第三章-管理的基本原理

第三章管理的基本原理

第一節(jié)管理原理的特征第二節(jié)系統(tǒng)原理第三節(jié)人本原理第四節(jié)責任原理第五節(jié)效益原理1第一頁，編輯于星期二：十二點四分。導(dǎo)入話題——趣味閱讀:求道

幾只愛吃蘿卜的小兔在草原上開墾了一塊土地，種了好多蘿卜。到了收獲的季節(jié)了，他們的朋友小羊和小牛，用他們尖尖的角，幫小兔們把蘿卜從地里刨了出來，然后小羊和小牛就忙自己的事情去了。幾只小兔看著那一大堆紅紅的蘿卜，心里樂開了花。眼看就要下雨了，幾只小兔決定自己把蘿卜收回駐地。

小兔甲試了一試自己一次可以抱兩只蘿卜，于是便每次抱著兩只蘿卜往返于蘿卜地與駐地之間。雖然有點吃力，但他還是越干越起勁。

小兔乙找來一根繩子，把五個蘿卜捆在一起，然后背著向駐地走去。雖然背了五個蘿卜，可他的速度一點也不比小兔甲慢。

2第二頁，編輯于星期二：十二點四分。管理啟示

小兔丙找來一根扁擔，用繩子把蘿卜捆好，前面五個，后面五個，走起來比小兔甲和小兔乙都快。

小兔丁和小兔戊找來一只筐，裝了滿滿一筐蘿卜，足有三、四十只，然后兩人抬著筐向駐地穩(wěn)步走去。

同樣都在努力工作，可五只小兔的工作效率和工作成果卻有顯著的差別。因為工作方式的不同，有人雖然看起來忙忙碌碌，工作卻難見成效；有人雖然顯得悠閑，卻是成績顯著。因此，好的工作方法可以有效地提高工作效率，管理理論則可以給人們以有效的指導(dǎo)。3第三頁，編輯于星期二：十二點四分。第一節(jié)管理原理的特征

管理原理——是對管理工作的實質(zhì)內(nèi)容，進行科學(xué)分析總結(jié)而形成的基本原理，它是現(xiàn)實管理現(xiàn)象的抽象，是對各項管理制度和管理方法的高度綜合與概括，因而對一切管理活動具有普遍的指導(dǎo)意義。4第四頁，編輯于星期二：十二點四分。

第一節(jié)管理原理的特征

一、客觀性

1.管理原理是對管理的實質(zhì)及其客觀規(guī)律的表述。（原：即“源”，原本、根本；理：道理、規(guī)律）

2.管理要順應(yīng)和利用原理,也就是說順應(yīng)和利用規(guī)律。

二、普適性

管理原理是在總結(jié)實踐經(jīng)驗基礎(chǔ)上，高度綜合和概括得出的具有普遍性和規(guī)律性的結(jié)論。因此，管理原理對不同企業(yè)都是適用的，具有普遍的指導(dǎo)意義。5第五頁，編輯于星期二：十二點四分。

1.管理原理是相對穩(wěn)定的（要持續(xù)相當長的一段時間）。

2.原理不是一成不變的（因外界環(huán)境變化而發(fā)生變化，如雞蛋與小雞）。四、系統(tǒng)性

管理原理的系統(tǒng)性特點，主要是指管理原理是由系統(tǒng)原理、效益原理、人本原理和責任原理等四個部分要素構(gòu)成的有機整體。三、穩(wěn)定性6第六頁，編輯于星期二：十二點四分。小閱讀：

大雁有一種合作的本能，它們飛行時都呈V型。這些大雁飛行時定期變換領(lǐng)導(dǎo)者，因為為首的大雁在前面開路，能幫助它兩邊的大雁形成局部的真空?？茖W(xué)家研究發(fā)現(xiàn)，大雁以這種方式飛行，要比單獨飛行每小時多飛12%的距離。

合作可以產(chǎn)生一加一大于二的倍增效果，分工合作正在成為企業(yè)中一種工作方式的潮流，被更多的管理者所提倡。如果我們能把容易的事情變得簡單，我們做事的效率就會倍增。合作就是簡單化、專業(yè)化、標準化的一個關(guān)鍵，而世界正朝著簡單化、專業(yè)化、標準化發(fā)展，于是合作的方式就理所當然地成為這個時代的產(chǎn)物了。

