問題員工管理培訓(xùn)教材

問題員工管理培訓(xùn)教材

【本講重點(diǎn)】

治理者要重視企業(yè)中咨詢題職員的存在

企業(yè)職員的四種類型分析

咨詢題職員的離職成本分析

如何判定咨詢題職員

“問題員工”是不斷違反公業(yè)的成敗有著至關(guān)重要的

作用司紀(jì)律的底線，經(jīng)常在其他人員一家企業(yè)治理者的重要任

中引起混亂或存在一些讓人無法

務(wù)。接受的行為舉止并導(dǎo)致工作效率對(duì)人的治理是現(xiàn)代企業(yè)普

遍也下降的人.頭疼的一個(gè)咨詢題。

1.咨詢題職員是企業(yè)治理難題的癥結(jié)

對(duì)人的治理之因此成為一個(gè)難題，是因?yàn)橹卫碚咝枰鎸?duì)的職員是具

有多種多樣個(gè)性的。多種多樣的個(gè)性就必定帶來不同的職業(yè)態(tài)度，不同的

處事風(fēng)格。企業(yè)的治理者大多都遇到過以下類型的職員：專門難以相處然

而工作業(yè)績(jī)專門好；工作缺乏動(dòng)力，不情愿在下班后多工作一分鐘；倚老

賣老，經(jīng)常挑戰(zhàn)治理者的權(quán)威等等。這些職員持續(xù)違反公司紀(jì)律的底線，

經(jīng)常因?yàn)橐恍┳屓藷o法同意的行為舉止而在職員團(tuán)隊(duì)中引起紛亂，從而導(dǎo)

致整個(gè)團(tuán)隊(duì)工作效率下降。這些職員是造成職員治理困難的要緊因素，也

確實(shí)是所謂的“咨詢題職員

咨詢題職員是企業(yè)中普遍存在的現(xiàn)象，據(jù)有關(guān)調(diào)查顯示，咨詢題職員

在企業(yè)職員中所占的比例超過40%。如何治理好咨詢題職員，使之成為高

效職員，是所有治理層必須面臨和解決的咨詢題。

2.四種不同類型的職員

要治理好咨詢題職員,第一需要鑒不咨詢題職員的類型。企業(yè)需要的

職方合格的職員和合適的職員。合格的職員是指

佚格又令這

那W合適但不合格匚作技術(shù)要求的職員；合適的職員是指職員本

的員工

的員工

身白員工的爭(zhēng)企業(yè)文化，是企業(yè)需要的人。在這兩大類之

類型

下,氏合格又合適的職員；既不合格又不合適的職

合格但不合

不合適不合

適的費(fèi)工

員;格的負(fù)工字適但不合格的職員。

圖1-1四種不同類型的職員

既合格又合適的職員

治理者青睞的因此是那些既合格又合適的職員，為此往往不惜重金聘

請(qǐng)，給予豐厚的福利待遇，委以重任。然而，這種職員如何講是少數(shù)，在

公司職員中所占的比例最多只有20%o即使是這少數(shù)的既合格又合適的職

員中還存在著一些咨詢題職員。因此既合適又合格而又不屬于咨詢題職員

的人實(shí)際上是少之又少的，治理者不應(yīng)該把太多的精力放在從外界獵取這

類職員的身上。

提醒您：

米沃更其錄芟雕塑大衛(wèi)像之前，花了很多時(shí)手求，也不符合企

間挑選大理石.因?yàn)樗溃核梢愿淖兪^的

企業(yè)應(yīng)該盡快地

外形，但無法改變石頭本身的質(zhì)地和紋理.也許，

我們每一個(gè)人都是雕塑師，可以把員工精雕細(xì)刻

成大衛(wèi)像，但不能改變員工的性格？其實(shí)我們應(yīng)

該慶幸，因?yàn)椴煌愿竦拇嬖冢澜绮湃绱司剩?/p>

合格但不合適的職員往往具有比較職業(yè)的工作技能，例如具有較強(qiáng)的

英語和運(yùn)算機(jī)水平，具有較好的談判技巧和時(shí)刻治理技巧等等，然而他們

也往往缺乏較強(qiáng)的溝通能力或者非權(quán)威的阻礙力。他們?nèi)狈Φ倪@些方面在

專門大程度上是與生俱來的，是企業(yè)通過培訓(xùn)所不能解決的。關(guān)于這些職

員，企業(yè)的處理方法應(yīng)該是人盡其用，把他們所有的知識(shí)、技能都應(yīng)用在

工作中，盡力讓企業(yè)的其他職員都分享他的知識(shí)和技能。如果他們主動(dòng)提

出要離開，企業(yè)不需要著力進(jìn)行挽留，因?yàn)樗麄儾皇瞧髽I(yè)需要的人，而現(xiàn)

在他們所具有的企業(yè)需要的知識(shí)和技能差不多被企業(yè)留下了。

合適但不合格的職員

企業(yè)治理者需要把要緊精力放在那些合適但不合格的職員身上。這些

職員盡管職業(yè)技能有所欠缺，然而他們所具有的良好的學(xué)習(xí)技能和溝通能

力決定了他們能夠通過培訓(xùn)專門快補(bǔ)償這些不足。企業(yè)通過對(duì)這些職員的

培訓(xùn)，能夠把這些職員逐步塑造成企業(yè)本身所擁有的既合格又合適的職員。

3.如何對(duì)待有“性格缺陷”的職員

通過對(duì)四個(gè)象限職員類型的分析能夠發(fā)覺，咨詢題職員分布的范疇是

比較廣泛的，需要治理者認(rèn)真鑒不，區(qū)不對(duì)待。需要注意的是，許多治理

者把一些具有“性格缺陷”的職員也視為咨詢題職員，從而試圖改變他們

的性格，事實(shí)上這是一個(gè)誤區(qū)。具有輕微的性格缺陷的職員并不屬于咨詢

題職員，治理者試圖改變他們性格的作法也是沒有意義的。

合格又合適的員工

（不合格又不合適的負(fù)工

類型不同的職員，企

「合格但卻不合適的員工

業(yè)興不同的職員與你認(rèn)為

應(yīng)方問題員工的表現(xiàn)形式:

用人之長(zhǎng)□

＞功矗菱盅＞阿諛奉承

＞標(biāo)新立異＞小道消息

容人之短

＞完美主義＞挑撥離間

＞推諉責(zé)任

＞老黃牛＞蓄意破壞

＞愛找喳兒

＞光說不干，夸夸其談

＞脾氣暴躁

1.用咨詢題職員之長(zhǎng)

有的職員盡管屬于咨詢題職員，然而他們存在的咨詢題只要加以正面

引導(dǎo)，就能夠轉(zhuǎn)化為長(zhǎng)處加以利用。功高蓋主的職員是企業(yè)治理者專門頭

疼的。他們的業(yè)績(jī)專門好，然而經(jīng)常不遵守公司的一些規(guī)定；標(biāo)新立異的

職員專門具有制造力，往往會(huì)制造出提升工作效率的工作方法，然而由此

他們也往往對(duì)公司現(xiàn)行的規(guī)章制度不屑一顧；追求完美主義的職員表面上

對(duì)工作追求完美，實(shí)際上陷入了吹毛求疵的怪圈，慣于對(duì)周圍同事的工作

挑毛?。焕宵S牛式的職員也確實(shí)是我們平常所講的“悶葫蘆”，只顧埋頭工

作，平常不言不語。

2.用咨詢題職員之短

在日常工作中，治理者還會(huì)發(fā)覺咨詢題職員的其它表現(xiàn)形式，例如推

諉責(zé)任、愛找硅兒、光講不干、夸夸其談、脾氣急躁等。關(guān)于存在這類咨

詢題的職員，治理者也不能武斷地否定，而應(yīng)該挖掘其長(zhǎng)處，適當(dāng)?shù)娜萑?/p>

其短處，對(duì)其存在的咨詢題適時(shí)地加以正面引導(dǎo)。沒有十全十美的人，然

而人的缺點(diǎn)是能夠通過適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)加以改正的。

3.正確對(duì)待“小人”職員

公司里往往還存在一種咨詢題職員，他們被稱為公司里的“小人”，對(duì)

領(lǐng)導(dǎo)阿諛奉承，陽奉陰違，對(duì)同事落井下石，同時(shí)蓄意破壞，傳播小道消

息。這種職員是100%的咨詢題職員。

咨詢題職員的離職成本分析

'-__-；-,盡力包容每一個(gè)職員的缺點(diǎn)

