項(xiàng)目組織與項(xiàng)目經(jīng)理

案例導(dǎo)入--AT&T公司的工程管理重組1988年，由于美國政府解除了對行業(yè)的管制，AT&T公司宣布它將被分解為19個獨(dú)立的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元〔StrategicBusinessUnits〕，商用通信系統(tǒng)〔BusinessCommunicationsSystems,BCS〕就是其中一個業(yè)務(wù)單元，它的重點(diǎn)是程控交換機(jī)市場。與母公司別離之后，BCS的經(jīng)營者們意識到，過去老的經(jīng)營方式在新的開放式市場中不再具有競爭力，他們必須對整個經(jīng)營過程重組。他們決定按工程管理的方式進(jìn)行重組，這將使他們更好的控制企業(yè)的經(jīng)營狀況，并給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。由此，他們?yōu)樽约涸O(shè)定的目標(biāo)是：成為本行業(yè)中工程管理的領(lǐng)先者。在這之前，AT&T已經(jīng)在許多活動中使用過工程管理方法，但是以截然不同的方式實(shí)現(xiàn)的，它強(qiáng)調(diào)的是協(xié)調(diào)的作用，通過完成任務(wù)單中的活動來到達(dá)完成工程的目的。但是這種工程協(xié)調(diào)的地位是較低的，且被看作是一項(xiàng)臨時性的工作，只是為某些人在某個職能部門獲得更好的職位創(chuàng)造時機(jī)。通常對表現(xiàn)良好的工程參與者的獎勵就是提升其在職能部門的位置，然后脫離工程管理。BCS認(rèn)識到要使這一戰(zhàn)略獲得成功，必須改變企業(yè)內(nèi)部工程管理的現(xiàn)狀和現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)。需要培養(yǎng)職業(yè)化的工程經(jīng)理，并建立一整套的支持體系，以提高他們工程管理能力和開展他們的工程管理職業(yè)道路。那種做兩三年工程，然后回到職能部門的管理思想必須轉(zhuǎn)變，對工程管理應(yīng)樹立職業(yè)榮譽(yù)感，以工程管理為職業(yè)。同樣重要的是，必須改變過去視拯救困難工程為英雄行為的觀點(diǎn)，轉(zhuǎn)而鼓勵工程經(jīng)理從一開始就勝任自己的工作，并善始善終。BCS面臨的挑戰(zhàn)是如何平安度過向這種純工程管理組織轉(zhuǎn)變的這幾年。工程管理重組本身就是一個大的工程，包括工程經(jīng)理候選人的選擇、教育和培訓(xùn)、職業(yè)開展、組織重構(gòu)及方法的開發(fā)等。從組織結(jié)構(gòu)的角度考慮，在公司層次上成立了一個全國工程管理〔NationalProjectManagement〕組織，直接向效勞運(yùn)營副總裁匯報(bào)。全國工程管理主任下轄三位工程主任〔分管遍布全國的工程〕、一個系統(tǒng)支持機(jī)構(gòu)、一個行政支持部門。大工程經(jīng)理、工程經(jīng)理及其下屬向工程主任匯報(bào)。這種結(jié)構(gòu)形成了一個完整的、自我控制的工程管理群體。現(xiàn)在，工程管理的職業(yè)道路包括：受訓(xùn)者：接受6個月的工程管理崗位培訓(xùn)。本錢/進(jìn)度分析工程師：擔(dān)任6—18個月的工程經(jīng)理助理，直接向工程經(jīng)理匯報(bào)?，F(xiàn)場經(jīng)理：做6—12個月的現(xiàn)場經(jīng)理，負(fù)責(zé)一個大型的現(xiàn)場，向大工程經(jīng)理匯報(bào)。小工程經(jīng)理：獨(dú)立負(fù)責(zé)一個100萬—300萬元美金的工程。工程經(jīng)理：負(fù)責(zé)一個300萬—2500萬元美金的工程。大工程經(jīng)理：負(fù)責(zé)一個長達(dá)多年的、2500萬元美金以上的工程。為挑選工程經(jīng)理的候選人，BCS專門制定了一個人才持續(xù)方案，該方案在組織內(nèi)部挑選有潛力開展為承擔(dān)中高層管理責(zé)任的人選。挑選的標(biāo)準(zhǔn)包括：人際領(lǐng)導(dǎo)技能、口頭及書面溝通能力、全局觀念、政治敏感性、樂觀精神、敢做敢為、不斷進(jìn)取的精神、統(tǒng)籌規(guī)劃的能力、責(zé)任心和可靠性等?，F(xiàn)在，BCS的工程管理組織包括在丹佛的行政管理人員，以及遍布洛杉磯、舊金山、亞特蘭大、芝加哥、華盛頓特區(qū)及紐約的工程經(jīng)理群組。這些工程經(jīng)理們現(xiàn)在管理著總數(shù)超過5億美元的工程，這些工程的規(guī)模從100萬到9200萬美元。工程管理方式被認(rèn)為是最適合該領(lǐng)域的工作方式，也為AT&T的競爭對手樹立了典范。第三章工程組織與工程經(jīng)理3.1組織與工程組織3.2工程組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)3.3工程組織設(shè)計(jì)的原那么3.4工程組織的職權(quán)結(jié)構(gòu)3.5工程組織的過程3.6職能型組織結(jié)構(gòu)3.7工程型組織結(jié)構(gòu)3.8矩陣型組織結(jié)構(gòu)3.9復(fù)合型組織結(jié)構(gòu)3.1組織與工程組織目標(biāo)與價值子系統(tǒng)文化哲學(xué)總體目標(biāo)群體目標(biāo)個人目標(biāo)技術(shù)子系統(tǒng)知識技能工具設(shè)備結(jié)構(gòu)子系統(tǒng)任務(wù)工作流程工作群體職權(quán)信息流程序規(guī)那么社會心理子系統(tǒng)人力資源態(tài)度觀念群體動力領(lǐng)導(dǎo)、溝通人際關(guān)系管理子系統(tǒng)目標(biāo)確定方案資源調(diào)集組織貫徹控制工程組織，就是為完成工程而建立的組織，一般叫工程班子、工程管理班子、工程組等。