《市場營銷學(xué)》案例(大全)

...wd......wd......wd...《市場營銷學(xué)》案例大全案例目錄TOC\o"1-2"\h\z\u第一章市場營銷導(dǎo)論1【案例一】三全：讓老百姓的餐桌更豐富1【案例二】讓奧運金牌托起孩子的希望2第二章戰(zhàn)略規(guī)劃與市場營銷管理過程3【案例一】海爾的多元化戰(zhàn)略3【案例二】格蘭仕微波爐的戰(zhàn)略5第三章市場營銷環(huán)境分析6【案例一】美的——幫出來的好漢6【案例二】英國電訊公司面臨的環(huán)境6第四章市場購置行為分析8【案例一】雪糕〔冰淇淋〕產(chǎn)品的購置行為8【案例二】消費者購車的3種心態(tài)9第五章市場營銷信息系統(tǒng)與市場營銷調(diào)研11【案例一】把肯德基的“家庭宴會〞介紹給英國人11【案例二】女伯爵紙巾的市場調(diào)查12第六章目標(biāo)市場營銷戰(zhàn)略15【案例一】蒙牛的競爭戰(zhàn)略15【案例二】華立集團(tuán)的“老伴〞手機(jī)16第七章產(chǎn)品策略18【案例一】奇瑞的品牌布局18【案例二】“王老吉〞的品牌戰(zhàn)略之路19第八章定價策略21【案例一】本田飛度和群眾奧迪的定價策略21【案例二】別克凱越Excelle轎車的價格策略22第九章分銷策略24【案例一】娃哈哈的“非常〞之處——營銷渠道爭奪的白熱化24【案例二】“沃爾瑪〞進(jìn)軍中國商界25第十章促銷策略27【案例一】王寶強(qiáng)捧紅“奇異王果〞27【案例二】白酒促銷為哪般28第十一章市場營銷的組織與控制30【案例一】科利華《學(xué)習(xí)的革命》30【案例二】某家知名企業(yè)的營銷組織再造31第十二章國際市場營銷32【案例一】逆向思維，先難后易——海爾的國際市場選擇策略32【案例二】派克筆公司的國際市場營銷32第十三章服務(wù)市場營銷策略35【案例一】華僑城的經(jīng)典籌劃35【案例二】IBM中國PC服務(wù)體系伙伴的選擇36第十四章市場營銷的新領(lǐng)域39【案例一】商業(yè)時機(jī)的寶庫——阿里巴巴39【案例二】招商銀行信用卡的制勝之道——網(wǎng)絡(luò)營銷39市場營銷導(dǎo)論【案例一】三全：讓老百姓的餐桌更豐富從消費需求出發(fā)，立足速凍行業(yè)三全公司董事長陳澤民是四川人，他的老家人人都喜歡做湯圓吃。到鄭州工作后，陳澤民經(jīng)常在家里自己加工湯圓，并送給同事品嘗。大家都說，四川的湯圓很好吃，如果能夠在市場上規(guī)模化生產(chǎn)，就可以讓更多的人隨時品嘗這些美味的湯圓。受此啟發(fā)，陳澤民創(chuàng)辦了三全公司。因為滿足了消費者的需求，三全速凍湯圓自上市后，就一直供不應(yīng)求。此后，為了滿足北方消費者愛吃餃子的習(xí)慣，三全開發(fā)了速凍水餃；針對滿足南方人愛吃粥的習(xí)慣，三全又開發(fā)了適合常溫保存的皮蛋瘦肉粥、柴魚花生粥、米酒椰果粥等粥系列；四川人愛吃火鍋，三全推出了火鍋料系列；端午節(jié)中國人都喜歡吃粽子，三全又推出了速凍粽子?？梢哉f，公司的每一次進(jìn)步，都和消費者的需求息息相關(guān)。進(jìn)軍常溫食品領(lǐng)域，提供更多項選擇擇為了讓老百姓的餐桌更加豐富，三全沒少動腦筋。一直以來，三全開發(fā)的都是速凍、冷藏食品，但對于旅行中的消費者，還有廣闊的城鄉(xiāng)居民以及家里沒有冰箱的老百姓而言，食用速凍和冷藏食品就不太方便。因此，三全開場考慮研發(fā)適應(yīng)性更廣的常溫方便食品。多重優(yōu)勢，打造優(yōu)質(zhì)的常溫米飯，并獲得中科委和歐盟的雙重認(rèn)可在產(chǎn)品開發(fā)方面，三全是有優(yōu)勢的。公司設(shè)有行業(yè)內(nèi)唯一的一家國家級企業(yè)技術(shù)中心，擁有行業(yè)唯一的一家博士后科研工作站。同時，三全還是中國速凍食品行業(yè)生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)的制定者和速凍食品行業(yè)物流標(biāo)準(zhǔn)的主要參與者。從2005年開場，三全利用技術(shù)、人員、設(shè)備等各種優(yōu)勢資源，不斷進(jìn)展自主研發(fā)，成功開發(fā)出常溫米飯、米飯?zhí)撞?、出口白米飯和軍需大淺盤米飯?zhí)撞?大系列、近50個品種的常溫食品。2008年9月，三全經(jīng)歷了兩件大事：一是他們開發(fā)的常溫米飯系列產(chǎn)品通過了有關(guān)科研部門組織的成果鑒定；二是中共中央總書記、國家主席、中央軍委主席胡錦濤視察了三全，并對三全的研發(fā)技術(shù)和產(chǎn)品品質(zhì)給予了高度評價。2008年9月9日與此同時，三全常溫米飯產(chǎn)品還通過了英國零售商協(xié)會〔BritishRetailConsortium，簡稱BRC〕的認(rèn)證，并批量出口到英國，成為國內(nèi)同行業(yè)中唯一一家獲得歐盟質(zhì)量認(rèn)可的常溫方便米飯生產(chǎn)企業(yè)。如今，亞洲、歐洲、北美和澳洲等地區(qū)的很多國家都成為了三全的目標(biāo)市場。為消費者出行提供新的選擇目前，三全常溫米飯已經(jīng)在北京、上海、濟(jì)南、鄭州、蘇州、杭州等重點城市全面上市，并在鄭州——北京、鄭州——上海等動車組鐵路線上面向廣闊消費者供應(yīng)。在沒有進(jìn)展促銷活動的情況下，三全常溫米飯迅速贏得了眾多的消費者，銷量相當(dāng)不錯。不少消費者評價說，現(xiàn)在出門在外，選擇的空間更大了。尤其是很多不愛吃面的南方消費者，都表示以后再也不用老吃方便面了。陳澤民表示，三全未來的目標(biāo)，就是研發(fā)更多的、老百姓喜愛的方便食品，讓老百姓的餐桌更加豐富多彩?！景咐伎肌咳镜拈_展歷程表達(dá)了哪一種營銷管理哲學(xué)或觀念三全是假設(shè)何貫徹這一哲學(xué)或觀念的三全公司的營銷工作是圍繞什么而展開的為什么【案例二】讓奧運金牌托起孩子的希望在奧運期間，海爾正式啟動了“一枚金牌，一所希望小學(xué)〞方案，即在北京奧運會上，中國運發(fā)動每獲得一枚金牌，海爾就將為貧困地區(qū)的孩子捐建一所希望小學(xué)。為期17天的北京奧運會已經(jīng)圓滿閉幕，通過健兒們的奮力拼搏，中國體育代表團(tuán)交出了一份堪稱優(yōu)異的答卷，在鄒市明和張小平為中國奪得兩枚奧運拳擊金牌之后，中國以51枚金牌的成績傲據(jù)金牌榜第一，并在女子體操、射箭、擊劍、賽艇、蹦床、拳擊等多個工程上取得歷史性的突破。相應(yīng)的海爾“一枚金牌，一所希望小學(xué)〞方案也遍地開花——共捐建希望小學(xué)51所，遍布全國25個省，其中就包括四川北川地震災(zāi)區(qū)的15所，3萬多名貧困地區(qū)的孩子也因此收獲了“希望〞，有了新的學(xué)校。讓金牌托起希望——海爾的這項方案不但完美的詮釋了奧運精神，更使金牌“增值〞、承載了更為深刻的社會意義。海爾集團(tuán)新聞發(fā)言人張鐵燕表示，海爾一直積極支持希望工程，將反哺社會、致力公益作為企業(yè)的使命，而北京奧運是全人類的盛會，是中國的盛事，所以海爾“一枚金牌，一所希望小學(xué)〞方案就是為了讓更多貧困地區(qū)的孩子也能感受到奧運的喜慶氣氛，分享奧運帶來的“希望〞?！景咐伎肌亢柕摹皧W運金牌希望方案〞表達(dá)了哪一種營銷管理哲學(xué)或觀念在這項方案中，海爾是假設(shè)何處理有關(guān)各方的利益的海爾的“奧運金牌希望方案〞的社會意義是什么戰(zhàn)略規(guī)劃與市場營銷管理過程【案例一】海爾的多元化戰(zhàn)略大家對于海爾集團(tuán)并不陌生。海爾集團(tuán)總部在中國青島.海爾集團(tuán)是世界第四大白色家電制造商、中國最具價值品牌。旗下?lián)碛?40多家法人單位，在全球30多個國家建設(shè)外鄉(xiāng)化的設(shè)計中心、制造基地和貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過五萬人，重點開展科技、工業(yè)、貿(mào)易、金融四大支柱產(chǎn)業(yè)，已開展成全球營業(yè)額超過1000億元規(guī)模的跨國企業(yè)集團(tuán)。隨著海爾集團(tuán)的不斷開展壯大，海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。1993年，海爾品牌成為首批中國著名商標(biāo)；2006年，海爾品牌價值高達(dá)749億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續(xù)四年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、電視機(jī)、熱水器、電腦、手機(jī)、家居集成等18個產(chǎn)品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機(jī)還被國家質(zhì)檢總局評為首批中國世界名牌，2005年8月30日，海爾被英國《金融時報》評為“中國十大世界級品牌〞之首。2006年，在《亞洲華爾街日報》組織評選的“亞洲企業(yè)200強(qiáng)〞中，海爾集團(tuán)連續(xù)第四年榮登“中國內(nèi)地企業(yè)綜合領(lǐng)導(dǎo)力〞排行榜榜首。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴(kuò)張而快速上升。我們從海爾的開展歷程中可以看出，海爾之所以能夠連續(xù)四年榮登“中國內(nèi)地企業(yè)綜合領(lǐng)導(dǎo)力〞排行榜榜首，這無疑要在很大程度上歸功于企業(yè)所制定的多元化戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略不但提高了海爾集團(tuán)的整體競爭力，而且為海爾集團(tuán)今后的開展奠定了良好的根基。