是一心黑鬻變：何一個(gè)咨詢題職員，因?yàn)樯釛?/p>

產(chǎn)省及魚>離職前成本\

一>分離成本士的。舍棄一個(gè)職員就給企業(yè)帶

東1號(hào)客主’>空缺成本I

本J>再雇傭成本，

離職前的成本

離職前職員的工作效率會(huì)毫無疑咨詢地降低，或者缺勤增加，或者工

作量減少。

分離的成本

關(guān)于離職的職員，企業(yè)要支付離職的工資，失業(yè)的工資。如果治理者

對(duì)離職處理不當(dāng)而導(dǎo)致職員的訴訟，還會(huì)導(dǎo)致相應(yīng)地訴訟費(fèi)用。

空缺成本

職位的空缺會(huì)導(dǎo)致一系列的咨詢題，例如可能喪失銷售的機(jī)會(huì)和潛在

的客戶，可能支付其他加班人員的工資，這些咨詢題都需要企業(yè)付出空缺

成本。

再雇傭的成本

重新聘請(qǐng)職員，填補(bǔ)空缺的職位，需要付出大量的成本。包括聘請(qǐng)廣

告的費(fèi)用，聘用獵頭公司的費(fèi)用，關(guān)于新聘請(qǐng)職員安家的費(fèi)用等等，關(guān)于

企業(yè)來講，再雇傭的成本是龐大的。

【案例】

一個(gè)美國(guó)大兵的故事

“爸爸，媽媽，我要回家了。但我想請(qǐng)你們幫我一個(gè)忙，我要帶我的

一位朋友回來?！?/p>

“因此能夠?！备改富卮鸬溃拔覀円姷剿麜?huì)專門快樂的。”

“有些情況必須告訴你們，”親小孩連續(xù)講，“他在斗爭(zhēng)上受了重傷，

他踩著了一顆地雷，失去了一只胳膊和一條腿。他無處可去，我期望他能

來我們家一起生活?！?/p>

“我專門遺憾地聽到這件事，小孩，也許我們能夠幫他另找一個(gè)地點(diǎn)

住下?！?/p>

“不，我期望他和我們住在一起。”親小孩堅(jiān)持講。

“小孩，”父親講，“你不明白你在講些什么，如此一個(gè)殘疾人將會(huì)給

我們帶來繁重的負(fù)擔(dān)，我們不能讓這種事干擾我們的生活。我想你依舊快

點(diǎn)回家來，把那個(gè)人給忘掉，他自己會(huì)找到活路的。

就在那個(gè)時(shí)候，親小孩掛上了電話。父母再也沒有得到他們親小孩的

消息。然而過了幾天后，接到舊金山警察局打來的一個(gè)電話，被告知，他

們的親小孩從高樓上墜地而死，警察局認(rèn)為是自殺。悲痛欲絕的父母乘飛

機(jī)飛往舊金山。在陳尸間里他們驚愕地發(fā)覺他們的親小孩只有一只胳膊和

一條腿。

故事中的父母就和我們大多數(shù)一樣，要去喜好面貌姣好或談吐風(fēng)趣的

人專門容易，然而要喜愛那些造成我們不便或不快的人卻太難了。我們總

是和那些不如我們聰慧、漂亮或健康的人保持距離。能夠接納不人，不論

他們是如何樣的人，也是一種專門難能可貴的品質(zhì)。舍棄一個(gè)人需要付出

專門大的代價(jià)。

治理咨詢題職員，并不是剔除這些職員，而是要盡力達(dá)到一種和諧的

境域。使這些職員和治理者達(dá)到和諧，和其他職員達(dá)到和諧，和整個(gè)公司

的文化達(dá)到和諧。

【本講小結(jié)】

企業(yè)治理，歸根到底是對(duì)人的治理，而對(duì)人的治理是現(xiàn)代企業(yè)普遍遇

到的一個(gè)難題。企業(yè)中咨詢題職員的存在是導(dǎo)致那個(gè)難題的癥結(jié)。企業(yè)的

職員，能夠分為四種類型：合格又合適的職員；既不合格又不合適的職員;

合格但不合適的職員以及合適但不合格的職員。企業(yè)治理者應(yīng)該把要緊精

力放在合適但不合格的職員身上，因?yàn)檫@些職員不在咨詢題職員之列。功

高蓋主、標(biāo)新立異和完美主義是咨詢題職員的三種要緊的表現(xiàn)形式。企業(yè)

治理者不要輕易舍棄每一個(gè)職員，否則會(huì)給企業(yè)帶來專門大的離職成本。

【心得體會(huì)】

功高蓋主的職員是一些專門能干的職員，他們工作勤奮同時(shí)工作業(yè)績(jī)

專門杰出。例如作為銷售人員，他能夠經(jīng)常給公司簽訂一些金額專門大的

合同，給公司帶來可觀的利潤(rùn)；作為研發(fā)人員，能夠?qū)拘庐a(chǎn)品的研發(fā)

提出決定性的意見，開發(fā)出決定公司進(jìn)展的新產(chǎn)品。這些職員關(guān)于公司來

講是具有專門高價(jià)值的，他們的功勞遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了公司里的任何人，甚至包

括公司的老總，更包括他的主管和經(jīng)理。如此的職員往往也分為兩種：一

種是合適的職員，即功高蓋主，然而服從治理；另外一種確實(shí)是咨詢題職

員，即靠著自己的業(yè)績(jī)不把自己的上級(jí)放在眼里，經(jīng)常以自己的方法去做

一些創(chuàng)新，不服從公司的治理制度。

2.對(duì)功高蓋主職員的治理

一樣認(rèn)為，服從者比較好治理，而不服從者的治理則困難得多。然而,

治理者只要認(rèn)真回憶一下兩類職員的不同表現(xiàn)，就會(huì)發(fā)覺第一種職員往往

給治理者造成更大的治理苦惱。因?yàn)橹袊?guó)的治理者并不擅長(zhǎng)夸獎(jiǎng)自己的職

員，即使夸獎(jiǎng)也是專門吝嗇的，更多的言語是指出自己職員的缺點(diǎn)，期望

其以后加以改正。如此的處理方法在現(xiàn)代企業(yè)治理中并不適用，專門容易

打擊職員的主動(dòng)性，使他們走向極端，成為不服從治理的職員。

前用

計(jì)對(duì)服從者的管理：切

也更

＞不吝惜夸獎(jiǎng)他，甚至開慶功會(huì)記

！高

：

的

＞學(xué)會(huì)贊揚(yáng)，不要潑冷水鞭,治理者要撰棄傳統(tǒng)的治理方法,

目

＞不要企圖掠奪不居的功勞，可以將打

標(biāo)

功勞讓給下屬快

去

牛

采分激亍法進(jìn)行治理。

＞讓他享受成功的喜悅，以便留住他，

不要吝惜自己夸獎(jiǎng)的言語

治理者不要吝惜，要善于用夸獎(jiǎng)的言語，利用言語夸獎(jiǎng)他，如果有條

件甚至能夠開慶功會(huì)。如此職員會(huì)專門快樂，感受自己受到了認(rèn)可，工作

會(huì)進(jìn)一步努力。由于他得到了上級(jí)的認(rèn)可，也會(huì)專門敬重上級(jí)，盡管“功

高”但卻可不能“蓋主

治理者在頌揚(yáng)時(shí)要注意方式

治理者對(duì)職員的頌揚(yáng)要具體，針對(duì)職員特定的行為和特定的業(yè)績(jī)，切

忌泛泛地夸獎(jiǎng)職員。泛泛地夸獎(jiǎng)是起不到預(yù)期的成效的。另外，治理者在

進(jìn)行夸獎(jiǎng)時(shí)，不要順便指出職員的缺點(diǎn)，也確實(shí)是不要在夸獎(jiǎng)的時(shí)候''潑

冷水”。“潑冷水”的直截了當(dāng)后果是打擊職員的主動(dòng)性。

治理者不要試圖掠奪下屬的功勞

專門明顯，如果治理者試圖掠奪下屬的功勞，會(huì)引起下屬的極度反感

和不滿，專門容易使下屬成為咨詢題職員。治理者掠奪下屬的功勞是沒有

必要的，因?yàn)槁殕T作為自己的下屬，他的業(yè)績(jī)事實(shí)上確實(shí)是治理者的業(yè)績(jī),

同時(shí)治理者的業(yè)績(jī)是按照全體下屬的總體業(yè)績(jī)來評(píng)定的。

適當(dāng)?shù)乜浯髮?duì)職員的夸獎(jiǎng)力度

治理者能夠適當(dāng)?shù)乜浯髮?duì)職員的夸獎(jiǎng)力度，使他體會(huì)到成功的歡樂。

即使職員沒有那么大的功勞，治理者在進(jìn)行夸獎(jiǎng)的時(shí)候能夠適當(dāng)?shù)亟o他多

加一點(diǎn)功勞，職員在這種情形下會(huì)感到額外的歡樂。這種歡樂確實(shí)是成就

感，而成就感往往帶來更大的工作動(dòng)力。

關(guān)于那些業(yè)績(jī)專門好而又服從治理的職員，治理者要持續(xù)地鼓舞他們,

持續(xù)地給他們更富有挑戰(zhàn)性的工作，讓他們的職業(yè)技能持續(xù)地上升，這種

做法被稱為“鞭打快?！??！氨薮蚩炫！钡慕Y(jié)果是這些職員的業(yè)績(jī)?cè)絹碓胶?