7第七頁，編輯于星期二：十二點四分。3.迅速找到解決管理問題的途徑和手段

2.掌握管理的基本規(guī)律

1.提高管理工作的科學(xué)性，避免盲目性研究管理原理的意義：

現(xiàn)代管理學(xué)1-8第八頁，編輯于星期二：十二點四分。

第二節(jié)系統(tǒng)原理

一、系統(tǒng)的概念

系統(tǒng)是指由若干相互聯(lián)系、相互作用的要素組成，在一定環(huán)境中具有特定功能的有機整體。

在自然界和人類社會中，一切事物都是以系統(tǒng)的形式存在的，任何事物都可以看作是一個系統(tǒng)。9第九頁，編輯于星期二：十二點四分。

消化系統(tǒng)供產(chǎn)銷系統(tǒng)大腦神經(jīng)系統(tǒng)指揮系統(tǒng)感官系統(tǒng)信息系統(tǒng)人企業(yè)血液循環(huán)系統(tǒng)現(xiàn)代管理學(xué)1-10第十頁，編輯于星期二：十二點四分。

二、系統(tǒng)的特征：

集合性——兩個或兩個以上要素構(gòu)成。

層次性——大系統(tǒng)、中系統(tǒng)、小系統(tǒng)。

相關(guān)性——各要素之間相互依存、相互制約。

11第十一頁，編輯于星期二：十二點四分。

三、系統(tǒng)原理要點：（一）整體性原理

指系統(tǒng)要素之間的相互關(guān)系及要素與系統(tǒng)之間的關(guān)系以整體為主進行協(xié)調(diào)，局部服從整體，使整體效果為最優(yōu)。例如，一支球隊就是一個相互配合的有機系統(tǒng)，如果隊員個個技藝精湛，但相互配合不默契，不能形成一個整體，這肯定不能成為優(yōu)秀的球隊。（二）動態(tài)性原理

系統(tǒng)作為一個運動著的有機體，其穩(wěn)定狀態(tài)是相對的，運動狀態(tài)是絕對的。例如，企業(yè)是社會經(jīng)濟系統(tǒng)中的子系統(tǒng)，它為了適應(yīng)外部社會經(jīng)濟系統(tǒng)的需要，就必須不斷地完善和改變自己的功能，而企業(yè)內(nèi)部各子系統(tǒng)的功能及相互關(guān)系也必須隨之相應(yīng)的發(fā)展變化。12第十二頁，編輯于星期二：十二點四分。（三）開放性原理

系統(tǒng)只有與外界不斷交流物質(zhì)、能量和信息，才能維持其生存。并且只有當系統(tǒng)從外部獲得的能量大于系統(tǒng)內(nèi)部消耗散失的能量，系統(tǒng)才能不斷發(fā)展壯大。所以，對外開放是系統(tǒng)的生命。（四）環(huán)境適應(yīng)性原理

系統(tǒng)不是孤立存在的，它要與周圍事物發(fā)生各種聯(lián)系。如果系統(tǒng)與環(huán)境進行物質(zhì)、能量和信息的交流，能夠保持最佳適應(yīng)狀態(tài)，則說明這是一個有活力的理想系統(tǒng)。否則，一個不能適應(yīng)環(huán)境的系統(tǒng)是無生命力的。13第十三頁，編輯于星期二：十二點四分。（五）綜合性原理

所謂的綜合性，就是把系統(tǒng)的各部分各方面和各種因素聯(lián)系起來，考察其中的共同性和規(guī)律性。任何一個系統(tǒng)都可以看作是由許多要素為特定的目的而組成的綜合體，社會、國家、企業(yè)、學(xué)校、醫(yī)院以及大型工程項目，幾乎都是非常復(fù)雜的綜合體。14第十四頁，編輯于星期二：十二點四分。第十五頁，編輯于星期二：十二點四分。第三節(jié)人本原理人本原理實質(zhì)上是一種以人為中心的管理思想。如何挑選一流的員工，怎樣做到人盡其才。機會，激勵。