一般來說，企業(yè)多元化戰(zhàn)略的成功都要遵從以下的法則：企業(yè)應(yīng)不斷根據(jù)市場技術(shù)變化調(diào)整產(chǎn)品構(gòu)造和行業(yè)構(gòu)造重視資源的共享，追求協(xié)同優(yōu)勢不斷調(diào)整自身的組織構(gòu)造，形成企業(yè)整體戰(zhàn)略在主要領(lǐng)域有效部署，發(fā)揮核心能力從戰(zhàn)略高度重視企業(yè)文化的融合重視品牌延伸的有效范圍那么海爾集團(tuán)又是假設(shè)何在這樣的法則之上走出了一條具有自身特色的多元化戰(zhàn)略之路的呢首先，海爾集團(tuán)的多元化戰(zhàn)略階段可以大致的分為5個：單一產(chǎn)品——電冰箱制冷家電——電冰箱、電冰柜、空調(diào)白色家電——制冷家電、洗衣機(jī)、微波滬、熱水器等全部家電——白色家電、黑色家電進(jìn)軍知識產(chǎn)業(yè)眾所周知，海爾集團(tuán)最早的產(chǎn)品只是單一的電冰箱系列，在穩(wěn)固了自己在電冰箱產(chǎn)業(yè)的地位以后，海爾集團(tuán)根據(jù)自身的優(yōu)勢，將自己的產(chǎn)品范圍延伸到了制冷家電，這樣的一個階段我們可以視為橫向的擴(kuò)張。在將自己的產(chǎn)品范圍延伸到制冷家電之后，海爾集團(tuán)并沒有止步不前，而是將自己的產(chǎn)品范圍進(jìn)一步的延伸到了白色家電和全部家電，這實際上是一種縱向的擴(kuò)張。最后，海爾集團(tuán)在穩(wěn)固了自己在家電行業(yè)的地位之后，進(jìn)展了一種脫離產(chǎn)業(yè)集群式的擴(kuò)張—進(jìn)軍知識產(chǎn)業(yè)。海爾集團(tuán)根據(jù)自身的優(yōu)勢，結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，走出了一條十分具有特色的多元化戰(zhàn)略之路。首先，根據(jù)企業(yè)能力控制多元化的節(jié)奏，量力而行、步步為營地開展，其核心根基是海爾不斷提高的企業(yè)管理、品牌及銷售服務(wù)能力。這是十分重要的一點，許多企業(yè)在進(jìn)展多元化開展的時候，往往無視了這一點，盲目的、過早的進(jìn)展多元化戰(zhàn)略，這樣的結(jié)果是企業(yè)的資源分散，造成核心產(chǎn)品的質(zhì)量下降，服務(wù)跟不上，逐漸失去了自己的優(yōu)勢；而另一方面，企業(yè)由于沒有了核心產(chǎn)品對于企業(yè)整體的支持，企業(yè)的擴(kuò)張也就在步履蹣跚的進(jìn)展，從而使得企業(yè)陷入了一種惡性循環(huán)之中。而海爾在進(jìn)展多元化戰(zhàn)略之前，充分的認(rèn)識到了這個問題，所以海爾集團(tuán)很好的控制了多元華的節(jié)奏，以產(chǎn)品質(zhì)量帶動管理，以服務(wù)促進(jìn)銷售，在不斷穩(wěn)固自身優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)的根基之上，穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步為營，不打無把握之仗，使得企業(yè)有足夠的資源和精力推行多元化戰(zhàn)略。其次，根據(jù)行業(yè)相關(guān)程度進(jìn)入新行業(yè)：多元化經(jīng)營的成功率與老新行業(yè)之間的相關(guān)程度呈正相關(guān)，即相關(guān)程度高，成功率高，相關(guān)程度低，其成功率低。海爾集團(tuán)的多元化正是根據(jù)行業(yè)相關(guān)程度，從高相關(guān)，到中相關(guān)，再到低相關(guān)開展。海爾集團(tuán)的多元化的五個階段也就對這點作了充分的詮釋。海爾集團(tuán)從生產(chǎn)電冰箱，進(jìn)入了相關(guān)度較高的制冷家電的行業(yè)之中。在進(jìn)入了制冷家電行業(yè)之后，海爾集團(tuán)又進(jìn)入了中相關(guān)的白色家電和全部家電的行業(yè)。在這之后，海爾向自身發(fā)起挑戰(zhàn)，向自己的低相關(guān)的行業(yè)——知識產(chǎn)業(yè)進(jìn)軍，海爾的每一步都在自己的掌控之中，嚴(yán)格的遵守這樣的一個規(guī)律，使得企業(yè)的多元化戰(zhàn)略沒有偏離自身開展的軌道。第三，海爾集團(tuán)進(jìn)入各個新行業(yè)的方式多樣化：針對不同情況采取不同的進(jìn)入方式。進(jìn)入新行業(yè)一般有三種不同的方式；一是內(nèi)部開展，主要依靠企業(yè)自身的經(jīng)營資源進(jìn)入新行業(yè)；二是外部并購，通過合并收購其它企業(yè)進(jìn)人新行業(yè)；三是以合資合作為主的戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過與其它企業(yè)建設(shè)合資合作等形式的戰(zhàn)略聯(lián)盟進(jìn)入新行業(yè)。在海爾集團(tuán)開展的第一階段和第二階段，企業(yè)正是利用了自己在電冰箱方面的經(jīng)營資源成功的進(jìn)入了制冷家電行業(yè)。關(guān)于并購，海爾的張瑞敏提出了著名的

“吃休克魚〞的理論。張瑞敏指出，并購目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是“休克魚〞。因為，“活魚〞吃不到，主要是因為經(jīng)營狀況良好的企業(yè)，其經(jīng)理人不愿意企業(yè)被并購，會千方百計地阻撓并購的實施?！八吏~〞吃不得，最好是吃“休克魚〞?！靶菘唆~〞指企業(yè)的硬件很好，但企業(yè)的思想、觀念有問題，導(dǎo)致企業(yè)處于休克狀態(tài)。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的方法，很快就能激活起來。通過吃休克魚，海爾成功兼并了多家企業(yè)，在被兼并企業(yè)里把海爾模式進(jìn)展復(fù)制。使其為海爾集團(tuán)創(chuàng)造效益，并實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張，快速進(jìn)入新行業(yè)。與此同時，海爾集團(tuán)也在不斷的推行以合資為主的戰(zhàn)略聯(lián)盟，如海爾為了快速進(jìn)入國內(nèi)的電腦產(chǎn)業(yè)，2003年初，海爾集團(tuán)聯(lián)手臺灣寶成集團(tuán)旗下的精成電子科技集團(tuán)，共同注資成立了海成(上海)信息技術(shù)，去年9月底，海爾集團(tuán)又與精成電子科技集團(tuán)在深圳合資成立了海爾信息科技(合資)公司；在國際方面，2006年10月27日，海爾集團(tuán)與日本三洋株式會社在日本東京簽署合約，雙方合作成立合資公司——海爾三洋株式會社，2005年，海爾冰箱產(chǎn)銷量全球第一，合作之后加上三洋在日本、泰國及全球270萬臺冰箱制造能力將成為全球最大的冰箱生產(chǎn)商。從以上具體的事例我們不難看出，海爾集團(tuán)進(jìn)入新行業(yè)的方式是綜合運用這三種方式的。這樣的好處在于企業(yè)能夠用最少的本錢和最短的時間進(jìn)入各個行業(yè)，推行企業(yè)的多元化戰(zhàn)略，從而為企業(yè)謀得更多的利潤。最后，進(jìn)入某行業(yè)后，通過擴(kuò)大產(chǎn)銷規(guī)模，努力成為全國同行業(yè)的前三名。海爾集團(tuán)的18個產(chǎn)品被評為中國名牌也就說明了這樣一個問題。海爾集團(tuán)是我國企業(yè)成功實施多元化的典型，但我們不能否認(rèn)，企業(yè)的多元化也是有一定的風(fēng)險的，這是一項風(fēng)險與利益并存的戰(zhàn)略，即使像海爾這樣一個如此成功的企業(yè)，多元化戰(zhàn)略之路也不是一帆風(fēng)順的，它的微波爐、VCD等產(chǎn)品還是慢慢的在人們的視線中消失了。海爾未來也會有風(fēng)險，21世紀(jì)是個性化時代，企業(yè)都在為從大批量生產(chǎn)向大批量定制轉(zhuǎn)換做準(zhǔn)備，所以海爾的多元化戰(zhàn)略有注入更新的理念并加以重新思考的必要。海爾的多元化戰(zhàn)略還需要進(jìn)一步的完善，海爾集團(tuán)要根據(jù)自身的開展和市場的需要而處于變化之，不斷的調(diào)整和適應(yīng)。而且，為了這樣的一個戰(zhàn)略能夠成功的實施，海爾必須需要一個有相當(dāng)規(guī)模的完整的管理團(tuán)隊，他們不僅要有卓越的管理能力，同時也必須有開闊的眼界和沒有偏見的全局觀。這樣才能夠駕馭海爾這樣的一個世界級的企業(yè)，使得海爾在自己的多元化道路上不會偏離方向，越走越遠(yuǎn)，永遠(yuǎn)在強(qiáng)手如林的世界級企業(yè)之中立于不敗之地！【案例思考】企業(yè)實施多元化的風(fēng)險具體是什么為什么海爾在企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的初期就能夠有效的避開多元化戰(zhàn)略本身給企業(yè)帶來的風(fēng)險呢是因為決策者一開場就認(rèn)識到了這樣的一個問題，還是海爾所制定的戰(zhàn)略一開場就主動回避了這樣的一個問題呢這項方案中，海爾是假設(shè)何處理有關(guān)各方的利益的海爾集團(tuán)在實施多元化戰(zhàn)略的過程中也有不少失敗的案例，但很少為人所知，海爾集團(tuán)又是假設(shè)何樣面對和處理這些失敗的呢海爾集團(tuán)的多元化戰(zhàn)略從外表看上去并不神秘，很多企業(yè)都可以效仿，那海爾又是假設(shè)何解決這樣一個問題，并且在家電行業(yè)中保持龍頭的地位的呢【案例二】格蘭仕微波爐的戰(zhàn)略經(jīng)過劇烈的競爭，格蘭仕攻占國內(nèi)市場60%以上的份額，成為中國微波爐市場的代名詞。在國家質(zhì)量檢測部門歷次全國質(zhì)量抽查中，格蘭仕幾乎是惟一全部合格的品牌，與眾多洋品牌頻頻在抽檢中不合格被曝光形成鮮明比照。去年，格蘭仕投入上億元技術(shù)開發(fā)費用，獲得了幾十項國家專利和專有技術(shù)；今年，將繼續(xù)加大投入，使技術(shù)水平始終保持世界前列。由于格蘭仕的價格擠壓，近幾年微波爐的利潤空間降到了最低谷。今年春節(jié)前夕，甚至出現(xiàn)個別韓國品牌售價低于300元的情況，堪稱世界微波爐最低價格。