企業(yè)業(yè)績(jī)報(bào)告

企業(yè)業(yè)績(jī)報(bào)告企業(yè)業(yè)績(jī)報(bào)告「篇一」我國(guó)中小企業(yè)績(jī)效管理存在問題(一)關(guān)于績(jī)效管理的理解不明確。人力資源管理近些年來在中小企業(yè)中的關(guān)注程度逐年加大，由于績(jī)效管理和人力資源管理是相同相聯(lián)系的，所以中小企業(yè)對(duì)績(jī)效管理的重視程度也不斷加大。但是，企業(yè)中的決策者以及人力資源部門經(jīng)理對(duì)于績(jī)效管理在其部門的實(shí)施后的效果還是達(dá)不到統(tǒng)一認(rèn)識(shí)?？?jī)效評(píng)價(jià)過程中，績(jī)效管理需要對(duì)參與項(xiàng)目中的全部因素進(jìn)行評(píng)估和管理，績(jī)效管理是涉及到員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、總目標(biāo)和階段性目標(biāo)的分解以及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的建立的一個(gè)綜合的系統(tǒng)。(二)績(jī)效管理體系的建立不完善?？?jī)效考核在績(jī)效管理中的重要組成部分，她是運(yùn)用績(jī)效考核制度對(duì)涉及到企業(yè)利益中的全部組成要素進(jìn)行系統(tǒng)分析，然后對(duì)每個(gè)崗位中的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行確定。工作目標(biāo)的分類和人力資源的管理與規(guī)劃在績(jī)效管理中的具有重要作用。目前，規(guī)模較小的企業(yè)中績(jī)效管理愈發(fā)受到重視，但是，企業(yè)的管理者對(duì)績(jī)效管理制度的制定以及管理體系完善方面的重視不足。其中，表現(xiàn)出績(jī)效指標(biāo)模糊，這會(huì)造成考核結(jié)果不客觀、員工考核結(jié)果不公平，影響其工作的積極性等。(三)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效考核不統(tǒng)一。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是績(jī)效管理對(duì)其進(jìn)行分解的前提。但是，有些企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效管理之前，并沒有對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行全方位的分解，只是對(duì)目前的企業(yè)運(yùn)行狀況逐層進(jìn)行匯報(bào)，這就會(huì)造成績(jī)效考核與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)存在分歧。(四)企業(yè)員工工作過程中的合作與溝通不足。企業(yè)管理者只是膚淺的理解績(jī)效管理的作用和意義，覺得績(jī)效管理屬于人力資源部門的范圍，與其他部門之間不存在任何聯(lián)系，這就會(huì)造成其他部門與人力資源部門的聯(lián)系較少。在績(jī)效考核過程中，其他部門只是對(duì)人力資源部門制定的考核表格隨意打分，這種行為對(duì)于企業(yè)的運(yùn)行并沒有任何效果。優(yōu)化績(jī)效管理的對(duì)策(一)對(duì)績(jī)效管理本質(zhì)的認(rèn)識(shí)和理解應(yīng)加深企業(yè)對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)上膚淺，所以應(yīng)加深對(duì)績(jī)效管理本質(zhì)的理解。充分調(diào)動(dòng)企業(yè)全體職員在績(jī)效管理認(rèn)識(shí)觀念，使得績(jī)效管理的理念深入到每一個(gè)企業(yè)職工的思想中。以此同時(shí)，企業(yè)職工中每個(gè)人的利益應(yīng)與績(jī)效管理同步，與績(jī)效考核的結(jié)果想通。此外，完善績(jī)效管理在事前、事中與事后管理和考核體系，只有對(duì)績(jī)效管理本質(zhì)的深刻理解，企業(yè)的發(fā)展才能和全體職工的利益相掛鉤，才能快速的提升企業(yè)的發(fā)展速度。(二)不斷完善和建立績(jī)效管理體系在企業(yè)管理系統(tǒng)中，績(jī)效管理是其重要的組成部分。完善的績(jī)效管理體系需要高水平的績(jī)效管理能力的保障。