科學(xué)發(fā)展觀以人為本，實現(xiàn)全面、持續(xù)、可協(xié)調(diào)發(fā)展16第十六頁，編輯于星期二：十二點四分。

第三節(jié)人本原理一、職工是企業(yè)的主體

人們對提供勞動服務(wù)的勞動者在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的作用是逐步認識的，這個認識過程大體上經(jīng)歷了三個階段：（一）要素研究階段在工業(yè)化社會早期，雖然已經(jīng)有人開始對勞動力在生產(chǎn)過程中的作用進行研究，但這種研究基本上是限于把勞動者視為生產(chǎn)過程中一種不可缺少的要素看待。例如，管理科學(xué)的奠基人—泰勒的管理理論研究目的，就是致力于挖掘作為機器附屬物的勞動者的潛能。17第十七頁，編輯于星期二：十二點四分。（二）行為研究階段第二次世界大戰(zhàn)后，有部分管理學(xué)家和心理學(xué)家開始認識到勞動者的行為決定了企業(yè)的市場效率、質(zhì)量和成本，他們通過研究發(fā)現(xiàn)，人的行為是由動機決定的，而動機又取決于需要，勞動者的需要是多方面的，經(jīng)濟需要只是其基本內(nèi)容之一。所以，他們認為管理者要從多方面去激勵勞動者的勞動熱情，引導(dǎo)他們的行為，使其符合企業(yè)的要求。例如，行為科學(xué)學(xué)派的代表人物梅奧、馬斯洛、赫茨伯格、麥格雷戈等，均從不同的角度提出要找出影響職工不同行為的各種因素，并探討如何利用這些因素來控制職工的行為，以達到預(yù)定的管理目標。第十八頁，編輯于星期二：十二點四分。（三）主體研究階段

1970年代以來，隨著日本經(jīng)濟的崛起，人們通過對日本成功企業(yè)的經(jīng)驗研究，進一步認識到職工在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的重要作用，逐步形成了以人為本的管理思想。根據(jù)這種觀點，認為職工是企業(yè)的主體；企業(yè)管理即是對人的管理，也是為人的管理；企業(yè)經(jīng)營的目的，絕不是單純商品的生產(chǎn)，而是為包括企業(yè)職工在內(nèi)的人的社會發(fā)展服務(wù)的。第十九頁，編輯于星期二：十二點四分。二、有效管理的關(guān)鍵是職工參與

實現(xiàn)有效管理有兩條完全不同的途徑：

1.高度集權(quán)，從嚴治廠，依靠嚴格的管理和鐵的紀律，重獎重罰，使得企業(yè)目標統(tǒng)一，行動一致，從而實現(xiàn)較高的工作效率。

2.適度分權(quán)，民主治廠，依靠科學(xué)管理和職工參與，使個人利益與企業(yè)利益緊密結(jié)合，使企業(yè)職工為了共同的目標而自覺地努力奮斗，從而實現(xiàn)高度的工作效率。兩條途徑的根本不同之處，在于前者把企業(yè)職工視作管理的客體，使職工出于被動被管的地位；后者則把職工視作管理的主體，使職工處于主動參與管理的地位。第二十頁，編輯于星期二：十二點四分。三、管理的核心是使人性得到最完美的發(fā)展

人性即人的本性，如人有物質(zhì)需要、社會和心理方面的需要、感情的需要等。要使管理有效，就要千方百計滿足人的需要。對于管理者而言，滿足人的需要就是要給予、要付出、要奉獻、有愛心，對你的員工要關(guān)心、愛護和幫助。（海底撈的故事）21第二十一頁，編輯于星期二：十二點四分。

四、服務(wù)于人是管理的根本目的

這個“人”字，不僅僅是指組織內(nèi)部的人，還包括顧客、用戶和消費者。綜上所述，“尊重人、依靠人、發(fā)展人、為了人”是人本原理的基本內(nèi)容和特點。

22第二十二頁，編輯于星期二：十二點四分。

案例：

馬思圖拉發(fā)薪制

巴西有一個家族式的機械加工企業(yè)，歷經(jīng)三代?，F(xiàn)任董事長馬思圖拉是一個有做大事氣魄的人，他接任后將公司的規(guī)模擴大了將近一倍，員工數(shù)量也就有了相應(yīng)的急劇增加。有段時間，馬思圖拉發(fā)現(xiàn)企業(yè)的利潤呈周期性的波動，每個月的第一個星期，業(yè)績和獲利均會下滑。這是企業(yè)擴大規(guī)模前從沒有出現(xiàn)過的現(xiàn)象。馬思圖拉于是安排人事部門負責調(diào)查。兩周后，一份調(diào)查報告擺放在馬思圖拉的案頭。原來，前些時間員工擴招，企業(yè)招進了大量北部山區(qū)的青壯年。他們會在每個月月初發(fā)薪的那幾天，下班后結(jié)伴到酒吧喝酒。現(xiàn)代管理學(xué)1-23第二十三頁，編輯于星期二：十二點四分。