國內(nèi)品牌的主要競爭對手一直是韓國產(chǎn)品，它們由于起步早曾經(jīng)一度占據(jù)先機(jī)。在近幾年的競爭中，韓國品牌落在了下風(fēng)。韓國公司在我國的微波爐生產(chǎn)企業(yè)，屢次在一些重要指標(biāo)上被查出不合標(biāo)準(zhǔn)，并且屢遭投訴，這在注重質(zhì)量管理的韓國公司是不多見的。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，200多元的價格水平不正常，是一種明顯的拋售行為。它有兩種可能：一是韓國受金融危機(jī)影響，急需擴(kuò)大出口，向外轉(zhuǎn)嫁經(jīng)濟(jì)危機(jī)；二是拋庫套現(xiàn)，做退出前的準(zhǔn)備。面對洋品牌可能的大退卻，格蘭仕不是進(jìn)攻而是選擇了暫時退卻。日前，格蘭仕總部發(fā)出指令，有秩序地減少東北地區(qū)的市場宣傳，穩(wěn)固和開展其他市場。這一決策直接導(dǎo)致了春節(jié)前后一批中小企業(yè)進(jìn)軍東北，爭奪沈陽及天津市場。這些地區(qū)已經(jīng)平息的微波爐大戰(zhàn)，有重新開場的趨勢。格蘭仕經(jīng)理層在解釋這種戰(zhàn)略性退讓時指出，其目的在于讓出局部市場，培養(yǎng)民族品牌，使它們能夠利用目前韓國個別品牌由于質(zhì)量總是引起信譽危機(jī)的有利時機(jī)，在某一區(qū)域獲得跟洋品牌直接對抗的實力，形成相對的針對洋品牌的統(tǒng)一戰(zhàn)線，消除那些搞不正當(dāng)競爭的進(jìn)口品牌。從長遠(yuǎn)看，格蘭仕保持一些競爭對手，也是對自己今后的鼓勵和鞭策。格蘭仕的目標(biāo)是打出國門。1998年，格蘭仕微波爐出口額5000萬美元，比上年增長兩倍，在國內(nèi)家電行業(yè)名列前茅，其國際市場價格平均高于韓國同類產(chǎn)品25%。前不久，在世界最高水平的德國科隆家電展中，第二次參展的格蘭仕不僅獲得大批訂單，而且贏得了世界微波爐經(jīng)銷商的廣泛關(guān)注。今年格蘭仕的出口目標(biāo)是再翻一番。為繼續(xù)擴(kuò)大規(guī)模，格蘭仕將有選擇地在國內(nèi)微波爐企業(yè)中展開收購工作。1998年收購安寶路未果后，公司總結(jié)了經(jīng)歷教訓(xùn)，今年將重點聯(lián)合政府部門實現(xiàn)新的目標(biāo)。鑒于亞洲金融危機(jī)的影響短期內(nèi)可能不會消除，格蘭仕表示，并購工作對海外品牌企業(yè)一視同仁?！景咐伎肌吭嚪治龈裉m仕微波爐面臨的戰(zhàn)略環(huán)境。評價格蘭仕微波爐的一般性競爭戰(zhàn)略及其特點、得失。為格蘭仕或其他品牌的微波爐制定相應(yīng)的市場營銷組合戰(zhàn)略。市場營銷環(huán)境分析【案例一】美的——幫出來的好漢2000年11月8日，對美的空調(diào)事業(yè)部總經(jīng)理方洪波來說是一個很快樂的日子。這天，美的空調(diào)2001年工商懇談會在廣東順德召開，來自全國各地以及日本、香港等地的300多名供應(yīng)廠商聚在一起，共同探討在新經(jīng)濟(jì)條件下，謀求下一步戰(zhàn)略合作和長遠(yuǎn)開展的問題。據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2000年銷售年度，美的空調(diào)銷售165萬套，實現(xiàn)銷售收入60億元，同比增長40%，占全國空調(diào)市場13％左右的市場份額。對此，總經(jīng)理方洪波說，取得這樣的成績，除了嚴(yán)格按照市場策略行事外，美的還有四大優(yōu)勢：一是規(guī)模和品牌優(yōu)勢，二是技術(shù)優(yōu)勢，三是美的集團(tuán)多元化開展的輻射力，四是渠道優(yōu)勢。美的目前的渠道建設(shè)是兩塊：一是和上游供應(yīng)商之間的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，二是和銷售商之間的合作關(guān)系。目前，美的已與很多供應(yīng)商之間達(dá)成了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系合作協(xié)議。美的空調(diào)自1996年開場創(chuàng)立性地提出與供應(yīng)商建設(shè)永久性的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系以來，三年多的生產(chǎn)實踐證明，與供應(yīng)商之間的良好協(xié)作關(guān)系是企業(yè)優(yōu)化資源配置，強(qiáng)化本錢和品質(zhì)管理工作的根基，是全面參與市場競爭和提高核心競爭力的必然選擇。在企業(yè)開展規(guī)劃中，他們明確提出：制造系統(tǒng)的工作要密切圍繞品質(zhì)和本錢兩大主題，以戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系為紐帶，積極探索制造模式的創(chuàng)新和生產(chǎn)組織體系的開展，最大限度地發(fā)揮資源配置和規(guī)模效應(yīng)：2000年，美的集團(tuán)的空調(diào)銷售量能到達(dá)165萬套的好成績，與上游供應(yīng)商的支持是密不可分的，2000年，很多企業(yè)在旺季都因供應(yīng)鏈不順暢而導(dǎo)致產(chǎn)品斷貨，但美的空調(diào)卻從來未出現(xiàn)過。同樣，針對下游的經(jīng)銷商來說，美的又成了他們的供應(yīng)商，所以，與下游經(jīng)銷商也是戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。美的與上游供應(yīng)商和下游經(jīng)銷商之間的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系是“同心、同步、同超越〞的。所謂“同心〞，指的是真正穩(wěn)定的上下游關(guān)系，意味著要建設(shè)長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系，意味著上下游各企業(yè)對各自開展目標(biāo)、經(jīng)營理念、市場前景的認(rèn)同和理解。只有上下游各級企業(yè)同心，才能謀求開展，只有上下游各級企業(yè)同心，才能實現(xiàn)共榮?！巴建暤囊馑际牵好赖氖莻€大命運共同體，美的的開展離不開上下游企業(yè)的開展，上下游企業(yè)的開展不能離開美的空調(diào)長期的市場策略?！巴建晞t是指：美的空調(diào)是創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者，創(chuàng)新的本質(zhì)在于不斷地自我否認(rèn)，不斷地自我超越；經(jīng)歷了多年的開展，上下游企業(yè)都會不可防止地遇到進(jìn)—步開展的瓶頸，因此上下游各企業(yè)都應(yīng)該拋棄舊有的思想習(xí)慣，改變舊有的行為方式，共同突破開展的瓶頸，共同實現(xiàn)新一輪的快速增長。【案例思考】企業(yè)為什么要與供應(yīng)商搞好關(guān)系?企業(yè)與供應(yīng)商之間存在哪些關(guān)系?在共生關(guān)系下企業(yè)可以采取哪些方式與供應(yīng)商合作?企業(yè)進(jìn)展市場營銷活動應(yīng)該研究哪些微觀環(huán)境?企業(yè)應(yīng)假設(shè)何分析供應(yīng)商?【案例二】英國電訊公司面臨的環(huán)境在從1981-1991年的僅僅10年里，英國電信業(yè)發(fā)生了驚人的變化。在1981年以前，所有的業(yè)務(wù)都是由郵局〔電信組〕壟斷經(jīng)營的。在英國電訊公司作為一家獨立于郵局的國有企業(yè)成立于1981年，后來，于1984年，首次發(fā)行了公眾股。與此同時，該行業(yè)引入了競爭機(jī)制。在80年代，英國電訊公司盡管英國電訊公司仍占據(jù)了市場的最大份額，競爭者們已經(jīng)嚴(yán)重侵入了諸如終端設(shè)備的銷售〔如機(jī)〕，增值服務(wù)的提供〔如電子郵件〕以及大公司用戶公司內(nèi)網(wǎng)的構(gòu)建等領(lǐng)域。甚至在普通長途領(lǐng)域，墨丘利電訊公司〔電纜和無線電公司的子公司〕也開場產(chǎn)生了真正的威脅。然而由于80年代整個經(jīng)濟(jì)增長十分迅速，而且電信市場的擴(kuò)展比經(jīng)濟(jì)增長還要迅速，即使英國電訊公司的市場份額在逐步縮小，但業(yè)務(wù)還是以驚人的速度在增長。因此90年代初期蕭條到來時，英國電訊公司還茫然不知。這時競爭開場殘酷起來，市場增長率也因此趨緩。公司營業(yè)額和利潤都受到了打擊。作為一個公營企業(yè)，公司的主要國際業(yè)務(wù)是連接和交換英國和海外的和往來，此外還有一些其他的國際服務(wù)，如國際私人線路，國際信息服務(wù)和電視會議，但它們中的任何一個都不能產(chǎn)生像國際長途那樣的巨額收入。事實上，所有的國際業(yè)務(wù)都是在于英國電訊公司的合伙人的“通訊協(xié)議〞下提供的。英國電訊公司的活動集中在英國，而把其他國家需求的管理留給了當(dāng)?shù)氐膰液蛧H電信公司。公司現(xiàn)在英國的活動已超越了傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)，它現(xiàn)在涉及于股票交易服務(wù)和警報服務(wù)之類的業(yè)務(wù)。在海外開展業(yè)務(wù)和發(fā)散經(jīng)營的最初熱情于80年代末期消減下來，因為公司截至1990年中期已遭受了5.6億美元的賬面損失。由于管理層在海外公司上花了太多的精力，以致于核心業(yè)務(wù)所受的壓力越來越大。除了日益加劇的國內(nèi)外競爭外，大跨國公司如美國的AT&T和MCI對國內(nèi)市場的威脅也越來越大。英國電信市場是世界上最開放的市場之一，同時英國又是歐洲的橋頭堡。隨著歐洲一體化法律的生效，歐洲大陸市場也將加快開放的步伐。英國電訊公司的戰(zhàn)略重點又回到經(jīng)營電信服務(wù)的核心業(yè)務(wù)上來了。