NBA是全美職業(yè)籃球聯(lián)賽

NBA是全美職業(yè)籃球聯(lián)賽(Na鄄tionalBasketballAssociation)的縮寫(xiě)，它不是北美地區(qū)觀眾最多的賽事，卻是最全球化、影響力最大的職業(yè)體育賽事。NBA這個(gè)源于美國(guó)的職業(yè)籃球聯(lián)賽，為何能集萬(wàn)千寵愛(ài)于一身，吸引來(lái)自全球的目光？這離不開(kāi)其成功的商業(yè)運(yùn)作模式。經(jīng)營(yíng)體制及權(quán)責(zé)劃分NBA聯(lián)賽的經(jīng)營(yíng)體制由俱樂(lè)部和聯(lián)盟構(gòu)成。各俱樂(lè)部是以盈利為目的的獨(dú)立法人，是公司；而聯(lián)盟是一個(gè)非營(yíng)利性的商業(yè)組織，而不是政府機(jī)構(gòu)。NBA的本質(zhì)與其說(shuō)是一個(gè)體育聯(lián)盟，倒不如說(shuō)是一個(gè)跨國(guó)的體育經(jīng)營(yíng)公司。NBA的雙重經(jīng)營(yíng)體制由聯(lián)盟和俱樂(lè)部共同構(gòu)成。其中，聯(lián)盟負(fù)責(zé)組織、推廣、經(jīng)營(yíng)賽事，處理涉及俱樂(lè)部之間的公共事務(wù)。聯(lián)盟出版了一個(gè)“談判指引”，規(guī)定了涉及聯(lián)盟一切有關(guān)方(包括聯(lián)盟、俱樂(lè)部、球員、球員工會(huì)、經(jīng)紀(jì)人)的權(quán)利和義務(wù)，這是一切談判的基礎(chǔ)。聯(lián)盟經(jīng)營(yíng)收入來(lái)源包括轉(zhuǎn)播費(fèi)、聯(lián)盟標(biāo)志產(chǎn)品銷(xiāo)售、聯(lián)盟衍生產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、全球推廣活動(dòng)等。聯(lián)盟收入的51%用于返還給各俱樂(lè)部支付球員工資，另有一個(gè)固定比例用于聯(lián)盟費(fèi)用支出。俱樂(lè)部經(jīng)營(yíng)范圍包括球票銷(xiāo)售(門(mén)票收入：常規(guī)賽上繳聯(lián)盟6%、季后賽稅后上繳45%)、場(chǎng)內(nèi)廣告(聯(lián)盟規(guī)定廣告位置和數(shù)量)、球衣廣告(聯(lián)盟規(guī)定位置和大小)、球衣等紀(jì)念品銷(xiāo)售收入。俱樂(lè)部之間收入差距主要表現(xiàn)在能否進(jìn)入季后賽、大牌球星的號(hào)召力和球場(chǎng)廣告費(fèi)收入等。組織結(jié)構(gòu)NBA董事會(huì)是聯(lián)盟的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，它是由所有球隊(duì)的老板或老板指定的代表組成。NBA最高權(quán)力機(jī)關(guān)是總裁辦公室，由總裁、副總裁和一些主要業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人組成。NBA董事會(huì)和總裁及各部門(mén)是雇傭關(guān)系，董事會(huì)擁有決定權(quán)。NBA各部門(mén)之間分工明確，各司其職。聯(lián)盟除了負(fù)責(zé)聯(lián)盟公共產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)外，還負(fù)責(zé)競(jìng)賽規(guī)則制定與修改，聯(lián)盟管理制度的制定與修改，裁判員的雇傭和培訓(xùn)，代表聯(lián)盟與球員工會(huì)談判，開(kāi)展聯(lián)盟推廣活動(dòng)，擴(kuò)大聯(lián)盟影響等。制度體系NBA的籃球比賽規(guī)則多達(dá)13章，共計(jì)幾百條。這一整套制度，很好地解決了俱樂(lè)部之間、俱樂(lè)部與球員之間、球員與經(jīng)紀(jì)人之間的利益關(guān)系，使NBA聯(lián)盟能夠保證俱樂(lè)部之間實(shí)力的大致均衡，又避免了歐洲足球那樣，由于轉(zhuǎn)會(huì)費(fèi)和球員工資高企，吞噬俱樂(lè)部利潤(rùn)的情況。NBA有一整套聯(lián)賽組織管理的原則。首先，俱樂(lè)部的“私權(quán)”和聯(lián)賽的“公權(quán)”邊界非常清楚。