沃爾瑪供應(yīng)鏈管理的借鑒意義

淺析沃爾瑪供應(yīng)鏈管理的借鑒意義第4頁共15頁中文摘要隨著物流技術(shù)的發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)間的競爭早已是供應(yīng)鏈管理水平的競爭，在復(fù)雜多變的市場環(huán)境中，企業(yè)只有做到快人一步，方可在市場中占據(jù)一席之地。企業(yè)要想提高自己的競爭力，唯有從供應(yīng)鏈管理出發(fā)。因?yàn)橥晟频墓?yīng)鏈管理，能夠在很大程度上夠削減企業(yè)的成本。供應(yīng)鏈管理是一種思想，有很大深度和廣度，其發(fā)展的空間還很大，值得我們?nèi)グl(fā)掘的還有很多。本文以沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理為例，來闡述供應(yīng)鏈管理的價值以及供應(yīng)鏈如何去提高企業(yè)的競爭力關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈管理，競爭力，沃爾瑪ABSTRACTWiththedevelopmentoflogisticstechnology,thecompetitionsbetweenenterpriseshavebeenchangedtothecompetitionofSupplyChainManagement.Intoday’scompetitivemarket,onlytheenterprisesfasterthanotherscantheyoccupyapositioninthemarket.AnenterprisecandevelopitsSupplyChainManagementtocutdownthecost,onlyinthisway,theenterprisescanbemorecompetitivethanothers.AsaManagementidea,SupplyChainManagementhasalotofvaluetoexploreanddevelop.ThisthesiswillmakearesearchonWal-Mart,andfindthesuccessofWal-Mart’sSupplyChainManagement.IwillusethesuccessofWal-MarttoprovethatSupplyChainManagementcanimprovethecompetivenessofaenterprise.Keywords:SupplyChainManagement，competiveness，Wal-Mart目錄22417引言 314799第一章供應(yīng)鏈的概念 422265一、供應(yīng)鏈的內(nèi)涵 4639（一）供應(yīng)鏈的概念 419152（二）供應(yīng)鏈管理產(chǎn)生的背景 421858二、供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)模型 432395（一）供應(yīng)鏈的特征 53622（二）供應(yīng)鏈的類型 519713第二章沃爾瑪實(shí)施供應(yīng)鏈管理的有效途徑 623197一、沃爾瑪供應(yīng)鏈管理的實(shí)現(xiàn) 722957二、紙尿褲開啟新時代——“寶瑪”模式 74484三、極利于供應(yīng)鏈管理的擴(kuò)張戰(zhàn)略 81246四、沃爾瑪強(qiáng)大的信息系統(tǒng) 927746第三章沃爾瑪供應(yīng)鏈管理成功的借鑒意義 1031373一、我國供應(yīng)鏈發(fā)展?fàn)顩r分析 109629二、借鑒沃爾瑪成功之道的注意事項 1130891（一）綜合國情，進(jìn)行本土化 1117396（二）樹立長遠(yuǎn)目標(biāo)，發(fā)展信息系統(tǒng) 114396（三）合理定位，提高競爭力 1226363第四章未來供應(yīng)鏈發(fā)展方向及展望 123353結(jié)束語 1317489致謝 14357參考文獻(xiàn) 15（一）供應(yīng)鏈的特征供應(yīng)鏈不是單一的鏈狀結(jié)構(gòu)，而是交錯復(fù)雜的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。