為了保持利潤增長和使股東滿意，英國電訊公司采取了重組和裁員相結(jié)合的戰(zhàn)略。它開場于1990年，稱為“最高方案〞。方案是關(guān)于文化轉(zhuǎn)變、重組和裁員的。事實上，到2000年，英國電訊公司可以對過去的10年感到滿意了。面對日益加劇的競爭，它保持了英國電訊市場的大局部份額，公司已經(jīng)開場了公司文化轉(zhuǎn)型的過程，裁員過程也因沒有帶來什么勞資糾紛而順利進(jìn)展了。然而，英國電信市場的競爭仍在加劇。此外，政府還不允許英國電訊公司參與有線電視服務(wù)的特許經(jīng)營。另外，公司還保持為一個單一產(chǎn)品，單一市場的公司。當(dāng)然這是就產(chǎn)品〔電信服務(wù)〕和市場〔英國〕的廣義定義而言的。然而，對于這一產(chǎn)品和市場，英國電訊公司似乎面對著只是日益加劇的競爭和比80年代增長更為緩慢的核心市場?！景咐伎肌扛鶕?jù)本章的學(xué)習(xí)，分析英國電訊公司不同時期的環(huán)境時機(jī)和環(huán)境威脅。分析本案例中英國電訊公司的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位及針對不同戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位公司所采取的投資決策。本案例中英國電訊公司未來的戰(zhàn)略方案中是否可以考慮國外市場據(jù)本案例提到的英國電訊公司的時機(jī)和威脅，你認(rèn)為公司應(yīng)該假設(shè)何應(yīng)對這些機(jī)遇和挑戰(zhàn)。市場購置行為分析【案例一】雪糕〔冰淇淋〕產(chǎn)品的購置行為一、背景資料

為了幫助雪糕〔冰淇淋〕廠家更深入、準(zhǔn)確地了解消費者對該類產(chǎn)品的動態(tài)需求，以便在產(chǎn)品高度同質(zhì)化學(xué)元素的市場中發(fā)現(xiàn)新的、有價值的細(xì)分市場，滿足不斷變化的消費心理與消費需求，作為中國專業(yè)的食品市場調(diào)研與整合營銷籌劃機(jī)構(gòu)的北京英昊亞太咨詢于2002年5月26日-6月2日，對北京雪糕〔冰淇淋〕市場進(jìn)展了一次有針對性的調(diào)研。本次調(diào)研方法為入戶訪問，在北京市八城區(qū)采用分層隨機(jī)抽樣方式成功訪問了366個居民家庭，同時．在對問卷數(shù)據(jù)進(jìn)展分類錄入的根基上，研究人員采用SPSSforwindows10.0專業(yè)分析軟件，對上述調(diào)查數(shù)據(jù)進(jìn)展了頻數(shù)、交互及相關(guān)分析。經(jīng)數(shù)據(jù)分析說明以下特點。二、調(diào)查分析結(jié)果1.品牌美譽度——伊利最高超過半數(shù)的消費者認(rèn)為伊利是最好的雪糕〔冰淇淋〕品牌，比率到達(dá)52.2%；以下依次為和路雪、蒙牛和宏寶萊?？梢钥闯?，雪糕〔冰淇淋〕是品牌集中度很高的食品類別。2.品牌力、產(chǎn)品力銷售力三者相輔相成調(diào)查顯示．有56.6%的消費者最喜歡吃伊利品牌，伊利的品牌忠誠度較其品牌美譽度還要高出近5個百分點；和路雪的品牌忠誠度電略高于其品牌美譽度。伊利與和路雪除了品牌力強(qiáng)外，同時也有強(qiáng)大的產(chǎn)品力與銷售力支持〔伊利從苦咖啡、四個圈到小布了、心多多，和路雪的得意多、千層雪等產(chǎn)品，占領(lǐng)著不同的細(xì)分市場〕，而且這兩個品牌的廣告、促銷力度優(yōu)勢明顯，除了電視廣告外，幾乎在所有的銷售終端都有伊利、和路雪的廣告展牌和各類產(chǎn)品陳列。品牌力、產(chǎn)品力和競爭力的有機(jī)統(tǒng)一是伊利、和路雪市場成功的三個重要的互動因素。3.消費者喜歡吃的雪糕〔冰淇淋〕的品牌與品種調(diào)查發(fā)現(xiàn)，消費者喜歡吃的雪糕〔冰淇淋〕產(chǎn)品主要有以下幾種：〔1〕伊利：小布了、心多多、苦咖啡、四個圈；〔2〕和路雪：得意多、夢龍、七彩旋、千層雪：〔3〕蒙牛：奶油雪糕棒、大冰磚、雞蛋奶糕；〔4〕宏寶菜：綠豆沙、沙皇棗。4．近四成消費者認(rèn)為吃雪糕(冰淇淋)則擔(dān)憂發(fā)胖當(dāng)被問及吃雪糕(冰淇淋)側(cè)身體有哪些害處時，有41.6%的被訪者擔(dān)憂會發(fā)胖；往下依次是吃多對胃不好(22.1%)，對牙齒不好(11.6%)，吃多肚子疼(10.6%)和含糖高，對身體不好(5.6%)。歸納起來，消費者認(rèn)為多吃雪糕(冰淇淋)對身體主要有兩大害處，一是雪糕時淇淋含糖、含脂高，擔(dān)憂多吃會發(fā)胖；二是雪糕(冰淇淋)特別涼，吃多會對腸胃不好。由于該類產(chǎn)品的目標(biāo)消費群體主要是青少年．因而，假設(shè)何化解他們吃雪糕〔冰淇淋〕的顧慮，也是各廠家實現(xiàn)銷售增長的主要方向之一。5.消費者每天吃2支比率過半調(diào)查顯示，在6～0月份，消費者每天吃2支雪糕(冰淇淋)的比率接近半數(shù)，為16.2%；每天吃l支的為24.8%；每天吃3支的為16.2%；每天吃4支的為5.7%；而每天吃5支以上的重度消費者也占到6.7%。雪糕〔冰淇淋〕單位價格雖然不高，但整個市場容量巨大假設(shè)何增大單一產(chǎn)品的銷售規(guī)模．這是廠家取得好的經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵。6.價格：1-5元最受歡迎調(diào)查結(jié)果顯示，有39.0%的消費者經(jīng)常購置1.5元的雪糕〔冰淇淋〕，經(jīng)常購置l元的也占到33.3%，兩項合計到達(dá)72.3%。也就是說，在10個購置雪糕〔冰淇淋〕產(chǎn)品的消費者中就有7個人經(jīng)常購置價位在1-1.5元之間的產(chǎn)品。7.每月支出：集中在21-50元調(diào)查顯示，在6-9月份中，有32.4%的消費者每月吃雪糕〔冰淇淋〕的花費在21-30元之間；在31-50元之間的占24.8%?？梢钥闯?，近六成消費者每月該類產(chǎn)品的消費主要集中在21-50元之間。當(dāng)然，由于雪糕〔冰淇淋〕季節(jié)消費差異明顯，6-9月份是該類產(chǎn)品的銷售旺季，因而其他月份的消費會相對低。8．產(chǎn)品銷售：靠終端制勝與其他眾多食品銷售渠道不同的是，社區(qū)小冰點〔30.6%〕、超市〔28.6%〕和路邊小冰點〔27.7%〕共同構(gòu)成雪糕〔冰淇淋〕產(chǎn)品三個重要的銷售終端。雪糕〔冰淇淋〕在銷售過程中一直需要冷藏，冰柜需要較高的本錢投入，因而每個城市從批發(fā)商到零售商的冰柜數(shù)量都是有限的，產(chǎn)品的儲存也只能到一定的規(guī)模。如此，誰能擁有更多的經(jīng)銷商，控制更多的冰柜數(shù)量，誰就能在市場中占據(jù)有利的位置，并且．叮以有效地抑制競爭對手產(chǎn)品的銷量。9.和路雪廣告比產(chǎn)品支持率高有47.1%的消費者認(rèn)為伊利的廣告做得最好；認(rèn)為和路雪廣告做得好的占38.5%，比率接近伊利。而和路雪的廣告(38.5%)比產(chǎn)品(28.1%)的支持率高出10個百分點。通過和路雪與伊利系列產(chǎn)品的比照不難看出．總體而言，和路雪的價格要高于伊利，這可能是和路雪銷量相對于廣告支持率略少的主要原因。10.廣告和促銷對購置的影響力調(diào)查顯示，廣告的影響力集中在50%-90%；促銷的影響力集中在50%-80%。因此，廣告、促銷對消費者購置雪糕〔冰淇淋〕產(chǎn)品均有著重要的影響。11．現(xiàn)有產(chǎn)品的十大缺乏調(diào)查顯示，現(xiàn)有的雪糕〔冰淇淋〕產(chǎn)品有十大缺乏：〔1〕沒有涼的感覺；〔2〕奶油太多，越吃越渴；〔3〕容易融化；〔4〕含糖量高；〔5〕有些產(chǎn)品價格太高；〔6〕紙包裝；〔7〕形狀、口味、包裝大多數(shù)一樣，無新鮮感；〔8〕品種太多；〔9〕產(chǎn)品的質(zhì)量不穩(wěn)定；〔10〕有能降火、解暑。【案例思考】根據(jù)以上的調(diào)查結(jié)果，分析雪糕〔冰淇淋〕市場的主要特征。你認(rèn)為應(yīng)開發(fā)假設(shè)何的適時適銷的新品種，才能贏得消費支持與忠誠，在競爭對手如林的雪糕〔冰淇淋〕市場占據(jù)一席之地，并在其中游刃有余呢【案例二】消費者購車的3種心態(tài)眾所周知，現(xiàn)在的進(jìn)口車或合資車大致可分為日系、美系、歐系和韓系。比方日系車比照常見的有馬自達(dá)、日產(chǎn)、豐田、本田、凌志等；歐系車常見的有群眾、寶馬、奔馳、雪鐵龍、菲亞特等等。兩者在外觀和內(nèi)部構(gòu)造上都有一定區(qū)別；日系車的發(fā)動機(jī)多采用“小馬拉大車〞的形式，比照省油，這和它的整體設(shè)計有關(guān)。日系車設(shè)計力求物盡其用，沒有多余的累贅，由此車身重量較輕，耗油自然要少。歐洲人個頭比照大，而且他們比亞洲人更重視舒適實用，歐系車一般車內(nèi)空間大，車身較重；他們崇尚張揚個性，偏愛動力功能好，因而多采取“大馬拉小車〞的驅(qū)動形式，發(fā)動機(jī)功率大，油耗相應(yīng)也大。消費者購車心態(tài)大致分為三類：一見鐘情派有些消費者買車就像找女朋友，看重所謂“第一眼感覺〞。一款車或者是其外觀，或者是其整體風(fēng)格能夠引起他的認(rèn)同和舒適感，再加上足夠的品牌質(zhì)量系數(shù)，“移情別戀〞的可能性就很小了。在長沙一中學(xué)就職的晏先生不久前買了一輛別克凱越。他對筆者說，他比照喜歡美系車隨意簡潔的外形設(shè)計，而凱越這一車型就很對他的胃口，第一眼看到就比照喜歡，而別克又是個不錯的品牌，他毫不猶豫就買了下來。慎重比照派就消費者目前的購置力而言，添置一輛新車對大多數(shù)人來說畢竟不是小事，很多消費者買車除了自己在汽車市場轉(zhuǎn)悠上一段時間外，還得拉上七大姑八大姨去給自己出謀劃策。李先生是省直單位公務(wù)員，方案買車已經(jīng)有一段時間了，但目前尚未實施。說到買什么車，他有些無所適從地表示，從經(jīng)濟(jì)的角度考慮，日系、韓系車比照省油，但歐系、美系車的使用壽命又要長一些，真不知道假設(shè)何選擇。劉先生現(xiàn)在開的是一輛一年前買的風(fēng)神，他說當(dāng)時也考慮了許久，最后綜合各種情況覺得買車已是不易，油費是一筆不小的開銷，所以還是選擇了省油的車型。