工程組織的特征：1、工程組織要適應(yīng)工程一次性特點(diǎn)2、重視效率和利潤3、講求專業(yè)化4、注重協(xié)調(diào)5、注重權(quán)威和統(tǒng)一指揮6、強(qiáng)調(diào)技術(shù)3.2工程組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)確定工程目標(biāo)設(shè)事設(shè)機(jī)構(gòu)設(shè)人實(shí)施實(shí)現(xiàn)目標(biāo)工程組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)過程定職責(zé)授權(quán)分層次定制度目標(biāo)劃分工作劃分機(jī)構(gòu)及職能劃分人員及權(quán)責(zé)確定檢查及反饋組織運(yùn)用3.3工程組織設(shè)計(jì)的原那么整體性原那么目標(biāo)統(tǒng)一性原那么統(tǒng)一指揮原那么分工協(xié)作原那么適當(dāng)管理寬度原那么精干高效原那么均衡性原那么集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原那么權(quán)力、職責(zé)對稱性原那么穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原那么項(xiàng)目組織設(shè)計(jì)原則3.4工程組織的職權(quán)結(jié)構(gòu)上層管理者中層管理者基層管理者職能職權(quán)參謀職權(quán)直線職權(quán)職權(quán)種類分級原那么職權(quán)等級原那么個人參謀工程參謀團(tuán)參謀人員職能部門主管工程組織的職權(quán)結(jié)構(gòu)關(guān)系圖3.5工程組織的過程1、確定工程目標(biāo)2、明確所需要的工作并加以分類3、根據(jù)資源和環(huán)境把工作分成組4、授權(quán)5、權(quán)力和信息關(guān)系的橫向和縱向協(xié)調(diào)6、控制檢查組織的效率并采取措施方案職能組織職能控制職能工程組織工作的根本邏輯圖3.6職能型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理市場營銷經(jīng)理研究開發(fā)經(jīng)理人事行政經(jīng)理工程設(shè)計(jì)經(jīng)理生產(chǎn)制造經(jīng)理營銷人員營銷人員營銷人員營銷人員研發(fā)人員研發(fā)人員研發(fā)人員研發(fā)人員設(shè)計(jì)人員設(shè)計(jì)人員設(shè)計(jì)人員設(shè)計(jì)人員生產(chǎn)人員生產(chǎn)人員生產(chǎn)人員生產(chǎn)人員行政人員行政人員行政人員行政人員職能型組織結(jié)構(gòu)圖職能性組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：強(qiáng)大的技術(shù)支持。人員使用靈活。便于人員控制。職能部門為本部門的員工提供了一條明確的職業(yè)生涯開展道路。缺點(diǎn)：具有一定的狹隘性。部門間協(xié)作較難，橫向聯(lián)系薄弱。責(zé)任不明確，協(xié)調(diào)混亂。工程經(jīng)理可能是職能經(jīng)理，也可能是某部門的一般成員，對于跨部門的工程主要起協(xié)調(diào)作用，沒有足夠的權(quán)力控制工程的進(jìn)展。3.7工程型組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目經(jīng)理營銷人員研發(fā)人員設(shè)計(jì)人員生產(chǎn)人員項(xiàng)目經(jīng)理營銷人員研發(fā)人員設(shè)計(jì)人員生產(chǎn)人員項(xiàng)目經(jīng)理營銷人員研發(fā)人員設(shè)計(jì)人員生產(chǎn)人員總經(jīng)理工程型組織結(jié)構(gòu)圖工程型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡單，權(quán)責(zé)明確，利于統(tǒng)一指揮管理。目標(biāo)明確且單一。溝通途徑簡潔，交流更方便。反響更迅速。缺點(diǎn)：管理本錢高，資源配置效率低。相對封閉的工程環(huán)境，不利于工程與外界的溝通，不同的工程組較難共享知識、經(jīng)驗(yàn)和人才。員工缺乏一種事業(yè)上的連續(xù)性和保障。各個分工程組織的組織目標(biāo)、戰(zhàn)略開展等方面可能與總公司不一致，各個分工程組織之間也往往難以協(xié)調(diào)，這將有礙于統(tǒng)一指揮和總公司的戰(zhàn)略開展。