聯(lián)賽的公共事務(wù)完全委托給聯(lián)盟處理，聯(lián)盟不干預(yù)俱樂(lè)部“私權(quán)”范圍內(nèi)的事務(wù)。其次，平衡富有的俱樂(lè)部和貧窮的俱樂(lè)部之間的收益。聯(lián)賽是由多個(gè)俱樂(lè)部的球隊(duì)組成的，如果俱樂(lè)部之間收益差距過(guò)大，那么，聯(lián)賽將會(huì)呈現(xiàn)一邊倒的局面，競(jìng)爭(zhēng)性和觀賞性就會(huì)變差，市場(chǎng)一定不會(huì)好。實(shí)行聯(lián)盟總收入平均分配的制度，使俱樂(lè)部實(shí)力再弱，也有一個(gè)基本收入能雇請(qǐng)球員。但是，這并不意味著“大鍋飯”，實(shí)力強(qiáng)、投入大的俱樂(lè)部創(chuàng)收渠道多，實(shí)力弱、投入少的俱樂(lè)部創(chuàng)收渠道少，體現(xiàn)了既有公平，又有競(jìng)爭(zhēng)的原則。第三，聯(lián)盟除了成員的利益外，沒(méi)有自身的利益。聯(lián)盟如果有自身利益就可能出現(xiàn)和俱樂(lè)部爭(zhēng)奪利益的情況。按NBA的架構(gòu)，聯(lián)盟自身不是營(yíng)利機(jī)構(gòu)，沒(méi)有自身利益，只代表成員利益。第四，保證金制度合理防范俱樂(lè)部經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)可能會(huì)帶給球員和其他人員的影響。俱樂(lè)部股權(quán)轉(zhuǎn)讓審查制度，也盡可能保證NBA能有最好的股東。1984—1985賽季，聯(lián)盟總裁大衛(wèi)·斯特恩引進(jìn)了“工資帽制度”和“奢侈稅”制度，既避免了俱樂(lè)部之間的無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)，也保證了各俱樂(lè)部實(shí)力的相對(duì)均衡，很好地平衡了各利益團(tuán)體之間的關(guān)系。工資帽制度。工資帽制度就是全聯(lián)盟的工資總額以上一年度聯(lián)盟收入乘以48%，再除以聯(lián)盟球隊(duì)數(shù)量，為各球隊(duì)的工資總額上限。工資帽制度避免了因老板實(shí)力懸殊造成比賽一邊倒，同時(shí)，又避免了球員工資過(guò)高影響俱樂(lè)部收入。工資帽制度的實(shí)施，很好地平衡了俱樂(lè)部與球員之間、俱樂(lè)部之間的關(guān)系。工資帽制度避免了俱樂(lè)部之間的無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)，限制了俱樂(lè)部漫天開(kāi)價(jià)的能力。如果俱樂(lè)部可以隨意壓低球員工資，那么，聯(lián)賽將得不到最好的人力資源。“工資帽”的設(shè)立，很好地解決了這些問(wèn)題。奢侈稅制度。NBA聯(lián)盟規(guī)定，俱樂(lè)部花費(fèi)的球員工資可以超過(guò)工資帽，但當(dāng)俱樂(lè)部工資總額超過(guò)聯(lián)盟收入的55%除以俱樂(lè)部數(shù)量的數(shù)值時(shí)，超過(guò)部分必須向聯(lián)盟交納“奢侈稅”?！吧莩薅悺钡亩惵蕿?00%，即每多花1塊錢(qián)，就要向聯(lián)盟交納1塊錢(qián)，這部分計(jì)入聯(lián)盟收入用于大家分配。球員選拔、球員轉(zhuǎn)會(huì)和經(jīng)紀(jì)人制度。為使各球隊(duì)水平相對(duì)均衡，NBA聯(lián)盟設(shè)立了新秀選秀制度。NBA俱樂(lè)部的球員市場(chǎng)來(lái)自選秀、自由球員簽約和球員交換。球員在合同期內(nèi)，無(wú)論生老病死，收入都是有保障的。為適應(yīng)市場(chǎng)和觀眾需求，NBA比賽規(guī)則每年都進(jìn)行調(diào)整，而不像國(guó)際籃聯(lián)那樣每4年調(diào)整一次。正是這些規(guī)則的調(diào)整，使NBA更好看、更好玩、更有商業(yè)價(jià)值。從NBA規(guī)則變化的路徑看，NBA是將競(jìng)賽看作產(chǎn)品，競(jìng)賽規(guī)則不是“天條”，而是產(chǎn)品設(shè)計(jì)，這就是NBA商業(yè)運(yùn)作模式成功的“核心機(jī)密”。向NBA學(xué)管理\o"默認(rèn)分類(lèi)"默認(rèn)分類(lèi)2010-07-1613:05:22閱讀130評(píng)論4

