房地產企業(yè)全面預算管理研究

摘要：房地產企業(yè)長期以來，由于其獨特的行業(yè)特性，展現(xiàn)出資金高度集中的特點，同時，房地產項目的投資周期較長，從項目立項、開發(fā)建設到銷售回款，整個過程可能需要數(shù)年時間，導致資金回收速度相對較慢。全面預算管理作為一種科學的管理工具，在房地產企業(yè)中發(fā)揮著至關重要的作用，通過對企業(yè)各項財務活動的全面規(guī)劃和控制，能夠有效地優(yōu)化房地產企業(yè)的資源配置。論文在闡述了房地產企業(yè)全面預算管理要求的基礎上，分析了房地產企業(yè)全面預算管理存在的問題，在此基礎上，探究了房地產企業(yè)加強全面預算管理的具體措施。關鍵詞：房地產企業(yè);全面預算管理;預算目標一、房地產企業(yè)全面預算管理的要求（一）預算管理的整合性全方位的經(jīng)濟規(guī)劃屬于多方面的全面管控策略，其突出特點是整合性。通過深度的資源整合，企業(yè)可將各類工序、部門職責以及管理動作融會貫通，構筑一套協(xié)同高效、步調一致、性能超群的管理體系。通過融合多元預算策劃架構，企業(yè)得以高效地捏合成拳，并對資源分配格局進行優(yōu)化，從而推動運營效率的提高。此系統(tǒng)具備匯總外部數(shù)據(jù)的功能，能夠增強企業(yè)應對外界變局時的適應功夫，從而確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。在全面預算管理的策劃階段，房地產企業(yè)務必要把發(fā)展大綱作為根本遵循，周密安排并對財務各項數(shù)據(jù)進行精雕細琢，保證這些指標精確對應并有力支持企業(yè)長期發(fā)展規(guī)劃的實現(xiàn)[1]。（二）預算執(zhí)行的動態(tài)性在全面預算管理落實的各個階段中，動態(tài)性能夠保障預算管理的靈活適應，以應對各種復雜的挑戰(zhàn)，從而推動組織資源的合理配置與效能的最大化。在執(zhí)行資金規(guī)劃布局的征程上，房地產企業(yè)必須保持高度的警覺性和敏銳性，實時跟蹤預算計劃與實際支出之間的潛在差異。一旦企業(yè)發(fā)現(xiàn)全面預算管理與實際開銷之間出現(xiàn)偏差，必須及時行動對造成該差異的癥結所在進行深入剖析，需綜合考慮市場波動、施工計劃調整以及成本監(jiān)控不充分等多方面的因素。在深入剖析這些誘因的基礎上，房地產企業(yè)必須實施精準有效的改革策略，諸如調整資金安排、精簡費用開支等多種策略，保障財務預算落實的精確度與效率，進而增進企業(yè)的經(jīng)營效能和盈利能力。（三）預算編制的精確性為確保全面預算管理制定的精確性，房地產企業(yè)務必針對市場趨勢、成本推動要素以及隱藏的風險因素進行細致的分析與全面的評估。另外，須對地價開銷進行細致審查，同時科學安排建筑投資的資金配置，并且精準鎖定營銷預估目標。在著手進行土地價值評定之際，房地產企業(yè)需深入探究市場供求態(tài)勢及政策導向，保障其土地資本與市場價值實現(xiàn)良好銜接;在打造房地產開發(fā)項目的財務規(guī)劃藍圖時，企業(yè)需全面考量材料成本、施工工藝及環(huán)保標準等眾多要素，確保對開支進行有效管理;在開展預算編制的初始階段，房地產企業(yè)應當致力于打造穩(wěn)固的安全保障體系，以此提升決策的預見性和預測力，并保障決策的合理性和精準性。二、房地產企業(yè)全面預算管理存在的問題（一）全面預算管理組織架構不健全很多房地產企業(yè)在日常操盤及管控環(huán)節(jié)中，未將編制預算的工作看作核心環(huán)節(jié)，忽略對完善預算體系的構建，忽略對預算關鍵要領的把握，導致預算管理在資源整合過程中的協(xié)調作用未能充分展現(xiàn)，因而難以有效地推動企業(yè)發(fā)展。財務部門在細致履行管控職能時，往往面臨諸多限制，在活動中，財務部門往往借助歷史案例來開展未來預測，或者僅對各部門所遞交的信息資料執(zhí)行初步的整合操作，該種處理方式使得全面預算管理顯得過于單一無變化且缺少內涵，難以全面呈現(xiàn)企業(yè)整體性的發(fā)展要求，與預算管理旨在達到的全方位業(yè)務流程整合及全鏈條監(jiān)控標準存在顯著差距[2]。個別房地產企業(yè)盡管成立了專門的全面預算管理小組來執(zhí)行全面預算管理與決策的職責，但并未構建起完善的全面預算管理的規(guī)范化架構，實際上其預算管理職責往往還是主要由財務人員一并承擔，導致責任落實困難。