在供應(yīng)鏈競爭中，企業(yè)的競爭模式是這樣的：企業(yè)處于相互依賴的網(wǎng)絡(luò)中心，這個網(wǎng)絡(luò)中的參與者通過優(yōu)勢互補(bǔ)結(jié)成聯(lián)盟，供應(yīng)鏈之間的競爭是通過這種網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行競爭的。[[]馬金麟，孟祥茹[]馬金麟，孟祥茹·供應(yīng)鏈管理[M]·南京·東南大學(xué)出版社·2008·3供應(yīng)鏈的這種結(jié)構(gòu)決定了其具有以下特征：①動態(tài)性。市場處于時刻變化之中，而企業(yè)的供應(yīng)鏈?zhǔn)菫槠髽I(yè)的戰(zhàn)略和市場服務(wù)的，這勢必就決定了供應(yīng)鏈具有了明顯的動態(tài)性。②面向客戶需求。供應(yīng)鏈的形成、存在和構(gòu)建都是根據(jù)市場的需求而發(fā)生的，并且，用戶的需求拉動是供應(yīng)鏈中的信息流、物流和資金流運(yùn)作的驅(qū)動源。③交叉性。供應(yīng)鏈中的一個節(jié)點(diǎn)企業(yè)，可以是多條供應(yīng)鏈的成員，這樣眾多的供應(yīng)鏈形成交叉的結(jié)構(gòu)，給供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)管理帶來了難度。④復(fù)雜性。供應(yīng)鏈通常是由多個、不同類型的企業(yè)構(gòu)成，跨度不同的節(jié)點(diǎn)企業(yè)使得它們之間的關(guān)系更加錯綜復(fù)雜。所以供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)的模式要比單一的企業(yè)結(jié)構(gòu)要復(fù)雜的多。⑤風(fēng)險性。供應(yīng)鏈的持續(xù)供應(yīng)和需求匹配是一個持續(xù)性的難題，供應(yīng)鏈上的消費(fèi)需求和生產(chǎn)供應(yīng)始終存在著時間差和空間分割（二）供應(yīng)鏈的類型供應(yīng)鏈的分類依據(jù)有很多，根據(jù)供應(yīng)鏈中驅(qū)動力的來源可劃分為“推動型”供應(yīng)鏈和“拉動型”供應(yīng)鏈兩種。[[][]馮光蘭，供應(yīng)鏈管理若干問題的研究[D]·西安·西安電子科技大學(xué)·2012·8—9（1）推動型供應(yīng)鏈傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈模式也叫做“推動”模式，“推動型”供應(yīng)鏈管理是圍繞企業(yè)資源計劃（ERP）來進(jìn)行的，要求企業(yè)能夠按計劃來對資源進(jìn)行配置。如圖1—1所示：分銷商（或零售商）分銷商（或零售商）圖1—1“推動型”供應(yīng)鏈產(chǎn)品訂單制造商（上游）外部需求（下游）從圖中我們可以看出來，供應(yīng)鏈上游的制造商是根據(jù)訂單來生產(chǎn)的，這就有了一個明顯的缺點(diǎn)——滯后性。因此這種類型的供應(yīng)鏈對變化多端的市場反應(yīng)需要較長的時間，因此很容易導(dǎo)致以下問題：難以滿足市場變化的需求；訂單的需求量突然變小甚至消失時，供應(yīng)鏈庫存壓力會變大；③訂單的需求量突然急增時，則會引起運(yùn)輸成本和制造成本的增加。（2）拉動型供應(yīng)鏈現(xiàn)今流行的供應(yīng)鏈模式是“拉動式”供應(yīng)鏈，該供應(yīng)鏈模式是源于客戶的需求，客戶是該模式供應(yīng)鏈中一切業(yè)務(wù)的原動力。如圖1—2所示：分銷商（或零售商）分銷商（或零售商）圖1—2“拉動型”供應(yīng)鏈產(chǎn)品訂單信息制造商（上游）外部需求（下游）從圖中我們不難發(fā)現(xiàn)，在拉動型供應(yīng)鏈中，由于一切都是圍繞外部需求來運(yùn)轉(zhuǎn)的，所以系統(tǒng)的庫存水平會明顯下降，資源管理能力能夠得到很大的增強(qiáng)。這與推動型供應(yīng)鏈相比，供應(yīng)鏈系統(tǒng)的成本會降低很多。