3.8矩陣型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理建筑工程經(jīng)理安裝工程經(jīng)理結(jié)構(gòu)工程經(jīng)理電氣工程經(jīng)理工程經(jīng)理建筑師機(jī)械工程師結(jié)構(gòu)工程師電氣工程師工程經(jīng)理建筑師機(jī)械工程師結(jié)構(gòu)工程師電氣工程師矩陣型組織結(jié)構(gòu)圖矩陣型組織的三種形式職能型結(jié)構(gòu)項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)平衡矩陣強(qiáng)矩陣弱矩陣主要工程組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)職能式矩陣式項(xiàng)目式弱矩陣式平衡矩陣式強(qiáng)矩陣式項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限很少可沒有有限小到中等中等到大很高甚至全權(quán)全職工作人員的比率幾乎沒有0~25%15%~60%50%~95%85%~100%項(xiàng)目經(jīng)理任務(wù)兼職兼職全職全職全職項(xiàng)目經(jīng)理的常用頭銜項(xiàng)目協(xié)調(diào)員項(xiàng)目協(xié)調(diào)員項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目管理行政人員兼職兼職兼職全職全職組織形式特征矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：矩陣型組織具有職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)。矩陣型組織結(jié)構(gòu)具有工程型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)。缺點(diǎn)：雙重領(lǐng)導(dǎo)。權(quán)力均衡問題。3.9復(fù)合型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理員工員工員工員工員工員工工程經(jīng)理工程經(jīng)理工程經(jīng)理項(xiàng)目A協(xié)調(diào)項(xiàng)目B協(xié)調(diào)決定組織選擇的因素職能式矩陣式項(xiàng)目式不確定性低高高所用技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)復(fù)雜新復(fù)雜程度低中等高持續(xù)時間短中等長規(guī)模小中等大重要性低中等高客戶類型各種各樣中等單一對內(nèi)部依賴性弱中等強(qiáng)對外部依賴性強(qiáng)中等弱時間限制性弱中等強(qiáng)選擇適宜的工程組織結(jié)構(gòu)的過程〔1〕定義工程的目標(biāo)，以及主要的成果。〔2〕確定每工程標(biāo)的關(guān)鍵任務(wù)，并確定與完成這些任務(wù)相關(guān)的組織單元〔OrganizationUnit〕?！?〕安排各個關(guān)鍵任務(wù)執(zhí)行的先后順序，并且將它們分解成工作包〔WorkPackage〕?！?〕確定由哪些工程子系統(tǒng)〔ProjectSubsystem〕來完成這些工作包，這些工程子系統(tǒng)相互之間的關(guān)系?！?〕列出工程的主要特點(diǎn)或限制。工程組織選擇案例工程的關(guān)鍵任務(wù)A描述產(chǎn)品的需求B設(shè)計(jì)硬件，做初步測試C籌備硬件生產(chǎn)D建造生產(chǎn)線E進(jìn)行小批量生產(chǎn)，及質(zhì)量和可靠性測試F編寫(或采用已有的)操作系統(tǒng)G測試操作系統(tǒng)H編寫(或采用已有的)操作系統(tǒng)I測試應(yīng)用軟件J編寫所有文檔K建立效勞體系，包括備件、手冊L制定營銷方案M準(zhǔn)備促銷演示相關(guān)的組織單元市場部、研發(fā)部研發(fā)部生產(chǎn)部生產(chǎn)部生產(chǎn)部、質(zhì)保部軟件開發(fā)部質(zhì)保部軟件開發(fā)部質(zhì)保部生產(chǎn)部、軟件開發(fā)部市場部市場部市場部下面是一家計(jì)算機(jī)公司進(jìn)行工程組織結(jié)構(gòu)選擇的過程。工程的目標(biāo)是設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售一種多任務(wù)的便攜式個人電腦、配置包括1.4GHz處理器、256兆以上內(nèi)存、40GB以上硬盤、8XDVD-ROM、重量不超過1.5千克以及14.1英寸液晶顯示器、電池正常操作下可用12小時以上、零售價不超過1.2萬元。這些任務(wù)可以分成四類：設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、測試硬件；設(shè)計(jì)、編制、測試軟件；建立生產(chǎn)和效勞/維修體系；營銷籌劃，包括演示、宣傳等。根據(jù)以上分析，工程需要下面一些子系統(tǒng)：設(shè)計(jì)軟件的小組和設(shè)計(jì)硬件的小組；測試軟件的小組和測試硬件的小組；組織硬件生產(chǎn)的小組營銷籌劃小組；文檔編寫小組；管理以上各小組的行政人組。第三章工程組織與工程經(jīng)理3.10工程經(jīng)理有效管理的三因素3.11工程經(jīng)理必備的素質(zhì)與技能3.12工程經(jīng)理的職責(zé)3.13選拔工程經(jīng)理的程序和方法3.14工程經(jīng)理提高能力的方法3.15工程經(jīng)理與有效授權(quán)3.16工程經(jīng)理與工程干系人中國最大的資料庫下載3.10工程經(jīng)理有效管理的三因素工程經(jīng)理的有效管理模式管理方式管理者的素質(zhì)水平被管理者的成熟程度項(xiàng)目經(jīng)理的成功管理管理者應(yīng)考慮自己的幾個方面管理者對下級的信任程度管理者的權(quán)威管理者的注意重點(diǎn)管理者能力和習(xí)慣管理者需考慮下級人員的幾個方面下級人員獨(dú)立性要求的強(qiáng)弱下級人員參與決策的愿望和興趣下級人員對工程目標(biāo)的理解程度下級人員決策能力管理局面主要指以下幾個方面工程管理班子的規(guī)模大小和地理分布等成員工作效率和人際關(guān)系等決策的緊迫程度工程經(jīng)理與部門經(jīng)理的區(qū)別部門經(jīng)理某領(lǐng)域?qū)＜抑苯蛹夹g(shù)監(jiān)督者解決問題用“分析〞的方法，從局部的角度工程經(jīng)理通才促成者，不管具體如何做解決問題用系統(tǒng)的方法，從整體的角度工程經(jīng)理與總經(jīng)理顯著的區(qū)別是權(quán)力范圍不同。