對(duì)其他職員起到了明顯的帶動(dòng)作用，整個(gè)公司的業(yè)績(jī)也持續(xù)地上升。然而,

這種做法要有主動(dòng)的人力資源治理政策作為保證，即公司要給他們提供優(yōu)

待的薪酬、優(yōu)待的獎(jiǎng)金和優(yōu)厚的福利。

(2)針對(duì)不服從者的治理

對(duì)其較易實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的部分實(shí)施治理

研究其本人的特點(diǎn)，找出較易對(duì)他實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的部分再實(shí)施治理。例

如有針?對(duì)不服從者的管理：應(yīng)該針對(duì)這一點(diǎn)對(duì)

其學(xué)＞研究他本人的特征(SWT),找出較易對(duì)他有所收斂。

實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的部分再實(shí)施管理

＞經(jīng)常溝通：肯定業(yè)績(jī)，要求他遵守規(guī)矩

＞建立系統(tǒng)，分派給他一些需要團(tuán)隊(duì)合作犯

需要領(lǐng)導(dǎo)輔導(dǎo)的工作m者要第一確信他的

業(yè)為＞領(lǐng)導(dǎo)自我反省自己的弱點(diǎn)易收到成效。

＞變更業(yè)務(wù)范圍：下屬功高在自己的業(yè)務(wù)范圍

內(nèi)，會(huì)產(chǎn)生變換任務(wù)的恐懼，會(huì)收斂k

建立系統(tǒng)，分配給這些職員一些需要團(tuán)隊(duì)合作和需要領(lǐng)導(dǎo)輔導(dǎo)的工作。

這些職員在做這些工作的時(shí)候，單靠其一己之力是不能專門好地完成的，

如此他們就會(huì)感受自己力量有限，感受到團(tuán)隊(duì)力量和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的重要性。

領(lǐng)導(dǎo)自我反省自己的缺點(diǎn)

領(lǐng)導(dǎo)自身的一些缺點(diǎn)可能是導(dǎo)致職員不服從治理的因素。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該凝

視自己的權(quán)威性，是否自己有缺點(diǎn)削弱了自己的權(quán)威性。如果有缺點(diǎn)，治

理者應(yīng)該通過培訓(xùn)或者自我治理克服這些缺點(diǎn)。

變更職員的業(yè)務(wù)范疇

如果治理者面對(duì)的是專門難于治理的職員，那么治理者應(yīng)該使用一個(gè)

具有“雙刃劍”成效的方法一一變更職員的業(yè)務(wù)范疇。業(yè)務(wù)范疇的變更往

往會(huì)讓職員產(chǎn)生變換任務(wù)的懼怕，因?yàn)樗麄儗?duì)新的業(yè)務(wù)往往不熟悉，專門

難做出專門好的業(yè)績(jī)。使用這種方法會(huì)使職員“功高蓋主”的氣焰有所收

斂。然而這種方法應(yīng)該是治理者最后的選擇，因?yàn)檫@往往會(huì)帶來人力資源

的白賽。

【自檢】

請(qǐng)你閱讀以下辦公室場(chǎng)景，并回答有關(guān)咨詢題。

會(huì)議中：

經(jīng)理：在今天的會(huì)議上，我要著重夸獎(jiǎng)小王。最近一段時(shí)刻小王干得

相當(dāng)不錯(cuò)，業(yè)績(jī)嘛，也專門好，他是咱們部門的榜樣和自豪，其他同事應(yīng)

該向他學(xué)習(xí)。

小王（心理活動(dòng)：又是這些陳詞濫調(diào)，太沒勁了）：感謝經(jīng)理，我會(huì)連

續(xù)努力的。

經(jīng)理：只是，小王你還有一些缺點(diǎn)需要注意，一定要改正，如此才能

更好。

小王:是，是。

會(huì)議終止后：

小王（對(duì)好友小李講）：到底是夸獎(jiǎng)我依舊有意給我難堪呀？

1.經(jīng)理的鼓舞起到作用了嗎？

□起到作用口沒有起到作用

2.關(guān)于業(yè)績(jī)專門好的小王，經(jīng)理應(yīng)該采取什么樣的治理方式？

見參考答案2-1

治理標(biāo)新立異的職員

1標(biāo)薪卡導(dǎo)職吊的特占

標(biāo)新立異員工的特點(diǎn):情緒。他們思維靈活，

不、也＞不安定，違反紀(jì)律，煽動(dòng)情緒的倡導(dǎo)者］已于任何形式，包括公司

個(gè)電

A聰明‘好動(dòng)’個(gè)性鮮明1長(zhǎng)而他們是人力資源部眼

的為0kA思考方式不拘泥于形式，有各種奇思妙想

■L，＞公司制度對(duì)他們來說是個(gè)障礙

里白

＞是人力資源部門“心中永遠(yuǎn)的痛”

2.針對(duì)標(biāo)新立異職員的治理

關(guān)于這些“咨詢題職員”，治理者如果采取強(qiáng)制的治理措施，也許會(huì)讓

這些職員遵守公司的規(guī)章制度，然而相伴他們的，是制造力的消逝。他們

的制造力在專門多情形下是公司寶貴的財(cái)寶，是公司利潤(rùn)持續(xù)上升的源泉。

關(guān)于這些職員，正確的方法是治理者要努力與他們進(jìn)行溝通，讓他們明白

公司規(guī)章制度的重要性。另外，治理者應(yīng)該凝視一下公司的規(guī)章制度，是

不是這些規(guī)章制度在某種程度上不合理而束縛了職員的制造性。

【案例】

畫畫的小男孩

從前有個(gè)小男孩要去上學(xué)了。他的年紀(jì)這么小，學(xué)?？雌饋韰s是那么

大。小男孩發(fā)覺進(jìn)了校門口，便是他的教室時(shí)，他覺得快樂。因?yàn)槿绱藢W(xué)

校看起來，不再是那么龐大。

一天早上，老師開始上課，她講：“今天，我們來學(xué)畫畫?！蹦切∧泻?/p>

心想：“好哇！”他喜愛畫畫。

他會(huì)畫許多東西，如：獅子和老虎，小雞或母牛，火車以及船兒……

他開始興奮地拿出蠟筆，徑自畫了起來。

然而，老師講：“等等，現(xiàn)在還不能開始?！?/p>

老師停了下來，直到全班同學(xué)都用心看著她。老師又講：“現(xiàn)在，我們

來學(xué)畫花?！?/p>

那男孩內(nèi)心快樂。我喜愛畫花兒，他開始用粉紅色、橙色、藍(lán)色蠟筆,

勾勒出他自己的花朵。

但現(xiàn)在，老師又打斷大伙兒：“等等，我要教你們?nèi)绾萎??！?/p>

因此她在黑板上畫了一朵花?；ㄊ羌t色的，莖是綠色的。“看那個(gè)地點(diǎn),

你們能夠開始學(xué)著畫了?！?/p>

小男孩看著老師畫的花。又再看看自己畫的，他比較喜愛自己的花兒。

然而他不能講出來，只能把老師的花畫在紙的背面，那是一朵紅色的

花，帶著綠色的莖。

又一天，小男孩進(jìn)入教室，老師講：“今天，我們用黏土做東西?！?/p>

男孩心想：“好棒?！彼矏弁骛ね?。他會(huì)用黏土做專門多東西：蛇和

雪人，大象及老鼠，汽車、貨車，他開始捶揉個(gè)球狀的黏土。

老師講：“現(xiàn)在，我們來做個(gè)盤子?！?/p>

男孩心想：“嗯，我喜愛。”他喜愛做盤子，不大會(huì)兒各式各樣的盤子

便出籠了。

但老師講：“等等，我要教你們?nèi)绾巫??！彼隽艘粋€(gè)深底的盤子。''你

們能夠照著做了。”