但是，外部需求（顧客）的需求變化是相當(dāng)快的，因此要準(zhǔn)確按需求進(jìn)行生產(chǎn)，就必須要求供應(yīng)鏈上游的制造商能夠及時準(zhǔn)確地把握外部的需求變化，所以對供應(yīng)鏈的信息處理能力要求提高了。另外，當(dāng)提前期很長時，就無法切合實(shí)際對需求信息作出及時的反應(yīng)。這樣拉動型供應(yīng)鏈的實(shí)施就增加了難度。第二章沃爾瑪實(shí)施供應(yīng)鏈管理的有效途徑【案例導(dǎo)讀】沃爾瑪百貨有限公司沃爾瑪（Wal-MartStores,Inc.）由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆?沃爾頓于1962年創(chuàng)立。經(jīng)過50多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。是全球公認(rèn)的零售業(yè)巨頭。沃爾瑪（Wal-MartStores,Inc.）由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆?沃爾頓于1962年創(chuàng)立。經(jīng)過50多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業(yè)之一。1995年沃爾瑪銷售額持續(xù)增長，并創(chuàng)造了零售業(yè)的一項世界紀(jì)錄，實(shí)現(xiàn)年銷售額936億美元，在《財富》雜志95美國最大企業(yè)排行榜上名列第四。事實(shí)上，沃爾瑪?shù)哪赇N售額相當(dāng)于全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強(qiáng)勁的發(fā)展勢頭。至今，沃爾瑪己擁有2133家沃爾瑪商店，469家山姆會員商店和248家沃爾瑪購物廣場，分布在美國、中國、墨西哥、加拿大、英國、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯達(dá)黎加、危地馬拉、洪都拉斯、薩爾瓦多、尼加拉瓜等14個國家。它在短短幾十年中有如此迅猛的發(fā)展，不得不說是零售業(yè)的一個奇跡。[[][]沃爾瑪百貨有限公司[DB/OL]有專家曾經(jīng)說，沃爾瑪經(jīng)營的不是商店，而是在經(jīng)營物流。沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈系統(tǒng)是十分完善的。試想，如此龐大的一個零售體系，如果沒有一個完善的供應(yīng)鏈系統(tǒng)作支撐，它還能夠如此高效地運(yùn)轉(zhuǎn)嗎？與其他行業(yè)有些許不同，零售業(yè)是直接與最終消費(fèi)者打交道的行業(yè)，顧客的選擇決定了一切。山姆?沃爾頓曾說：“我們的老板只有一個，那就是我們的顧客。是他們付給我們每月的薪水，他們有權(quán)解雇上至董事長的每一個人。方法很簡單，只要他改變一下購物習(xí)慣，換到別家商店買東西就是了?！比绻髽I(yè)不以滿足消費(fèi)者需要為中心勢必是無法立足的。這也就是為什么沃爾瑪始終把“讓顧客滿意”始終放在沃爾瑪經(jīng)營目標(biāo)的第一位的原因。說到這里，我們不禁想問：沃爾瑪經(jīng)營多年以來，為何始終保持著“顧客高滿意度”？在激烈的市場競爭中，沃爾瑪為何能夠脫穎而出？沃爾瑪?shù)母偁幜烤箒碓从诤翁?？一、沃爾瑪供?yīng)鏈管理的實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€整體，供應(yīng)鏈上相關(guān)的各個不同類型的企業(yè)為共同的整體利益而努力。而要達(dá)到利益最大化這個目標(biāo)，整個供應(yīng)鏈中的物流、信息流、資金流就必須能夠暢通無阻。為此，供應(yīng)鏈中的每一個節(jié)點(diǎn)，必須要有“硬件”和“軟件”。先進(jìn)的技術(shù)和設(shè)備是企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理的“硬件”，而科學(xué)的管理方法則是“軟件”，兩者缺一不可，只有“硬件”和“軟件”都具備了，企業(yè)的供應(yīng)鏈才能夠高效運(yùn)轉(zhuǎn)，才能夠提高企業(yè)的競爭力。