1)工程經(jīng)理管理工程首選要取得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持2)工程經(jīng)理的職業(yè)開展道路由高層領(lǐng)導(dǎo)決定3)工程經(jīng)理的權(quán)力范圍也由公司高層決定工程經(jīng)理直接向公司高層匯報(bào)有以下好處：1)工程經(jīng)理與職能經(jīng)理平級，一般屬于中層，因此，情理之中2)說明工程經(jīng)理的地位較高，能有效開展工作3)為有效、及時解決問題，工作的需要4)容易爭取顧客3.11工程經(jīng)理必備的素質(zhì)與技能工程經(jīng)理應(yīng)具備的能力優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力快速的應(yīng)變能力良好的人際交往能力高效的時間管理能力非凡的溝通能力高效的激勵能力運(yùn)用項(xiàng)目管理知識與技術(shù)的能力工程經(jīng)理的能力以下內(nèi)容簡要描述了一位有效的工程經(jīng)理所應(yīng)具備的商業(yè)、個人、管理和人際關(guān)系方面的各種能力。這此內(nèi)容是最初由波士頓大學(xué)公司教育中心與其主要客戶合作開發(fā)，后又經(jīng)過修正得出的?？梢酝ㄟ^自我評估比照一個工程經(jīng)理的能力是否到達(dá)了應(yīng)有的水平。打分標(biāo)準(zhǔn)是：5=非常同意，4=同意，3=不確定，2=不同意，1=堅(jiān)決不同意。然后，將19個能力區(qū)的分?jǐn)?shù)相加。商業(yè)能力商業(yè)認(rèn)知確保該工程與該組織的商業(yè)方案相聯(lián)系，并且該工程通過解決某個商業(yè)問題可以滿足一個商業(yè)目的。54321評估行業(yè)和技術(shù)開展帶來的影響。54321在理想的技術(shù)方法和工程范圍，與商業(yè)期限和優(yōu)先事件之間進(jìn)行權(quán)衡，以便找到最優(yōu)的折中方案。54321迅速適應(yīng)變化的商業(yè)條件。54321商業(yè)認(rèn)知總分?jǐn)?shù)：商業(yè)合作在整個工程生命周期內(nèi)，不斷與合作者溝通，以確保完全理解了商業(yè)合作者的需求和所關(guān)心的問題。54321在設(shè)計(jì)過程中，尋找有意義的商業(yè)領(lǐng)域介入。54321進(jìn)行針對業(yè)務(wù)的預(yù)排普查。54321組織工程團(tuán)隊(duì)的活動，使系統(tǒng)員工能夠與商業(yè)伙伴密切合作。54321商業(yè)合作總分?jǐn)?shù)：對質(zhì)量的承諾推行效率更高的做事方式。54321對自己和別人建立并加強(qiáng)高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。54321根據(jù)工程方案制定質(zhì)量方案。54321對照質(zhì)量方案和目標(biāo)，監(jiān)控工程執(zhí)行績效。54321對質(zhì)量的承諾總分?jǐn)?shù)：個人能力積極性當(dāng)遇到障礙或限制時，發(fā)揮創(chuàng)造性方法。冒適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險。采取持久行動克服障礙并解決問題。盡一切努力把工作完成。積極性總分?jǐn)?shù)：信息收集主動請求來自可能會受該工程影響的所有團(tuán)體的支持。為澄清一個問題，從各種渠道收集信息和資料。識別那些可以加速工程活動或提供幫助的個人或團(tuán)體，并向它們請教。獲得足夠的信息來支持設(shè)計(jì)和執(zhí)行決策。信息收集總分?jǐn)?shù)：分析思維制定一個總體工程方案，包括資料、預(yù)算和時間進(jìn)度。將商業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為工程目標(biāo)，并進(jìn)一步將工程目標(biāo)轉(zhuǎn)化成詳細(xì)的工作分解結(jié)構(gòu)。應(yīng)用工程管理軟件制定方案和跟蹤工程進(jìn)展。找到并提出符合邏輯的合理的備選方案。分析思維總分?jǐn)?shù)：概念思維以更寬的視野看今后數(shù)年內(nèi)這一行業(yè)的技術(shù)將如何變化，在這一背景下考慮這一工程。應(yīng)用對業(yè)務(wù)和技術(shù)目標(biāo)的理解來有效地優(yōu)先排序〔例如工程任務(wù)、試驗(yàn)的案例、要解決的問題〕。預(yù)測和方案本工程對其他系統(tǒng)的影響。制定一個有關(guān)各種可交付成果的清楚圖像或概念模型。概念思維總分?jǐn)?shù)：自信心表現(xiàn)出自信和積極的態(tài)度，為工程團(tuán)隊(duì)設(shè)定正確的基調(diào)?？焖俨⒅苯拥靥幚砼c他人的問題。在緊張情境下控制自己的感情和行為。在壓力之下有效地工作。自信心總分?jǐn)?shù)：對信譽(yù)的關(guān)心始終如一地交付承諾過的事情，保持信譽(yù)。站在工程的細(xì)節(jié)之巔，能夠權(quán)威地答復(fù)以下問題并保持信譽(yù)。老實(shí)地答復(fù)以下問題，即使有時這樣做顯得笨拙。遇到困難及時通報(bào)管理層和客戶。對信譽(yù)的關(guān)心總分?jǐn)?shù)：靈活性對工作環(huán)境的變化及時調(diào)整。根據(jù)人員和情況的不同，調(diào)整自己的管理方式。