企業(yè)競爭的模擬心得

企業(yè)競爭的模擬心得企業(yè)競爭的模擬心得「篇一」企業(yè)競爭模擬的課程結(jié)束了。按照課程的各組排名結(jié)果來看，我們仿佛是成功的。綜合評分排名第一，資本利潤率排名第一，人均利潤率排名第一，凈資產(chǎn)和累計交稅排名第一，還有三個市場的市場份額排名第一。但是我們不足我們心里清楚。每次決策完心里還是會揣揣不安，擔(dān)心一個不小心，自己就會從第一的寶座上滑落。而之后的那次失敗的比賽也驗證的我們的擔(dān)心。我相信陳老師的話，“結(jié)果不重要，重要的是在過程中你學(xué)到了什么。只要在過程中你有所收獲，那么你就是成功的?！毕绕查_那次失敗的比賽不談，下面，是我對課堂中的模擬過程的體會與心得。一、團(tuán)隊合作我們公司的成員并不特別，只是三個專業(yè)的人集到一起，也許思維會碰撞出些不一樣的火花。這里值得一提的是，我們的生產(chǎn)經(jīng)理戚帥是課程的后期才加入我們小組，之前的生產(chǎn)方面一直由CEO張凱負(fù)責(zé)。在決策中，我們公司每個人都表現(xiàn)出很好的素質(zhì)，運(yùn)用各種我們可以運(yùn)用懂得運(yùn)用的工具，各司其職，群策群力，分工負(fù)責(zé)，發(fā)揮了很好的團(tuán)隊互補(bǔ)作用。我是公司的財務(wù)經(jīng)理，因此，本文將主要從財務(wù)的角度對整個公司的決策進(jìn)行審視。在整個模擬過程中，我一直都在不斷晚上本公司的現(xiàn)金流量表，同時也發(fā)現(xiàn)了自己在財務(wù)知識上的很多不足。二、我們的戰(zhàn)略由于模擬中的市場在不斷的擴(kuò)大，所以經(jīng)過我們分析，只要產(chǎn)品的價格適中，我們就不用擔(dān)心銷售的問題。但同時我們也認(rèn)為，太低的價格會影響期末利潤。因此，我們公司一直走高價策略，同時主義產(chǎn)品的研發(fā)和促銷廣告的投入，以保證產(chǎn)品的銷售額達(dá)到預(yù)期。另外我們還認(rèn)為，面對不斷增長的市場，擴(kuò)大自身的生產(chǎn)能力是必須而且及其重要的。由此我們堅定了要不斷購買機(jī)器的想法。同時，我們的人數(shù)也是跟著最大產(chǎn)量走。雖然最后我們的機(jī)器數(shù)沒有達(dá)到老師說的“要有承擔(dān)風(fēng)險的勇氣”的那個要求，但是，至少我們的思想是朝這那個方向發(fā)展的！三、企業(yè)的發(fā)展評判的標(biāo)準(zhǔn)包含七項指標(biāo)：本期利潤、市場份額、累計分紅、累計繳稅、凈資產(chǎn)、人均利潤率、資本利潤率。各項指標(biāo)的權(quán)重分別為:0.20,0.15,0.10,0.10,0.20,0.10,0.15。經(jīng)過對規(guī)則的熟悉和小組討論，我們公司認(rèn)為，利潤對期末評分的影響十分巨大。因此，我們公司在發(fā)展過程中著重抓利潤。既然如此，根據(jù)“利潤=收入-成本”這個公式，很容易得出，只要收入增加，成本降低就會是利潤大幅上升。但是實際的情況是不可能的。隨著產(chǎn)量的增加，成本必然增大。因此我們采用高價策略，使收入增長大于成本增長。這樣我們就實現(xiàn)了利潤持續(xù)增長的目的。（一）利潤的發(fā)展表5—各期利潤排名3.532.521.510.50第9期第10期第11期第12期第13期第14期第15期第16期（二）成本的發(fā)展表6—各期成本表第9期第10期第11期第12期第13期第14期第15期第16期（三）收入的發(fā)展表7—各期收入表從這三個指標(biāo)來看，公司的發(fā)展處于平穩(wěn)增長階段，我們對自己的表現(xiàn)還是比較滿意的。