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是實(shí)行績(jī)效管理的方向和前提，企業(yè)根據(jù)績(jī)效管理制度對(duì)企業(yè)中的每個(gè)部門、工作流程中的每個(gè)步驟以及企業(yè)中的每個(gè)職工的績(jī)效進(jìn)行管理和考核。其中，績(jī)效管理的精度與管理寬度的制定尤其需要重視。(三)人力資源管理在企業(yè)中應(yīng)發(fā)揮更大作用人力資源管理的作用得到充分發(fā)揮是企業(yè)績(jī)效管理能力提升的保障和基礎(chǔ)。充分發(fā)揮人力資源管理的作用，應(yīng)先對(duì)企業(yè)工作任務(wù)進(jìn)行綜合分析，并對(duì)企業(yè)中每個(gè)職位編制職位說明書，明確每個(gè)職位的任務(wù)和責(zé)任。然后，將其與企業(yè)的績(jī)效考核制度與員工的薪資和福利水平、激勵(lì)和晉升制度等聯(lián)系在一起，使得企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效管理體系想通。最后應(yīng)充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，改善企業(yè)職工的生活質(zhì)量，從而提高企業(yè)的運(yùn)行效率，最終提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。(四)對(duì)于員工績(jī)效管理方面的培訓(xùn)力度應(yīng)加強(qiáng)企業(yè)中職工對(duì)企業(yè)績(jī)效管理的理解不到位，片面的以為人力資源部門才是負(fù)責(zé)績(jī)效管理的主要部門，這就使得員工之間的溝通不足、合作難度大。企業(yè)為了提升企業(yè)的營(yíng)銷效率，應(yīng)聘請(qǐng)專業(yè)的管理培訓(xùn)機(jī)構(gòu)對(duì)企業(yè)員工以及企業(yè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行績(jī)效管理方面的知識(shí)進(jìn)行培訓(xùn)。培訓(xùn)針對(duì)企業(yè)中的各個(gè)部門而不是僅僅針對(duì)人力資源部門，目的是為了加強(qiáng)企業(yè)中的每個(gè)職工的績(jī)效管理思想、使得員工能夠運(yùn)用績(jī)效管理知識(shí)對(duì)企業(yè)中的工作進(jìn)行管理和調(diào)整自己的工作過程，這就會(huì)保障整個(gè)績(jī)效管理體系的順利運(yùn)行。加大對(duì)員工的培訓(xùn)，會(huì)使得企業(yè)員工管理意識(shí)大大提高，企業(yè)部門之間的合作與員工之間的溝通不斷加強(qiáng)，最終導(dǎo)致企業(yè)管理能力的快速提升，加強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)業(yè)績(jī)報(bào)告「篇二」一、個(gè)人情況介紹我叫xx是工程管理中心技術(shù)部，到今年x月x日在公司已經(jīng)3年，也是老員工了。二、個(gè)人業(yè)績(jī)與成果現(xiàn)在主要崗位職責(zé)是負(fù)責(zé)凱德世家小區(qū)弱電智能化這塊，同時(shí)審購(gòu)物中心弱電圖紙。以及平時(shí)對(duì)工程管理中心計(jì)算機(jī)及網(wǎng)絡(luò)的維護(hù)。就在去年x月份我被調(diào)入十八校后項(xiàng)目部，負(fù)責(zé)十八校弱電工程這塊，在這里感謝領(lǐng)導(dǎo)及公司對(duì)我的信認(rèn)，也給我提供了一個(gè)自我展現(xiàn)的平臺(tái)，經(jīng)過前期對(duì)五家弱電隊(duì)伍先后5對(duì)的方案對(duì)比和各方面的考查，最后選了一家弱電隊(duì)伍來進(jìn)行施工，我記得那時(shí)候正是酷暑炎熱，每天在工地進(jìn)行檢查質(zhì)量、進(jìn)度，每天例會(huì)解決問題，有什么不對(duì)的及時(shí)調(diào)整，經(jīng)過50多天的努力，終于圓滿的完成了任務(wù)，順利的移交了十八校，經(jīng)過一番努力看到這些，我知道我的工作我的努力沒有白費(fèi)，公司即然給了我這個(gè)機(jī)會(huì)，我就會(huì)努力做的更好?