XX實業(yè)業(yè)績考核咨詢報告

此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)和君創(chuàng)業(yè)公司的書面許可，其他任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復制研究咨詢有限公司業(yè)績考核咨詢報告報告目錄一、企業(yè)主要的人力資源問題二、業(yè)績管理系統(tǒng)希望達到的目的三、業(yè)績考核指標體系設計要點四、業(yè)績考核過程設計要點五、考核結(jié)果的運用一、企業(yè)主要的人力資源問題企業(yè)管理行為粗放，權(quán)力界限模糊，中層管理者存在一定的依賴思想。管理基礎薄弱，缺乏一流的職業(yè)管理團隊。沒有形成以業(yè)績?yōu)閷虻钠髽I(yè)文化，缺少公平的價值評價體系和價值分配體系。企業(yè)激勵機制失效，不能吸引和留住一流優(yōu)秀人才，破壞了企業(yè)的動力系統(tǒng)。提升管理能力，打造核心團隊奇正的近期戰(zhàn)略重點：二、業(yè)績考核希望達到的目標

規(guī)范管理，明確權(quán)責，集權(quán)、分權(quán)有效結(jié)合，形成科學的激勵約束機制，提高基礎管理能力。著眼于未來，對員工的行為進行牽引，用激勵的方法使企業(yè)的戰(zhàn)略得以順利實施。實施人才戰(zhàn)略，按一流企業(yè)標準配備一流的人才。提升各級管理者的領導水平，強調(diào)團隊建設，分解目標與傳遞壓力，實現(xiàn)全員經(jīng)營。建設以業(yè)績?yōu)閷虻钠髽I(yè)文化，激勵各級員工開發(fā)自我，挑戰(zhàn)自我，幫助員工提高創(chuàng)造良好業(yè)績的能力。通過戰(zhàn)略牽引，促進ARS戰(zhàn)略的順利實施，提升核心競爭力。三、業(yè)績考核指標體系

設計要點

1、考核方案要實現(xiàn)的三個目標符合戰(zhàn)略牽引要求。簡單、實用、操作性強?？蓴U充性，能夠隨著企業(yè)發(fā)展而逐步增加功能，完善系統(tǒng)。2、三個假設工作業(yè)績反映和代表個體的工作能力和工作態(tài)度，不能反映在業(yè)績上的能力和態(tài)度是無效的能力和態(tài)度。主管必須具備考核評價下級的能力，否則主管就要離開崗位。各級和各層次員工的工作行為和工作業(yè)績符合正態(tài)分布。3、考核的組織管理系統(tǒng)業(yè)績考核的最高權(quán)力機構(gòu)為公司人力資源委員會。本考核方案的考核對象是企業(yè)中、基層員工。公司的考核從上到下進行，考核以目標管理方法為主，輔以關(guān)鍵事件法和強制比例法。主管對部門團隊的整體業(yè)績負責，部門的業(yè)績指標就是主管的業(yè)績指標。4、業(yè)績考核的指標體系表一業(yè)績考核指標體系類別對象內(nèi)容部門主管基層員工考核分值業(yè)績類指標對本部門分解的企業(yè)KPI指標部門主管的業(yè)績指標的分解75%部門KPI指標(當期的關(guān)鍵職責)滿意類指標上級滿意度上級對下級態(tài)度，能力和輔助職責（業(yè)績類指標以外的基本職責）完成情況的綜合評價15%協(xié)作者滿意度內(nèi)部客戶滿意度本部門的內(nèi)部服務對象針對相關(guān)業(yè)務服務質(zhì)量和服務態(tài)度的評價