供應(yīng)鏈的特征決定了企業(yè)要對其進(jìn)行管理和不斷的優(yōu)化，否則供應(yīng)鏈將會僵化而不能適應(yīng)不斷變化的市場。供應(yīng)鏈歸根結(jié)底還是為企業(yè)服務(wù)的，企業(yè)對供應(yīng)鏈進(jìn)行管理的質(zhì)目的是讓供應(yīng)鏈增值性得以最充分地發(fā)揮出來，從而使得企業(yè)能夠通過供應(yīng)鏈管理的實(shí)現(xiàn)來達(dá)到提高企業(yè)競爭力的這一最根本的目的。現(xiàn)代意義上的供應(yīng)鏈管理是一項很復(fù)雜的工作，它既是一種戰(zhàn)略思想，也是一種操作層面的手段、方法，它幾乎涉及企業(yè)管理的方方面面，不僅涉及企業(yè)內(nèi)部的管理，更涉及到與其它節(jié)點(diǎn)企業(yè)間的合作。[[][]郭立宏，中國企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理的對策研究[D]·北京·首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)·2006·23本文將選取幾個具有代表性的例子，來闡述沃爾瑪是如何對其供應(yīng)鏈進(jìn)行管理與優(yōu)化的，并以此來說明供應(yīng)鏈?zhǔn)侨绾翁岣呶譅柆數(shù)母偁幜Φ?。二、紙尿褲開啟新時代——“寶瑪”模式“牛鞭效應(yīng)”美國著名供應(yīng)鏈管理專家HauL.lee提出了“需求變異加速放大原理”即美國著名供應(yīng)鏈管理專家HauL.lee提出了“需求變異加速放大原理”即“牛鞭效應(yīng)”。[]沈厚才，陶青，陳玉煜·供應(yīng)鏈管理理論與方法[J]·中國管理科學(xué)·2000·1·1—9這一現(xiàn)象也曾給沃爾瑪帶來極大的困擾，起初，沃爾瑪在管理其庫存時發(fā)現(xiàn)，“幫寶適”紙尿褲的訂貨量總是難以和銷量保持著想穩(wěn)定的關(guān)系，所以庫存總是積壓過多，而且由于紙尿褲的質(zhì)量小，體積大，且保質(zhì)期短。有時候因存貨過多占用了過多的庫存面積，有的時候又因庫存不足而影響銷售，這曾一度給沃爾瑪?shù)墓芾碚邆儙砹撕艽蟮睦_。后來，沃爾瑪不得不尋找有著“自我擴(kuò)張欲的家伙”之稱的寶潔公司合作。雙方很快認(rèn)識到深度合作的好處，于是寶潔開發(fā)了一套“持續(xù)補(bǔ)貨系統(tǒng)”。沃爾瑪安裝后，通過EDI（電子數(shù)據(jù)交換）和衛(wèi)星通信實(shí)現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)大膽的向?qū)殱嵦峁╀N售信息。借助這個渠道，寶潔能夠隨時掌握沃爾瑪紙尿褲的銷售和庫存情況。當(dāng)寶潔公司認(rèn)為可以補(bǔ)貨時則作為建議反饋給沃爾瑪，經(jīng)沃爾瑪同意后則將適量的商品在適當(dāng)?shù)臅r間送達(dá)沃爾瑪?shù)呐渌椭行?。后來，沃爾瑪直接省去建議——同意的手續(xù)，直接交給寶潔公司去管理其庫存，并根據(jù)需求送貨上門，從而大大減小了“牛鞭效應(yīng)”帶來的負(fù)面影響。于是，一種全新的模式——“寶瑪”模式因此誕生！得利于此，沃爾瑪明顯簡化了庫存管理，每年省下來數(shù)百萬美元的費(fèi)用。沃爾瑪與寶潔的合作并不是單純的某一個方面的簡單合作，而是財務(wù)、流通生產(chǎn)以及其它方面的全面合作。此后不光光是紙尿褲，沃爾瑪銷售的其他商品的庫存都放權(quán)給其供應(yīng)商進(jìn)行管理。沃爾瑪終于不用去為庫存管理而煩惱，可以將大部分的精力放在銷售上，從而大大提高了沃爾瑪?shù)母偁幜?。今天我們再看“寶瑪”模式，至少可以從中得出很多以下兩點(diǎn)：（1）供應(yīng)商和合作伙伴管理“唇齒相依”用來形容沃爾瑪與寶潔的關(guān)系最是適當(dāng)不過了。沃爾瑪在構(gòu)建其“物流帝國”過程中一項最具有戰(zhàn)略意義的舉措就是構(gòu)建產(chǎn)銷聯(lián)盟（“寶瑪”模式就是最典型的代表）。沃爾瑪不僅率先創(chuàng)造了生產(chǎn)商和零售商聯(lián)盟這樣的一種新型的合作關(guān)系，還將這種密切的聯(lián)盟關(guān)系進(jìn)一步深化，使生產(chǎn)和銷售相互滲透融合，并逐步開始形成零售商對其供應(yīng)伙伴進(jìn)行控制這一產(chǎn)銷新格局。