在16個企業(yè)中，我們最先開始納稅，這說明了我們凈資產(chǎn)的領(lǐng)先地位，也為我們?nèi)〉煤贸煽兲峁┝艘粋€好的助力。同時，我們從第13期開始持續(xù)分紅，為自己爭取另一個評分指標(biāo)。四、決策的主要模型（一）現(xiàn)金流量表這張現(xiàn)金流量表看似繁亂，但是它融合了很多公式在其中，使決策過程中的財務(wù)計算更加簡便，為決策省去大量的時間。但是，這張表還不完善，有些成本項計算不準(zhǔn)，只能考估計來進(jìn)行預(yù)算，這也給決策帶來了一些麻煩。（二）生產(chǎn)決策工具生產(chǎn)是保證我們公司運(yùn)行的至關(guān)重要的一環(huán)，由于我們采取的是生產(chǎn)最大化策略，這一環(huán)的重要性就尤為突出。上圖所示的生產(chǎn)工具，不僅可以計算出我們現(xiàn)有生產(chǎn)能力下的最大產(chǎn)量，而且將原材料、人工等成本要素記錄的十分清楚，為之后的財務(wù)預(yù)算提供了很全面的資料。（三）市場預(yù)測工具公司想要獲得利潤，想要獲得市場占有率，那能預(yù)測市場的營銷工具就是必不可少的。上表所示的營銷工具，能根據(jù)上期的運(yùn)行結(jié)果預(yù)測出本期的市場情況，同時將生產(chǎn)出的產(chǎn)品按市場需求進(jìn)行分配。在此基礎(chǔ)上，我們只需根據(jù)自己的情況、戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)以及市場消息的內(nèi)容對營銷工具分配的結(jié)果進(jìn)行調(diào)整得到我們想要的結(jié)果。這給我們的決策省去了很多煩瑣的計算，使決策效率有很大提升。上面所示的三種決策工具相輔相成，彼此關(guān)聯(lián)，彼此依賴，缺一不可。正如我們公司的成員，我們的團(tuán)隊，學(xué)少任何一個人都構(gòu)不成一個完整的整體。對老師說的要學(xué)會團(tuán)隊作戰(zhàn)，我們有了很深刻的理解。五、學(xué)習(xí)中的體會與不足我們以為我們很優(yōu)秀讀了研以后，我們都抱著一顆自信滿滿的心來迎接每一天的生活。但實際上誰也弄不清楚我們的自信從哪來。我們中的很多人是從本科直考上來讀研的，社會經(jīng)驗十分欠缺，比如我。一直都生活在平淡中，沒有什么競爭的概念。一直以為自己是很優(yōu)秀的，也很有“競爭力”。可是殊不知，以前的知識都是老師教的，自己沒有實踐過，根本就不知道這個社會中企業(yè)競爭的模擬心得「篇二」企業(yè)競爭模擬心得范文經(jīng)過兩天模擬企業(yè)六年的經(jīng)營，我認(rèn)識到，站在財務(wù)工作者的角度，戰(zhàn)略思維、現(xiàn)金預(yù)算和風(fēng)險管理這三個方面，對于企業(yè)的生存和發(fā)展具有至關(guān)重要的作用。1、戰(zhàn)略思維戰(zhàn)略思維是要宏觀把握企業(yè)的經(jīng)營，包括業(yè)務(wù)流程方面和時間跨度方面。原以為戰(zhàn)略思維只是一個企業(yè)的CEO指定的企業(yè)發(fā)展方向，通過沙盤模擬，我認(rèn)識到戰(zhàn)略思維是從始至終都應(yīng)該在各個成員的意識和行動上有所把握。每個人都從整體上來思考問題，遠(yuǎn)比各管一攤效率高得多。業(yè)務(wù)流程方面的戰(zhàn)略意識，體現(xiàn)在各個部門密切交流。財務(wù)總監(jiān)要和營銷總監(jiān)充分交流，了解市場信息、銷售預(yù)期和實際銷售額等;要和運(yùn)營總監(jiān)充分交流，了解產(chǎn)能狀況、擴(kuò)大產(chǎn)能預(yù)期和生產(chǎn)線投資需要等;要和采購總監(jiān)充分交流，了解原料需求狀況、原料庫存狀況等;特別要和CEO充分交流，基于各部門資料編制出現(xiàn)金預(yù)算和財務(wù)預(yù)算，分析企業(yè)的財務(wù)狀況和財務(wù)預(yù)期，輔助CEO進(jìn)行決策。