，F(xiàn)在主要做xx世家小區(qū)的弱電系統(tǒng)的工作，包括前期的各個(gè)廠家考慮，產(chǎn)品的選定，招投標(biāo)文件的擬定，反反復(fù)復(fù)與系統(tǒng)集成商就各系統(tǒng)技術(shù)方案進(jìn)行溝通，并做了有5次對(duì)比，中間也學(xué)到了很多知識(shí)，還有xx世家正式用電和購(gòu)物中心臨時(shí)用電手續(xù)，和供電局各方面的協(xié)調(diào);每個(gè)系統(tǒng)集成商都做了詳細(xì)的對(duì)比，技術(shù)方案的選定，反反復(fù)復(fù)做了有5次對(duì)比，在這個(gè)信息技術(shù)行業(yè)，自己必需不斷的學(xué)習(xí)，才能做得更好總之，通過努力以及領(lǐng)導(dǎo)的支持，我完成了自己份內(nèi)的工作。但是我所作的工作離我的要求還相差甚遠(yuǎn)，未來仍需努力，今后我會(huì)不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，改進(jìn)不足，并不斷的學(xué)習(xí)專業(yè)知識(shí)，加強(qiáng)自我修養(yǎng)，提高各方面的水平，在未來的道路上努力拼搏，勇敢開拓，再鑄輝煌。企業(yè)業(yè)績(jī)報(bào)告「篇三」公司背景：翠鳥實(shí)業(yè)是一家主營(yíng)高檔名牌服裝代理、兼營(yíng)餐飲的公司，屬零售/快速消費(fèi)品行業(yè)，在全國(guó)共擁有專柜、專賣店33家（個(gè)）。翠鳥實(shí)業(yè)目前處于快速發(fā)展階段，計(jì)劃未來三年內(nèi)，銷售年增長(zhǎng)率為25%左右，即銷售額從目前的8000萬增長(zhǎng)至15000萬。員工目前總?cè)藬?shù)約為350人，包括基層人員300人左右，管理人員約50人，其中經(jīng)理級(jí)管理人員10人左右，分布在5個(gè)城市。為實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)目標(biāo)，公司希望建立一套高水平的績(jī)效管理系統(tǒng)。由于行業(yè)特征，翠鳥實(shí)業(yè)人員素質(zhì)差異大，中低層員工流動(dòng)率高，故方案應(yīng)該簡(jiǎn)單易行，而不要一味追求最新最好的技術(shù)。評(píng)價(jià)目標(biāo)：翠鳥實(shí)業(yè)要求通過新績(jī)效管理系統(tǒng)的實(shí)施，科學(xué)準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)企業(yè)內(nèi)各個(gè)分店、各個(gè)員工的真實(shí)貢獻(xiàn)，據(jù)此確定薪酬分配和激勵(lì)措施，從而在淘汰不合適的員工的同時(shí)吸引、激勵(lì)優(yōu)秀員工，實(shí)現(xiàn)公司與優(yōu)秀員工的雙贏。第一階段：精簡(jiǎn)績(jī)效管理體系1.適用于員工的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)整個(gè)系統(tǒng)基于既能評(píng)價(jià)員工過去的績(jī)效又能指導(dǎo)未來行為的出發(fā)點(diǎn)設(shè)計(jì)，由三個(gè)核心部分組成：第一部分：包含著行為標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)分表（行為量表）。源于行為評(píng)分的績(jī)效文件，使管理人員們能夠給員工具體的反饋，以指導(dǎo)員工的提高工作績(jī)效。第二部分：包含著績(jī)效目標(biāo)的評(píng)分表（與管理人員的目標(biāo)管理表格相聯(lián)系）。該績(jī)效目標(biāo)評(píng)分表用于控制和校正各個(gè)分店或部門的績(jī)效目標(biāo)，確保員工的努力與公司的目標(biāo)一致。第三部分：管理人員對(duì)下屬員工的薪酬和升職作推薦的表格。盡可能地保證被升職的員工能符合新的崗位要求，使以績(jī)效加薪的員工是真正符合條件的。2.適用于管理人員的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)對(duì)管理人員的考核是基于結(jié)果的，我們推薦使用目標(biāo)管理（MBO）。那么目標(biāo)目標(biāo)從哪里來？如何設(shè)定呢？這就和公司當(dāng)前或?qū)硪扇〉臉I(yè)務(wù)架構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)有關(guān)系。下表列出了我們認(rèn)為有可能合適貴的四種模式，我們選擇了事業(yè)部制（服裝和飲食分開）+總公司科層制（確保整個(gè)公司的資源能統(tǒng)一調(diào)配）。目標(biāo)管理過程包括目標(biāo)設(shè)定、規(guī)劃和評(píng)價(jià)目標(biāo)設(shè)定：設(shè)定目標(biāo)開始于組織的最高層，他們提出組織使命聲明和戰(zhàn)略目標(biāo)，然后通過組織層次住下傳遞至管理人員。