經(jīng)過長期的不斷實(shí)踐和改進(jìn)，除了寶潔公司，沃爾瑪還與大多數(shù)供應(yīng)商都建立了這種密切的聯(lián)盟關(guān)系。這中關(guān)系最直接的好處就是通過簽訂長期性的采購合同，省去各級代理批發(fā)的環(huán)節(jié)，直接從供應(yīng)商那兒進(jìn)貨，大大降低了在商品流通環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的各項費(fèi)用，從而降低其采購成本。當(dāng)采購成本降低了，沃爾瑪?shù)母偁幜€能不提高么？（2）創(chuàng)新——“大賣場”模式前面說過，沃爾瑪與寶潔的合作發(fā)展到后期，沃爾瑪已經(jīng)省略了“同意”手續(xù)，直接將庫存交給了寶潔自己去管理。這樣的舉措就演變了今天的“大賣場”模式。這無疑是沃爾瑪?shù)挠忠粋€創(chuàng)新。在這種“大賣場”模式下，沃爾瑪只為供應(yīng)商提供一個場地，銷售的商品由零售商自己根據(jù)沃爾瑪提供的銷售數(shù)據(jù)和庫存信息，自行在合適的時間提供適量的商品。沃爾瑪提供的大賣場能夠像倉庫一樣容納大量的庫存，所以庫存與客戶的購物處在同一地點(diǎn)，這樣就不存在將商品從倉庫搬到店鋪所產(chǎn)生的費(fèi)用了。這樣沃爾瑪就能夠減輕庫存管理的壓力，從而專心做銷售，這樣無形之中又為沃爾瑪節(jié)省了大量的人力、物力和財力，使其企業(yè)的競爭力又得到提高。三、極利于供應(yīng)鏈管理的擴(kuò)張戰(zhàn)略熟悉沃爾瑪擴(kuò)張戰(zhàn)略的都會知道，沃爾瑪對于物流配送工作，一直都是采用配送中心領(lǐng)先于分店擴(kuò)展的戰(zhàn)略。一般來說，同類型的零售企業(yè)在店面選址時，都會優(yōu)先考慮店面，而且會花很昂的價格選擇黃金地段，以此來爭取更多的客人。但是沃爾瑪則不一樣，沃爾瑪?shù)臄U(kuò)張戰(zhàn)略則是獨(dú)辟蹊徑的“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略！沃爾瑪在戰(zhàn)略規(guī)劃時，店面的選址則側(cè)重于鄉(xiāng)村，并且優(yōu)先考慮的不是店面的選址，而是配送中心的選址。如圖2—1所示：供貨供貨配送中心（優(yōu)先考慮）店鋪A店鋪B店鋪C店鋪F店鋪D店鋪E供貨供貨供貨供貨供貨圖2—1沃爾瑪區(qū)域擴(kuò)張戰(zhàn)略圖解沃爾瑪在進(jìn)行戰(zhàn)略擴(kuò)張時，選擇一塊市場開發(fā)潛力較大的一片區(qū)域，然后在這片區(qū)域構(gòu)建一個配送中心，接下來再將沃爾瑪?shù)牧闶凵痰杲ㄔ谶@個配送中心的周圍，從而在這片區(qū)域形成規(guī)模。這樣做的優(yōu)勢有三：第一，便于實(shí)現(xiàn)自動化，提高配送效率。由于這樣一個大規(guī)模的配送中心是為多個店面進(jìn)行配送供貨，所以可以加大投入，引用諸多自動化系統(tǒng)，從而提高其配送效率。試想如果配送中心的規(guī)模不大，配送的范圍較小，還有必要加大前期的投入么？第二，自主經(jīng)營，靈活高效。沃爾瑪不光擁有自己的配送中心，還有著自己的車隊和司機(jī)，這樣就使得沃爾瑪?shù)呐渌褪冀K處于高效靈活的狀態(tài)，為自己的一線商店提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。這也是為何沃爾瑪不像許多大型連鎖公司那樣，將運(yùn)輸工作轉(zhuǎn)包給專業(yè)的貨運(yùn)公司的原因。第三，整體效益最優(yōu)化。也許這個配送中心在給某一個店鋪（如店鋪A）進(jìn)行配送時，其成本是比較大的，但是給另一店鋪（如店鋪B）其成本是非常小的，這樣綜合起來，這個配送中心整體來說其物流配送成本是可以達(dá)到最優(yōu)的，而且一個配送中心對其周圍的諸多店鋪進(jìn)行供貨，便于對其管理。另外，這樣的一個大規(guī)模的供應(yīng)中心，也便于沃爾瑪與其供應(yīng)商直接進(jìn)行相互協(xié)作，共同管理，從而提高供應(yīng)鏈的效益。由此可見，沃爾瑪采用這樣的管理方式對其供應(yīng)鏈進(jìn)行管理，大大有益于其在市場中的競爭。