理性分析派有些消費者對車的了解比照深入，他們也就完全有資本站在專業(yè)角度對目前的車市進(jìn)展一番分析再下定論。張先生可謂是“汽車發(fā)燒友〞，對各種車的性能以及車市動向了如指掌。他認(rèn)為，買車不僅要看車的情況，還要看本地的路況更適合什么車。日系車比照劃算，但實際上湖南的路況并不好，日系車“小馬拉大車〞式的發(fā)動機(jī)不太適合，這樣更易產(chǎn)生磨損，從而縮短車的實際使用壽命?！景咐伎肌肯M者購車的三種心態(tài)各有什么特色和區(qū)別汽車生產(chǎn)商應(yīng)該假設(shè)何分別滿足購車心態(tài)不同的消費者的需求市場營銷信息系統(tǒng)與市場營銷調(diào)研【案例一】把肯德基的“家庭宴會〞介紹給英國人到20世紀(jì)90年代，肯德基進(jìn)入英國市場已30年，并開設(shè)了300多家連鎖店。為了直接與當(dāng)?shù)亓餍械聂~肉薄餅店展開競爭，肯德基最初定位‘叫賣〞概念，因此店內(nèi)座位很少，甚至沒有座位。由于競爭者——麥當(dāng)勞〔到現(xiàn)在已有500多家連鎖店〕的開展及其他美國快餐公司的流行，肯德基將面臨尋找其競爭優(yōu)勢的挑戰(zhàn)。在英國，肯德基的傳統(tǒng)消費者是年輕男性，他們一般在當(dāng)?shù)鼐瓢膳c朋友聚會后，在很晚的時候光臨肯德基。但在當(dāng)?shù)匾灿幸恍┚哂泻軡饧彝夥盏牟宛^連鎖店，這些店具有很強(qiáng)的競爭力。因此，肯德基很難保持現(xiàn)有的從市場角度出發(fā)，肯德基認(rèn)為需要重新進(jìn)展定位，它們想把其現(xiàn)有的經(jīng)營方式轉(zhuǎn)變?yōu)榧彝ゾ蹠问?。很明顯，為了適應(yīng)英國市場，肯德基有必要確定并調(diào)查英國市場家庭價值觀問題。一、定義調(diào)研問題肯德基〔英國〕部的市場總監(jiān)約翰·沙格先生會晤了公司的營銷部人員及廣告代理商。這次會晤的目的是確定最正確方案，以使肯德基的消費對象從青年男性擴(kuò)展到家庭領(lǐng)域。沙格先生在執(zhí)行重新定位策略的過程中遇到了3個棘手的問題，并由此展開了討論。首先，多年來肯德基已在英國消費者心目中形成了一種強(qiáng)烈的“外賣〞式餐館的印象，且其主要消費者一直都是青年男性?！巴赓u〞概念在英國消費者心中已根深蒂固，因此公司可能會花好幾年的時間使其形象轉(zhuǎn)變?yōu)椤坝押眉彝エ暩拍?。其次，肯德基的忠實消費者一直是青年男性，由此給人一種否認(rèn)女性消費者的感覺。經(jīng)常出入肯德基的都是青年男性，有時甚至是喝醉了酒的男人；因此母親們都認(rèn)為把孩子帶進(jìn)肯德基不很安全。第三，競爭者——麥當(dāng)勞進(jìn)入英國市場要比肯德基晚十年，但它卻迅速地彌補了這個時間上的損失?，F(xiàn)在，麥當(dāng)勞僅用于兒童廣告的單項支出已超過了肯德基的全部廣告費用，麥當(dāng)勞對于家庭的吸引力要比肯德基好很多。沙格先生和廣告代理商意識到，就公司的長期存在能力而言，肯德基重新進(jìn)展形象定位是至關(guān)重要的，因為家庭是快餐行業(yè)最大且增長最快的一局部消費者。由此，肯德基營銷管理層即刻面臨的問題是：假設(shè)何使公司對英國的母親們具有足夠的吸引力，以及假設(shè)何使她們經(jīng)常購置肯德基的食品作為家庭膳食。所以，英國肯德基面臨的兩個主要問題是：①相似的“家庭宴會’是否會吸引英國的母親們②“家庭宴會的推出是否會使肯德基的品牌在英國的整體形象及知名度有所提高二、確定調(diào)研設(shè)計方案對于母親們進(jìn)展的“家庭宴會〞概念研究，將幫助我們確定肯德基的這個想法在英國是否具有生命力，這也就解決了上述的兩個問題。如果它對母親們具有吸引力，則“肯德基家庭宴會〞將在英國全面推行，同時也將開場研究由此而產(chǎn)生的商業(yè)及消費者行為。一旦推行“家庭宴會〞概念，則將制定相關(guān)調(diào)查方案，包括第二手資料分析、專題座談會、對于英國母親們的典型調(diào)查以及最終的銷售及消費者追蹤研究。三、實施調(diào)查在專題座談會階段，肯德基〔英國〕的研究人員走訪了英國各地有12歲以下孩子的母親們；并與她們展開了一系列的討論，如她們喜歡的餐館及快餐店等。由于不希望造成母親們的偏見或反對的局面，因此在此過程中并沒有提及調(diào)查委托人。所有的專題座談會都用攝影機(jī)錄下，并將母親們的觀點制作成文件以備分析所用。特定目的分析是指對不同變量的一系列的比照，如價格、食物的數(shù)量以及套餐中是否包括餐后甜點或飲料等。公司設(shè)計了一份構(gòu)造性問卷以獲得這些資料，同時，為減輕管理的壓力，還對該問卷進(jìn)展了預(yù)測。市場追蹤問卷是一份標(biāo)準(zhǔn)的并具有構(gòu)造性和定量性的問卷，它具有一些與先前進(jìn)展的追蹤研究不同的優(yōu)點。在定性研究階段進(jìn)展的專題座談會的訪問對象來源于英國伯明翰、利茲、倫敦等3個城市的母親，每一個小組都含有10～12個在過去3個月中在快餐店如忖過的婦女。定性研究的訪問對象來源于英國10條主要道路上隨機(jī)抽取的200名婦女。市場追蹤研究是定期性全國追蹤研究的一局部，其訪問對象來源與定性研究相似，這將通過在英國具代表性的區(qū)域持續(xù)進(jìn)展攔截訪問來完成。為了區(qū)別在不透露委托人情況下收集到的資料，有關(guān)“家庭宴會〞的知名度及好處的特定問題將在定期追蹤問卷最后被提及。200個樣本的調(diào)查以及追蹤研究應(yīng)由專業(yè)營銷調(diào)研公司經(jīng)過培訓(xùn)和富含經(jīng)歷的訪問員來完成，調(diào)查過程大約需要兩個星期的時間。而一旦決定在全國推行“家庭宴會〞，則應(yīng)在定期追蹤研究中參加有關(guān)“家庭宴會’的問題，這需要6個月的時間完成。四、調(diào)查資料分析根據(jù)調(diào)查，肯德基〔英國〕當(dāng)前正供應(yīng)一種稱為“經(jīng)濟(jì)套餐〞的膳食，它包括8個雞塊和4份常規(guī)薯條，其售價為12美元。而準(zhǔn)備推行的“家庭宴會’包括8個雞塊、4份常規(guī)的薯條、兩份大量的定食，如豆子和色拉以及一個適合4。人食量的蘋果派。調(diào)查過程中，對這兩種膳食進(jìn)展了比照。分析結(jié)果說明，如果“家庭宴會’的銷價在10英鎊以下〔約16美元〕，則它會更受人們的歡迎。人們認(rèn)為“家庭宴會〞的價格更為合理，食物更為充足，人們也更喜歡、更愿意購置“家庭宴會〞套餐。在這些研究發(fā)現(xiàn)的根基上，肯德基〔英國〕推出了“家庭宴令。品牌追蹤研究解決的第二個問題，即“家庭宴會〞的推出是否會使前德基的品牌在英國的整體形象有所提高。對于整體價值的追蹤調(diào)研顯示：在推出“家庭宴會〞時，肯德基〔英國〕的整體價值信用度要比競爭者一一麥當(dāng)勞低10個百分點，但到追蹤調(diào)研階段完畢時，兩者的價值信用度已經(jīng)一樣了。年底時；肯德基豪華膳食銷售的比例已從10%上升到20%，整整增加了一倍。其他的追蹤研究因素包括連鎖餐館的知名度、“家庭宴會〞的知名度以及“家庭宴會〞的銷售情況。盡管麥當(dāng)勞在英國的電視廣告是肯德基的4倍，但“家庭宴會〞的廣告還是創(chuàng)造出了前所未有的品牌廣告知名度。人們更喜歡“家庭宴會〞，因此其銷量遠(yuǎn)高于“經(jīng)濟(jì)套伊。而從財務(wù)角度看，盡管“家庭宴會〞的總利潤率比“經(jīng)濟(jì)套餐〞低，但其總利潤還是要高于后者。令肯德基員工感到驚訝的是，“家庭宴會〞的銷量上升了，但同時“經(jīng)濟(jì)套餐〞的銷量卻仍然維持在原來的水平。造成這種情況的原因可從對“家庭宴會〞消費者的調(diào)查結(jié)果中反映出來，即不同類型的消費者對這兩種食物具有不同的喜好，一般人口多的家庭喜歡“家庭宴會〞，而人口少的家庭仍喜歡購置“經(jīng)濟(jì)套餐〞?！凹彝パ鐣暲昧丝系禄械膶嵙?，因此從競爭地位的角度來看，“家庭宴會〞能有效地與其他的快餐店展開競爭。除了原有的青年男性購置者外，肯德基還將其消費者領(lǐng)域擴(kuò)展到了家庭。相對于原有的漢堡和薯條等食品，母親們更喜歡肯德基提供的這種有益安康并符合家庭風(fēng)格的膳食，“家庭宴會’最終成為了肯德基〔英國〕首要的銷售工程。在不斷重塑自己的良好形象并和其他的快餐店展開有力的競爭中，肯德基從營銷調(diào)研上獲得了很高的收益?！景咐伎肌靠系禄灿巢慷x的調(diào)研問題是什么?它是假設(shè)何實施調(diào)研的它是假設(shè)何分析調(diào)查資料的為什么英國人更喜歡“家庭宴會〞【案例二】女伯爵紙巾的市場調(diào)查北方紙品公司為適應(yīng)市場變化，委托專門從事市場調(diào)查公司對現(xiàn)有紙巾市場進(jìn)展調(diào)查，由丹恩、奧爾負(fù)責(zé)此次調(diào)查工作，經(jīng)調(diào)查目前市場女伯爵紙巾及其競爭對手的市場占有率見表2-8。表2-8女伯爵紙巾及其競爭對手的市場占有率比照表紙巾牌子市場占有率〔80〕花