為了最好地完成組織的目標(biāo)，使用和分享資源。向他人分派任務(wù)和活動。靈活性總分?jǐn)?shù)：管理能力鼓勵他人確保工程團(tuán)隊(duì)成員理解了工程的目標(biāo)和目的。到達(dá)里程碑時對有關(guān)人員獎勵和贊賞。發(fā)動非正式活動以促進(jìn)團(tuán)隊(duì)工作。采取適當(dāng)行動，幫助和指導(dǎo)那些僅勉強(qiáng)夠資格的人。鼓勵他人總分?jǐn)?shù)：溝通定期組織和召集管理小組開會，該管理小組由來自受工程影響的各方面的代表組成。方案和召集定期和經(jīng)常的工程團(tuán)隊(duì)會議，討論工程狀況，解決問題和溝通信息。確保講話材料很好地整理過。修改他〔她〕的語言文字，使得聽眾容易聽懂。溝通總分?jǐn)?shù)：開發(fā)他人給工程團(tuán)隊(duì)成員安排任務(wù)或培訓(xùn)，提供成長和開展的時機(jī)。針對他人的工作情況，對他們提供直接的、具體的和有建設(shè)性的反響和指導(dǎo)。向工程團(tuán)隊(duì)成員授權(quán)，以挑戰(zhàn)和施展其能力。對沒有經(jīng)驗(yàn)的人進(jìn)行更嚴(yán)格的管理。開發(fā)他人總分?jǐn)?shù)：方案制定和保持一個詳盡的總方案，該總方案應(yīng)說明資源需求、預(yù)算、時間進(jìn)度和要做的工作。經(jīng)常評估工程設(shè)計(jì)和執(zhí)行方法，以保證工程適當(dāng)?shù)靥幚砹怂鉀Q的問題。確保對工程范圍和目標(biāo)，以及對隨后的變更有共同的解決和協(xié)議。對于接受了的工程方案變更要保持控制，并保證任何一個變更都對所有工程團(tuán)隊(duì)成員做了溝通。方案總分?jǐn)?shù)：監(jiān)控和控制定期從工程團(tuán)隊(duì)成員那里獲得有關(guān)其任務(wù)執(zhí)行情況的信息，監(jiān)控資源使用、進(jìn)度變化，使工程按進(jìn)度方案進(jìn)行。對于要求的和/或下達(dá)的范圍變更，要確定它們將會帶來的經(jīng)濟(jì)后果和進(jìn)度后果，并將此與管理層進(jìn)行溝通。接受解決工程問題〔特別是范圍變更〕的責(zé)任，應(yīng)集中于解決問題、提出建議和采取行動。進(jìn)行工程后評估，以確定什么做得好、什么應(yīng)以不同方式來做以及應(yīng)當(dāng)吸取什么教訓(xùn)。監(jiān)控和控制總分?jǐn)?shù)：人際關(guān)系能力人際關(guān)系認(rèn)知努力了解團(tuán)隊(duì)成員，弄明白什么能鼓勵他們。了解其他個人和團(tuán)隊(duì)所關(guān)心的問題。注意并解釋非語言行為。調(diào)解隊(duì)員之間沖突時要有針對性。人際關(guān)系認(rèn)知總分?jǐn)?shù)：組織認(rèn)知確認(rèn)關(guān)鍵工程干系人，并尋求他們的支持。主動讓團(tuán)隊(duì)和個人承擔(dān)技術(shù)和/或財(cái)務(wù)監(jiān)督責(zé)任?；〞r間弄清和考慮工程中包括的各有關(guān)團(tuán)體的政治關(guān)系。組織認(rèn)知總分?jǐn)?shù)：影響預(yù)測為取得一種特定的影響效果，采取一定的方式或方法。通過保證能夠交付承諾的事情來管理期望。安排一位高級工程經(jīng)理參加初次工程會議，并解釋工程的使命和目標(biāo)。考慮工程決策的短期和長期影響。影響預(yù)測總分?jǐn)?shù)：影響力的機(jī)智應(yīng)用制定解決他人最關(guān)心的問題的戰(zhàn)略。謀求他〔她〕的領(lǐng)導(dǎo)的支持以便影響其他經(jīng)理。通過征求人們獨(dú)特的專業(yè)意見謀求合作。讓工程團(tuán)隊(duì)成員參與工程的詳細(xì)方案制定，以便使其也成為該方案的擁有者。影響力的機(jī)智應(yīng)用總分?jǐn)?shù)：最終分?jǐn)?shù)的解釋：分?jǐn)?shù)范圍項(xiàng)目經(jīng)理能力水平4~7沒有達(dá)到最低能力水平8~10達(dá)到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的最低能力水平11~15達(dá)到項(xiàng)目經(jīng)理的最低能力水平16~18達(dá)到高級項(xiàng)目經(jīng)理的最低能力水平19~20達(dá)到大型項(xiàng)目經(jīng)理的最低能力水平不同的管理方式中的信息流獨(dú)斷型管理方式放任型管理方式民主型管理方式3.12工程經(jīng)理的職責(zé)方案組織制訂制度建立辦公室鼓勵控制項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)合格的工程經(jīng)理--12條重要規(guī)那么1弄清自己所面臨的問題、時機(jī)與期望2知道工程團(tuán)隊(duì)將會有沖突，并認(rèn)識到這是團(tuán)隊(duì)成長的必然現(xiàn)象3弄清工程干系人，及其目的與愿望4認(rèn)識到組織的權(quán)力格局并利用權(quán)力手段獲得優(yōu)勢5認(rèn)識到工程管理必須精于領(lǐng)導(dǎo)，同時做到靈活機(jī)動6明確判斷工程成功的四個標(biāo)準(zhǔn)：預(yù)算、進(jìn)度、績效標(biāo)準(zhǔn)、用戶滿意度7工程經(jīng)理為組建一個和諧的團(tuán)隊(duì)，充當(dāng)隊(duì)員的鼓勵者、教練、活潑氣氛者、和解人員、沖突裁決人等8認(rèn)識到自己的情緒是培養(yǎng)工程團(tuán)隊(duì)成員品質(zhì)的根底9經(jīng)常做一些“如果---如何〞的假設(shè)，防止安于現(xiàn)狀10不要因小事而停滯不前，迷失了工程的方向11有效地利用時間12工程經(jīng)理的首要任務(wù)是方案工程經(jīng)理角色1.