10%團隊同事滿意度

與工作相關(guān)的其他團隊成員對其合作精神和工作能力的評價

5、各指標的內(nèi)容和設置的意義5.1業(yè)績類指標業(yè)績類指標是一些可以量化的工作任務。5.1.1部門主管的業(yè)績指標公司層的KPI分解指標部門的重要職責指標（符合企業(yè)戰(zhàn)略的部門KPI指標）。5.1.2基層員工的業(yè)績指標基層員工的業(yè)績指標是部門主管業(yè)績指標的分解指標。部門基層員工的業(yè)績指標之和構(gòu)成該部門主管的業(yè)績指標。設置業(yè)績類指標的原則和意義業(yè)績指標設置要遵循少而精的原則，一般在3項以內(nèi)，按重要程度設置不同權(quán)重。少而精的關(guān)鍵業(yè)績指標可以使部門主管和基層員工的工作重點明確突出，使其將主要精力緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略，克服工作中眉毛胡子一把抓的毛病。5.2滿意類指標滿意類指標分為上級滿意度指標和協(xié)作者滿意度指標。5.2.1上級滿意度指標

是直接主管對下級工作情況的主觀評價。它包括能力運用、工作態(tài)度和輔助職責（業(yè)績指標之外工作職責）完成情況三類二級指標，可以由主管賦予不同權(quán)重。設置上級滿意類指標的意義

增加考核的全面性，使被考核者在集中主要精力于業(yè)績指標的同時保持各自基本工作職責的完成。增加適度的主觀評價，簡化考核操作，避免指標過于講究量化的考核迷信。使各級主管明確自己的管理職責，強化職位權(quán)力，提升主管的管理能力。5.2.2協(xié)作者滿意度指標協(xié)作者滿意度指標分為針對主管的內(nèi)部客戶滿意度指標和針對基層員工的團隊同事滿意度指標。5.2.2.1內(nèi)部客戶滿意度指標

是針對部門主管的滿意類考核指標。它是該主管所在部門服務的主要內(nèi)部客戶（本部門的主要內(nèi)部服務對象）對該部門的綜合評價。它包括服務的質(zhì)量和服務態(tài)度二類二級指標，由考核者賦予不同權(quán)重。設置內(nèi)部客戶滿意度指標意義

明確部門之間的權(quán)力界限，規(guī)范管理行為。提高對內(nèi)部客戶的服務意識和團隊之間的協(xié)同意識，加強團隊建設，創(chuàng)建提倡團隊合作的企業(yè)文化。通過調(diào)整內(nèi)部客戶評價的權(quán)重可以提高某些關(guān)鍵部門在一定時期內(nèi)的重要程度，從而實施戰(zhàn)略目標牽引。例如：在目前ARS戰(zhàn)略的實施階段，資源要向銷售部門進行傾斜，因此可以使營銷部門對提供服務的內(nèi)部機構(gòu)增大考核的權(quán)重，促進ARS戰(zhàn)略的實施。5.2.2.2團隊同事滿意度指標適用于基層員工。該指標是同一團隊中工作相關(guān)的其他員工對被考核者的滿意度評價。主要包括合作意識和工作能力兩類二級指標，由考核的同事設定權(quán)重。設置團隊同事滿意度指標意義

強調(diào)團隊精神。增加考核的全面性和準確性。由最接近的同事進行評價可以發(fā)現(xiàn)更多的問題，有利于對員工進行人力資源的再開發(fā)。激發(fā)適度的內(nèi)部競爭。作為互為既得利益的競爭者，了解對手可以提高競爭的質(zhì)量。6、考核的分值比例部門主管的考核分值基層員工的考核分值四、業(yè)績考核過程的設計要點