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巾9女伯爵6同時，紙巾行業(yè)還出現(xiàn)了將紙巾的做成各種色彩柔和的有色紙巾，有的還在上面印上各種裝飾性的圖案，并且每隔一定長度打上孔洞，便于使用時撕下的開展趨勢。這說明業(yè)內(nèi)競爭加劇了，所以奧爾需要增加他們的研究工程，即在“吸水性〞和“強(qiáng)度〞之外，再加上“顏色〞和“經(jīng)濟(jì)性〞兩項內(nèi)容。奧爾帶著調(diào)查人員設(shè)計主要針對以下六個方面：1、被調(diào)查者能夠舉出的第一種紙巾牌子〔知名度〕；2、對喜歡的紙巾牌子作出評價〔偏好及其理由〕；3、最近一次購置的紙巾牌子是什么〔頻率和隨意度〕；4、在選擇購置時以紙巾四種特征〔吸水性、強(qiáng)度、顏色和價格〕的重要性的分別判斷；5、根據(jù)能上能下四種特征對九個牌子的紙巾提出打分；6、每個家庭在11項人口學(xué)內(nèi)容上的構(gòu)成情況。經(jīng)過調(diào)查得到了下面的結(jié)果：表2-9選購紙巾四種特性之重要性表〔總分值為5分〕特性滿意度標(biāo)準(zhǔn)偏差度吸水性強(qiáng)度顏色價格4.504.202.404.070.750.961.341.03下表是六種紙巾的上述四種特性在顧客中的受歡迎程度。商品名稱排列以調(diào)查期間〔共18周〕被調(diào)查人購置數(shù)量多少為序，總分值為5，括號中數(shù)字為排隊順序。表2-10六種紙巾的四種特性在顧客中的受歡迎程度表紙巾品牌吸水性強(qiáng)度顏色價格花束拉迪帝王韋拉軟巾女伯爵4.01(2)3.92(4)3.78(6)3.66(7)3.00(9)3.66(6)3.84(3)3.86(2)3.67(5)3.70(4)2.82(9)3.66(6)4.07(1)3.91(5)3.97(3)3.73(6)3.46(9)3.94(4)3.39(3)3.46(2)3.31(5)3.14(8)3.57(1)3.23(7)表2-10說明了顧客對某一特性越重視，標(biāo)準(zhǔn)偏差就越小。上表則說明顧客對各種牌子的紙巾的滿意程度很不一致，但“女伯爵〞牌紙巾的四種特性分別排在第5、6、4、7位，只有顏色還差強(qiáng)意，而且顏色的重要性在表格“選購紙巾時四種特性之重要性〞中反映出是四種特色的最后一位，所以可見顧客對這一品牌的紙巾承受程度是很低的。通過以上統(tǒng)計表中數(shù)據(jù)的對照比照，丹恩·奧爾領(lǐng)導(dǎo)的市場調(diào)查幫助北方紙品公司發(fā)現(xiàn)了一些急需改進(jìn)的問題根據(jù)調(diào)查結(jié)果，北方紙品公司調(diào)整了公司策略并采取系統(tǒng)的促銷方案。這些幫助公司的“女伯爵〞紙巾迅速提高了市場份額?！景咐伎肌俊芭舁暭埥淼氖袌稣{(diào)查設(shè)計特色是什么“女伯爵〞紙巾是假設(shè)何發(fā)現(xiàn)自身的問題的“女伯爵〞紙巾的策略需要做出哪些改進(jìn)目標(biāo)市場營銷戰(zhàn)略【案例一】蒙牛的競爭戰(zhàn)略實力相對較弱的企業(yè)，為了盡快趕上領(lǐng)先的企業(yè)，經(jīng)常采取“跟隨戰(zhàn)略〞，選擇一個跟隨對象，然后在產(chǎn)品、定價、甚至包裝等方面模仿領(lǐng)先企業(yè)。這是弱勢企業(yè)防止被領(lǐng)先企業(yè)甩開的好戰(zhàn)略。蒙牛在起步初期，就是以跟隨戰(zhàn)略迅速縮短了與伊利的差距，在2004年以后，又逐步開場超越。1999年初，蒙牛剛成立，但是蒙牛的力量非常弱小，資金只有一千多萬元，這在乳品行業(yè)實在是微缺乏道；同時，蒙牛的存在環(huán)境卻非常惡劣，根源就在于牛根生。1.放低姿態(tài)：防止和伊利直接沖突牛根生實質(zhì)上是被伊利驅(qū)除的，伊利當(dāng)然不希望自己的叛將過得太好，這會讓伊利很沒有面子。蒙牛的管理團(tuán)隊，幾乎都是從伊利叛逃的，這更是“大逆不道〞的行為，伊利打壓蒙牛，既是為了出氣，也是一種震懾，穩(wěn)定住自己的人馬，防止更大規(guī)模的叛逃。所以，蒙牛從一誕生起，就遭遇到很多莫名的挫折。例如，蒙牛的一些運奶車半路被人截住，牛奶被當(dāng)場倒掉。蒙牛做的戶外廣告牌，剛樹立起來就被砸壞好幾塊。明眼人都知道，這些事情是誰干的。這時，牛根生的江湖智慧發(fā)揮了作用。他明白一個道理：這種事情即使是犯法，蒙牛也很難拿到證據(jù)，即使拿到一些證據(jù)，以當(dāng)時蒙牛微弱的地位，也沒處說理；如果對著干，就會把矛盾更加激化，甚至斷送了蒙牛。所以唯一聰明的做法就是“忍耐〞。為了減少沖突和防止不必要的麻煩，為了不搶奪伊利的奶源，同時也是為了保護(hù)自己，牛根生很快制定了三個“但凡〞政策：第一，但凡伊利等大企業(yè)有奶站的地方蒙牛不建奶站；第二，但凡非奶站的牛奶，蒙牛不收；第三，但凡跟伊利收購標(biāo)準(zhǔn)、價格不一致的事，蒙牛不干。這些措施，把蒙牛和伊利的利益區(qū)隔開，從而防止了直接沖突。2.暗度陳倉：宣稱要做“內(nèi)蒙第二品牌〞《道德經(jīng)》第36章：“將欲去之，必固舉之；將欲奪之，必固予之。〞忍耐只是防守性的行為，更聰明的是化被動為主動。聰明人善于把壞事變?yōu)楹檬?，把危機(jī)轉(zhuǎn)化為機(jī)遇。在2000年前后，蒙牛提出了“創(chuàng)內(nèi)蒙古乳業(yè)第二品牌〞的創(chuàng)意。當(dāng)時內(nèi)蒙乳品市場的第一品牌當(dāng)然是伊利，蒙牛當(dāng)時還名不見經(jīng)傳，連前五名也進(jìn)不去。但是蒙牛的聰明也就表現(xiàn)在這里，蒙牛通過把標(biāo)竿定為伊利，使消費者通過伊利知道了蒙牛，而且留下的印象是：蒙牛似乎也很大。蒙牛首先把這個創(chuàng)意用在戶外廣告上，地點就選在呼和浩特。2000年，蒙牛用300萬元的低價格買下了當(dāng)時在呼和浩特還很少有人重視的戶外廣告牌。一夜之間，呼和浩特市區(qū)道路兩旁冒出一排排的紅色路牌廣告，上面寫著：“蒙牛乳業(yè)，創(chuàng)內(nèi)蒙古乳業(yè)第二品牌〞，“向伊利學(xué)習(xí)，為民族工業(yè)爭氣，爭創(chuàng)內(nèi)蒙古乳業(yè)第二品牌！〞這讓很多人記住了蒙牛，記住了蒙牛是內(nèi)蒙乳業(yè)的第二品牌。蒙牛還在冰激凌的包裝上，打出“為民族工業(yè)爭氣，向伊利學(xué)習(xí)〞的字樣；有的廣告牌上寫著“千里草原騰起伊利、興發(fā)、蒙牛乳業(yè)〞。蒙牛外表上似乎為伊利和興發(fā)免費做了廣告，實際上為自己做了廣告，默默無聞的蒙牛正好借這兩個內(nèi)蒙無人不知的大企業(yè)的“勢〞，出了自己的“名〞。這種策略還有一個額外的好處，就是在一定程度上降低了伊利的“敵意〞，這對初生的蒙牛來說非常重要。3.“并駕齊驅(qū)〞——創(chuàng)造“乳都〞的概念蒙牛的“內(nèi)蒙第二品牌〞的創(chuàng)意使用的時間很短，在蒙牛業(yè)績突飛猛進(jìn)，蒙牛真的成為內(nèi)蒙的第二品牌之后，就很少使用了。這個時候再使用這個創(chuàng)意就不僅不能借伊利的“勢〞，還會平白地滅了自己的“名〞。在蒙牛成長到一定程度后，蒙牛及時修正了跟隨戰(zhàn)略，而開場以平等地位和伊利并駕齊驅(qū)，并開場放眼全國，提出了“中國乳都〞的宣傳口號，而且在很長時間內(nèi)使用。從2000年9月至2001年12月，蒙牛推出了公益廣告——《為內(nèi)蒙古喝彩?中國乳都》。在所投放的300多幅燈箱廣告中，首次推出“我們共同的品牌——中國乳都?呼和浩特〞。“乳都〞的概念是一個創(chuàng)新，這不僅有利于蒙牛和伊利，而且對內(nèi)蒙的區(qū)域經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略也是一個很好的提升和宣傳，蒙牛把自己的命運同整個內(nèi)蒙經(jīng)濟(jì)的騰飛牢牢維系在一起。同時，在國內(nèi)其他區(qū)域市場，“乳都〞的定位也能提升蒙牛奶源的正宗——雖然蒙牛后來的多數(shù)奶源不在內(nèi)蒙，從而把自己和光明、三元等品牌隔離開，給了消費者一個很好的想象空間。“乳都〞概念的提出，突出了內(nèi)蒙乳品品牌在全國的地位，而蒙牛作為內(nèi)蒙最好的乳品企業(yè)之一，同時又是“乳都〞概念的創(chuàng)造者、宣傳者，自然而然就給人留下印象：蒙牛是“乳都〞企業(yè)群中的第一品牌，雖然此時的蒙牛比伊利還是有一些差距的。4.挑戰(zhàn)第一很多跟隨戰(zhàn)略的實施者的最終目的是為了實現(xiàn)反超，在實現(xiàn)反超之前要耐心，但是一旦時機(jī)成熟就要主動出擊。與伊利相比，蒙牛的開展思路與戰(zhàn)略操作也有許多驚人之舉。在蒙牛提出“乳都〞概念的同一時期，蒙牛依靠從摩根斯坦利等知名投資機(jī)構(gòu)得到的巨額投資，為蒙牛超常規(guī)開展奠定了根基。2003年以后，再也沒有在宣傳中把自己和伊利相提并論，而是開場主動出擊，此時的蒙牛已經(jīng)羽翼飽滿，2004年，蒙牛成功在香港上市，解決了資金問題，更是采取了一系列大手筆，力爭成為中國乳品行業(yè)的第一。2005年初，蒙牛斥資3億元、日產(chǎn)量為100噸的通州工廠落成，它是亞洲第一大規(guī)模的酸奶研發(fā)生產(chǎn)基地。酸奶是一個開展?jié)摿薮蟮漠a(chǎn)品，蒙牛之所以要斥資建設(shè)這個基地，而不是采取虛擬經(jīng)營的方式，就是因為蒙牛要依托這個基地為自己的趕超戰(zhàn)略奠定根基。2005年，蒙牛又成功贊助“超級女聲〞，在乳品行業(yè)獨領(lǐng)風(fēng)騷，2005年1到6月，蒙牛酸酸乳在全國的銷售額比去年同期增長了2.7倍，很多銷售終端出現(xiàn)了供不應(yīng)求的現(xiàn)象。從回避與伊利的沖突、到亦步亦趨地跟隨伊利，蒙牛在創(chuàng)業(yè)之后幾年內(nèi)，很好地采取了跟隨戰(zhàn)略，從而快速塑造了自己的品牌，同時防止了強(qiáng)大競爭對手的打壓，然后，當(dāng)具備一定實力之后，又及時改變了跟隨戰(zhàn)略，在產(chǎn)品構(gòu)造方面蒙牛開場有所側(cè)重，與伊利有所區(qū)隔，從而在某些方面超過了伊利。例如，冰淇淋市場，伊利第一，蒙牛第二，但是在液態(tài)奶市場，蒙牛高居第一。到2004年，蒙牛成為全國第二，此時的蒙牛已經(jīng)不僅是內(nèi)蒙的第二品牌，而是全國的第二品牌，而且開展勢頭很猛，后來居上、超越伊利已經(jīng)為時不遠(yuǎn)?！景咐伎肌吭诟鱾€開展階段，蒙牛在行業(yè)競爭中分別扮演著什么樣的角色在各個開展階段，蒙牛分別制定了什么樣的戰(zhàn)略來適應(yīng)這些角色蒙牛的開展歷程對我國其他一些中小企業(yè)的開展有何啟示【案例二】華立集團(tuán)的“老伴〞手機(jī)杭州華立集團(tuán)通訊2005年9月份推出了第一款專為老年人設(shè)計的手機(jī)“老伴〞手機(jī)CCTM658，引起老年朋友的關(guān)注與青睞，成為手機(jī)市場中的亮點，并俏銷杭州城。“老伴〞手機(jī)集手機(jī)和多項實用功能于一體，其專為老年朋友設(shè)計的“五大〞根本功能：按鍵大、顯示字體大、屏幕大、聲音大、振動大；6大特色功能——“收音機(jī)、放大鏡、手電筒、助聽器和語音報時報號〞，更加特別是2個特殊鍵——“緊急呼叫鍵和子女親情鍵〞，在老人出現(xiàn)緊急情況時，只需按一個鍵就可聯(lián)系到多個能給老人提供幫助的親人或機(jī)構(gòu)，全方位保障了老年人的安全需求?！