工程經(jīng)理是企業(yè)的首腦2.工程經(jīng)理是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者3.工程經(jīng)理是企業(yè)信息溝通的中心樞紐4.工程經(jīng)理是企業(yè)資源的分配者5.工程經(jīng)理是企業(yè)的故障排除者6.工程經(jīng)理是企業(yè)的領(lǐng)航員7.工程經(jīng)理是企業(yè)的活動家資料來源:哈佛商學(xué)院MBA8項(xiàng)專業(yè)修煉—決勝工程管理8.工程經(jīng)理應(yīng)具備銳意創(chuàng)新的精神〔1〕新事物的創(chuàng)造〔2〕新方法的創(chuàng)造〔3〕新機(jī)遇的創(chuàng)造〔4〕新觀念的創(chuàng)造〔5〕新理論的創(chuàng)造〔6〕創(chuàng)新需要知識的積累和智慧的開發(fā)〔7〕創(chuàng)新需要善于觀察和實(shí)踐〔8〕創(chuàng)新需要訓(xùn)練9.工程經(jīng)理的膽識〔1〕競爭意識要扎根于心靈深處〔2〕要時刻把機(jī)遇意識銘記在心里〔3〕要具有冒險精神〔4〕競爭要講究策略3.13選拔工程經(jīng)理的程序和方法確定工程特征調(diào)查研究無目標(biāo)人員的物色〔職務(wù)分析〕職務(wù)說明職務(wù)要求大范圍目標(biāo)考察假設(shè)干選拔對象“定性〞發(fā)現(xiàn)座談、民意測驗(yàn)發(fā)現(xiàn)假設(shè)干選拔對象“定量〞考察德才測評績效考核培訓(xùn)及任職鍛煉〔能力檢驗(yàn)〕業(yè)務(wù)培訓(xùn)任職鍛煉檢驗(yàn)選拔對象的勝任程度人員的綜合評價〔擇優(yōu)聘用〕綜合分析選拔排序擇優(yōu)聘用一名工程經(jīng)理〔選擇程序〕〔選擇方法〕〔選擇對象〕在選擇工程經(jīng)理時，應(yīng)堅(jiān)持3個根本點(diǎn)：首先是選擇方式，必須有利選聘適合的人；其次是選拔程序合理，要擇優(yōu)聘用；最后是必須進(jìn)行評估，即學(xué)歷、水平、經(jīng)歷、能力、業(yè)績進(jìn)行定性分析和對能力、專業(yè)、興趣和個性等定量考核、評估。3.14工程經(jīng)理提高能力的方法獲取經(jīng)驗(yàn)參加自愿活動閱讀參加培訓(xùn)交流探討尋求別人的反響自我批評總結(jié)參加團(tuán)體活動項(xiàng)目經(jīng)理如何提升能力3.15工程經(jīng)理與有效授權(quán)調(diào)查問題，告訴工程經(jīng)理所有的情況，工程經(jīng)理決定做什么、怎樣做？調(diào)查問題，告訴工程經(jīng)理你可能采取什么行動，需要工程經(jīng)理批準(zhǔn)。調(diào)查問題，告訴工程經(jīng)理你會采取什么行動，如果工程經(jīng)理不反對，就執(zhí)行。調(diào)查問題并采取行動，讓工程經(jīng)理知道你是怎么做的。調(diào)查問題并采取行動，是否向工程經(jīng)理報(bào)告由你決定。調(diào)查問題，告訴工程經(jīng)理可行的其他方案并推薦一種，工程經(jīng)理會進(jìn)行評價并做出決定。最低授權(quán)度最高授權(quán)度工程經(jīng)理授權(quán)就是為實(shí)現(xiàn)工程目標(biāo)而給工程團(tuán)隊(duì)成員賦予權(quán)力，以使他們在自己的職責(zé)范圍內(nèi)完成工程的預(yù)期任務(wù)。這一行為使得成員能成功地完成分配給他們的任務(wù)。影響工程經(jīng)理有效授權(quán)的障礙：工程經(jīng)理害怕授權(quán)會對工作失去控制，無法了解情況團(tuán)隊(duì)成員害怕會因犯錯誤而受到指責(zé)，或者是缺乏自信心案例：這里誰負(fù)責(zé)？Videographics是一個小公司，生產(chǎn)工業(yè)用的培訓(xùn)錄像帶和影片。它的市場部門認(rèn)為，目前對防火訓(xùn)練錄像帶的需求強(qiáng)烈。于是市場部經(jīng)理準(zhǔn)備了一份兩頁的文件，詳細(xì)描述了需求的特點(diǎn)以及市場規(guī)模，并提交到由公司經(jīng)理、生產(chǎn)部經(jīng)理、財(cái)務(wù)總管和她自己組成的Videographics執(zhí)委會，他們一起評估本錢，計(jì)算利潤返回，評價防火錄像帶對提升公司在錄像帶市場中地位的作用。執(zhí)委會批準(zhǔn)了此項(xiàng)方案及3萬美元的經(jīng)費(fèi)，指令市場部經(jīng)理負(fù)責(zé)兩周內(nèi)拿出一個方案，方案實(shí)施之前，必須得到執(zhí)委會認(rèn)可。工程方案由市場部和生產(chǎn)部共同完成后，在執(zhí)委會上做了小的修正后被批準(zhǔn)實(shí)施。EmilyAndo在制作訓(xùn)練帶方面有良好的記錄，被任命為工程經(jīng)理。她被要求在6個月內(nèi)完成這項(xiàng)任務(wù)，并在第二、四、六個月末向執(zhí)委會詳細(xì)報(bào)告進(jìn)展情況。Ando組成了一個工程核心小組，由兩位作者和一位錄像帶制作專家組成。在預(yù)定期限內(nèi)作者們寫出了腳本，錄像帶制造專家也擬訂了產(chǎn)品制作細(xì)節(jié)，并雇了五名演員擔(dān)任劇中的主要角色；同時，市場部開始準(zhǔn)備推銷材料和尋找潛在用戶。在第一、二次進(jìn)展報(bào)告會上，執(zhí)委會建議做一些修改，被采納。錄像帶按預(yù)定方案完成，一個月以后開始銷售。完美的工程成員第一，也許是最重要的，查爾斯完全獻(xiàn)身于工程。第二，查爾斯很有素養(yǎng)和理解力。最后，查爾斯技術(shù)上很強(qiáng)。