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訂閱NBA是全球運(yùn)作最成功的聯(lián)盟，這一點(diǎn)不容置疑，為什么他們會(huì)做得如此成功呢？回首他們的成功之路，我覺(jué)得有以下幾方面值得我學(xué)習(xí)：一、羸利模式多樣化

傳統(tǒng)意義上的比賽，收入來(lái)源于門(mén)票，但NBA卻不一樣，他們將羸利模式擴(kuò)大到了極致，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1）電視直播和轉(zhuǎn)播收入

電視臺(tái)購(gòu)買(mǎi)下NBA的轉(zhuǎn)播權(quán)，將世界頂級(jí)賽事分享給全世界，ESPN是直播的典型代表，我們中國(guó)也是在CCTV直播比賽后認(rèn)識(shí)NBA的。

2）企業(yè)贊助

比如，ADIDAS資助了NBA聯(lián)盟，那么NBA聯(lián)盟的比賽就必須穿ADIDAS的球衣。

豐田贊助了火箭隊(duì)，火箭隊(duì)的球館就叫豐田中心。

通過(guò)這種贊助，利用NBA的知名度，企業(yè)可以很好的宣傳自己，互利雙贏。

3）廣告收入

NBA官方網(wǎng)站廣告、球員代言廣告、場(chǎng)館展示廣告......只要你能想到的，NBA就可以做到。

4）銷(xiāo)售球衣

利用球員的知名度，將球衣高價(jià)銷(xiāo)售給球迷。

4）拓展全球市場(chǎng)

隨著聯(lián)盟的不斷發(fā)展，小小的美國(guó)，已經(jīng)不能滿(mǎn)足NBA的野心，他們要擴(kuò)張到中國(guó)、他們要擴(kuò)張到全世界。他們通常用兩種形式擴(kuò)展：

A.到其它國(guó)家興建球館，發(fā)展NBA聯(lián)賽；

B.選拔國(guó)際球員加入NBA，姚明、德克、加索爾、易建聯(lián)就是最好的模板。

總結(jié)：羸利模式?jīng)Q定羸利數(shù)量，要想擴(kuò)展贏利模式，學(xué)習(xí)NBA吧！二、互動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)

1）全明星賽

全明星賽是NBA互動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)最典型的案例，誰(shuí)是明星球員？球迷說(shuō)了算！誰(shuí)是明星教練？球迷說(shuō)了算！誰(shuí)是先發(fā)誰(shuí)是替補(bǔ)？也是球迷說(shuō)了算，大牌云集，眾望所歸，這一切的一切都是球迷投票的結(jié)果，一切都以球迷為關(guān)注焦點(diǎn)，你說(shuō)，這樣的營(yíng)銷(xiāo)方式能不成功嗎？

2）球員獎(jiǎng)項(xiàng)投票

NBA的球員獎(jiǎng)項(xiàng)投票不是聯(lián)盟自說(shuō)自話(huà)，而是由主流體育媒體和資深電視評(píng)論員共同評(píng)選的，大家想想：主流體育媒體的宣傳可以讓更多人知道NBA，參與NBA，而資深電視評(píng)論員可以引導(dǎo)大部分球迷的思維，他們的參與，把原本單純的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)變成了新聞事件，變成了全民話(huà)題，NBA能不成功嗎？

總結(jié)：

NBA的互動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)成功的抓住了兩點(diǎn)：

1）終端消費(fèi)者---球迷；

2）主流媒體---將市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)變成新聞事件，變成全民話(huà)題。三、有足夠吸引人的激勵(lì)機(jī)制

眾所周知，NBA聯(lián)盟管理著30支球隊(duì)，這30支球隊(duì)在不同的城市，有不同的老板，美國(guó)是一個(gè)高度崇尚自由的國(guó)家，要管理這多么球隊(duì)很難，因此運(yùn)用足夠吸引人的激勵(lì)機(jī)制，是NAB聯(lián)盟的首要方法，其高明之處在于：成績(jī)?cè)胶茫蜿?duì)收入越高，球員收入越高。

以2009年為例，季后賽獎(jiǎng)金達(dá)到1100萬(wàn)美元（比2008年提高了100萬(wàn)美元，1996年時(shí)季后賽獎(jiǎng)金是800萬(wàn)美元），這個(gè)1100萬(wàn)美元獎(jiǎng)金，NBA共分兩種頒發(fā)形式，一種是對(duì)獲得了東部和西部?jī)蓚€(gè)分區(qū)前6名球隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)，這部分獎(jiǎng)金是228萬(wàn)美元。第二種是對(duì)獲得了季后賽資格的16支球隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)，這16支球隊(duì)會(huì)各獲得164168美元，共計(jì)2626688美元。