袄习楱暿謾C(jī)人性化的設(shè)計為老年人提供了全方位的保障：晚上睡不著時可聽收音機(jī)，忘了吃藥系統(tǒng)能自動提醒，該手機(jī)還帶有助聽器，對聽力不好的老年朋友來說是個相當(dāng)不錯的功能，老花鏡相信也是老年朋友的所愛?！袄习楱暿謾C(jī)更是以精致的禮品盒包裝，旨在引導(dǎo)年輕人用這份可以和父母溝通的禮品向父母報養(yǎng)育之恩，盡一份孝道?！景咐伎肌咳A立公司是假設(shè)何進(jìn)展市場細(xì)分的華立公司是假設(shè)何進(jìn)展市場定位的華立公司的“報養(yǎng)育之恩，盡一份孝道〞，屬于什么訴求這一訴求對消費者是假設(shè)何產(chǎn)生作用的產(chǎn)品策略【案例一】奇瑞的品牌布局中國汽車品牌領(lǐng)軍企業(yè)奇瑞2009年3月19日正式發(fā)布其兩大中高端品牌：以“遠(yuǎn)見、敢為、成功〞為基因的中高端轎車品牌“Riich瑞麒〞，以及以“先見、進(jìn)取、掌控〞為品牌核心的全能商務(wù)車品牌“Rely威麟〞。奇瑞汽車正式發(fā)布其中高端品牌瑞麒和威麟，具體包括兩個品牌的logo、內(nèi)涵和理念等，其中，瑞麒定位為中高級轎車，威麟定位為中高級全能商務(wù)車。另外，Riich瑞麒品牌的定位之作、首款高級轎車G6成功下線。G6不僅印證了奇瑞拓容中高端汽車市場的決心和制造實力，更充分展現(xiàn)出其中國高級轎車標(biāo)桿的風(fēng)范。隨著新品牌的發(fā)布，奇瑞汽車已經(jīng)形成轎車品牌CHERY奇瑞、中高端品牌Riich瑞麒和Rely威麟、微車品牌KARRY開瑞四大品牌，多品牌架構(gòu)已成格局，2009奇瑞品牌布局完成，大奇瑞的格局完美呈現(xiàn)?！癛iich瑞麒和Rely威麟的發(fā)布，標(biāo)志著奇瑞向世界級汽車企業(yè)又邁進(jìn)了一大步。〞奇瑞汽車股份董事長、總經(jīng)理尹同躍表示，奇瑞汽車不僅創(chuàng)造了中國汽車史上10年100萬輛的奇跡，在海外市場上更顯示出了中國品牌巨大的魅力：2008年13.5萬輛的出口，6年建造15家海外工廠，連續(xù)六年中國汽車出口第一的業(yè)績。10年堅持所形成的深厚積淀，為奇瑞發(fā)力中高端市場奠定了堅實的根基。另一方面，國際化的研發(fā)團(tuán)隊，國際市場營銷人才的大量導(dǎo)入，也為奇瑞立足更高級別汽車市場提供了有力支持，多層次的國際合作成為奇瑞發(fā)力中高端汽車市場的重要力量。全方位的國際合作，在很大程度上提升了Riich瑞麒和Rely威麟兩個中高端品牌的核心競爭力。作為中國第一家也是唯一一家能夠完全憑借正向開發(fā)生產(chǎn)中高端產(chǎn)品的企業(yè)，奇瑞將在更為細(xì)分的市場與眾多進(jìn)口品牌展開競爭，力求贏得更大的空間。為了界定新品牌Riich瑞麒和Rely威麟的定位，奇瑞汽車發(fā)布了其中高端品牌的品牌理念：“Engines&Drivers〞，意為“智慧驅(qū)動駕馭向前〞。這一理念源自奇瑞精神，充分表現(xiàn)出了奇瑞的積極與自信，是奇瑞對自身社會角色和責(zé)任的一種全新詮釋：奇瑞人是奇瑞開展的Engines〔引擎〕，奇瑞同樣也是推動社會經(jīng)濟(jì)開展的Engines。同時奇瑞及奇瑞人又是自身命運和開展的Drivers〔駕馭者〕；與此一樣奇瑞的用戶是推動社會開展的Engines〔引擎〕，是自身命運和事業(yè)的Drivers〔駕馭者〕；“Engines&Drivers〞不但解釋了奇瑞十年來的快速開展，更將Riich瑞麒和Rely威麟兩個中高端品牌推向了新的高度。奇瑞以一種中國式的智慧去解釋新品牌的態(tài)度——追求“技術(shù)和駕乘感受的完美平衡〞。“追求決定一切〞!在更加多維的市場，奇瑞汽車將通過全面的布局，高質(zhì)量的產(chǎn)品、高品質(zhì)的銷售和服務(wù)實現(xiàn)其競爭力的提升。【案例思考】奇瑞的品牌布局屬于什么品牌策略奇瑞是假設(shè)何執(zhí)行這一品牌策略的奇瑞為什么要運用這種品牌策略應(yīng)該假設(shè)何防止這一策略的風(fēng)險【案例二】“王老吉〞的品牌戰(zhàn)略之路80年代中期到90年代初，羊城藥業(yè)〔王老吉前身〕也曾創(chuàng)造出輝煌的業(yè)績：排名全國中成藥50強(qiáng)，產(chǎn)值1個億，利潤1000萬。隨著改革開放的不斷深入，羊城藥業(yè)成為廣州第一批股份制改革的企業(yè)，并積極籌劃上市，走上了包括房地產(chǎn)投資在內(nèi)的多元化的道路。但是，隨之而來的卻是連續(xù)幾年的巨額虧損，最終資不抵債、負(fù)債經(jīng)營，主業(yè)也受到很大程度的沖擊。年銷售不過5000萬元，且潛在虧損近3000萬元。而取得了品牌經(jīng)營權(quán)的廣東加多寶飲料，當(dāng)時也開場生產(chǎn)紅色罐裝的王老吉飲料在廣東銷售。但由于過于濃厚的地域色彩，從1998年到2004年，王老吉飲料一直處于不溫不火的狀態(tài)中。為了求得更大的突破，盡管面臨著這樣那樣的困境，在不到5年的時間里，攜手加多寶公司，依托紅色“王老吉〞，王老吉藥業(yè)走出了困境，讓一個享有170余年歷史品牌的老字號企業(yè)重新煥發(fā)了春光。王老吉藥業(yè)之所以能枯木逢春，主要是由于其有強(qiáng)烈的品牌戰(zhàn)略意識：〔一〕再定位營銷策略。在廣東省，涼茶業(yè)內(nèi)競爭也相當(dāng)劇烈，涼茶品牌“黃振龍〞，“阿貞〞等也占據(jù)了一局部市場。把紅色王老吉作為涼茶賣，顯然這個市場容量不令人滿意。為了擺脫這種為難的境地，就必須對產(chǎn)品進(jìn)展重新定位。在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，廣東的消費者飲用紅色王老吉的場合多為燒烤、登山等活動，而他們評價紅色王老吉時經(jīng)常談到“不會上火〞。這些消費者的認(rèn)知和購置消費行為均說明，消費者對紅色王老吉并無“治療〞要求，而是作為一個功能飲料購置，購置紅色王老吉真實動機(jī)是用于“預(yù)防上火〞。再進(jìn)一步研究消費者對競爭對手的看法，則發(fā)現(xiàn)紅色王老吉的直接競爭對手，如菊花茶、清涼茶等由于缺乏品牌推廣，僅僅是低價滲透市場，并未占據(jù)“預(yù)防上火〞的飲料的定位。而碳酸飲料、果汁、水等等明顯不具備“預(yù)防上火〞的功能，是間接的競爭者。但是“王老吉〞能否突破地域限制，走向全國呢通過研究發(fā)現(xiàn)，中國幾千年的中藥概念"清熱解毒"在全國廣為普及，“上火〞、“祛火〞的概念也在各地深入人心，這就使紅色王老吉突破了地域品牌的局限。紅色王老吉的“涼茶始祖〞身份、神秘中草藥配方、175年的歷史等，顯然是有能力占據(jù)"預(yù)防上火的飲料"的。紅色王老吉作為第一個預(yù)防上火的飲料推向市場，使人們通過它知道和承受了這種新飲料，最終紅色王老吉就會成為預(yù)防上火的飲料的代表，隨著品類的成長，自然擁有最大的收益。至此，問題迎刃而解。首先明確紅色王老吉是在“飲料〞行業(yè)中競爭，其競爭對手應(yīng)是其他飲料；品牌定位—“預(yù)防上火的飲料〞，其獨特的價值在于--喝紅色王老吉能預(yù)防上火，讓消費者可以盡情享受生活?！捕撤?wù)營銷意識加強(qiáng)。為了維持顧客對王老吉品牌的忠誠性，王老吉藥業(yè)推出了以下幾種方案：1.忠實消費者獎勵方案。忠實消費者獎勵方案是留住忠誠顧客最直接有效的方法，它不但能提高一個品牌的價值，同時能讓消費者感覺到自己的忠誠得到了回報。“王老吉〞在一些大型藥品連鎖店推出的購置金額積累方案或折扣會員卡，獎勵那些經(jīng)常購置其藥品的忠誠顧客，受到消費者的熱情擁戴。2.王老吉會員俱樂部。和忠實消費者獎勵方案一樣，會員俱樂部也能讓忠誠顧客感覺到自己被重視。相比之下，忠實消費者獎勵方案比照靜態(tài)，范圍比照小，而會員俱樂部能讓顧客有較高的參與感。它給消費者提供了一個渠道，抒發(fā)他們對這個藥品品牌的想法，同時還可以分享品牌帶來的附加服務(wù)，真正感覺到品牌的價值。如：王老吉會員俱樂部得到廣闊消費者的歡迎，在這里他們可以咨詢、可以聊天、還可以參與不定期的活動。3.數(shù)據(jù)庫營銷。王老吉藥業(yè)通過各種方式，得到一些藥品品牌忠實消費者的資料，包括他們的姓名、住址、職業(yè)等，分析這些資料，將新產(chǎn)品介紹、促銷活動說明，寄給那些可能回應(yīng)“信箱廣告〞的人。收到廣告的人也會覺得自己受到尊重從而加強(qiáng)對品牌的忠誠度?！踩承庐a(chǎn)品開發(fā)。盡管王老吉的藥品質(zhì)量已屬上乘，但是隨著時代的變遷，也要求其與時俱進(jìn)，進(jìn)展創(chuàng)新。王老吉藥業(yè)進(jìn)展了以下的新產(chǎn)品開發(fā)：跟進(jìn)時代步伐，推出王老吉廣東涼茶顆粒、王老吉無糖沖劑、王老吉清涼茶〔綠色紙盒軟包裝〕、王老吉潤喉糖、王老吉清潤飴等系列產(chǎn)品。此外，生產(chǎn)工藝創(chuàng)新，采用先進(jìn)的超臨界二氧化碳萃取、離心薄膜縮、真空冷凍枯燥等技術(shù)進(jìn)展生產(chǎn)，借助恒溫、恒濕、無菌操作，效率極高?！景咐伎肌扛鶕?jù)案例介紹的情況，分析“王老吉〞分別經(jīng)歷了產(chǎn)品生命周期的哪幾個階段在不同的階段中，企業(yè)都采取了哪些營銷策略在“王老吉〞從區(qū)域走向全國的過程中，企業(yè)是假設(shè)何利用品牌營銷和服務(wù)營銷的定價策略【案例一】本田飛度和群眾奧迪的定價策略一、本田飛度的定價策略在國內(nèi)經(jīng)濟(jì)型轎車市場上，像廣州本田的飛度一樣幾乎是全球同步推出的車型還有上海群眾的POLO。但與飛度相比，POLO的價格要高得多。飛度1.3L五速手動擋的全國統(tǒng)一銷售價格為9.98萬元、1.3L無級變速自動檔銷售價格為10.98萬元。而三廂POLO上市時的價格為13.09-16.19萬元。飛度上市后，POLO及時進(jìn)展了價風(fēng)格整，到12月中旬，在北京亞運村汽車交易市場上，三廂POLO根本型的最低報價是11.11萬。即使這樣，其價格還是高于飛度。雖然飛度9.98萬元的價格超過了局部消費者的心理預(yù)期，但在行家眼里，這是對其競爭對手致命的定價。飛度定價上也表達(dá)了廣州本田的營銷技巧。