提高效率的方法第一時間就把事情辦好設(shè)定現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)選用技術(shù)水平高的人員“Myers-Briggs類型分析法〞外向—內(nèi)向〔extravert-intravert〕注重事實(shí)—注重感覺〔sensing-intuitive〕理性—感性〔thinking-feeling〕決斷—思慮〔judging-perceiving〕SoftwareHandlers公司SoftwareHandlers公司〔一家公司的化名〕雇用了大約75名程序員和系統(tǒng)分析員，設(shè)計(jì)、開發(fā)客戶要求的軟件。幾年以前，SoftwareHandlers公司曾經(jīng)一直努力解決一個問題：職員與客戶交流的效果不佳。公司職員常感到客戶對計(jì)算機(jī)無知，不知他們想要些什么，而且常常在設(shè)計(jì)過程中改變主意。同樣，SoftwareHandlers的管理層也收到大量客戶投訴，說公司職員只有狹隘的技術(shù)觀點(diǎn)，對顧客粗魯，除了計(jì)算機(jī)之外什么也不懂。管理層制定了許多政策來解決這個問題。其中之一是命令職員們進(jìn)行Myers-Briggs培訓(xùn)，所有職員都進(jìn)行了Myers-Briggs測試并由專家向他們解釋測試結(jié)果。他們被告知，在與客戶接觸時，首先應(yīng)當(dāng)對客戶也作一個心理類型評價，根據(jù)這個信息，公司管理層與Myers-Briggs專家一起研究一個應(yīng)付客戶的對策。例如，如果客戶是技術(shù)型的〔一位INTP型科學(xué)家〕，那么公司也應(yīng)當(dāng)讓一位相同類型的職員與他聯(lián)系；如果客戶是非技術(shù)型的〔ESFJ〕，那么就不要派技術(shù)型人員與他聯(lián)絡(luò)。SoftwareHandlers管理部門宣稱采用Myers-Briggs方法以后，與客戶的矛盾大大減少。3.16工程經(jīng)理與工程干系人工程經(jīng)理委托人承包商監(jiān)理單位設(shè)計(jì)單位施工單位分包單位業(yè)主社區(qū)顧問買主供應(yīng)單位工程干系人之間的協(xié)調(diào)可以分為以下幾類：〔1〕人際關(guān)系的協(xié)調(diào)〔2〕組織關(guān)系的協(xié)調(diào)〔3〕供求關(guān)系的協(xié)調(diào)〔4〕配合關(guān)系的協(xié)調(diào)〔5〕約束關(guān)系的協(xié)調(diào)案例：工程經(jīng)理的選用作為DW工程經(jīng)理，拉爾夫是一個嚴(yán)厲的老板，他要求嚴(yán)格遵循他的指示，強(qiáng)調(diào)使用正式和非正式的控制方式。當(dāng)兩年前，他首次被工程管理咨詢公司任命為工程經(jīng)理時，工程團(tuán)隊(duì)中產(chǎn)生了大量不滿的聲音。在他任期的頭六個月中，由于對他的管理方式的不滿，14個工地管理、工程和技術(shù)人員中有8人相繼轉(zhuǎn)到公司別的工程組或離開公司。然而，正當(dāng)工程管理分部的主管約翰考慮將拉爾夫調(diào)走時，緊張的局勢緩和下來，工程組中留下來的人以及拉爾夫任命的人都接受了他的領(lǐng)導(dǎo)方式。盡管拉爾夫在工程的方案階段鼓勵下屬參與，一旦他在過程和進(jìn)度上作了決策，他希望工程組成員嚴(yán)格執(zhí)行。在他作為工程經(jīng)理的任期中，拉爾夫減少了10%的工程建設(shè)本錢。同時，工程完成的進(jìn)度到達(dá)了工程管理分部主管、客戶和建筑師的要求。拉爾夫?qū)こ踢\(yùn)作的管理緊張而有效。主要是因?yàn)檫@個業(yè)績，他在建筑行業(yè)中另一家競爭企業(yè)中得到了一個被他稱為是難以抗拒的管理時機(jī)，得到這一時機(jī)四周之后，他離開公司，接受了這一職位。開始約翰準(zhǔn)備在工程組中提拔一個工程經(jīng)理。他發(fā)現(xiàn)沒有真正是拉爾夫的助手或可替代的人，而工程組中沒有人對進(jìn)入管理層有特別的興趣。搜尋了兩周之后，約翰安排首席測量員湯姆來填補(bǔ)這一空缺。湯姆讓他的下屬接管了測量分部的管理。湯姆被認(rèn)為是極有競爭力的經(jīng)理人員。盡管這次變動對他來說并沒有升職，但他把這看成是獲取大量經(jīng)驗(yàn)的一次時機(jī)。湯姆是一個目標(biāo)管理的強(qiáng)烈支持者。他主張用目標(biāo)的方式來定義所有的工作任務(wù)，然后讓下面相關(guān)的人來制定必要的過程和方法。工作問題可以找他咨詢，但工程組中的人發(fā)現(xiàn)他不愿意涉及到工作的細(xì)節(jié)。湯姆當(dāng)了一個月工程經(jīng)理后，約翰發(fā)現(xiàn)情況明顯不妙。兩個工程任務(wù)沒法按時刻表完成，一兩個階段的進(jìn)度有可能滯后。分部主管走訪了工程現(xiàn)場，和工程組中的兩三個核心成員交談后，他得知工程組一致認(rèn)為湯姆不清楚他要監(jiān)督的工作，沒有擔(dān)當(dāng)好經(jīng)理人員的角色。湯姆拒絕明晰目標(biāo)是如何完成的，在特定的任務(wù)沒完成時，讓員工來承擔(dān)責(zé)任。因此，員工對缺乏指導(dǎo)感到很沮喪，而且，疑心湯姆的能力-----即使他愿意提供指導(dǎo)。案例：工程管理案例剖析案例：優(yōu)秀的工程經(jīng)理和一般的工程經(jīng)理我要來杯伏特加〞？--德布拉·卡拉韋NASA到達(dá)莫斯科時，天氣非常冷，我們來這兒就平流層氣溶膠和氣體實(shí)驗(yàn)III工程，與我們的俄羅斯同行會面。這是一個美俄合作工程，美方負(fù)責(zé)將遠(yuǎn)程傳感儀器發(fā)射到俄羅斯的氣象衛(wèi)星上。兩天后，我們的團(tuán)隊(duì)感到非常疲憊和壓抑。