績(jī)效考核材料

績(jī)效考核材料

績(jī)效考核概述

1、績(jī)效考核:求才口勺工具、得才口勺手段、知才口勺尺碼、育才的根據(jù)、用才的

條件、勵(lì)才口勺基本、愛才的前提

2、績(jī)效考核知識(shí)：目?jī)?nèi)、意義、原則、作用

3、績(jī)效考核的意義：施加壓力、不服輸、釋放潛能、發(fā)明效益。從控制的

角度：控制：監(jiān)測(cè)/檢討/評(píng)價(jià)；糾偏/反饋/改善

4、績(jī)效考核目的:最后目的是實(shí)現(xiàn)目的，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。通過糾偏改善技能

態(tài)度，改善業(yè)績(jī)。直接目的通過檢測(cè)系統(tǒng)，找出差距。

5、績(jī)效考核口勺作用:加深理解職責(zé)與目的，協(xié)助建立伙伴關(guān)系。

6、績(jī)效考核口勺八大原則：

1)公開：A、考核項(xiàng)目、考核原則明確化、公開化。B、考核程序明確

化、公開化。C、考核責(zé)任(獎(jiǎng)罰)明確化、公開化。

2)客觀：A考核方案由人力資源部提出。B、考核原則由用人部門提出。

C、考核成果由財(cái)務(wù)部出具(業(yè)績(jī)指標(biāo))

3)反饋：A、解釋闡明評(píng)語.B、指出缺陷局限性.C、肯定成績(jī)進(jìn)

步。D、提出改善意見。

4)實(shí)用：簡(jiǎn)介有效不追求文牘化。

5)制度:是一種體系，強(qiáng)調(diào)規(guī)范，不能今年不考來年考。

6)培訓(xùn)：A、辨別訓(xùn)練原則，視重要限度采用不同培訓(xùn)。B、培訓(xùn)實(shí)際

方案已經(jīng)擬定，正要開始。

7)差別：考核成果要有差別，且要明顯，足以辨別不同績(jī)效。

8)雙向：績(jī)效雙方均有責(zé)任,部下不合格即主管不合格。

7、老式的績(jī)效考核與現(xiàn)代績(jī)效考核的區(qū)別：?jiǎn)蜗蚺c雙向；注重行為與注重

成果;注重懲罰與注重改善；主管象法官與主管象教練。

8、人事經(jīng)理和直線經(jīng)理的職責(zé)辨別：人事經(jīng)理:A設(shè)計(jì)方案。B培訓(xùn)主管。

C、監(jiān)督實(shí)行。直線經(jīng)理：A、實(shí)行評(píng)估。B、績(jī)效反饋。C、績(jī)效改善。

9、如何評(píng)價(jià)一種考核系統(tǒng)的有效性：與否有助于公司效益（案例:浪潮、實(shí)

達(dá)）與否有利管理（消除對(duì)立、增進(jìn)合伙），與否考核者和被考核者均樂

意接受，與否是越簡(jiǎn)樸越好。

10、績(jī)效考核的循環(huán)流程:A、準(zhǔn)備階段：設(shè)計(jì)項(xiàng)目、制定原則R、實(shí)行階段:

績(jī)效評(píng)估、反饋面談C、輔導(dǎo)階段：改善項(xiàng)目、改善措施D、實(shí)行改善、

檢查反饋

二、績(jī)效考核的主題一一誰來考核？

誰來進(jìn)行考核：考核主體的界定、考核主體的選擇、考核主體的培訓(xùn)一一考核的信

度與效度、考核的I公正與權(quán)威。

1、考核主體口勺界定與選擇：考核主體擬定的I基本原則一一誰知狀況誰考核。

1）由直接主管進(jìn)行考核：因素在于其處在最佳的觀測(cè)位置、負(fù)有掛歷H勺

責(zé)任（主管的威信何來）、下屬的培訓(xùn)與發(fā)展，

2）由同事進(jìn)行評(píng)估：人人參與考核，體現(xiàn)民主作風(fēng);彼此理解，評(píng)價(jià)更精

確；同事的壓力與競(jìng)爭(zhēng)是有力口勺鼓勵(lì)因素;督促員工體現(xiàn)更高的績(jī)