季后賽中走得越遠(yuǎn)，獎(jiǎng)金就越高，進(jìn)入最后總決賽的兩支球隊(duì)，會(huì)去爭(zhēng)奪總額高達(dá)3238863美元的獎(jiǎng)金。奪得總冠軍的球隊(duì)，不僅會(huì)戴上價(jià)值數(shù)萬(wàn)美元的冠軍戒指，而且會(huì)獲得1948042美元的總冠軍獎(jiǎng)。獲得亞軍的球隊(duì)，也會(huì)獲得1290821美元的獎(jiǎng)金。

拿到這些獎(jiǎng)金后，球隊(duì)老板可以自由支配，連隊(duì)醫(yī)、輔助工作人員都有份。

或許你會(huì)認(rèn)為對(duì)這些獎(jiǎng)金分到個(gè)人后會(huì)比較少，這樣不夠吸引人，那你就錯(cuò)了，請(qǐng)不要忽略以下三點(diǎn)：

1）對(duì)于球隊(duì)而言，比賽的門(mén)票收入是自己的，比賽越多，自然門(mén)票收入就會(huì)越多，而且戰(zhàn)績(jī)?cè)胶?，球?yàn)榫蜁?huì)越多，同樣也會(huì)增加門(mén)票收入和球衣銷(xiāo)售量。

2）在沒(méi)有獎(jiǎng)金之前，球員已經(jīng)有了非常非厚的年薪，這些獎(jiǎng)金是錦上添花。

3）NBA有很多針對(duì)個(gè)人的獎(jiǎng)項(xiàng)，如常規(guī)賽MVP、得分王、最佳防守球員、最佳第六人、總決賽MVP等，這些獎(jiǎng)項(xiàng)能讓球員名聲鵲起，成為全世界的關(guān)注焦點(diǎn)，這些是無(wú)形的財(cái)富，是金錢(qián)所不能滿(mǎn)足的。

總結(jié)：

NBA的激勵(lì)機(jī)制有以下幾個(gè)特點(diǎn)：

1）聯(lián)盟、球隊(duì)、球員互利三贏，而贏得足夠多。

2）讓成功的球隊(duì)和球員在享受豐厚報(bào)酬的同時(shí)，最大程度上得到精神上的滿(mǎn)足。

3）以結(jié)果為導(dǎo)向，球隊(duì)享有自主支配獎(jiǎng)金的權(quán)利，每個(gè)成員，包括輔助成員，都能分享到勝利的果實(shí)，這樣可以充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量，提每一位成員的積極性。四、有公平公正的管理機(jī)制

主要表現(xiàn)在：

1）工資帽上限制度

為了讓每隊(duì)球隊(duì)的能力比較均衡，增加比賽的觀賞性，NBA聯(lián)盟根據(jù)市場(chǎng)情況定出了每個(gè)賽季的工資上限，即球隊(duì)所有人員工資不得超過(guò)該上限，一旦超過(guò)，球隊(duì)將要繳納高昂的奢侈稅。

我們中國(guó)的CBA聯(lián)賽之所以觀賞性不強(qiáng)，一個(gè)很重要的原因就是球隊(duì)能力嚴(yán)重不均衡，沒(méi)有任何懸念，東莞銀行隊(duì)一定是總冠軍！

2）統(tǒng)一裁判制度

為了讓判罰獨(dú)立、客觀，裁判的工資由NBA聯(lián)盟統(tǒng)一支付，出差費(fèi)用與球隊(duì)無(wú)任何關(guān)系，裁判的錯(cuò)誤判法將會(huì)被記錄在案，與薪資掛鉤，并成為下一賽季是否續(xù)約的依據(jù)，從制度上減少了“黑哨”的可能。

3）選秀制度

每年戰(zhàn)績(jī)最差的球隊(duì)，將優(yōu)先獲得選拔新秀的權(quán)力，此制度與工資帽制度一樣，能使球隊(duì)能力相對(duì)比較均衡。

總結(jié)：

溫總理曾今說(shuō)過(guò)：公平公正比太陽(yáng)還要光輝，NBA此點(diǎn)做得非常成功，他們的制度公平、公開(kāi)、公正，而且非常嚴(yán)格，但又給球隊(duì)很多可以發(fā)揮的空間，在這樣的情況下，如果球隊(duì)做不好，那只能是球隊(duì)管理人員的能力不夠或運(yùn)氣不好，與制度無(wú)關(guān)。五、嚴(yán)厲的處罰制度

NBA積極營(yíng)造一個(gè)健康向上的比賽環(huán)境，對(duì)于有違法行為的球員、比賽過(guò)程中惡意犯規(guī)的球員實(shí)施嚴(yán)厲的處理，阿里納斯持槍事件發(fā)生后，被無(wú)限期禁賽；2010年秀后賽第一轉(zhuǎn)，凱爾特人與熱火比賽時(shí)，加內(nèi)特肘擊事件被禁賽等都說(shuō)明了這一點(diǎn)。

總結(jié)：

嚴(yán)厲的處罰制度，