小男孩看著老師做的盤子，又看看自己的。

他實(shí)在比較喜愛自己的，但他不能講，他只是將黏土又揉成一個(gè)大球,

再照著老師的方法做。那是個(gè)深底的盤子。

專門快的，小男孩學(xué)會(huì)等著、看著，仿效老師，做相同的事。專門快

的，他不再制造自己的東西了。

一天，男孩全家人搬到了另一座都市，而小男孩只得轉(zhuǎn)學(xué)到其它學(xué)校。

這所學(xué)校甚至更大，教室也不在校門口邊，現(xiàn)在，他要爬樓梯，沿著

長(zhǎng)廊走，才能到達(dá)教室。

第一天上課，老師講：“今天，我們來畫畫。”男孩想：“真好！”他等

著老師教他如何做，但老師什么也沒講，只是沿著教室走。

老師來到男孩周圍，她咨詢：“你不想畫嗎？我專門喜愛呀！今天

我們要畫什么？”

“我不明白，讓你們自由發(fā)揮?！?/p>

“那，我應(yīng)該如何樣畫呢？”“隨你喜愛的畫?！崩蠋熁卮?。''能夠用任

何顏色嗎？”

老師對(duì)著他講：“如果每個(gè)人都畫相同的圖案，用一樣的顏色。我如何

辨論是誰畫的呢？”

因此，小男孩開始用粉紅色、橙色、藍(lán)色畫出自己的小花。

小男孩喜愛這所新學(xué)校，即使教室不在校門口邊。一個(gè)長(zhǎng)于制造模子

的老師，培養(yǎng)出來的是缺乏制造力的學(xué)生。同樣，一個(gè)以不合理的規(guī)章制

度束縛職員的治理者，扼殺的是職員的制造性。

治理完美主義的職員

L完美主義職員的特點(diǎn)

咨詢題職員中有相當(dāng)一部分是屬于完美主義的，這些職員的特點(diǎn)是專

門頑固，追求完美，對(duì)自己要求高，對(duì)不人要求也高，同時(shí)不太擅長(zhǎng)變通,

如此便導(dǎo)致周圍的職員不太喜愛他。在工作方面，由于過去追求完美，往

往造成工作進(jìn)度比較緩慢，甚至無法按時(shí)完成工作。然而奉行完美主義的

職員也有專門多的優(yōu)點(diǎn)，例如他們能夠把每一件事做好，精益求精不出錯(cuò);

做任何情況有條不紊，思維縝密，始終如一等等。這些優(yōu)點(diǎn)往往能夠給他

們帶來專門好的工作業(yè)績(jī)。

表2-1完美主義職員的特點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)

＞洞悉人類心靈的敏捷目光，觀賞世界之＞不善于變通

美善的藝術(shù)品位＞對(duì)自己要求高從而對(duì)不人要求

＞工作忙亂時(shí)能細(xì)微地觀看也高

＞思維縝密，始終如一地處事＞工作進(jìn)度慢，甚至無法按時(shí)交差

＞只要情況值得做，一定有做好的決心＞時(shí)刻治理中的不良適應(yīng)，''拖延”往

＞任何事都做得有條不紊往是追求完美造成的

2.針對(duì)完美主義職員的治理

放大完美型職員的優(yōu)點(diǎn)

完美型的職員講究條理，善于分析、精確，一絲不茍。治理者要重視

這類職員的優(yōu)點(diǎn)，持續(xù)地發(fā)揮他們的優(yōu)點(diǎn)。完美型的職員專門擅長(zhǎng)做記錄、

做圖、制圖、分析不人弄不清的咨詢題，因此專門多工作都能夠交給完美

型的職員去做。

關(guān)注完美主義職員的敏銳性

職員專門敏銳，容易受損害，專門是在不人批判他們的時(shí)候。因此治

理者在對(duì)他們進(jìn)行治理的時(shí)候要專門注意這些職員的敏銳性。

采取周到的有條不紊的方法

追求完美的職員最反感的是那些粗心、遛遢、不完美的人，因此治理

者在對(duì)他們進(jìn)行治理的時(shí)候要刻意采取有條不紊的方法。

列出任何打算的長(zhǎng)處及短處

治理者給他們列出任何打算的長(zhǎng)處及短處，專門是列出當(dāng)他們不按時(shí)

完成那個(gè)打算時(shí)的短處。當(dāng)職員明白了那個(gè)短處之后，他就會(huì)認(rèn)識(shí)到不能

按時(shí)完成打算給公司和自己帶來的缺失，從而略微降低自己完美的要求，

把按時(shí)完成工作放在第一位。

保持自身的良好形象

治理者在與這些職員打交道的時(shí)候要盡可能注意自己的形象，使自己

保持一個(gè)整潔的、有禮貌的形象，如此會(huì)更容易接近這些職員。否則在他

們心中你專門不完美，他們就可不能服從你的治理。

治理“悶葫蘆型老黃?！?/p>

1.“悶葫蘆型的老黃?！钡奶攸c(diǎn)

咨詢題職員中有一類是屬于專門內(nèi)向的人，他們經(jīng)常是在埋頭工作，

不愛講話。這種職員通常被稱為“悶葫蘆型的老黃?！?。治理者遇到這種職

員往往會(huì)感到壓抑和沉悶，因?yàn)檫@類人過于敏銳，缺乏主見，從來不向他

人透漏自己的方法，專門關(guān)于那些具有外向型性格的治理者來講，這些職

員專門難以掌控和處理。

因此這些職員也有專門多的優(yōu)點(diǎn)，他們能夠穩(wěn)固地保持原則，耐心地

忍耐惹是生非的人；能夠安靜地傾聽不人講話，具有天賦的和諧能力，善

于把相反的力量融合；恪盡職守、善于傾聽；有安慰受傷者的同情心；在

周圍其他人都惶恐不安的時(shí)候保持頭腦平復(fù)，總是充滿決心地去生活，去

工作，甚至敵人都找不著他的把柄。

表2-2”悶葫蘆型的老黃?！钡奶攸c(diǎn)

優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)

＞穩(wěn)固地保持原則＞過于敏銳

＞耐心地忍耐惹事者＞缺乏主見

＞安靜地傾聽不人講話＞從來不向他人透露

＞天賦的和諧能力，把相反的力量融合自己的方法

＞恪盡職守、善于傾聽

＞有安慰受傷者的同情心

＞在周圍所有人都惶恐不安時(shí)，仍保持頭腦平復(fù)

＞充滿著決心去生活，甚至敵人都找不著他的把柄

2.針對(duì)“悶葫蘆型的老黃?！钡闹卫?/p>

尊重對(duì)方的性格特點(diǎn)

尊重“悶葫蘆型的老黃牛”的性格特點(diǎn)，不能因?yàn)閷?duì)方具有這種“不

受人歡迎”的性格而對(duì)其進(jìn)行排斥。治理者要意識(shí)到，每一種性格都具有

優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，沒有優(yōu)劣之分。

給予其適當(dāng)?shù)哪托呐c熱情

對(duì)這些職員的治理應(yīng)該有足夠的耐心，然而不能對(duì)他們過分熱情。過

分熱情往往會(huì)招致這些職員的反感，因?yàn)樗麄儾⒉皇峭庀虻娜?，并不適應(yīng)

這種治理方式。同時(shí)，在與他們溝通的時(shí)候，盡量少用鼓舞的方法，少用

開放式的咨詢題與他們溝通。

查找共同點(diǎn)