若未獲得特定授權，財務部門在執(zhí)行預算時便缺少必要的權威性，難以得到其他部門的普遍配合，使得在執(zhí)行過程中責任界定糾紛屢屢出現(xiàn)，從而會拖慢預算管控的步伐。（二）預算編制方法不夠科學部分房地產企業(yè)在制定資金計劃的過程中，未能充分運用科學方法，其成效顯著反映在預算執(zhí)行過程中的精確性上。部分企業(yè)在制定資金計劃的時候，未能全面權衡自身的成長特點和經(jīng)營實際情況，盲目效仿他人的財經(jīng)規(guī)劃策略，未將組織架構配置和資金情況作為關鍵評估標準，導致預算規(guī)劃與實際運作之間出現(xiàn)較大偏差，難以對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供實質性的推動力，從而導致了人力和物力的巨大損失。部分房地產企業(yè)在資金計劃的把握上存在短板，亟須完善的預算管控系統(tǒng)以提供支持。另外，在運用預算管理軟件與技術方面也存在顯著不足，這一狀況不可避免地削弱了預算審批流程及其審核環(huán)節(jié)的實施強度。在履行監(jiān)管職責時，對過程實時的跟蹤監(jiān)督以及事后的成效評價階段也都顯露出若干弊端，導致預算控制機制未能充分展現(xiàn)其應有的統(tǒng)籌作用。個別企業(yè)在制定全面預算指標時，并未與其商業(yè)發(fā)展策略有效對接，導致這些指標常常缺乏預見性和全局觀，使得企業(yè)在運營過程中很容易產生資金鏈緊張的問題。（三）預算執(zhí)行力度不足全面預算管理作為一項牽涉全體員工的運作機制，要求從高層管理人員到一線員工，人人參與預算的具體執(zhí)行與落實。在眾多房地產企業(yè)的日常經(jīng)營活動中，普遍存在一種現(xiàn)象，即全面預算管控的職能通常被限定在決策中樞或特定職能部門權限內。企業(yè)全面財務計劃的執(zhí)行呈現(xiàn)出兩極分化的局面，這種機制會導致各個部門及各個時期的管理活動獨立化，彼此缺少溝通，從而給全面預算管理造成困難。在房地產領域，眾多部門之間錯綜復雜，給企業(yè)的內部治理帶來了極大的考驗。自項目啟動之初到市場篩選，再歷經(jīng)漫長的施工建設，直至市場營銷的全面推進，房地產開發(fā)涵蓋眾多環(huán)節(jié)，涉及經(jīng)費規(guī)劃的工程項目規(guī)模宏大，對其進行有效管理面臨著極大的考驗[3]。（四）預算目標與企業(yè)戰(zhàn)略、績效考核脫節(jié)在編訂預算規(guī)劃之際，房地產企業(yè)需將自身的戰(zhàn)略規(guī)劃與長遠發(fā)展藍圖深度融合，而不能僅僅局限于短期財務成效的凸顯。在進行實際操作階段，不少企業(yè)往往僅著眼于眼前經(jīng)濟效益是否達標，而無視了對長遠發(fā)展的鉆研與追尋，阻礙了企業(yè)的長遠發(fā)展。在對企業(yè)全面預算管理成效進行審查與評定階段，全面預算管理成效的績效審核環(huán)節(jié)無疑扮演著至關重要的角色。盡管如此，不少地產企業(yè)對于該領域的評估體系仍然存在不足，難以將全面預算的落實效果與員工的績效表現(xiàn)有效掛鉤，評審機制呈現(xiàn)出過度一致的趨勢，員工未能深刻理解預算控制的關鍵性，往往只關注個人成績，而忽略了對企業(yè)整體的預算管控。三、房地產企業(yè)加強全面預算管理的具體措施（一）建立健全的預算管理組織架構為了全面改革預算管理手段，地產企業(yè)必須更新管理理念，樹立新穎的預算思維，改進預算管控的組織架構，同步構建周全的規(guī)矩法度，確保預算管理工作的順利推行。首先，打造健全的全面預算管理是重中之重，旨在為員工規(guī)劃職業(yè)發(fā)展方向，同時樹立行為規(guī)范，以此提高全面預算管理之規(guī)范化水平。在構建企業(yè)經(jīng)營格局的過程中，應針對各個崗位部門的職員，精準劃分其職責與權力范疇，確保財務管控流程中的各個環(huán)節(jié)均能嚴格遵守執(zhí)行，從而極致化預算控制的功能發(fā)揮。其次，為了做好全面預算，房地產企業(yè)務必對成本計劃進行精心調整，并增強員工對預算管理重要性的全面理解。把全面預算的控制理念與企業(yè)核心價值觀相融合，并植入到企業(yè)的管理體系內層，進而達到對企業(yè)員工潛移默化的影響效果。最后，構建獨立預算管理機構，確保其運作自主性與權威性，在財務管控架構中明確界定單獨的財務預算職能，并設立專項機構專門處理該范疇的事務。