時間跨度方面的戰(zhàn)略意識，尤其體現(xiàn)在預(yù)算的編制上。財務(wù)總監(jiān)不僅僅要編制下一年度的現(xiàn)金預(yù)算，如果時間精力允許，最好編制出以后三年的現(xiàn)金預(yù)算，并隨著市場變化和企業(yè)狀況而調(diào)整預(yù)算。從長期的角度考察企業(yè)的戰(zhàn)略決策的財務(wù)可行性。2、現(xiàn)金預(yù)算現(xiàn)金是企業(yè)的血液，血液流暢與否是企業(yè)生存的關(guān)鍵。企業(yè)現(xiàn)金持有量不足或過多，都說明現(xiàn)金管理不力，所以對現(xiàn)金的流入和流出進(jìn)行有效設(shè)計和管理，使現(xiàn)金持有量接近與最有水平，就顯得尤其重要。通過編制現(xiàn)金預(yù)算，企業(yè)可以比較合理的管理和控制現(xiàn)金流動。由企業(yè)的預(yù)計現(xiàn)金收入、支出情況的預(yù)計推算出企業(yè)預(yù)算期的現(xiàn)金結(jié)余情況，幫助企業(yè)有效地預(yù)計未來現(xiàn)金流量，及時發(fā)現(xiàn)未來需要融資的時間和數(shù)量，避免不必要的資金積累和閑置，減少企業(yè)的現(xiàn)金機(jī)會成本。然而，如果部門之間溝通不暢，存在信息斷裂，CFO不能及時有效地歸集所有可能的現(xiàn)金流入、流出信息，將會嚴(yán)重影響了預(yù)算的質(zhì)量。企業(yè)競爭的模擬心得「篇三」持續(xù)了將近一個月的企模結(jié)束了，不管是MBA組還是非MBA組都沒能闖進(jìn)半決賽，還是挺遺憾的，遺憾之外有很多經(jīng)驗教訓(xùn)值得總結(jié)，付出很多，收獲也是很多的。下面我們將分別從產(chǎn)品、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)和其他四方面跟大家分享一下我們的經(jīng)驗。一．產(chǎn)品1.產(chǎn)品的特性。根據(jù)提供的數(shù)據(jù)可以看出AB屬于勞動密集型產(chǎn)品，CD屬于技術(shù)密集型產(chǎn)品。即AB更占用工人，CD更占用機(jī)器。A的特點(diǎn)是資源占用少，但最耗工人，BC較均衡，D很耗資源。一般而言利潤是A<B<C<D，但是根據(jù)生產(chǎn)供貨情況的不同也會有不同的情況，大量生產(chǎn)供貨某個產(chǎn)品會使這個產(chǎn)品成本下降利潤上升。四種產(chǎn)品中，A的需求量最大，受廣告促銷的影響也最大，B其次，CD較少，當(dāng)然這也是受到供貨和定價的影響，不過大體環(huán)境基本是這樣。2.產(chǎn)品的研發(fā)：效果：研發(fā)可使產(chǎn)品在價格不變的情況下需求量相對增大，高研發(fā)可以使產(chǎn)品在同樣價格下比同類產(chǎn)品更有競爭力。研發(fā)就涉及到了產(chǎn)品戰(zhàn)略的選擇問題：幾產(chǎn)品開局以及主打的產(chǎn)品。在開局的產(chǎn)品戰(zhàn)略選擇上，主要有二產(chǎn)品戰(zhàn)略，三產(chǎn)品戰(zhàn)略，四產(chǎn)品戰(zhàn)略。二產(chǎn)品戰(zhàn)略：即開局不研發(fā)CD，只生產(chǎn)AB。這種開局的好處是成本低，利潤高，在機(jī)器和人一定的情況下，可以相對生產(chǎn)出更多的AB，利潤較高，前期分?jǐn)?shù)占優(yōu)；劣勢是CD延遲一期進(jìn)入，會遭遇市場壁壘，研發(fā)等級落后。