考核指標設定的原則

所有考核指標的設定必須在人力資源委員會的統(tǒng)一領導下進行，接受委員會的指導和審查，所有需要公開和簽訂書面文件的考核內(nèi)容都要經(jīng)過委員會同意后進行。考核指標的制定過程同樣是一個資源分配的過程，沒有配套資源的目標制定是無意義的目標制定過程。1、考核指標的分層制定部門業(yè)績指標制定程序個人業(yè)績指標制定程序上級滿意度指標制定程序內(nèi)部客戶滿意度指標的制定程序團隊同事滿意度指標制定程序1.1部門業(yè)績指標制定程序部門業(yè)績指標中的KPI分解指標由上至下分配，通過上下級（人力資源委員會和部門主管）談判過程進行確定。部門業(yè)績指標中的重要職責指標（部門KPI指標）由下至上報送，各部門提供3個以上的職責目標，通過上下級（人力資源委員會或其委托人與部門主管）談判，確定3個以下的職責作為業(yè)績類指標。1.1部門業(yè)績指標制定程序由人力資源委員會根據(jù)戰(zhàn)略要求確定各項業(yè)績指標的權(quán)重。（上級有必要對下級解釋權(quán)重分配的原則。）簽訂業(yè)績目標責任書，一式三份，上、下級和考核機構(gòu)各一份，人力資源委員會授權(quán)代理機構(gòu)－人力資源管理部門保留一份。1.2個人業(yè)績指標制定程序

由部門主管根據(jù)已經(jīng)確定的部門業(yè)績標準進行分解，落實到每一個基層員工頭上。經(jīng)過上下級（主管和員工）的談判確定最后指標。主管對各項業(yè)績指標分配權(quán)重。簽訂業(yè)績目標責任書，一式三份，上、下級和考核機構(gòu)各一份，人力資源委員會授權(quán)代理機構(gòu)－人力資源管理部門保留一份。1.3上級滿意度指標制定程序

上級主管對能力、態(tài)度和輔助職責完成情況三類二級指標分配權(quán)重。對下級進行必要的通報和解釋。1.4內(nèi)部客戶滿意度指標制定程序內(nèi)部客戶的確定。被考核部門列出所有需要服務的內(nèi)部客戶部門，由人力資源委員會根據(jù)內(nèi)部客戶數(shù)目多少確定參與考核的內(nèi)部客戶，一般考核部門不要超過三個。設置原則：根據(jù)部門在當前戰(zhàn)略中的重要程度來確定三個以下重點支持的考核者，增強該部門在組織中的發(fā)言權(quán)，促進其所負責的工作順利開展。1.4內(nèi)部客戶滿意度指標制定程序考核部門對服務質(zhì)量和服務態(tài)度兩類二級指標分配權(quán)重。將考核指標的權(quán)重及考核要點通報被考核部門。1.5團隊同事滿意度指標制定程序考核者的確定。由部門主管根據(jù)部門戰(zhàn)略確定，類似于內(nèi)部客戶的確定，考核者一般不超過3個，對內(nèi)公開。由部門主管對合作意識與工作能力兩類二級指標制定部門統(tǒng)一的考核權(quán)重。考核者對被考核者通報考核重點。2、考核方法的輔導考核的輔導要分兩個層次：對主管的輔導和對員工的輔導。對主管的輔導主要是對目標的制定方法、目標實施的監(jiān)控和業(yè)績面談的技巧等三方面的培訓輔導。對員工的輔導主要是溝通的技巧、目標的理解等方面的培訓輔導。3、目標實施的監(jiān)控與指導各級主管要經(jīng)常監(jiān)控目標的實施進度和執(zhí)行情況。通過設定里程碑和關(guān)鍵控制點可以有效檢查目標的執(zhí)行情況，并且對出現(xiàn)的新情況要及時進行處理。另外，要對下級進行經(jīng)常的指導，促進其能力的提高，使目標的執(zhí)行更加順利。4、考核成績統(tǒng)計數(shù)據(jù)的收集數(shù)據(jù)的統(tǒng)計4.1數(shù)據(jù)的收集