該組織必須實施權限審核程序，同時，在財務、審計、成本等關鍵業(yè)務部門中挑選具備跨領域技能的人才，負責擔當搜集整理與匯總融合各個業(yè)務單元財務預算計劃的任務，將匯總完成的財務預案提交至財務審核部門進行詳盡核驗，并提出相應的評議建議，同時負責對全面預算管理的進程進行跟蹤監(jiān)管以及深度剖析[4]。（二）提升預算編制的科學性和精準性一方面，在制定預算方案時，企業(yè)務必要將具體發(fā)生的狀況作為制定的根本。企業(yè)的管理層務必重視預算規(guī)劃的根本效能，在策劃全面預算的環(huán)節(jié)，企業(yè)應根據(jù)自身狀況，靈活采取不同的預算編制方式，如增量預算方式、固定預算方式等。編制全面預算不宜長期采用增量預算方式，應在某個階段以后，采取零基預算方式，以保障預算編制的精確性和科學性。針對特定商業(yè)項目的資金注入與資金募集中，房地產企業(yè)需采取科學制定的資金使用規(guī)劃，以便清楚地展現(xiàn)工程在開銷與收益方面的實際狀況。房地產企業(yè)在資金管理領域里，必須多角度對財務預算與業(yè)務清算的詳細條目進行細致審查，針對各項數(shù)據(jù)進行精確的對照分析，以驗證其與實際情況的相符程度，保障信息的準確無誤。在預算執(zhí)行過程中，企業(yè)應當確保各部門利益得到公平兼顧，拋棄獨斷專行的作風，以防止預算制度淪為空有其表的表面文章。另一方面，在編制財務預算的環(huán)節(jié)，企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標應作為核心的導向原則。在房地產市場的波動中，企業(yè)需不斷更新自身的戰(zhàn)略定位，與此同時，預算的執(zhí)行也需根據(jù)內外環(huán)境的變化靈活機動地適應調整。（三）加大預算執(zhí)行力度在預算執(zhí)行時，必須利用信息技術手段進行立體化的監(jiān)控與控制。在項目啟動階段，房地產企業(yè)須采用大數(shù)據(jù)技術進行預算監(jiān)管，搭建立體監(jiān)管架構，了解外圍條件因素，提高預算估算與前瞻工作的精確度。在確保信息暢通的條件下，在信息錄入階段實施精細的操作規(guī)程，依托系統(tǒng)進行深入分析，從而對預防性隱患進行精準分析。在動態(tài)監(jiān)管過程中，針對不同項目的具體狀況，必須進行周密的管理與精準調整。在全面預算的具體執(zhí)行環(huán)節(jié)，系統(tǒng)程序一旦識別出預算執(zhí)行的異常狀況，要立即啟動警報機制，以此激起預算管理層的高度注意與迅速行動。在信息技術高速發(fā)展的當下，加強對預算執(zhí)行環(huán)節(jié)的監(jiān)督管理，能夠有效提高預算數(shù)據(jù)及成果的輸入效能，推動信息資產的無縫交流，進而實現(xiàn)時刻掌握企業(yè)運作態(tài)勢和管控態(tài)勢變遷的宗旨。在實施全面預算管理的后期調整階段，要運用大數(shù)據(jù)技術進行精細的數(shù)據(jù)分析，以保障分析結論的恰當性及信息傳達的嚴謹性，在全面預算審核工作結束之后，應立即對預算資金總額進行相應的更新。企業(yè)須全力激發(fā)企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)的內在潛力，促成預算與業(yè)務流程的高度融合，并且加強對執(zhí)行環(huán)節(jié)的實時追蹤與監(jiān)管。（四）融合預算目標與企業(yè)戰(zhàn)略、績效考核首先，房地產企業(yè)必須淋漓盡致地運用全面預算管理的效能，這要求深入鉆研并詳細分析企業(yè)長遠發(fā)展規(guī)劃，確立遠期發(fā)展目標、關鍵業(yè)務板塊及市場定位。領會戰(zhàn)略藍圖對企業(yè)財經(jīng)指標的明確指示，諸如營業(yè)額的增長、市場份額的拓展以及資本收益率的提升等核心財務數(shù)據(jù)。其次，整合企業(yè)日常運作狀況與長遠戰(zhàn)略布局，制定恰當?shù)娜骖A算標準，同時與各職能部門細致交流溝通，確保預算標準既能支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施，也能適應市場波動和經(jīng)濟變化[5]?？紤]到不同預算目標，融合房地產企業(yè)的獨有特點與營運策略，將預算目標具體化為一系列具體且可度量的指數(shù)，涵蓋銷售利潤、成本支出、工程進度等核心要素。最后，對資金計劃落實成果的評估是全面預算管理的核心手