四、沃爾瑪強(qiáng)大的信息系統(tǒng)沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈系統(tǒng)主要由四個部分組成，即：顧客需求管理；供應(yīng)商和合作伙伴管理；企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)間物流配送系統(tǒng)管理；基于Internet/Intranet的供應(yīng)鏈交互信息管理。這早已不是什么秘密，但是每一個熟悉和研究過沃爾瑪?shù)娜硕疾坏貌粸槠鋸?qiáng)大的信息系統(tǒng)而震驚。沃爾瑪作為一個業(yè)務(wù)遍布全球的零售型企業(yè)，不難相信其隱藏在背后的復(fù)雜而龐大的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。為了能讓這個供應(yīng)鏈系統(tǒng)始終保持著高效運(yùn)作，勢必要處理著海量的信息，那么沃爾瑪是如何解決這個問題的呢？頗具慧眼的沃爾瑪公司早在80年代初，就已經(jīng)開始著手信息系統(tǒng)的建設(shè)了。初具規(guī)模的沃爾瑪將其營業(yè)額的25%投資在這一項上——即便在重視信息化建設(shè)的今天也是非常難以做到的！沃爾瑪是第一個發(fā)射和使用自有通訊衛(wèi)星的零售公司，僅僅截至90年代初，沃爾瑪在斯安娜和衛(wèi)星通訊系統(tǒng)上就已經(jīng)投資了7億美元。這充分說明了沃爾瑪在建設(shè)信息化系統(tǒng)方面表現(xiàn)出的接觸戰(zhàn)略樣和巨大的魄力。目前，沃爾瑪擁有500多名軟件開發(fā)人員，沃爾瑪與INROMIX合作建立INROMIX數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，系統(tǒng)信息總量達(dá)到4000千兆的海量，每天僅條碼閱讀機(jī)讀寫的信息就有2500萬字節(jié)之多，總部每天和各地分支機(jī)構(gòu)交換的數(shù)據(jù)達(dá)1.5億各字節(jié)。[[][]李雙·沃爾瑪?shù)臒o縫鏈接[J]·企業(yè)改革與管理·2004·2·58—59我們可以從以下幾個方面來理解強(qiáng)大的通訊系統(tǒng)是如何提高沃爾瑪?shù)母偁幜Φ模海?）便于與供應(yīng)商合作，聯(lián)合管理器供應(yīng)鏈——外部供應(yīng)鏈管理，我們不禁要問，究竟是誰來對供應(yīng)鏈進(jìn)行管理？前文已經(jīng)提到過，作為全球最大的零售型企業(yè)，沃爾瑪是直接與客戶進(jìn)行接觸的?？蛻舻膫€性化需求是存在很大的不確定性的，這給供應(yīng)鏈管理帶來了很大的難度。在沃爾瑪?shù)膹?fù)雜而又龐大的供應(yīng)鏈體系中，沃爾瑪始終是占據(jù)著主導(dǎo)地位，來對供應(yīng)鏈進(jìn)行管理。僅在1999年，沃爾瑪憑借其強(qiáng)大的信息處理系統(tǒng)，與5000多家的供應(yīng)商中的1900家實(shí)現(xiàn)了電子數(shù)據(jù)交換，成為EDI技術(shù)在美國最大的用戶。除了EDI技術(shù)，沃爾瑪先后引入了射頻識別技術(shù)（RF）、便攜式數(shù)據(jù)終端設(shè)備（PDF）、物流條形碼（BC）、射頻標(biāo)識技術(shù)（RFID）以及射頻數(shù)據(jù)通訊（RFDC）等。通過這些技術(shù)的引進(jìn)和實(shí)現(xiàn)，沃爾瑪與其供應(yīng)商能夠協(xié)作管理，使得供應(yīng)鏈能夠不斷增值，達(dá)到互利共贏的局面，同樣，沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈系統(tǒng)真正達(dá)到了高效、低成本，從根本上提高沃爾瑪?shù)母偁幜?。?）篩選有用信息，快速反應(yīng)——內(nèi)部你能將啤酒和嬰兒紙尿片聯(lián)系起來嗎？或許你一聽到這個問題會覺得很困惑，但是沃爾瑪能夠發(fā)現(xiàn)其中的關(guān)聯(lián)。沃爾瑪通過分析POS終端上傳的數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，在眾多的銷售數(shù)據(jù)里，啤酒和嬰兒紙尿片的銷售量成正比，而且有很大的概率是同時銷售的。