治理者應(yīng)該盡力與這些職員找共同點(diǎn)，例如是否都喜愛上網(wǎng)、看書、

運(yùn)動(dòng)、逛街等，投其所好，與他們拉近距離。

注意談話的方式

談話時(shí)先從自己的苦惱等談起。第一多咨詢封閉式咨詢題，不造成壓

力，然后試圖咨詢一些開放式咨詢題，并做到以聽為主；不能經(jīng)常追咨詢

對(duì)方對(duì)事的看法，以免引起職員的厭煩。

以新奇的活動(dòng)來感染職員

治理者能夠經(jīng)常組織一些豐富多彩的活動(dòng)，在非工作場(chǎng)合讓這些職員

投入到全體職員之中，讓他們?cè)谶@些新奇的活動(dòng)中感染熱情。這種方法也

許會(huì)起到改變他們性格的作用。

培訓(xùn)其把握講出自己的感受的技巧

治理者要意識(shí)到培訓(xùn)的作用。治理者應(yīng)該有意識(shí)地讓他們參加一些談

話的訓(xùn)練課程，培訓(xùn)中會(huì)教一些講出自己感受的方法，傾聽的技巧，談話

的技巧。通過如此的課程，使他們不善于表達(dá)的缺點(diǎn)會(huì)得到改善。

【本講小結(jié)】

在專門多咨詢題職員中，導(dǎo)致咨詢題的因素往往有對(duì)工作專門有利的

一面。治理者要善于投其所長(zhǎng)，針對(duì)他們優(yōu)點(diǎn)方面進(jìn)行治理，把他們的缺

點(diǎn)轉(zhuǎn)化為優(yōu)點(diǎn)。功高蓋主的職員有兩種類型：服從的職員和不服從的職員。

關(guān)于服從的職員，治理者要持續(xù)地夸獎(jiǎng)他們，同時(shí)持續(xù)地鼓舞他們；關(guān)于

不服從的職員，治理者應(yīng)該針對(duì)其弱點(diǎn)進(jìn)行治理。標(biāo)新立異的職員往往專

門具有制造力，治理者應(yīng)該通過溝通使其同意規(guī)章制度的治理，同時(shí)凝視

這些規(guī)章制度是否遏制了其制造性。關(guān)于完美主義的職員，治理者應(yīng)注意

其敏銳性，采取有條不紊的方法對(duì)其進(jìn)行治理。而關(guān)于專門內(nèi)向的職員，

治理者應(yīng)該意識(shí)到培訓(xùn)的作用。

【心得體會(huì)】

治理推諉責(zé)任的職員

推諉責(zé)任是我們?cè)诠ぷ髦薪?jīng)常遇到的現(xiàn)象，也是一種相當(dāng)普遍的現(xiàn)象。

事實(shí)上不僅有一些咨詢題職員經(jīng)常推諉責(zé)任，一些老總，甚至一家公司都

有可能經(jīng)常推諉責(zé)任。因此，在職員之中顯現(xiàn)推諉責(zé)任的現(xiàn)象并不可怕，

關(guān)鍵是找出顯現(xiàn)這種現(xiàn)象的緣故。

1.來自治理者的緣故

專門多情形下，職員中顯現(xiàn)推諉責(zé)任的緣故在于治理者。

當(dāng)緣故。因?yàn)槁殕T可能受過

的處罰的后果，因此在遇到

及隱瞞錯(cuò)誤，妄圖躲避處罰。

沒有正確地分派職責(zé)

推卸責(zé)任也可能是治理者沒有正確分派職責(zé)或者確切定義職責(zé)的結(jié)

果。沒有正確分派職責(zé)造成的直截了當(dāng)后果確實(shí)是找不到咨詢題的責(zé)任人,

職員們互相推諉責(zé)任。

沒有明確職員的責(zé)任

在分配工作的時(shí)候，治理者告訴職員如何工作，如何完成工作，然而

沒有明確職員的責(zé)任，沒有明確告訴他們?nèi)绻隽俗稍冾}，他們要負(fù)什么

責(zé)任。

2.可供遵循的原則

顯現(xiàn)了推諉責(zé)任的職員，治理者可能要負(fù)專門大的責(zé)任。治理者如何

把責(zé)任明確在每一位職員身上，讓其對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)呢？治理者有以下

法則能夠遵循：

法則一：職員的咨詢題

“任何時(shí)候當(dāng)我關(guān)心你解決如此或那樣的咨詢題時(shí)，你的咨詢題都不

應(yīng)成為我的咨詢題。你的咨詢題一旦成為我的咨詢題，那你就不再有咨詢

題了。我可不能關(guān)心一個(gè)沒有咨詢題的人?！?/p>

法則二：職員的責(zé)任

“這次面談終止后，咨詢題應(yīng)該由你帶出去一一正如由你帶進(jìn)來一

樣。你能夠在任何約定的時(shí)刻向我求助，然后我們能夠共同決定下一步誰

應(yīng)采取什么行動(dòng)?！?/p>

法則三：職員的行動(dòng)

“在偶然需要我采取行動(dòng)的情形下，我們倆要共同決定，我可不能單

獨(dú)采取任何行動(dòng)。”

在面對(duì)推諉責(zé)任的職員的時(shí)候，治理者應(yīng)該恪守這三個(gè)原則，向職員

明向I管理者要做的:力地米取行動(dòng)，才能解決

＞管理者應(yīng)該首先樹立敢于承認(rèn)錯(cuò)誤的榜樣

＞SMART目標(biāo)管理

＞以“你來做你負(fù)責(zé)”代替“你來做，出了

事我兜著”

＞培養(yǎng)下屬積極主動(dòng)的精神

面對(duì)推諉責(zé)任的咨詢題職員，還有一個(gè)解決方案可供治理者使用。那

個(gè)方案要緊是有關(guān)提升治理者自身技巧的方案：

樹立敢于承認(rèn)錯(cuò)誤的榜樣

作為治理者，如果自己在出了咨詢題時(shí)不能承認(rèn)錯(cuò)誤，那么下屬職員

必定是推諉責(zé)任的咨詢題職員。治理者應(yīng)該樹立榜樣的力量。

SMART目標(biāo)治理

這是治理者在給職員明確工作目標(biāo)時(shí)的要求。S-Specific（特定）,M-M

easurable（可衡量）,A-Agree（雙方同意），R-Realistic（現(xiàn)實(shí)）,T-Time（時(shí)

刻限制）。SMART目標(biāo)確實(shí)是指那個(gè)目標(biāo)一定要特定，要可衡量，要雙方

都同意，要現(xiàn)實(shí)能夠完成以及要有時(shí)刻限制。治理者明確到了這種程度，

職員就不容易推諉責(zé)任。

將主動(dòng)性轉(zhuǎn)給并一直留給下屬

許多治理者為了激發(fā)職職員作的主動(dòng)性，經(jīng)常采納“出了事我兜著”

這種話語。然而，這種話語實(shí)際上專門容易使職員把責(zé)任推到治理者身上。

正確的做法是以“你來做你負(fù)責(zé)”來代替“你來做，出了事我兜著

培養(yǎng)下屬主動(dòng)主動(dòng)的精神

在培養(yǎng)下屬主動(dòng)性之前，經(jīng)理必須確保他們有這種主動(dòng)主動(dòng)的精神。

推諉責(zé)任的職員是被動(dòng)的，因此治理者要通過培養(yǎng)職員主動(dòng)主動(dòng)的精神來

塑造職員的主動(dòng)性。這能夠通過培訓(xùn)課程來解決。

治理“愛找茬”的職員

1.產(chǎn)生“愛找茬”職員的要緊緣故

如果我們每件事都做得完美，就不需要不人的批判指正了。但正因?yàn)?/p>

我們都不是完人，周圍就有那么一種人對(duì)不運(yùn)氣頭論足挑毛病，潑冷水，

甚至找茬。

顯現(xiàn)“愛找茬”職員的要緊緣故在于這些職員有比較強(qiáng)的嫉妒心理,

他發(fā)覺自己不安

在工作上事先與其協(xié)商

在工作上事先與其協(xié)商后，例如“你覺得這事如何辦好”？如此，“愛

找茬”的職員就會(huì)獲得某種參與感，同時(shí)成為這件情況的一份子，也就可

不能再挑毛病了。

言語中盡量用“咱們”

在與“愛找茬”的職員溝通時(shí)，盡量用“咱們”，而不用“你們”、“我

們”等涇渭分明的言辭。用“咱們”的結(jié)果是把“愛找茬”的職員拉到自

己的戰(zhàn)壕里，如此他們自然就可不能找茬了。

以贊揚(yáng)杜絕挑毛病

有時(shí)候去贊揚(yáng)愛找茬的職員是必要的，使用這種“負(fù)鼓舞”的方法會(huì)