三產(chǎn)品戰(zhàn)略：即首期只研發(fā)C和D中的一種。這種開局的優(yōu)勢是，第一期的利潤不會太低，產(chǎn)品研發(fā)上也不至于落后，是一種中庸的打法，而且效果往往不錯；劣勢在于開局利潤不如二產(chǎn)品戰(zhàn)略，后期利潤增長又不如四產(chǎn)品戰(zhàn)略。四產(chǎn)品戰(zhàn)略：即首期就研發(fā)C和D，同時生產(chǎn)ABCD四種產(chǎn)品。這是一種激進(jìn)的戰(zhàn)略，優(yōu)勢和劣勢都很明顯。優(yōu)勢在于迅速占領(lǐng)新市場，產(chǎn)品研發(fā)領(lǐng)先，后期利潤增長強(qiáng)勁；劣勢是初期研發(fā)成本高，利潤低，前期標(biāo)準(zhǔn)分較低，排名可能靠后。到底選擇何種戰(zhàn)略，關(guān)鍵在于根據(jù)模擬環(huán)境結(jié)合自身對企業(yè)的規(guī)劃。首先產(chǎn)品開局應(yīng)根據(jù)第九期給出的企業(yè)情況來決定，如果人機(jī)比較低，可按一般開局，即研發(fā)CD并全力安排CD生產(chǎn)，占領(lǐng)CD市場，少量生產(chǎn)AB，主要依靠庫存銷售；如果人機(jī)比較高，要把機(jī)器和工人都充分利用的話，就要多生產(chǎn)AB，可選擇只研發(fā)C或D甚至不研發(fā)CD，這對于前期資源有限的情況下取得較高利潤比較有效。根據(jù)前面戰(zhàn)略分析，四產(chǎn)品戰(zhàn)略是主流，后期利潤成長高，但是研發(fā)并不一定要齊頭并進(jìn)，每期都研發(fā)四種產(chǎn)品的話研發(fā)成本很高，對利潤和現(xiàn)金有較大影響，建議每期根據(jù)上期產(chǎn)品需求情況和自身資源情況選擇研發(fā)其中2或3種，最終并不是每個產(chǎn)品都要研發(fā)到五級，應(yīng)該根據(jù)具體情況分析。在非MBA組復(fù)賽的時候，第九期給出的數(shù)據(jù)是280人，200機(jī)器，人機(jī)比較高，這時我沒有仔細(xì)分析就按往常的做法研發(fā)并大量生產(chǎn)CD，幾乎沒生產(chǎn)AB，剩余了25個工人，并且沒有招人，打算主打CD，多機(jī)器少工人路線，但是11期機(jī)器到了后發(fā)現(xiàn)CD產(chǎn)能擴(kuò)大的太少，不足以帶來足夠的利潤，還是轉(zhuǎn)而大量招人生產(chǎn)AB，這還導(dǎo)致現(xiàn)金始終低于要求的250萬，而前兩期利潤都只有幾萬。反觀前3名的隊伍，都是三產(chǎn)品開局，把有限的資源集中利用，獲得了大量利潤，第三期機(jī)器到后才開始全面生產(chǎn)。第一期的失誤就注定了我們以后的失敗，所以第一期戰(zhàn)略的選擇一定要慎重規(guī)劃。Tips：建議最終采用四產(chǎn)品均衡發(fā)展的戰(zhàn)略，盲目側(cè)重CD生產(chǎn)并不一定取得好結(jié)果，因為產(chǎn)能有限的情況下增加的CD產(chǎn)量有限，成本分?jǐn)偟纳伲瑢?dǎo)致成本較高，而大量生產(chǎn)AB可以降低成本，從而提高利潤，而出于控制工人數(shù)量的考慮也不能過多生產(chǎn)AB，工人太多會降低人均利潤率，加大工資成本，因此四產(chǎn)品均衡發(fā)展是比較合適的選擇二．生產(chǎn)1.生產(chǎn)規(guī)劃企業(yè)生產(chǎn)主要制約因素有：機(jī)器、工人、原材料。（1）機(jī)器關(guān)于機(jī)器的購買，要在開始就規(guī)劃出整個七期大概要購買的數(shù)量，并確定前兩期的購買數(shù)，可參考可用現(xiàn)金、債券和貸款總數(shù)，由于機(jī)器決定產(chǎn)量，也就影響供貨量和利潤等，所以這個是非常重要的指標(biāo)，一定要謹(jǐn)慎計算。