效：眾多觀點(diǎn)隹I集成（綜合印象、技術(shù)上簡(jiǎn)樸易行）

3）由考核委員會(huì)進(jìn)行考核：A、一般有員工的直接主管和3~4名其她

主管構(gòu)成，銷售員面對(duì)H勺是:銷售經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理、市場(chǎng)部經(jīng)理。B、

從不同角度,憑事實(shí)說話,更真實(shí)公平有效。

4）自我評(píng)估：如何避免自我高估與低估、研究顯示：40%的人將自己

放入績(jī)效最佳的10%,其他要不放入“大大超過一般水平25%,要么

放入超過一般50覽幾乎無人將自己列入低績(jī)效級(jí)別。如何避免個(gè)人

高估傾向：自評(píng):每個(gè)人根據(jù)自己的考核表，按照考核項(xiàng)目對(duì)自己打

分（設(shè)為A）,各部門主管組織相應(yīng)的人員對(duì)被考核者進(jìn)行考核打分,

并計(jì)算平均分「設(shè)為B）,按照封閉原理計(jì)算最后考核分口=巳-|A-

B|

5）下屬對(duì)主管進(jìn)行考核：又稱“向上的反饋”，其有助于管理者審視自

己的管理風(fēng)格，發(fā)現(xiàn)潛在H勺問題，增進(jìn)管理者改善于發(fā)展；必須對(duì)考

核者進(jìn)行保密（免遭報(bào)復(fù)）

6）360度考核：二級(jí)、下屬、同事、客戶均填寫被考核人口勺調(diào)查問卷,

分占不同權(quán)數(shù)最后得出成果。局限性：費(fèi)時(shí)、費(fèi)力、費(fèi)才。長(zhǎng)處:全

面客觀。

三、考核主體的培訓(xùn)

1、考核者培訓(xùn)的必要性：項(xiàng)目設(shè)計(jì)、目的設(shè)計(jì)、主管態(tài)度、主管能力均影

響到考核口勺客觀、公正。

2、培訓(xùn)目的：結(jié)識(shí)考核的作用、理解考核規(guī)則、掌握考核要素、把握實(shí)際

實(shí)行方式、統(tǒng)一考核原則、消除失誤偏見

3、培訓(xùn)內(nèi)容：A、公司人事制度解說;增強(qiáng)考核者的注重限度和對(duì)考核工作

的責(zé)任感。B、考核基本知識(shí)簡(jiǎn)介：考核項(xiàng)目及原則、考核用表H勺使用、

考核具體措施及實(shí)行流程、實(shí)際操作及注意事項(xiàng)。C、闡明考核中H勺種種

誤區(qū)及防備。

4、培訓(xùn)注意事項(xiàng):A、參與人數(shù)20-30人為宜，過多：參與意識(shí)削弱、發(fā)言

機(jī)會(huì)減少。過少:氛圍不熱烈，影響培訓(xùn)效果。B、培訓(xùn)時(shí)間：原則已制定，

考核未開始。培訓(xùn)時(shí)間2天為宜。C、培訓(xùn)方式:注意實(shí)務(wù)，重在操作。（附:

某公司考核培訓(xùn)課程表）

第一天第二天第三天

上午1、人事經(jīng)理主講。2、C、全體學(xué)員一7、我司人事考核中存

此后人事考核動(dòng)態(tài)（講起討論。D、事在的問題，分組討論。

師主講）A、能力主義人例總評(píng)8、對(duì)存在的問題提出

事考核。B人事考核的多種解決方案。

發(fā)展趨勢(shì)

下午3、人事考核於J諸原則6、事例研究一9、訓(xùn)練課程解決（人

和技巧。4、我司的人事-面談實(shí)習(xí)A事經(jīng)理）A、我司人事

考核制度。：人事經(jīng)理主解說。B分組討考核中存在問題的探

講）5、事例研究一考核論。討和將來的發(fā)展趨

算A、解說B、個(gè)人考核勢(shì)。B、學(xué)員起末總結(jié)

四、績(jī)效考核的內(nèi)容原則——考核什么

1、工作態(tài)度:紀(jì)律性、責(zé)任心、增進(jìn)她人與團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)（合伙與集體精神）、積

極性（工作積極性）

2、工作能力:基本能力：完畢任務(wù)必備的基本素質(zhì);經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰Γ盒枰S富工作