管理人員目標(biāo)的完成應(yīng)最有助于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。一般而言，目標(biāo)是由管理人員和上司相互討論、共同制定的；在同時(shí)，他們也設(shè)置了績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)并決定如何測(cè)量目標(biāo)的完成。規(guī)劃:做規(guī)劃時(shí)，管理人員和上司共同工作以認(rèn)清達(dá)到目標(biāo)的潛在障礙，并設(shè)計(jì)戰(zhàn)略來克服這些障礙。雙方階段性地聚地一起討論管理人員的進(jìn)步，并記下和確認(rèn)由于組織環(huán)境所迫而造成的目標(biāo)方面的任何改動(dòng)。評(píng)價(jià):在最后階段，依據(jù)原來同意的標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)價(jià)目標(biāo)完成情況。多數(shù)情況是每年進(jìn)行一次最終評(píng)價(jià)，作為對(duì)員工績(jī)效有效性的測(cè)量之一。目標(biāo)管理通過指導(dǎo)和監(jiān)控結(jié)果（目標(biāo)）而提高工作績(jī)效，也就是說，作為一種有效的反饋工具，目標(biāo)管理使管理人員知道期望于他們的是什么，從而把時(shí)間和精力投入到能最大程度實(shí)現(xiàn)重要的組織目標(biāo)的行為中去。當(dāng)目標(biāo)具體而具有挑戰(zhàn)性時(shí)，管理人員又能得到目標(biāo)完成情況的反饋以及當(dāng)管理人員因完成目標(biāo)而得到獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，他們會(huì)表現(xiàn)得更好。目標(biāo)管理相當(dāng)實(shí)用且成本不高。必要的信息通常由管理人員填寫，由其上司批準(zhǔn)修訂。目標(biāo)管理的另一個(gè)優(yōu)點(diǎn)是，因?yàn)樗构芾砣藛T在完成目標(biāo)中有更多的切身利益，對(duì)工作環(huán)境認(rèn)同感加強(qiáng)，也更愿意接受組織的控制，目標(biāo)管理也使管理人員及上司之間的溝通變得更好。3.薪酬體系和激勵(lì)體系1.按層級(jí)制設(shè)計(jì)薪酬和激勵(lì)方案，例如：整個(gè)公司按職位分5層，每層又有5級(jí)，低層的最高級(jí)與上一層的最低級(jí)工資一樣，這樣可保證員工可以獲得一個(gè)連續(xù)性的晉升。2.使用績(jī)效工資制度，編寫“績(jī)效薪金指南表”：?jiǎn)T工月薪=他的級(jí)別薪金×（1+績(jī)效增長(zhǎng)指數(shù)）關(guān)鍵因素：公平，薪金數(shù)目對(duì)員工行為的影響并不起決定性作用，而是員工是否覺得自己的報(bào)酬是“公平的”。這意味著薪金系統(tǒng)應(yīng)該易于理解，并且能表達(dá)出公平性。建議:建議實(shí)施不完全的寬帶工資，也就是說，低層的最高級(jí)員工的總收入，可以超過上一層的倒數(shù)第二級(jí)工資。我們提請(qǐng)客戶關(guān)注這項(xiàng)內(nèi)容，因?yàn)椴皇敲恳粋€(gè)優(yōu)秀的售貨員都能成為優(yōu)秀的店長(zhǎng)，但是一個(gè)優(yōu)秀的售貨員并不見得貢獻(xiàn)就比店長(zhǎng)小。如果不實(shí)施寬帶工資，就會(huì)導(dǎo)致要么公司把她提升成不合格的店長(zhǎng)，要么她因?yàn)殚L(zhǎng)久得不到提升而辭職。無論那種情況，都是雙輸。建議對(duì)中高層員工加大津貼，津貼的目的是提高員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，加強(qiáng)穩(wěn)定性，我們建議但員工級(jí)別升高到管理人員層時(shí)，可減緩每一級(jí)別的加薪幅度，而逐步加大福利津貼。收入和盈利分享計(jì)劃，這是一個(gè)長(zhǎng)短期結(jié)合的激勵(lì)計(jì)劃。在非物質(zhì)、貨幣化的精神激勵(lì)方案中，我們建議在店鋪/專柜層面和全公司成面設(shè)立相應(yīng)的獎(jiǎng)項(xiàng)并設(shè)計(jì)相應(yīng)的儀式追蹤落實(shí)。第二階段：精確績(jī)效管理體系建議采用作業(yè)成本法（ABC）構(gòu)建這一階段績(jī)效管理系統(tǒng)的核心。