這些會議極其緊張，因?yàn)槲覀儽仨毚_保翻譯完所有材料，確定議程，每天記錄會議記要，并在這周結(jié)束前商定會議草案。天氣非常寒冷，8個小時的時差使得我們時差反響明顯，感到身體非常疲憊。團(tuán)隊(duì)抱怨俄方提供的班車的尾氣讓他們大倒胃口，而且吃飯需要占用一個半小時，而且我們的進(jìn)度本已非常緊張。進(jìn)行測試的實(shí)驗(yàn)室非常冷，團(tuán)隊(duì)中的有些人開始因寒冷而病倒。另外，每天上午和下午俄方都要召開全體會議，而這些會議很少到達(dá)目的。團(tuán)隊(duì)并不十分感謝俄方在安排我們的交通、飲食和工作條件方面所付出的努力。我們還發(fā)現(xiàn)，由于俄方的禮節(jié)和所謂的好客，使得我們很難完成所有的任務(wù)。從文化上講，美國人非常注重任務(wù)、進(jìn)度和生產(chǎn)，不太喜歡俄羅斯人的處事方式。另一方面，俄羅斯人更注重關(guān)系，握手的約束力高于合同。作為副工程經(jīng)理，我很快意識到，這次會面中，我的最主要工作是調(diào)節(jié)團(tuán)隊(duì)的士氣，完成我們的目標(biāo)，同時不傷害我們的俄羅斯主人。我知道，我們團(tuán)隊(duì)所提出的問題確實(shí)存在，但由于缺少信任而使問題惡化。我知道如果我們想完成所有任務(wù)，我必須建立兩個團(tuán)隊(duì)間的信任感，俄方必須在沒有感覺到受傷害的前提下，對我們的團(tuán)隊(duì)做出些讓步。我意識到文化差異是一大因素，為了培養(yǎng)信任，必須在差異間架起橋梁。對于交通或氣候，我無能為力，但是我能夠給出一些俄方可以接受的積極建議。他們欣然同意了我的第一個建議，即將快餐式的午餐帶到會議室，因?yàn)檫@對他們來說又方便又廉價。他們知道，對于我們這些非常注重任務(wù)的美國人來說，這種午餐還可以節(jié)省大量時間。當(dāng)他們意識到我們已滯后原定進(jìn)度很多時，還同意了我的第二個建議，即取消那些全體會議。我的建議得到了我們團(tuán)隊(duì)的熱烈歡送。我們在賓館的酒吧里舉行了常規(guī)會后會議，評估進(jìn)度，方案接下來3天的工作。我們都非常放松地坐著，一點(diǎn)也沒有以前所感覺到的壓力和拘束。這周的剩余時間一切都很順利，每個人都想方設(shè)法確保工作得到清晰定義，并考慮在俄羅斯或在國內(nèi)完成工作的方法。多么大的轉(zhuǎn)變！我曾想這個團(tuán)隊(duì)，要起義和離開這個工程，但他們現(xiàn)在又恢復(fù)到了高績效的工作狀態(tài)，而且他們在經(jīng)歷這次事件回到美國后，又和以前一樣富有責(zé)任感了。我們的俄羅斯主人從此以后也意識到，我們的團(tuán)隊(duì)更喜歡某種特定的工作方式，這也讓我們今后的幾次合作受益匪淺。經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)：有能力的領(lǐng)導(dǎo)者可以讓雙方在沖突結(jié)束后都成為贏家，但是，阻止沖突的發(fā)生強(qiáng)于解決沖突。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該經(jīng)常扮演促進(jìn)者的角色，在沖突發(fā)生前，將雙方拉到一起。你必須了解并敏銳地觀察到習(xí)俗和文化方面的差異，你必須經(jīng)常綜合各種不同的觀點(diǎn)，仔細(xì)考慮他人的觀點(diǎn)。以信任贏取信任。贏與非輸之別--特里·利特爾美國空軍當(dāng)我坐在美國軍事指揮中心的接待室，等候?qū)ξ业囊粋€工程群做簡單陳述時，無意中看到了墻上的一句名言：“我太弱了，以至于無法防守。因此，我進(jìn)攻。〞這句名言出自羅伯特·E·李，北維吉尼亞部隊(duì)的著名領(lǐng)袖，這是他在解釋使他在南北戰(zhàn)爭期間獲得眾多勝利之一的戰(zhàn)略時所說的話。我品味這句話中包含的膽識，并開始思索李和他的主要對手——聯(lián)邦軍隊(duì)的喬治·麥克萊倫少將——之間的不同。麥克萊倫在許多方面都是優(yōu)秀軍事領(lǐng)袖的典范。當(dāng)他接管波拖馬部隊(duì)時，這支部隊(duì)因連受重挫而完全喪失斗志。麥克萊倫重新組編了這支部隊(duì)，撤了許多無能領(lǐng)導(dǎo)者的職；他開始嚴(yán)格地培訓(xùn)和操練這支部隊(duì)；他提高部隊(duì)的生活水平，并確保部隊(duì)得到充足的補(bǔ)給；他事事親歷親為，并采取聲速的舉措來解決士兵抱怨的問題；他的演講生動有力且極具感染力；他舉止文雅且充滿自信；他無論走到哪里，都會受到士兵們的歡呼；他還深得林肯的信任。他幾近完美，只有一點(diǎn)例外：他從未贏過一場戰(zhàn)役。無論何時與李交鋒，麥克萊倫都亙古不變地認(rèn)為，最壞的可能結(jié)果也是最可能發(fā)生的結(jié)果。他被一堆“如果——那么〞所困擾。如果李的力量超過我，那該怎么辦？如果李從側(cè)面包圍我，那該怎么辦？如果李在我后面，并準(zhǔn)備攻打華盛頓，那該怎么辦？如果我的部隊(duì)恐慌并逃串，那該怎么辦？如果林肯命令我做傻事，那該怎么辦？如果新聞媒體背叛我，那該怎么辦？“如果——那么〞困擾著麥克萊倫，這導(dǎo)致他們喪失了可能擁有的所有主動。在安提塔姆戰(zhàn)役前，他意外地獲得了李的真實(shí)作戰(zhàn)方案，但他還是慢吞吞地做出反響，非常不情愿地運(yùn)用他的儲藏，以至后來完全喪失他所擁有的絕對優(yōu)勢。麥克萊倫害怕犯錯誤和討厭承擔(dān)風(fēng)險，導(dǎo)致無數(shù)人付出生命的代價，并最終證明他是一位失敗者。當(dāng)今工程管理中有許多麥克萊倫，那些人似乎做所有正確的事情，但是他們的行動從來沒有擺脫過“如果——那么〞的負(fù)面影響。如同麥克萊倫，他們對未來充滿恐慌。對于這些人來說，任何決策都是壞事情或麻煩事情發(fā)生