會計實(shí)務(wù)：如何做好財務(wù)計劃與預(yù)算(一)

如何做好財務(wù)計劃與預(yù)算(一)在講預(yù)算之前，先來說說別的。最近看了一本KPMG出的書BeingtheBest。很有啟發(fā)，講的是在當(dāng)今新的時代，CFO的角色轉(zhuǎn)換。CFO以前的工作可能是以成本費(fèi)用控制、財務(wù)報告和合規(guī)性申報為主。而現(xiàn)在的CFO越來越把工作的重點(diǎn)放到戰(zhàn)略分析、長期規(guī)劃、投資人關(guān)系、公司理財、兼并收購以及應(yīng)付公司全球化帶來的挑戰(zhàn)等方面。有一位CFO就說，他現(xiàn)在的工作是用100%的工作時間去“提升企業(yè)未來的價值”。中間有兩層意思，一是要關(guān)注公司以創(chuàng)新的融資方法進(jìn)行全球化收購，以擴(kuò)大公司的規(guī)模。二是，在此過程中，盡量降低公司的風(fēng)險，從而減少可能的損失。

另外，書中還提到一種很時髦的說法是，CFO應(yīng)該成為businesspartner。也就是說專業(yè)財務(wù)人員不僅僅是做好帳、管好錢，更要指引公司業(yè)務(wù)向最好的方向發(fā)展，同時要充分利用好公司資源，保持最好的投資回報。當(dāng)然，這還涉及到財務(wù)管理人員的影響力。影響力越大，對企業(yè)長期規(guī)劃的參與度就越高，從而就越有可能成為其他高層主管身邊的businesspartner。

說到這里，你也許就會問，這跟我們要討論的預(yù)算有什么關(guān)系？當(dāng)然有啦。我在這里想先給我們的主題戴上一個大帽子。財務(wù)計劃與預(yù)算，不僅僅是堆砌數(shù)據(jù)，而是體現(xiàn)出財務(wù)人員對企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展真正的參與度。財務(wù)工作的質(zhì)量，并不僅僅是記賬和報表的準(zhǔn)確性、及時性。做到這些，只能說是個好財務(wù)人員。更好的財務(wù)人員，可以從計劃和預(yù)算中體現(xiàn)出他的價值。)

如果你現(xiàn)在就是企業(yè)里的財務(wù)人員，我問你一個最簡單的問題：你做的預(yù)算有人看嗎？請用“是”或“不是”來回答。如果是，那么各部門會按照此嚴(yán)格執(zhí)行嗎？另一個問題：你們公司在做出任何大型的投資項目決定之前，有傾聽財務(wù)部的意見嗎？財務(wù)部門有一票否決權(quán)嗎？財務(wù)對項目實(shí)施與否的影響力有多大？如果你對上述的問題回答是否定的，或者是大部分否定的，那么說明公司并沒有把你或你做在的部門當(dāng)作真正的財務(wù)管理專業(yè)人員。他們看來，你們只不過是比較復(fù)雜的計算器而已。

因而，我想問，我們?yōu)槭裁匆鲱A(yù)算？這比搞清楚“什么是預(yù)算？”更重要。

一、做有意義的計劃

借用我以前老板的一句話：“PlanningwithoutactionitisDaydream.ActionwithoutplanningitisNightmare.”確實(shí)是這樣，一個沒有計劃的商業(yè)行為確實(shí)十分麻煩。一個企業(yè)要是沒有規(guī)劃好就飛速的發(fā)展擴(kuò)張，勢必遇到很多因缺乏預(yù)測和遠(yuǎn)見而帶來的財務(wù)問題。比如說：資金籌措困難、開支無法控制、不良應(yīng)收賬款和積壓存貨等不良資產(chǎn)的增加、盲目投資擴(kuò)張，直至現(xiàn)金鏈的斷裂等。一個好的計劃，可以把相應(yīng)的有利因素和不利因素轉(zhuǎn)化為數(shù)字放到財務(wù)模型當(dāng)中，并且利用估值、可能性分析、情景模擬、敏感性分析等手段，把潛在風(fēng)險可能造成的影響計算出來，從而更好的規(guī)避或控制風(fēng)險。同時，預(yù)算也是一種管理會計工具，為企業(yè)的決策服務(wù)。

預(yù)算有很多分類的方法，那些書本上的東西我就不贅述了。我根據(jù)自己的工作經(jīng)驗，把計劃預(yù)算分成了以下幾種：

（一）全新企業(yè)的規(guī)劃

一個即將成立或者剛剛成立的新企業(yè)，需要做一個整體的中長期（5-10年）預(yù)算。一般包括完整的利潤表預(yù)算（銷售、生產(chǎn)、成本、費(fèi)用等）、公司今后幾年的現(xiàn)金流預(yù)算和所需資金的投資計劃、開業(yè)初期和中長期人員計劃、開業(yè)初期和中長期的資本性投入（CapitalExpenditure，也就是固定資產(chǎn)和長期待攤費(fèi)用等）的預(yù)算。還很有可能因為稅務(wù)和外匯管理的需要，做相應(yīng)的稅務(wù)籌劃、不同法律主體設(shè)立的進(jìn)度安排和股權(quán)比例的分配，以及融資貸款計劃等。