各類業(yè)績指標按進度比例、完成比例或?qū)嶋H得分值統(tǒng)計。各類主觀評價的滿意度指標按照關(guān)鍵事件法進行考核，即：每一類分值必須有關(guān)鍵事件作為支持。考核者所打的分值在滿分的80%以下時，須有一件真實事例記錄來說明打分的依據(jù)。關(guān)鍵事件要作記錄。考核者在考核結(jié)束日之前3日內(nèi)報人力資源委員會的執(zhí)行部門。4.2數(shù)據(jù)的統(tǒng)計部門主管的考核得分和基層員工個人得分統(tǒng)計。強制比例分布（主管和部門員工兩個比例）將全體員工的最后等級進行統(tǒng)計記錄。4.2.1主管成績的強制比例分布主管考核成績按強制比例分為S、A、B、C、D五級，按照以下比例強制分布，確定出部門主管的相應等級。等級項目SABCD強制比例10%15%50%15%10%4.2.2員工考核成績強制比例分布部門員工考核等級也為S、A、B、C、D五級，根據(jù)主管考核等級，按以下強制比例強制分布。員工等級主管等級SABCDS，A20%25%35%15%10%B15%20%30%20%15%C，D10%15%35%25%20%5、業(yè)績面談業(yè)績面談是各級管理者最頭痛的工作，但是業(yè)績面談對于落實考核的結(jié)果，實現(xiàn)業(yè)績的持續(xù)改進和提高，形成良性的業(yè)績管理循環(huán)有至關(guān)重要的意義。提前對主管進行業(yè)績面談的技巧培訓。將業(yè)績面談的效果評價計入上級滿意度考核指標值以內(nèi)。6、投訴、申訴在業(yè)績面談之后，對自己的考核成績有異議的可以進行業(yè)績投訴。有意見員工可以向主管的上級或人力資源部門進行投訴，接受投訴的部門和上級主管在一周內(nèi)給予明確答復。投訴者可以查閱公開的量化指標統(tǒng)計結(jié)果，并允許重新計算復核，如有錯誤進行修改。

對于主觀評價結(jié)果，一般不允許查閱。以下情況例外：被考核者的等級為主管考核中的C級基層員工考核中的D級。如果這些被考核要求查閱結(jié)果，各級、各類考核者必須出具關(guān)鍵事件記錄，作出認真解釋。意義：

考核者不能全憑主觀判斷，必須有必要的事件支持。可以在最大程度上保證各級人員之間不因為考核問題產(chǎn)生過大的矛盾。7、考核成績調(diào)整對于如實的考評，結(jié)果不予更改。對于不實的考評，要對考評者給予紀律處分。業(yè)績考核分值的全局性調(diào)整只有在人力資源委員會正式?jīng)Q議通過后，才可以慎重進行。五、考核結(jié)果的運用

1、考核的結(jié)果是工資、獎金分配和股份獎勵的必要依據(jù)。2、考核結(jié)果是干部選拔重要的重要依據(jù)。3、分析員工的考核成績結(jié)構(gòu)，用作對員工的人力資源開發(fā)。4、作為歷史資料歸檔存放，可以用作人力資源的研究與分析謝謝大家!9、春去春又回，新桃換舊符。在那桃花盛開的地方，在這醉人芬芳的季節(jié)，愿你生活像春天一樣陽光，心情像桃花一樣美麗，日子像桃子一樣甜蜜。3月-253月-25Sunday,March9,202510、人的志向通常和他們的能力成正比例。10:58:0110:58:0110:583/9/202510:58:01AM11、夫?qū)W須志也，才須學也，非學無以廣才，非志無以成學。3月-2510:58:0110:58Mar-2509-Mar-2512、越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯兒。10:58:0110:58:0110:58Sunday,March9,202513、志不立，天下無可成之事。3月-253月-2510:58:0110:58:01March9,202514、ThankyouverymuchfortakingmewithyouonthatsplendidoutingtoLondon.ItwasthefirsttimethatIhadseentheToweroranyoftheotherfamoussights.IfI'dgonealone,Icouldn'thaveseennearlyasmuch,becauseIwouldn'thaveknownm