北部山區(qū)的人喝酒又一個習(xí)慣，就是在酒里摻一些當?shù)禺a(chǎn)的一種野果的汁液。添加了野果汁液的酒味道醇厚，口感很好，但是刺激性非常強，喝下去后人非常興奮，酒醒之后人卻非常疲倦。為了招攬生意，酒吧老板自然是有求必應(yīng)，專門弄來了北部山區(qū)的野果榨汁。因為是結(jié)伴去的，場面熱鬧，所以每次員工們喝的都會過量。這就使得那幾天上班時他們異常困倦，自然也就影響到了工作效率。原因調(diào)查出來了，幾個管理人員建議：1、找酒吧老板商量，讓他們放棄在酒中添加野果汁的做法2、將來自北部的員工開除

現(xiàn)代管理學(xué)1-24第二十四頁，編輯于星期二：十二點四分。問題：

1、如果你是馬思圖拉你會采用上述辦法嗎？

2、結(jié)合人本原理提出你自己的的觀點?，F(xiàn)代管理學(xué)1-25第二十五頁，編輯于星期二：十二點四分。參考答案：

馬思圖拉認為賣什么酒是酒吧老板和員工的權(quán)利和自由，他打算從企業(yè)自身的角度尋找解決的辦法，經(jīng)過一番思考，他決定改革發(fā)薪制度。他將原來實行的每月固定月初第一天為發(fā)薪日改為月初、月中、月末三個發(fā)薪日。公司規(guī)定愿意在后面兩個發(fā)薪日領(lǐng)取薪水的員工，可以相應(yīng)多拿到半個月或一個月的利息。這個制度實施以后，員工們再也不想原來那樣在月初扎堆飲酒了，企業(yè)的效益又恢復(fù)到原來的良性狀態(tài)?，F(xiàn)代管理學(xué)1-26第二十六頁，編輯于星期二：十二點四分。

一、明確每個人的職責

1.是挖掘人的潛能的最好辦法。

2.表達職責的形式主要有各種規(guī)程、條例、范圍、目標、計劃等。

3.職責要清楚、要具體、要落實到人，這樣才能做到事事有人負責。

第四節(jié)責任原理

27第二十七頁，編輯于星期二：十二點四分。倘內(nèi)事不決,可問張昭外事不決可問周瑜如:三國演義中有許多精彩的例子28第二十八頁，編輯于星期二：十二點四分。二、職位設(shè)計和權(quán)限委授要合理（一）權(quán)限明確了職責，就要授予相應(yīng)的權(quán)力。如果沒有一定的人事權(quán)、財務(wù)權(quán)、物資調(diào)配權(quán)，任何人都不可能對任何工作實行真正的管理。（二）利益任何管理者在承擔風險時，都會自覺或不自覺地要對風險與收益進行權(quán)衡，然后才決定是否值得去承擔這種風險。（三）能力管理者應(yīng)當既要有生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)濟、社會、管理等各方面的知識，有需要處理人際關(guān)系的才能，還要有一定的實踐經(jīng)驗。第二十九頁，編輯于星期二：十二點四分。二、職位設(shè)計和權(quán)限委授要合理能力職責權(quán)限利益*責權(quán)利三角定理（等邊三角形）注：能力可以略小于職責，這樣可以使得工作富有挑戰(zhàn)性，從而能促使管理者自覺學(xué)習(xí)新知識，注意發(fā)揮智囊的作用，使用權(quán)限也會慎重些，從而把自己的工作做得更好。但能力也不可過小，以免形成“挑不起”職責的后果。30第三十頁，編輯于星期二：十二點四分。