一般來說第一期的購買量要參考第三期的工人數(shù)，做出生產(chǎn)安排，使人機(jī)比協(xié)調(diào)，之后每期購買機(jī)器和雇傭工人的安排都是在做出后兩期生產(chǎn)安排的基礎(chǔ)上逆推得來的，在倒數(shù)第二期后停止購買（現(xiàn)金充足的話也可少買一些賭加賽）。（2）工人每期只要按照最低解雇工人數(shù)要求解雇即可，省去小數(shù)。在確定每期招聘工人數(shù)時，可以運(yùn)用倒推法。倒推法：即先根據(jù)預(yù)期第三期的需求、企業(yè)自身戰(zhàn)略要求和第一期購買的機(jī)器數(shù)，來安排第三期生產(chǎn)。從而確定第三期所需的有效工人數(shù)和期初工人數(shù)。根據(jù)第三期的期初工人數(shù)倒推出第二期的期初人數(shù)和應(yīng)招人數(shù)，再根據(jù)第二期期初工人數(shù)推出第一期應(yīng)招的工人數(shù)。最后，根據(jù)企業(yè)自身的戰(zhàn)略需要和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，對前兩期的招聘人數(shù)進(jìn)行微調(diào)。2.生產(chǎn)安排的原則生產(chǎn)安排的兩個原則：提高產(chǎn)量，降低成本。具體來說：1、如果要最大限度地使用機(jī)器，就應(yīng)該在第一班正班、第二班正班、第二班加班來進(jìn)行生產(chǎn)。但是第一期情況特殊，可能會用到第一班加班。2、要降低成本，就應(yīng)該把勞動密集型的產(chǎn)品AB盡量安排在工資費(fèi)用較低的第一班正班，而把勞動力需求不高的產(chǎn)品CD安排在工資費(fèi)用較高的第二班。3、產(chǎn)品盡量用較少的班次生產(chǎn)，以節(jié)約生產(chǎn)管理費(fèi)用。5、在生產(chǎn)安排中，要有延續(xù)性，根據(jù)需求來生產(chǎn)，尤其在中期，期與期之間的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)的調(diào)整幅度盡量不要太大。具體生產(chǎn)安排可參考下表（根據(jù)實際情況調(diào)整）：模式一：模式二：模式三：模式四：第一種以生產(chǎn)AB為主，人機(jī)比高。第二種是生產(chǎn)CD為主，人機(jī)比低。第三種是第一種和第二種的折中形式。第四種是在機(jī)器利用最大化的前提下，工人利用最大化，這種方式的好處是節(jié)約工人數(shù)，缺點(diǎn)是第二班加班人數(shù)多，成本高，是否采取這種方式，工人工資是主要的參考指標(biāo)，即節(jié)約工人數(shù)節(jié)省的工資成本是否大于第二班加班增加的工資成本，以及對人均利潤率的影響。Tips:根據(jù)需求不同采用不同安排模式，中期穩(wěn)定后建議采用第三種和第四種。3.原材料的采購關(guān)于原材料的購買，最好是一次買夠兩期的，得到較高的折扣，并且使每期剩余原材料大于上期剩余，保持較好的連續(xù)性，否則會被扣分。當(dāng)然這個前提是做好了后幾期的生產(chǎn)安排。在非MBA初賽的時候，折扣很高，大量購買原材料可以獲得很高的折扣收入，提高利潤，并且會提高凈資產(chǎn)，看起來是個非常好的方法，雖然最后一期采用這個方法名次并沒有提高，但可能是因為現(xiàn)金剩余少于上期而因為經(jīng)營連續(xù)性被扣分，從理論上來說我認(rèn)為這種方法值得以后繼續(xù)研究探討。三．銷售1.供貨在向各市場供貨的時候，參