目前狀態(tài)”，兩者之間的差距就是“狀態(tài)缺口二企業(yè)要努力減小

這種“狀態(tài)缺口”，就形成了培訓(xùn)需求。

三、員工培訓(xùn)開發(fā)實(shí)施管理系統(tǒng)運(yùn)行的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

答：培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的貫徹實(shí)施是員工培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)運(yùn)行的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

四、員工培訓(xùn)開發(fā)評(píng)估反饋系統(tǒng)

答：1、培訓(xùn)開發(fā)評(píng)估反饋是一個(gè)系統(tǒng)的收集有關(guān)人力資源培訓(xùn)開發(fā)項(xiàng)目的

描述性和評(píng)判性信息的過(guò)程。

2、其目的是有利于幫助企業(yè)在選擇、調(diào)整各種培訓(xùn)活動(dòng)以及判斷其價(jià)值的

時(shí)候作出更明智的決策。

3、培訓(xùn)評(píng)估反饋體系是一個(gè)完整的培訓(xùn)開發(fā)體系的最后環(huán)節(jié)，它既是對(duì)整

個(gè)培訓(xùn)開發(fā)項(xiàng)目活動(dòng)實(shí)施成效的評(píng)價(jià)和總結(jié)，同時(shí)又是企業(yè)以后開展新的培訓(xùn)開

發(fā)項(xiàng)目的重要基礎(chǔ)，為下一個(gè)培訓(xùn)活動(dòng)、培訓(xùn)需求的確定和培訓(xùn)項(xiàng)目的調(diào)整提供

重要的依據(jù)。

4、員工培訓(xùn)開發(fā)的評(píng)估反饋系統(tǒng)是總體系統(tǒng)周期性運(yùn)行的終點(diǎn)，又是一個(gè)

總體系統(tǒng)運(yùn)行新周期的基礎(chǔ)和起點(diǎn)。

重點(diǎn)：五、企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)職能部門組建的模式

答：企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)職能部門的設(shè)置可以采用五種模式：1、學(xué)院模式；2、客

戶模式；3、矩陣模式；4、企業(yè)辦學(xué)模式；5、虛擬培訓(xùn)模式

重點(diǎn)：六、何謂企業(yè)辦學(xué)模式及何謂虛擬培訓(xùn)組織模式

答：1、企業(yè)辦學(xué)模式：

（1）利用企業(yè)辦學(xué)組建職能部門適用于提供范圍更廣的培訓(xùn)項(xiàng)目與課程。

（2）該模式的客戶群不僅包括員工和經(jīng)理，還包括公司外部的相關(guān)利益者,

如社區(qū)大學(xué)、普通大學(xué)、中學(xué)和小學(xué)。

（3）比起其它模式，企業(yè)一些重點(diǎn)的文化和價(jià)值觀將在企業(yè)大學(xué)的培訓(xùn)課

程中得到重視；它保證企業(yè)某部門內(nèi)部開展的有價(jià)值的培訓(xùn)活動(dòng)能在整個(gè)企業(yè)進(jìn)

行傳播。

（4）此外，企業(yè)大學(xué)可以通過(guò)開發(fā)統(tǒng)一的培訓(xùn)實(shí)踐與培訓(xùn)政策來(lái)控制成本。

2、虛擬培訓(xùn)組織模式：

（1）傳統(tǒng)的培訓(xùn)組織趨向于由固定的從事某一特定職能如指導(dǎo)設(shè)計(jì)的培訓(xùn)

師和管理來(lái)運(yùn)營(yíng)，而虛擬培訓(xùn)組織（VTO）中的培訓(xùn)師的數(shù)量則根據(jù)對(duì)產(chǎn)品的服

務(wù)的需求不同而變化。培訓(xùn)師不僅要具有專業(yè)能力而且能作為內(nèi)部咨詢專家并能

提供更完善的服務(wù)。

（2）虛擬培訓(xùn)組織的運(yùn)作要遵循三個(gè)原則：A,員工對(duì)學(xué)習(xí)負(fù)主要責(zé)任；B,

在工作中而不是在課堂上進(jìn)行最有效的學(xué)習(xí)；C,經(jīng)理與員工的關(guān)系對(duì)將培訓(xùn)成

果轉(zhuǎn)換成工作績(jī)效起著重要任用。

總之，不論公司規(guī)模大小，按虛擬培訓(xùn)組織、企業(yè)辦學(xué)模式來(lái)組建培訓(xùn)職能

部門的情況呈現(xiàn)出上升趨勢(shì)。

七、不同經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略下企業(yè)培訓(xùn)的重點(diǎn)是什么

答：企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分為集中戰(zhàn)略、企業(yè)內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略、外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略（兼

并）、緊縮投資戰(zhàn)略四種。

其中企業(yè)內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略下，培訓(xùn)重點(diǎn)包括五個(gè)方面：1、企業(yè)文化培訓(xùn)；2、