對于一般汽車企業(yè)來說，往往從利潤最大化的角度考慮定價，想方法最大程度地獲得第一桶金。這表達(dá)在新車上市時，總是高走高開，等到市場環(huán)境發(fā)生變化時才考慮降價。但這種方式存在一定的問題，即在降價時，因為沒方法傳遞明確的信號，消費者往往更加猶豫，因為他們不知道企業(yè)是否已經(jīng)將價格降到谷底。飛度的做法則不同，它雖然是一個技術(shù)領(lǐng)先的產(chǎn)品，但采取的是一步到位的定價。雖然這種做法會使消費者往往要向經(jīng)銷商交一定費用才能夠快速取得汽車，增加了消費者的負(fù)擔(dān)。但供不應(yīng)求的現(xiàn)象會讓更多的消費者產(chǎn)生懸念。如果產(chǎn)量屏障被打破以后，消費者能夠在不加價的情況下就可以買到車，滿意度會有很大的提高，因為它給予了消費者榮譽上的附加值。對于飛度為什么能夠?qū)崿F(xiàn)如此低的定價這個問題，廣本方面的解釋是，飛度起步時國產(chǎn)化就已經(jīng)超過80%。而國產(chǎn)化比例是決定國內(nèi)轎車本錢的兩大因素之一。整體來看，飛度良好的市場表現(xiàn)最重要的原因之一是廣本采用了一步到位的低價策略。汽車性能和價格在短期內(nèi)都難以被對手突破。這就使得長期徘徊觀望的經(jīng)濟(jì)型轎車潛在消費者消除了顧慮，放棄了持幣待購的心理，紛紛選擇了飛度。二、群眾奧迪的定價策略作為國內(nèi)中高檔車標(biāo)桿的奧迪A6的換代車型A6系列——新奧迪A6，在6月16日正式公布售價，除了核心配置和美國版有差異外，國產(chǎn)后的新奧迪A6/3.0高出了美國版逾20萬元。據(jù)業(yè)內(nèi)資深人士分析，德國群眾旗下的奧迪品牌在主力車型上的過高定價一旦失誤，很可能將加速群眾汽車在華市場份額下滑，同時導(dǎo)致中國中高檔車市重新洗牌。一汽群眾正式公布了全新奧迪A6/L2.4和A6/L3.0共6款車型的價格和詳細(xì)裝備表。其中A6/L2.4三款車型的廠家指導(dǎo)價格區(qū)間為46.22萬至57.02萬元；A6/L3.0三款車型的價格區(qū)間為56.18萬-64.96萬元。這6款車型已于6月22日正式上市銷售。據(jù)了解，自1999年投產(chǎn)以來，上一代國產(chǎn)奧迪A6經(jīng)歷了五次升級，在不到5年的時間里銷量超過20多萬輛，在國內(nèi)豪華車市場多年來可謂是“一枝獨秀〞，直到去年市場份額仍維持在60%左右。按照這個價格，新奧迪A6的最高價格已經(jīng)打破了目前國產(chǎn)豪華轎車最貴的一款寶馬530i。國產(chǎn)寶馬5系目前的價格是53萬-61萬元，市場報價還更低；日產(chǎn)的價格是24.98-34.98萬元、豐田的報價是32.8萬-48萬元，新奧迪A6等于“讓出〞了原來銷量最大的價格區(qū)間?！景咐伎肌勘咎镲w度采用了哪種定價策略群眾奧迪采用了哪種定價策略這兩種定價策略分別有什么優(yōu)勢和風(fēng)險【案例二】別克凱越Excelle轎車的價格策略上海通用汽車先后推出了經(jīng)濟(jì)型轎車賽歐〔8.98-12.98萬〕和中高檔轎車別克君威〔22.38-36.9萬〕。賽歐針對的是事業(yè)上剛剛起步、生活上剛剛獨立的年輕白領(lǐng)；而別克君威則針對的是已經(jīng)取得成功的領(lǐng)導(dǎo)者。中級轎車市場是中國轎車市場的主流，這一汽車板塊為中國汽車業(yè)帶來了巨大的利益，同時也是競爭最劇烈的市場。中級轎車市場多以公務(wù)商務(wù)使用為主，兼顧私用，目前中級轎車月銷售量在2.4萬臺左右，而且仍在迅速增長。上海通用汽車由此推出“別克凱越〞，從而正式進(jìn)軍極具潛力的中級車市場。別克凱越的市場主要競爭對手包括：愛麗舍、日產(chǎn)陽光、寶來、威馳、福美來、捷達(dá)、桑塔納2000等。在2003年8月上市的別克凱越LE-MT豪華版(1.6升手動檔)售價為14.98萬元，別克凱越LS-AT頂級版(1.8升自動檔)售價為17.98萬元。目前，中國國內(nèi)的中檔車的市場競爭相當(dāng)?shù)膭×遥喾N因素影響了別克凱越的上市價格。別克凱越要面對的一個逐漸成熟的市場，愛麗舍、日產(chǎn)陽光、寶來、威馳、福美來、捷達(dá)、桑塔納2000等車型已經(jīng)占據(jù)的相當(dāng)大的市場份額，同時，這些車型又具有很高的性價比。中檔車市場面對的是中國社會中最具有經(jīng)濟(jì)實力的一個階層，一般來講，這樣的家庭都具有以下特征：男性，已婚，30～45歲，家庭月收入超過一萬元，大專以上文化教育程度，在國企或私企擔(dān)任中級經(jīng)理或是中小型私營企業(yè)主，他們購置凱越的用途是以公務(wù)商務(wù)為主，兼顧私用。因此，別克凱越是專為中層經(jīng)理人、小型私企業(yè)主打造的中檔公務(wù)商務(wù)兼私用座駕，它以現(xiàn)代動感外觀、高效人性化空間、卓越先進(jìn)科技配備、滿足了潛在車主實用、可靠、時尚、符合身份檔次的用車需求，成為其事業(yè)和生活的可靠伴侶。另外，在市場已經(jīng)被占領(lǐng)的情況下，別克凱越只有更好的性價比才可以在市場中占有一席之地。在性能上，別克凱越配置了許多高檔車的設(shè)備，而在價格上，別克凱越在同檔次的車型中價格居中上。在分析以上影響因素之后，我們可以看到所以，別克凱越的市場定價不高，采用了滿意定價的方法，制定不高不低的價格，可以同時兼顧廠商、中間商及消費者利益，使各方面滿意。相對于同一類的車而言，例如，寶來1.6手動根本型的售價是15.5萬元，而寶來1.8舒適型的售價是18.5萬元，在性能詳盡的情況下，別克凱越的售價比同檔次的寶來低了近000元。因此，對中級車主力的寶來構(gòu)成了巨大的沖擊。上海通用是世界最大的汽車制造廠商，別克是世界名牌。但是，別克凱越采用了一種跟隨的定價方式，在同類車中，加格低于寶來和配置更好的威馳，并沒有定高價?？梢?，上海通用汽車進(jìn)入中級車市場的決心。同時，我們可以看到它采用了尾數(shù)定價的技巧。這無疑又為別克凱越占領(lǐng)市場建設(shè)了一個好的口碑。別克凱越1.6的定價雖然離15萬只是差了200元，但是消費者在心理上沒有突破15萬的心理防線，給顧客價廉的感覺。而同一檔次、性能相近的寶來的售價是15.5萬元人民幣，使消費者感到價格昂貴的感覺。同時別克凱越采取了以數(shù)字8為結(jié)尾，很符合中國人的習(xí)慣，這與大多數(shù)轎車生產(chǎn)廠商的定價方法是一樣的。目前，我們還沒有看到別克凱越降價的跡象，同時我們看到的都是在加價購車，雖然加價，但比起同性能的車型，價格還是相對廉價，因此，我們可以看到在近期內(nèi)面對同類中級車的不斷降價聲，別克凱越很難降價。但是，加價買車的現(xiàn)象會隨著產(chǎn)量的增加而消失。面對眾多競爭者相繼降價，或者提高性能變相降價，別克凱越無疑將面對更大的壓力。直接降價無疑會對品牌的聲譽產(chǎn)生很大的影響，一個顧客很難承受一個汽車品牌不斷的降價，不僅損害了顧客的利益，而且還損害了廠商自身的利益。因此，面對寶來、威馳等主力中級車型的降價，以上海通用一貫的價格策略，別克凱越將會采用提高性能或者實行優(yōu)惠的政策來變相降價。別克凱越進(jìn)入市場3個月內(nèi)，銷量突破的2萬輛大關(guān)，創(chuàng)造了中國轎車業(yè)的奇跡，這和上海通用穩(wěn)定的價格策略是分不開的。上海通用一般采取一種具有剛性的價格，很少采用降價銷售的競爭手段，雖然賽歐一度降價，但總保持了一定的穩(wěn)定性，防止的品牌知名的下降。對于別克凱越，上海通用同時又采用一種滿意定價，其價格低于同類車中性能詳盡的車型，因此，消費者可以后的十足的滿意?！景咐伎肌坑绊憚e克凱越定價的主要因素有哪些作為一個消費者，當(dāng)你面對14.8萬和15.0萬的價格時，你首先會有什么樣的印象為什么別克凱越會采取變相降價的策略分銷策略【案例一】娃哈哈的“非常〞之處——營銷渠道爭奪的白熱化俯瞰娃哈哈17年開展歷程，其營銷模式，經(jīng)歷了三個不同的階段。第一個階段，與國有的糖酒批發(fā)公司及其下屬的二、三級批發(fā)站嚴(yán)密合作，借用其現(xiàn)有的渠道進(jìn)展推廣，由于娃哈哈捷足先登，迅速地?fù)尩昧讼葯C(jī)，在暮氣沉沉的流通舊體制中，一股新鮮的血液噴涌而出。第二個階段，是上個世紀(jì)90年代中期，隨著沿海省份各種專業(yè)及農(nóng)貿(mào)市場的興起，個體私營的批發(fā)商以其靈活多變的機(jī)制優(yōu)勢把國營糖酒公司原有的渠道網(wǎng)絡(luò)沖得七零八落，中國農(nóng)村城鎮(zhèn)市場出現(xiàn)了大重組。娃哈哈及時順應(yīng)這一變化，與各地市場中的大戶聯(lián)手，很快編織起一個新的，無比靈活的市場網(wǎng)絡(luò)。正是通過那些有利可圖便無所不往的成千上萬個大小經(jīng)銷商，娃哈哈的產(chǎn)品滲透到了大江南北的每一個角落。到了1996年前后，隨著中國保健品、飲料市場的繁榮，越來越多的民營企業(yè)參加戰(zhàn)團(tuán)。它們紛紛仿效娃哈哈，向農(nóng)貿(mào)和專業(yè)市場大力進(jìn)軍，連可口可樂這樣的跨國品牌也開場把營銷重心下移，在縣級市場與娃哈哈一爭上下，廠商與經(jīng)銷商的關(guān)系變得復(fù)雜微妙起來，其中存在的弊端便一一浮出水面：首先是多頭經(jīng)銷，公司無法控制市場，二是沖貨現(xiàn)象嚴(yán)重；三是一旦市場出現(xiàn)暫時的滯銷現(xiàn)象，就會造成恐慌性的降價。這就進(jìn)入到了第三階段，即近幾年發(fā)生的變化：娃哈哈開場淡出農(nóng)貿(mào)市場，摒棄原有的粗放式的營銷路線，進(jìn)而開場編織自己的“聯(lián)銷體〞網(wǎng)絡(luò)。娃哈哈的營銷組織構(gòu)造是這樣的：總部——各省區(qū)分公司——特約一級批發(fā)商——特約二級批發(fā)商——二級批發(fā)商——三級批發(fā)商——零售終端。其運作模式如是：每年開場，特約一級批發(fā)商根據(jù)各自經(jīng)銷額的大小打一筆預(yù)付款給娃哈哈，娃哈哈支付與銀行相當(dāng)?shù)睦?，然后，每次提貨前，結(jié)清上一次的貨款。一批商在自己的勢力區(qū)域內(nèi)開展特約二批商與二批商，兩者的差異是，特約二批商將打一筆預(yù)付款給一批商以爭取到更優(yōu)惠的政策。娃哈哈保證在一定