沃爾瑪?shù)墓芾碚邆兞⒖虒Υ擞腥さ默F(xiàn)象進(jìn)行跟蹤調(diào)查，后來發(fā)現(xiàn)，原來買嬰兒紙尿片的父親在買完紙尿片的同時，總是不介意給自己買點(diǎn)啤酒慰勞一下。根據(jù)這一現(xiàn)象，沃爾瑪將嬰兒紙尿片與啤酒放在相鄰的貨架，從而大大提高了銷售量。當(dāng)然，這僅僅是一個例子。沃爾瑪?shù)墓芾碚邆兺ㄟ^海量的銷售數(shù)據(jù)，篩選出看起來毫不相干，但是極具關(guān)聯(lián)性的信息，想方設(shè)法的提高其銷售業(yè)績。同樣的，將銷售信息和庫存信息與供應(yīng)商共享，也使得供應(yīng)商能夠做到心中有數(shù)，既能夠發(fā)現(xiàn)自身的不足，也能夠及時為沃爾瑪供貨。不得不說，這都得依賴于沃爾瑪那無可比擬的信息系統(tǒng)。第三章沃爾瑪供應(yīng)鏈管理成功的借鑒意義沃爾瑪?shù)某晒o中國諸多企業(yè)、尤其是外貿(mào)型企業(yè)這樣的一個啟示：企業(yè)要想在市場競爭中生存下去，就必須要有自己的競爭力，而企業(yè)的競爭力則來源于企業(yè)供應(yīng)鏈的競爭！我們今天研究沃爾瑪供應(yīng)鏈管理的成功之道也不是為了復(fù)制，但毫無疑問，沃爾瑪?shù)某晒χ巹荼赜兄档梦覀儗W(xué)習(xí)的地方，尤其是對我國供應(yīng)鏈發(fā)的發(fā)展還是有很大的借鑒意義的。要想學(xué)習(xí)人家的成功之道，就得先了解一下自身的不足。那么，我國的供應(yīng)鏈發(fā)展主要面臨著哪些問題呢？一、我國供應(yīng)鏈發(fā)展?fàn)顩r分析當(dāng)今，我國的外貿(mào)型企業(yè)很多，但是在全球供應(yīng)鏈中多數(shù)處在制造、貿(mào)易領(lǐng)域這樣的一個環(huán)節(jié)之中。雖然沃爾瑪是一個零售型企業(yè)，但是就供應(yīng)鏈管理這個角度而言，將沃爾瑪和中國的外貿(mào)型企業(yè)相比較，不難發(fā)現(xiàn)在不同的發(fā)展階段，都扮演了相近的角色。沃爾瑪獨(dú)有的業(yè)務(wù)體現(xiàn)出我國諸多企業(yè)在供應(yīng)鏈管理服務(wù)方面和沃爾瑪?shù)牟罹啵孩攀袌鲅芯浚簭?qiáng)大的信息系統(tǒng)，能夠捕捉、整理出有價值的商業(yè)信息；⑵庫存管理：將銷售信息和庫存信息與供應(yīng)商共享，讓供應(yīng)商協(xié)助其管理，使得整條供應(yīng)鏈的庫存管理能協(xié)調(diào)進(jìn)行；⑶供應(yīng)商伙伴選擇：沃爾瑪始終占據(jù)供應(yīng)鏈的主導(dǎo)地位，選擇最佳的供應(yīng)商伙伴，并促進(jìn)整條供應(yīng)鏈價值最大程度的發(fā)揮出來；⑷供應(yīng)鏈管理方案：沃爾瑪運(yùn)用其掌握的信息在全球范圍內(nèi)設(shè)計最佳的供應(yīng)鏈；綜上所述，中國諸多企業(yè)和沃爾瑪供應(yīng)鏈管理的差距主要有兩點(diǎn)：一是相同服務(wù)項目上的發(fā)展階段；二是供應(yīng)鏈的增值服務(wù)?？梢院敛豢鋸埖恼f，這兩點(diǎn)的差距，直接影響著中國諸多企業(yè)的競爭力！如表3-1所示：供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)沃爾瑪我國諸多企業(yè)競爭力沃爾瑪我國諸多企業(yè)市場研究強(qiáng)弱全球供應(yīng)強(qiáng)弱供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計強(qiáng)弱信息系統(tǒng)強(qiáng)弱庫存管理強(qiáng)弱融資能力強(qiáng)弱生產(chǎn)制造無強(qiáng)產(chǎn)品組合開發(fā)無強(qiáng)表3-1沃爾瑪和國內(nèi)諸多企業(yè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)和核心能力比較表3-1沃爾瑪和國內(nèi)諸多企業(yè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)和核心能力比較由上表我們清晰的可以看出，我國的諸多企業(yè)無論是在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)還是在競爭力方面和沃爾瑪相比還是有著很大的差距的，但是我們諸多的企業(yè)在制造和生產(chǎn)環(huán)境中已經(jīng)擁有了自己的競爭力，企業(yè)為了增加自己價值鏈來提高自身的競爭力，往往會選擇自己的上游或者下游擴(kuò)張，但是我們往往會忽略市場和客戶的需求——而這恰恰是最重要的地方！