使他們有所收斂。例如贊揚(yáng)“感謝你的意見，使那個(gè)項(xiàng)目有大幅度改善”，

如此反而會(huì)讓對(duì)方覺得：“真不行意思，我給他找茬他還這么感謝我?！毕?/p>

次，“愛找茬”的職員就會(huì)有所收斂。

與其他同事結(jié)成聯(lián)盟

爭(zhēng)取其他同事的支持，然后與其他同事結(jié)成聯(lián)盟，當(dāng)愛找茬的職員明

白他挑戰(zhàn)的不是一個(gè)人，而是許多人的時(shí)候，他就會(huì)考慮挑戰(zhàn)一個(gè)聯(lián)盟的

難度。鑒于這一難度，愛找茬的職員就會(huì)收斂許多。

抓住機(jī)會(huì)反將一軍

當(dāng)愛找茬的職員講“這行不通”時(shí)，抓住機(jī)會(huì)讓他講明什么緣故行不

通。如果他講的事實(shí)專門有道理，那么“找茬”實(shí)際上就變成了雙方坦誠(chéng)

的交流。如果對(duì)方?jīng)]有合理的講明，那么“找茬”自然就沒有達(dá)到目的。

治理“光講不干”的職員

1.“光講不干”職員的特點(diǎn)及產(chǎn)生緣故

“光講不干”的職員的特點(diǎn)是有能力完成工作，然而沒有工作意愿。

每個(gè)人都有惰性，然而天生的光講不干，即“懶骨頭”比較多，有時(shí)候職

員的惰性是在公司里養(yǎng)成的，是公司不合理的規(guī)章制度造成的。治理者應(yīng)

該對(duì)自身的治理進(jìn)行凝視，檢查公司的鼓舞政策是否有效。

【舉例】

甲乙丙三個(gè)學(xué)生去考試

甲碰見一道大題，20分，然而他可不能，由于甲專門誠(chéng)實(shí)，就空著，

結(jié)果最后得一個(gè)0分。

乙碰到這道題也可不能，他有點(diǎn)機(jī)警，他想主考官會(huì)可不能一打馬虎

眼就過去了。因此把那題目用密密麻麻小字抄了3遍，看起來這張紙滿是

答案，結(jié)果老師批卷子的時(shí)候，確實(shí)一馬虎，看起來還答了一點(diǎn)，又不知

是什么，沒認(rèn)真看，得了個(gè)5分。

丙更機(jī)警，同樣也是這道題可不能，他想考中學(xué)時(shí)寫得越多，老師越

快樂；寫得越多，老師越看不清。結(jié)果他抄了20遍，把格子全占滿了，

并寫上“接背面”，然后翻過來再抄3遍，結(jié)果寫得滿滿當(dāng)當(dāng)?shù)?，那個(gè)老師

又一馬虎給了個(gè)10分。

在這一鼓舞下，下回再考試，甲再碰到題可不能，一定也會(huì)學(xué)著丙多

抄幾遍，沒準(zhǔn)能得20分呢。

學(xué)生的這些惰性是誰造成的？是監(jiān)控他們的老師造成的。公司也一樣,

職員表現(xiàn)如何，專門大程度上取決于監(jiān)控職員的制度，公司的鼓舞政策。

2.解決方案

關(guān)于那些具有能力然而缺乏工作意愿的下屬，治理者應(yīng)該設(shè)法激發(fā)其

行號(hào)‘

激發(fā)行動(dòng)的五個(gè)問句：

金＞我為什么還沒有采取行動(dòng)？

＞不行動(dòng)有什么好處？

匚作以后有什么好處，如此能夠

＞長(zhǎng)期不行動(dòng)有什么壞處？

有安A假如現(xiàn)在就行動(dòng)，長(zhǎng)期有什么好處？

，?:我什么時(shí)候

讓其當(dāng)內(nèi)訓(xùn)師

“光講不干”職員的一個(gè)特點(diǎn)是好為人師，治理者能夠讓他們?nèi)プ龉?/p>

司內(nèi)部的培訓(xùn)師。在做培訓(xùn)師的過程中，他們?yōu)榱巳ソ滩蝗?，自己必定?/p>

學(xué)得更多，干得更多。

目標(biāo)治理

目標(biāo)產(chǎn)生動(dòng)力，治理者要善于給職員明確他們的工作目標(biāo)。職員心中

有目標(biāo)，明確達(dá)不到目標(biāo)會(huì)造成什么后果，往往就會(huì)主動(dòng)地從事某項(xiàng)工作。

激發(fā)行動(dòng)力的步燎:

＞把行動(dòng)和快樂連在一起，不斷增加快樂

＞同時(shí)把不行動(dòng)和痛苦連在一起，不斷增加痛苦

＞量變引起質(zhì)變，行動(dòng)起來

埋氣暴躁員工的特點(diǎn)：

?愛沖突，吵鬧，制造事端

?情緒愛激動(dòng)，破壞性大

＞直率

?重感情，講義氣

?喜歡聽好話

脾氣急躁的職員其特點(diǎn)是愛沖突，吵鬧，制造事端，然而他們直率，

重感情，講義氣。如果治理者能夠讓如此的職員服從自己的治理，往往治

理者把他們收服后，他們是最死心塌地跟著你的職員，千萬不想到“辭退

略。第一平息自己

理者要意識(shí)到，自

氣頭上。與脾氣急

圖3-1與脾氣急躁的職員溝通

通過這一系列的步驟，治理者不僅能夠有效地讓職員安靜下來，而且

還能夠讓職員產(chǎn)生信任感，與他們建立良好的關(guān)系。治理脾氣急躁的下屬,

全然的解決方法是與他們建立良好的關(guān)系。

【案例】

背景音樂的妙用

某法院的管轄范疇專門大，每天要處理的案件也專門多。來到法院打

官司的人們心情都專門糟糕，常常在法院里產(chǎn)生沖突，法院的工作人員不

得不經(jīng)常放下工作去堅(jiān)持秩序。后來，工作人員想出了一個(gè)方法，在接待

室里放舒伯特的小夜曲，背景音樂，十分地平緩。結(jié)果他們發(fā)覺接待室里

的秩序好多了，在上訪的，上訴的人中甚至有人在自動(dòng)地堅(jiān)持秩序。法院

的工作人員從此能夠用心致志地工作了。

對(duì)待脾氣暴躁者的誤區(qū)：

＞聽完陳述后，就沒詞了陜一些啟發(fā)。對(duì)待脾氣急躁的職

＞當(dāng)即向他表示會(huì)處理對(duì)方

員,＞阻止對(duì)方宣泄，建議冷靜下來后再談力、公室也試一下舒伯特的小夜曲。

＞當(dāng)即指出錯(cuò)誤，存在的問題

A爆送戰(zhàn)泰療人求解

＞引導(dǎo)他攻擊你

＞縮小問題的嚴(yán)重性

治理消極悲觀的職員

1.消極悲觀職員存在的危害

消極悲觀的職員的存在，個(gè)不職員的消極悲觀情緒會(huì)專門快感染團(tuán)隊(duì)

的其他成員，嚴(yán)峻阻礙團(tuán)隊(duì)的士氣，使領(lǐng)導(dǎo)的干勁和熱情降低。例如非典

時(shí)期搶購(gòu)風(fēng)潮的顯現(xiàn)，確實(shí)是消極悲觀情緒迅速傳播的結(jié)果。

2.消極悲觀情緒的形成及產(chǎn)生根源

消極悲觀情緒的產(chǎn)生往往是因?yàn)槭艿竭^以往失敗體會(huì)的阻礙，對(duì)以后

失去信心，認(rèn)為以后沒有期望。

表3-1消極悲觀情緒的形成及產(chǎn)生根源

消極悲觀情緒的形成消極悲觀情緒的產(chǎn)生根源

＞缺乏目標(biāo)＞破壞性批判

＞可怕失?。緦?duì)人不對(duì)事

＞可怕被拒絕＞增加內(nèi)疚感

＞埋怨與責(zé)備＞有條件的愛

＞否定現(xiàn)實(shí)＞不愿或可怕承擔(dān)責(zé)任

＞半途而廢＞消極論斷

＞對(duì)以后悲觀＞批判不人，驗(yàn)證自我

＞空想與幻想，好高鷲遠(yuǎn)

3.解決方案

治理者關(guān)于這些職員的治理，目標(biāo)是讓他們擺脫消極悲觀的狀態(tài)，講

服他們相信大多數(shù)的憂愁和消極差不多上他們想像出來的：“40%從未曾發(fā)