要做好一份完整的計劃，并不是一件容易的事。我曾經(jīng)有機(jī)會做過一個全套的，前后花了近半年的時間，才把公司的整體架構(gòu)、分支機(jī)構(gòu)的設(shè)立、人員的安排、資金的安排等因素全面地反映出來。對于財務(wù)人員來說，真的是一種很大的挑戰(zhàn)。

（二）企業(yè)中長期的預(yù)算

內(nèi)容跟上面的第一種基本類似。只是服務(wù)的對象和目的不同。新企業(yè)的規(guī)劃，一般是給潛在的投資人或者股東，或者金融機(jī)構(gòu)看的，以融資為最主要的目的。因而，預(yù)期的投資回報是計劃的重點(diǎn)。對于管理層也是行動綱領(lǐng)和今后工作的標(biāo)桿。

而成熟企業(yè)的中長期計劃，基本上是指導(dǎo)性的行動計劃，是企業(yè)戰(zhàn)略的體現(xiàn)，同時也是考核管理層工作成果的指標(biāo)。當(dāng)然，它也可以作為企業(yè)融資的方案，但從金融機(jī)構(gòu)的角度來看，企業(yè)前面幾年的盈利情況和經(jīng)營狀況才是真正的考核的重點(diǎn)。借助中長期計劃，只是知道企業(yè)會把錢和主要的資源用于什么方向。

（三）企業(yè)日常的定期預(yù)算

這個大家應(yīng)該都很清楚了，每年每季度都要做的，有的企業(yè)是每個月都要做。通常企業(yè)有自己的預(yù)算模版，財務(wù)人員只要填上去就可以了。而且現(xiàn)在企業(yè)使用的多半是屬于增量預(yù)算方法IncrementalBudgeting。就是指以當(dāng)期的銷售成本費(fèi)用水平為基礎(chǔ)，結(jié)合預(yù)算期業(yè)務(wù)量水平及有關(guān)影響成本因素的未來變動情況，通過調(diào)整有關(guān)原有費(fèi)用項目而編制預(yù)算的一種方法。對于比較成熟的企業(yè)，這也是最基本最安全的方法。

（四）項目預(yù)算

企業(yè)在進(jìn)行一定的項目決策之前進(jìn)行的一種預(yù)算、評估。“項目”可以是設(shè)立一家分廠、投資一個新公司、收購兼并其他企業(yè)等大項目，也可以是一個市場推廣計劃、辦公室裝修、設(shè)備購買置換等相對比較小的事件。大項目的預(yù)算，由于涉及大筆投資，因而跟企業(yè)的預(yù)算一樣，也是需要作利潤表預(yù)算和現(xiàn)金流預(yù)算，還包括根據(jù)項目的需要做出投資回報的評價，比如凈現(xiàn)值、內(nèi)部收益率等指標(biāo)。小項目的預(yù)算，根據(jù)項目的性質(zhì)和考核的需要，重點(diǎn)放在其對公司整體利潤表的影響（financialimpactsonP&L），或者是不同選擇之間的比較。

（五）特殊目的的預(yù)算

這一類是指那些不需要完整利潤表的預(yù)算，比如成本預(yù)算、存貨周轉(zhuǎn)計劃、采購計劃、費(fèi)用控制預(yù)算等。有時它是整體計劃的一個部分，而有時是一個獨(dú)立的預(yù)算，用于財務(wù)評估，為一定的管理決策服務(wù)。

所以，說到計劃預(yù)算的意義，它就是為管理層的決策服務(wù)。企業(yè)可以將預(yù)算作為管理決策目標(biāo)的一種分解。比如說，公司定下了“今年要比去年多盈利20%”的目標(biāo)。那么就要將這個目標(biāo)拆分到各個職能部門可以達(dá)到的具體指標(biāo)。比如：生產(chǎn)部門要提高產(chǎn)量、降低能耗、降低成本；銷售部要增加銷售、市場部要配合廣告促銷、配送物流部門要提高效率；財務(wù)部門要監(jiān)控成本和費(fèi)用、人事部門多招人手的同時還要提高各部門人員協(xié)作，減少內(nèi)耗等等。

我們將企業(yè)的管理目標(biāo)作在計劃預(yù)算里面，各部門才知道自己應(yīng)該達(dá)到的指標(biāo)。各部門做到了指標(biāo)，企業(yè)才能完成整個計劃。如果有些指標(biāo)沒有辦法達(dá)到，管理層就要考慮怎樣來彌補(bǔ)或者是調(diào)整策略，同時調(diào)整計劃。這樣，各部門跟著計劃走，計劃跟著戰(zhàn)略走，而戰(zhàn)略又根據(jù)實(shí)際的情況適時地調(diào)整，從而使企業(yè)的管理形成一個良性循環(huán)。因而，從長遠(yuǎn)來看，計劃預(yù)算最終還是為企業(yè)健