加之“牛鞭效應(yīng)”的影響，我們就更加難以把握市場的需求，往往生產(chǎn)了市場和客戶不需要的產(chǎn)品，那么便問題來了：產(chǎn)品銷售不出去，庫存積壓，資金占用……在這樣的情況下企業(yè)的競爭力從何而來？因此，沃爾瑪?shù)某晒χ帉ξ覈T多企業(yè)的供應(yīng)鏈管理就有著積極的指導(dǎo)意義了。二、借鑒沃爾瑪成功之道的注意事項其實(shí)，沃爾瑪在中國的經(jīng)營并不算成功，甚至算是沃爾瑪在經(jīng)營中的敗筆！這也揭示著我們在借鑒沃爾瑪成功的經(jīng)驗(yàn)時勢必要取其精華、去其糟粕。（一）綜合國情，進(jìn)行本土化中國人的購物和消費(fèi)習(xí)慣與美國是存在著很大的差異的，而沃爾瑪?shù)臎Q策者在起初并沒有注意到這一點(diǎn)，所以沃爾瑪在中國經(jīng)營失敗的主要原因就是在實(shí)施其經(jīng)營戰(zhàn)略是沒有進(jìn)行“本土化”。同樣，我們在借鑒沃爾瑪?shù)慕?jīng)驗(yàn)時，一定要結(jié)合自己企業(yè)所具備的條件和市場情況，制定屬于我們自己的供應(yīng)鏈管理體系，要意識到：借鑒不是單純的復(fù)制。（二）樹立長遠(yuǎn)目標(biāo)，發(fā)展信息系統(tǒng)在當(dāng)今“快魚吃慢魚”的市場競爭環(huán)境下，信息的傳遞就顯得尤為重要。供應(yīng)鏈的優(yōu)化和靈活性，與信息系統(tǒng)的優(yōu)劣與否是密不可分的。這也就是為何沃爾瑪在發(fā)展前期就投入大量的資金去發(fā)展其自有的信息系統(tǒng)的原因。但是，在我國并不是每一個企業(yè)都舍得或者有能力去投入大量的資金去發(fā)展信息系統(tǒng)。所以企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時一定要樹立長遠(yuǎn)目標(biāo)，發(fā)展自己的信息系統(tǒng)，或者尋求合作?？傊?，信息系統(tǒng)的構(gòu)建是不可忽略的問題。（三）合理定位，提高競爭力在縱橫交錯的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中，一個企業(yè)往往扮演著多個角色，也許該企業(yè)只是某條供應(yīng)鏈上普通的節(jié)點(diǎn)企業(yè)，但是在另一條供應(yīng)鏈中卻占據(jù)著主導(dǎo)地位，因此就需要企業(yè)對自身進(jìn)行合理的定位：如果在供應(yīng)鏈中占據(jù)著主導(dǎo)地位，則要發(fā)揮著導(dǎo)向作用，對整條供應(yīng)鏈進(jìn)行協(xié)調(diào)和規(guī)劃；如有只是供應(yīng)鏈上一個普通的節(jié)點(diǎn)企業(yè)，則要配合好企業(yè)合作伙伴。這并不是空想，只要供應(yīng)鏈上的主導(dǎo)企業(yè)能夠統(tǒng)籌和規(guī)劃好，在市場競爭下，勢必會促進(jìn)供應(yīng)鏈上的各個企業(yè)去這么做——因?yàn)橹挥羞@樣，供應(yīng)鏈的價值才能夠最大程度的發(fā)揮出來，企業(yè)的競爭力才能夠不斷的提高。第四章未來供應(yīng)鏈發(fā)展方向及展望經(jīng)過幾十年來的發(fā)展和研究，供應(yīng)鏈已經(jīng)有了初步發(fā)展，并且已經(jīng)在物流這一行業(yè)發(fā)揮出了無可取代的作用，但是我認(rèn)為，供應(yīng)鏈的發(fā)展依然處于一個起步，還有著很大的發(fā)展空間?？茖W(xué)技術(shù)的不斷進(jìn)步，企業(yè)的生產(chǎn)成本壓縮到相當(dāng)?shù)偷乃?，企業(yè)要想降低其成本，提高其競爭力，唯有從供應(yīng)鏈