生過；30%是擔(dān)憂曾經(jīng)發(fā)生的事；12%擔(dān)憂不人的方法；10%是無關(guān)緊要的

事；8%是相當(dāng)值得考慮的事，但其中的一半是你無法操縱的，因此96%

的事星不以粕橋的一

消除憂慮的方法：

t舞他們明確寫

＞明確地寫出心中憂慮的事

出,層、＞找出事情的直相，憂慮自然會(huì)消失三西落在白紙黑

、映廣:＞了解事情最壞的狀況，并立即開始設(shè)法改變

字」'i認(rèn)識(shí)到成功需

、,

不斷地鼓勵(lì)

要比推諉責(zé)任的員工法與程序上5詢題的方法和

程我

愛找茬的員工協(xié)商和聯(lián)盟

持續(xù)鼓舞的過程，持續(xù)用

光說不干的員工明確責(zé)任

自C職員的情緒。

脾氣暴躁的員工與其建立良好的

關(guān)系

連線

消極悲觀的員工發(fā)揮其潛能

見參考答案3-1

【本講小結(jié)】

關(guān)于一些咨詢題職員來講，導(dǎo)致其咨詢題的因素完全是一些消極的因

素，包括一些消極的職業(yè)操守和性格上的小缺陷。關(guān)于這些職員，治理者

要做到容人之短。推諉責(zé)任在許多職員身上都見得到。治理者要有針對(duì)性

地明確責(zé)任。關(guān)于“愛找茬”的職員，好的方法是與其協(xié)商一起工作。關(guān)

于“光講不干”的職員，治理者要注意發(fā)揮其潛能。而脾氣急躁和消極悲

觀的職員是性格所致，治理者要善于和他們建立良好的關(guān)系，通過溝通和

鼓舞的方法進(jìn)行治理。

【心得體會(huì)】

第4講如何樣治理咨詢題職員（三）

【本講重點(diǎn)】

管“小人”的特點(diǎn)：阿諛奉承，陽奉陰違，趨利附勢(shì)

“小人”的管用伎倆

應(yīng)付“小人”的方法

提醒你：管向肩膀當(dāng)作階梯的，即用腳踏著他

阿諛奉承，陽奉曾生腳下。他們的手法一樣都專門巧

人白陰違，越利威念是

妙木

1.善于阿諛奉承的事例

清代陳皋漠寫了一則故事，刻畫了“勢(shì)利眼”善于阿諛奉承的嘴臉。

故事講，一群幕僚下圍著上司議事，突然一聲屁響，大伙兒趕忙愕然，面

面相覷。上司講明講“是我放的屁，不必介意”。幕僚趕忙奉迎道：“不見

得臭?！鄙纤局v：“好人放的屁不臭就不行了?！蹦涣琶ψチ艘话芽諝?，放在

鼻子底下連聞幾下，講：“才來，才來?！睂?duì)這種屈意奉迎的人，有的人不

僅不感到其卑鄙，而且感到是在為自己效犬馬之勞，因而視其為心腹加以

重用，結(jié)果是使自己不得見天日。又如，南宋宰相趙鼎，本來對(duì)秦檜的印

象不行，并公布對(duì)張浚講過：“此人得志，吾輩無措手足矣?！钡谇貦u

的阿諛奉承之下，難道改變了對(duì)秦檜的看法，因此主動(dòng)舉薦他，使之平步

青云，登上了宰相的寶座。結(jié)果，當(dāng)秦檜大權(quán)在握時(shí)，便把趙鼎活活逼死。

2.陽奉陰違的事例

“小人”的另一個(gè)手法是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)得專門“忠誠(chéng)”。東晉后趙王石

勒為了達(dá)到自己的政治目的，把擅自稱帝的王浚比做“天地父母結(jié)果，

王浚被石勒的表面忠誠(chéng)蒙住了眼睛，直到石勒帶兵殺來，還以為“石公來，

正欲奉戴我耳”，硬是不讓部下抗擊，甚至下令：“敢言擊者斬。”以致石勒

不費(fèi)吹灰之力便滅了王浚。

3.有勢(shì)則趨，無勢(shì)則避，甚至落井下石

“小人”對(duì)一個(gè)人，是權(quán)勢(shì)在握時(shí)畢恭畢敬，失去權(quán)勢(shì)時(shí)則另投他人，

倒霉時(shí)還能夠踏上一腳，因此常言道：“太太死了滿街白，老爺死了沒人埋?！?/p>

至于一旦領(lǐng)導(dǎo)者出了事，往日前護(hù)后擁的人便成了對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者厲顏厲色的批

判者。這種情形人們是沒少見過的。這種趨炎附世的“小人”之道，甚至

被“勢(shì)利眼”們稱之為“理所因此”。戰(zhàn)國(guó)時(shí)期的趙國(guó)名將廉頗手握大權(quán)時(shí)，

其門客川流不息，而當(dāng)他被免職后，其“故容盡去”，另攀高門，待官?gòu)?fù)原

職時(shí)，“客又復(fù)至”，廉頗因此將其逐出門去，而客卻云：“天下以勢(shì)道交：

君有勢(shì)，我則從君；君無勢(shì)則去，此固其理也，有何怨乎？”據(jù)此能夠看

出，如果讓“小人”掌了權(quán)是多么危險(xiǎn)！因此，凡是領(lǐng)導(dǎo)者，在識(shí)不人才

時(shí)應(yīng)該十分小心這類人。小心的方法，要緊是觀看其玩弄的手法，也確實(shí)

是觀看其為人的特點(diǎn)。只要領(lǐng)導(dǎo)者公平無私，并從多方面考察，對(duì)“勢(shì)利

眼”是能覺察出來的，他們總會(huì)暴露出自己的本色來的。

一旦鑒不出這種小人，治理者如果不能及時(shí)剔除，那么也不要重用他

們，因?yàn)樗麄冊(cè)诠局歇q如定時(shí)炸彈，時(shí)機(jī)成熟，會(huì)帶來專門多的苦惱。

小人慣用的伎倆:

＞搬弄是非，歪曲事實(shí)

＞狐假虎威，阿諛奉承

＞見風(fēng)使舵，變色龍：出來，同時(shí)，小人有自己慣用的伎

倆不＞過河拆橋

＞暗箭傷人

搬弄是非，歪曲事實(shí)

搬弄是非，歪曲事實(shí)，把謠言重復(fù)成真理。無惡意的謠言就能嚴(yán)峻的

歪曲事實(shí)，更況且是惡意的謠言。

狐假虎威，阿諛奉承

“小人”型的職員經(jīng)常打著自己上級(jí)的旗號(hào)行事：一方面向其他職員

暗示自己和上級(jí)的緊密關(guān)系；另一方面極盡對(duì)上級(jí)阿諛奉承之能。實(shí)際上

在工作中，有的治理者也是這種小人，極其遭職員的反感。

見風(fēng)使舵，變色龍

小人時(shí)刻盯著上層治理者的職位動(dòng)向，隨時(shí)倒向形勢(shì)好的治理者。這

種現(xiàn)象在公司領(lǐng)導(dǎo)層變動(dòng)時(shí)專門明顯，一有風(fēng)吹草動(dòng)，小人們就向沒有上

任的新領(lǐng)導(dǎo)獻(xiàn)媚。誰是小人，誰不是小人，現(xiàn)在就一目了然了。

過河拆橋

這種人沒有真正的朋友，自身利益高于一切，只千方百計(jì)地接近對(duì)自

己有用的人。關(guān)于小人而言，有用的人才是朋友，對(duì)這種人內(nèi)心事實(shí)上沒

有真正的朋友，一旦你對(duì)他失去了利用價(jià)值，那么，他就會(huì)把你當(dāng)作生疏

人來看待。

暗箭傷人

小人往往心虛，他們對(duì)不人有不滿，然而從來不顯露在當(dāng)面，而是在

背后搞小動(dòng)作?？诿鄹箘κ亲钸m合小人的描述。

如何應(yīng)付“小人”

治理者關(guān)于小人，不能客氣。要用行之有效的方法應(yīng)付他們：

1.殺雞儆猴

殺雞給猴看，專門關(guān)于那些搬弄是非的，一定要找到謠言的根源，從

重處罰。頌揚(yáng)永久要面對(duì)大眾，而批判一定要一對(duì)一地關(guān)門進(jìn)行，這是一

條普遍的鼓舞原則。然而在應(yīng)付小人的時(shí)候，這條原則例外。對(duì)小人的處

罰一定要公布，例如公布地口頭警告、紀(jì)律處分、警告三次離職等。

2.以柔克剛

在小人表演的時(shí)候，如果趕忙對(duì)他反擊，會(huì)使他們更加猖狂?，F(xiàn)在應(yīng)