培養(yǎng)創(chuàng)造性思維和分析能力；3、工作中的技術(shù)能力；4、對(duì)管理者進(jìn)行反饋與溝

通方面的培訓(xùn)；5、沖突調(diào)和技巧培訓(xùn)。

外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略（兼并）下，培訓(xùn)重點(diǎn)包括四個(gè)方面：1、判斷被兼并公司的

員工的能力；2、聯(lián)合培訓(xùn)系統(tǒng)；3、合并公司的方法和程序；4、團(tuán)隊(duì)建設(shè)。

八、員工自我發(fā)展期望與對(duì)企業(yè)發(fā)展期望值的關(guān)系所產(chǎn)生的不同結(jié)果的說(shuō)

明。（P169,此題不清楚，請(qǐng)大家再對(duì)照教材看看）

答：依據(jù)員工對(duì)企業(yè)發(fā)展期望與對(duì)個(gè)人發(fā)展期望的高低會(huì)產(chǎn)生四種不同情

況，因此，也將產(chǎn)生四種不同的結(jié)果。

1、員工對(duì)企業(yè)期望高，對(duì)自己期望高。實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員的雙贏，共同提高，

企業(yè)與員工的競(jìng)爭(zhēng)力得到增強(qiáng)；

2、員工對(duì)企業(yè)期望高，對(duì)自己期望低。雖然在一定程度和一定范圍上促進(jìn)

企業(yè)發(fā)展，但缺乏人力資源的支撐，發(fā)展緩慢，且不能持久；

3、員工對(duì)企業(yè)期望低，對(duì)自己期望高。將導(dǎo)致員工的“跳槽”和人才流失。

原因一是，企業(yè)不識(shí)“才”，沒(méi)有給員工發(fā)展的機(jī)會(huì)；二是員工個(gè)人將企業(yè)當(dāng)作

暫時(shí)的棲身之處，一有機(jī)會(huì)將另攀高枝；

4、員工對(duì)企業(yè)期望低，對(duì)自己期望低。這種情況下對(duì)企業(yè)和員工均不利，

會(huì)制約企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

九、影響企業(yè)發(fā)展的主要因素有哪些

答：影響企業(yè)發(fā)展的因素主要有：人力資源（智力資本）、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品

的質(zhì)量和價(jià)位、財(cái)務(wù)實(shí)力等。企業(yè)外在的發(fā)展是贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的制高點(diǎn)，而企業(yè)

內(nèi)在的發(fā)展是靠員工個(gè)體素質(zhì)和組織整體素質(zhì)的提高，實(shí)現(xiàn)人力資源與物質(zhì)資源

的合理配置。

十、針對(duì)不同質(zhì)量類型員工的培訓(xùn)開發(fā)策略（P170,此題為個(gè)人理解,未找到

對(duì)應(yīng)的題目）

答：?jiǎn)T工的質(zhì)量由“心”（心理品質(zhì)）、“腦”（智力水平）、“手”（職業(yè)技能）

三個(gè)方面綜合評(píng)定，對(duì)于心、腦、手三方面水平均處于較高水平的員工，應(yīng)采取

發(fā)展型的培訓(xùn)開發(fā)策略，即提奘給員工更廣泛更高層的培訓(xùn)機(jī)會(huì),加大培訓(xùn)力度;

對(duì)于心、腦、手三方面水平均處于較低水平的員，應(yīng)采取衰退型的開發(fā)策略，即

嚴(yán)格控制培訓(xùn)投入；對(duì)于其他員工則采取限制型培訓(xùn)開發(fā)策略。

重點(diǎn)：十一、年度培訓(xùn)計(jì)劃的內(nèi)容（建議按簡(jiǎn)答題記憶，但如果精力有限,

可只記標(biāo)題）

答：1、培訓(xùn)組織機(jī)構(gòu)的建設(shè)。包括培訓(xùn)部門的架構(gòu)調(diào)整、人員配備，以及

考核管理體系完善計(jì)劃等。

2、培訓(xùn)項(xiàng)目的運(yùn)作計(jì)劃。包括年度培訓(xùn)項(xiàng)目及其類別，培訓(xùn)時(shí)間，主辦單

位，費(fèi)用預(yù)算，培訓(xùn)目標(biāo)等。

3、資源管理計(jì)劃。包括涪訓(xùn)課程體系，講師建設(shè)，教材開發(fā)，設(shè)施建設(shè)、

費(fèi)用投入預(yù)算等工作對(duì)出明確的計(jì)劃。

4、年度培訓(xùn)預(yù)算。培訓(xùn)費(fèi)用管理執(zhí)行策略，甚至包括費(fèi)用管理制度的修訂。

5、培訓(xùn)開發(fā)機(jī)制建設(shè)。實(shí)際上是屬于作業(yè)計(jì)劃里的政策規(guī)則，是保證看度

培訓(xùn)計(jì)劃順利實(shí)施的保障。包括如何推動(dòng)組織建設(shè)，如何調(diào)動(dòng)講師的積極性，如

何督促學(xué)員的參訓(xùn)熱情，如何保證教學(xué)質(zhì)量，如果降低教學(xué)及培訓(xùn)組織成本。