人無完人，但人總是向上的。對每個人的工作表現(xiàn)及績效給予公正而及時的獎懲，有助于提高人的積極性，從而不斷提高管理成效。有成績有貢獻的人員，要及時予以肯定和獎勵，他們的積極行為才能維持下去。如果長期埋沒人們的工作成果，就會挫傷人們的積極性。及時而公正的懲罰也是必不可缺的，懲罰是利用令人不喜歡的東西。但懲罰的真正意義在于殺一儆百，利用人們害怕懲罰的心理，來教育多數(shù)人，從而強化管理的權(quán)威。為了做到嚴格獎懲，要建立健全獎懲制度，使獎懲工作盡可能地規(guī)范化、制度化，是實現(xiàn)獎懲公正而及時的可靠保證。

三、獎懲分明，公正而及時31第三十一頁，編輯于星期二：十二點四分。案例分析：

倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業(yè)，下設(shè)若干銷售門市部。公司剛成立時，為具體體現(xiàn)民主管理，制訂了若干的責任制度，運轉(zhuǎn)尚屬順利。隨著時間的推移，員工中相互推諉的事情時有發(fā)生，但在處理這種事情時，又說不清誰應(yīng)承擔責任，以致有的事情就不了了之。為了推進民主管理，公司力爭讓下屬參與某些重要決策。他們引進了高級小組制度，從每一個銷售門市部挑選一名非管理者，共挑出五人，公司主管人員每月與他們開一次會，討論各種問題的解決方法和執(zhí)行策略。盡管如此，但人們的積極性并沒有充分的調(diào)動起來。

32第三十二頁，編輯于星期二：十二點四分。

經(jīng)過兩年的經(jīng)營，公司的營業(yè)收入有了一定的增長，但企業(yè)的稅前利潤增長不快，第二年比第一年只增長1.8%。這給主管人員帶來很大的苦惱。問題：1.公司制定了責任制度，卻又出現(xiàn)責任不清，請分析什么原因？2.從人本管理分析，應(yīng)該如何調(diào)動員工的積極性？3.請你為公司經(jīng)濟效益增長慢的原因作簡要分析。

33第三十三頁，編輯于星期二：十二點四分。參考答案1.答：責任原理包含了明確每個人的職責；職位設(shè)計和權(quán)限委授要合理；獎懲要分明、公正而及時。倫迪公司雖然制訂了責任制度，但在明確每個人的職責、職位設(shè)計和權(quán)限委授可能都做得不周到，因而出現(xiàn)責任不清、相互推諉的事情時有發(fā)生。2.答：要調(diào)動員工的積極性，貫徹“以人為中心”的人本原理是非常重要的。倫迪公司讓下屬五個非管理人員參與討論問題的會議，并沒有調(diào)動大家的積極性，以致經(jīng)營二年，稅前利潤增長不多。這是要注意的。3.答：主要原因：a.人的積極性未充分調(diào)動起來；b.獎懲要分明、公正而及時，會使員工認真、勤奮地工作；c.職位設(shè)計和權(quán)限委授并不理想，因而處理事情就不得力。

第三十四頁，編輯于星期二：十二點四分。

第五節(jié)效益原理一、效益的概念

*效果——由投入經(jīng)過轉(zhuǎn)換而產(chǎn)生的有用成果，反映了勞動時間的利用狀況。

注意：有效果不一定有效益

*效率——單位時間內(nèi)取得的效果的數(shù)量。

注意：效率與效益不一定是一致的

*效益——產(chǎn)出與投入的比值例：寓言故事“愚公移山”35第三十五頁，編輯于星期二：十二點四分。二、效益的評價

效益的評價，可由不同主體（如領(lǐng)導(dǎo)、群眾、專家、市場等），從多個不同的角度去進行。因此，沒有一個絕對的標準。

有效的管理，首先要求對效益的評價盡可能公正和客觀，因為評價的結(jié)果將直接影響到組織對效益的追求和獲得，結(jié)果越是公正和客觀，組織對效益追求的積極性就越高，動力就越大，客觀上產(chǎn)生的效益就越多。36第三十六頁，編輯于星期二：十二點四分。

木桶法則——在薄弱環(huán)節(jié)上下功夫

木桶法則的意思是：一只沿口不齊的木桶，它盛水的多少，取決于木桶上最短的那塊木板。要想多盛水，就要設(shè)法去提高水桶的整體效應(yīng)，但不是去增加最長的那塊木板的長度，而是要下功夫補齊木桶上較短的那些木板。

木桶法則告訴企業(yè)管理者：在管理過程中，要在薄弱環(huán)節(jié)上下功夫，以促使企業(yè)整