該采取平復(fù)的處理方式，臨時(shí)冷眼旁觀，讓其表演。他們的表演到一定的

時(shí)候，自己也覺得沒趣，也就有所收斂。

3?分而制之

治理者要時(shí)刻注意公司里小人們的動(dòng)向。幸免讓他們結(jié)成聯(lián)盟。如果

確定這些小人在搬弄是非，見風(fēng)使舵，就把他們拆開，分開部門。甚至以

惡制惡，讓比他們更厲害的經(jīng)理去管教他們，這些人也許就會(huì)被收服。

4.調(diào)虎離山

利用巧妙的剔除機(jī)理讓職員自己辭職，同時(shí)，并不破壞公司和職員之

間的關(guān)系，永久排除這些定時(shí)炸彈。

5.化敵為友

小人不是天生的，是一定的后天環(huán)境才使他們成為小人的。在遇到小

人的時(shí)候，不妨使用一下同理心，認(rèn)真摸索對(duì)方什么緣故要這么做?？赡?/p>

這么做他是迫不得已。如果真實(shí)情形是如此，存在與對(duì)方化敵為友的可能

性。

【舉例】

錯(cuò)用小人時(shí)如何辦？

為理順公司的內(nèi)部治理，某民營(yíng)貿(mào)易公司張老總以15萬元年薪聘Q先

生做治理部經(jīng)理，并與他簽了一年的合同。

Q先生是公司另一位骨干Y先生介紹來的，有專門不錯(cuò)的業(yè)績(jī)資料。

但一段時(shí)刻的接觸后，張老總發(fā)覺，Q先生專門多地點(diǎn)不盡如人意：原先

一向從事的是大型制造業(yè)的治理，從沒涉足過貿(mào)易，治理的思路與自己不

一樣；不明白技術(shù)，業(yè)務(wù)上難以溝通；比較自閉、自負(fù)，表面上挺服從，

實(shí)際上聽不進(jìn)正確的意見。

3個(gè)月后，張老總提出解除合同。

Q要求張老總再給他3個(gè)月的機(jī)會(huì)。3個(gè)月后，公司要他做的治理制度

新奇出爐，但脫離公司現(xiàn)實(shí)，全然不適用。

張老總給Q兩個(gè)建議：“離開公司，給你一定的補(bǔ)償；或者是換職，留

在本部，工薪減半，如此你仍有機(jī)會(huì)來證明你的能力?！?/p>

翌日，Q把公司電腦里的資料復(fù)印了若干份，扔在張老總的桌面上：''你

要我離開公司，能夠，但你得給我補(bǔ)償30萬元。如果你不補(bǔ)，公司資料在

我手里，我能夠找稅務(wù)局，找客戶揭發(fā)你?！?/p>

張老總趕忙采取措施：報(bào)警。因?yàn)樗谎劭创㏎先生的行為屬于敲詐

勒索。張老總講：“要是我有咨詢題，理應(yīng)趕忙指出，什么緣故要提30萬

的條件來威逼呢！”敲詐勒索已觸犯刑法，要治罪的。

張老總打電話約Q先生談?wù)?，他不談。秘書在Q先生檔案找出Q先生

的住址，翌日張老總帶著辦公室主任找到Q先生家。地址是確實(shí)。由此張

老總推斷，Q先生做的一切是早有預(yù)謀的。張老總對(duì)他講：“如此吧，我補(bǔ)

償你兩個(gè)月的工資，大伙兒擺平Q先生不要，又把“要30萬”的話重

講了一遍。最后Q先生還專門強(qiáng)硬地講：“我把我要講的都講了，聽不聽是

你自己的事。”這一回，張老總沒吭聲。

過了兩天，張老總請(qǐng)Q先生的舉薦人Y來談不的業(yè)務(wù)，順便告訴Y,

Q先生的事已報(bào)警。張老總講：“我差不多不擔(dān)憂了，一切在我把握之中，

那天在Q先生的家里，Q先生把'要30萬’的話又講了一遍，我口袋里裝

了錄音機(jī)，全都錄了下來。這是他勒索的證據(jù)，是警方教我取證的?！?/p>

張老總的''蔣干盜書”這一招，又一次靈驗(yàn)。

張老總事后講：“我從他人和自己身上的越來越多的事實(shí)中受到教育，

明白一眼看穿人是不可能的，世上沒有人能具備這種奇異能耐。關(guān)于新招

的人才，只能靠試。明白得此道理后，看錯(cuò)人也就不足為怪，更不用沮喪

了?！?/p>

“在Q先生的咨詢題上，我犯了一個(gè)不應(yīng)該的錯(cuò)誤，是沒有試用就過

于自信地許諾并簽約年薪15萬元。公司為我的錯(cuò)誤，付出了士氣、時(shí)刻、

資金的代價(jià)?！?/p>

【自檢】

在下面的那個(gè)案例中，王先生遇到了專門郁悶的情況，需要有人幫他

解疑釋難。

【案例】

王先生曾經(jīng)是某IT公司的高管。兩年前通過一些朋友認(rèn)識(shí)了小李，雙

方平常交往頻繁，關(guān)系一直不錯(cuò)，王先生把小李視為朋友。一年前，在王

先生的關(guān)心下，小李進(jìn)入王先生所在的公司工作，和王先生的交往愈加頻

繁，在工作上的大小情況都專門尊重王先生的意見，逢年過節(jié)都去王先生

家咨詢候。后來，王先生離開了這家公司，到不的公司進(jìn)展。他發(fā)覺，他

和小李失去聯(lián)系了。小李平常頻繁的電話，電子郵件都一下子消逝了。然

而他通過不的朋友一直關(guān)注著小李，得知他在公司里進(jìn)展的不錯(cuò)。王先生

陷入了苦惱之中，他不明白自己是否擁有過如此的一位朋友。

疑咨詢1.如何講明小李這種現(xiàn)象？

疑咨詢2您認(rèn)為王先生現(xiàn)在應(yīng)該如何辦？（請(qǐng)選擇）

A.利用找自己在公司里的舊關(guān)系，報(bào)復(fù)小李的這種行為

B.打電話或者發(fā)郵件斥責(zé)小李，然后大路朝天，各走一邊

C.也許每個(gè)人都有自己的無奈，但求無愧我心罷了

見參考答案4-1

【本講小結(jié)】

“小人”是公司中最不安定的因素，他們的存在會(huì)給公司的治理造成

龐大的苦惱。小人的特點(diǎn)有三：善于阿諛奉承，對(duì)上級(jí)陽奉陰違以及有勢(shì)

則趨，無勢(shì)則避，甚至落井下石。治理者鑒不小人并不困難，因?yàn)樗麄兌?/p>

有慣用的伎倆。狐假虎威，阿諛奉承，見風(fēng)使舵以及過河拆橋差不多上小

人的行事方式。應(yīng)付小人，治理者不能客氣，對(duì)他們的處罰一定要公布，

以殺雞儆猴，同時(shí)能夠采取以柔克剛，分而制之以及調(diào)虎離山的方法來應(yīng)

付小人。

【心得體會(huì)】

第5講咨詢題職員治理備技能（一）

【本講重點(diǎn)】

存在離職意向的職員的表現(xiàn)

績(jī)效改正期流程

批判職員的技巧

剔除職員的方法

明察秋毫一職員離職動(dòng)向把握

關(guān)于咨詢題職員來講，他們?cè)诠纠锎舻牟⒉蝗缫猓驗(yàn)樗麄儾畈欢?/p>

被治理者和其他同事視為有“咨詢題”的人。他們顯現(xiàn)離職的方法和行動(dòng)

是不足為奇的。作為治理者，應(yīng)該時(shí)時(shí)刻刻注意這些職員的動(dòng)向，以早做

預(yù)備。

員工辭職的癥兆：

＞一貫滔滔不絕，但突然不聲不響

＞偷偷收拾東西，慢慢往回運(yùn)鼓地表示要辭職的,

他4＞一貫衣著隨意，突然一天西裝革履面試去了依舊能夠從他們的

＞聊天中流露出離職的偵向

一4＞請(qǐng)假增多，上網(wǎng)的時(shí)間增多

一貫滔滔不絕，突然不聲不響

越是平常喜愛講話的人，在辭職之前越是保持沉默，總是不聲不響地

干自己的