采用作業(yè)成本法（ABC）的公司可以把間接成本和管理費(fèi)用精確分?jǐn)偟绞褂眠@些資源的單個(gè)產(chǎn)品、服務(wù)和客戶。作業(yè)成本法也可以將成本不按部門和責(zé)任中心計(jì)算，而是按照具體活動(dòng)和流程計(jì)算。這意味著公司可以計(jì)算出任何一個(gè)員工、一個(gè)部門的精確成本，依據(jù)這些成本數(shù)據(jù)，配合公司期望的投資回報(bào)率，設(shè)計(jì)出的薪酬系統(tǒng)當(dāng)然就可以精確的衡量每個(gè)員工、每個(gè)部門的財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)。物質(zhì)激勵(lì)問題也隨之迎刃而解。在這個(gè)階段，我們就可以對(duì)每個(gè)職位做出精確的職位描述，并子上而下制定出公司、部門和個(gè)人的可測(cè)量的、有意義的關(guān)鍵指標(biāo)（KPI）。所謂“可測(cè)量的、有意義的關(guān)鍵指標(biāo)”是指能確保每個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)完成后，公司的總體財(cái)務(wù)目標(biāo)也隨之達(dá)成。第三階段：平衡記分卡優(yōu)秀全面績(jī)效系統(tǒng)平衡計(jì)分卡（BSC）提供了一個(gè)全面的衡量框架，一個(gè)能夠?qū)⒐緦?shí)力、為客戶創(chuàng)造的價(jià)值和由此帶來的未來財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)建立聯(lián)系的框架。至此，我們已經(jīng)不能把平衡記分卡（BSC）稱之為一個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)，它是一個(gè)對(duì)策略進(jìn)行評(píng)估、管理和執(zhí)行的系統(tǒng)。平衡計(jì)分卡讓管理者從以下4個(gè)重要視角來審視企業(yè)：客戶視角（客戶如何看待我們）客戶關(guān)心的問題可以分為4類：時(shí)間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本。要讓平衡計(jì)分卡發(fā)揮作用，企業(yè)應(yīng)該在上述幾方面確立目標(biāo)，并將目標(biāo)轉(zhuǎn)換成具體的衡量指標(biāo)。內(nèi)部視角（我們必須在何處追求卓越〉管理者需要把注意力放在那些能夠確保滿足客戶需要的關(guān)鍵的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)上。因此，平衡計(jì)分卡的內(nèi)部衡量指標(biāo)應(yīng)當(dāng)來自對(duì)客戶滿意度影響最大的業(yè)務(wù)流程。創(chuàng)新和學(xué)習(xí)視角（我們能否提高并創(chuàng)造價(jià)值）公司創(chuàng)新、提高和學(xué)習(xí)的能力直接關(guān)系到企業(yè)的價(jià)值。因?yàn)橹挥型ㄟ^推出新產(chǎn)品，為客戶創(chuàng)造更多價(jià)值，并不斷提高經(jīng)營(yíng)效率，企業(yè)才能進(jìn)人新的市場(chǎng)，增加收人和利潤(rùn)，才能發(fā)展壯大，從而增加股東價(jià)值。財(cái)務(wù)視角（我們?nèi)绾螡M足股東）財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)顯示了公司的戰(zhàn)略及其實(shí)施是否促進(jìn)了利潤(rùn)的增加。完善的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)能夠促進(jìn)而不是阻礙組織的全面質(zhì)量管理水平的提高。典型的財(cái)務(wù)指標(biāo)涉及贏利能力、增長(zhǎng)率和股東價(jià)值。平衡計(jì)分卡是以戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景而不是控制為核心，它把財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)這四個(gè)方面結(jié)合在一起，使管理者明確其中的相互關(guān)系，幫助他們超越職能分工的傳統(tǒng)觀念，從而更好地做出決策和解決問題。如今平衡計(jì)分卡正被成千上萬的企業(yè)用于加強(qiáng)自己的策略執(zhí)行能力問題:1.為什么要建議事實(shí)不完全的寬帶工資2.具體談?wù)効?jī)效薪酬及其具體方案3.很多公司往往要