經(jīng)驗(yàn)與工作積累能力（是一種內(nèi)隱的知識(shí)，或者說能力有四個(gè)構(gòu)成部分:

專業(yè)知識(shí)、技能知識(shí)、工作經(jīng)驗(yàn)、體力）

3、工作業(yè)績(jī)：定性指標(biāo)、定量指標(biāo)、工作成績(jī)=效率+效果。A、效率：投

入與產(chǎn)出U勺關(guān)系（投入已定，產(chǎn)出越多越好，產(chǎn)出已定，投入越少越好，重:

要是自愿口勺運(yùn)用）B、效果；指最后實(shí)現(xiàn)的成果,重要是勺實(shí)現(xiàn)。

4、考核項(xiàng)目的設(shè)定原則：但愿有什么樣的員工行為指引，就設(shè)定什么樣的

考核項(xiàng)目。要變化員工H勺行為，先變化考核項(xiàng)目。（案例：）

5、如何設(shè)定考核內(nèi)容:工作能力、工作態(tài)度、工作成績(jī)

6、職位的層級(jí)和職位族：縱向：決策層、高層領(lǐng)導(dǎo)、基層管理、一般員工。

橫向：領(lǐng)導(dǎo)管理族、研發(fā)技術(shù)族、專業(yè)支持族、職位支持族、市場(chǎng)營(yíng)銷

族。

7、考核H勺層次與類別

層次層級(jí)類別

高層（管理）9管理、專業(yè)、技術(shù)

8

rr

中層（指引監(jiān)督）6現(xiàn)場(chǎng)管理、現(xiàn)場(chǎng)專業(yè)、現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)、事務(wù)

5

4

低層(操作)3操作、輔助、事務(wù)

2

1

8、不同層次人員考核內(nèi)容的比例

管理功能級(jí)管理內(nèi)容成能力態(tài)度

別績(jī)

經(jīng)營(yíng)性高方針、目的戰(zhàn)略、遠(yuǎn)景7210%

檔0%0%

管理性中籌劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制50%30%2

級(jí)0%

執(zhí)行性初具體操作10%20%70%

級(jí)

9,不同職務(wù)類別H勺考核內(nèi)容設(shè)定：工作成績(jī)考核項(xiàng)目體系：業(yè)務(wù)人員：銷

售收入與銷售費(fèi)用;研發(fā)人員：有效工時(shí)與產(chǎn)出收入;職能人員：管理項(xiàng)目

與滿意限度。

10、考核什么一一確立工作要項(xiàng)

1)工作要項(xiàng)：評(píng)估考核的第一步工作要項(xiàng)，數(shù)量多半因主管而異,6~8

項(xiàng)為宜，重要根據(jù)工作闡明書。

2)工作要項(xiàng)樣表(工作闡明書)

3)無工作闡明書如何確立工作要項(xiàng):A、將有關(guān)職位的職責(zé)悉數(shù)列出。

B、人們確認(rèn)工作要項(xiàng)：主管與部屬分別先列表，再討論至相似;主

管先擬表，部屬提出修正，至彼此批準(zhǔn)；部屬先列表，主管提出修正,

至彼此批準(zhǔn)。

4)核心行為法，只對(duì)核心行為進(jìn)行考核：?jiǎn)柧碚{(diào)查先找出核心行為：非

考核不可、需要考核、可考可不考、不用考，

11、制定績(jī)效原則一一考核中最重要的一環(huán):工作要項(xiàng)即該作的事情,績(jī)效原

則一一必須達(dá)到H勺限度。

1)績(jī)效原則的原則；盼望原則、SMART原則、參與原則。

2)績(jī)效原則的八大特性：原則是基于工作而非工作者、原則是可以達(dá)

到口勺、原則為人所知、原則是通過批準(zhǔn)而訂的、原則要盡量具體并

旦可以衡量的、原則是有時(shí)間限制H勺、原則要形成于文字

3)績(jī)效考核原則編制的原則A:客觀性原則：公司相應(yīng)的每一職位均有

其客觀的工作原則，因此編制考核原則是要以崗位的特性為根據(jù),此

夕卜,不同時(shí)職位工作原則不同,在編制考核原則時(shí)必須因地制宜，不

能強(qiáng)求一致。B、明確性原則；編制人事考核H勺原則要明確具體，即

對(duì)工作H勺質(zhì)量和數(shù)量規(guī)定、責(zé)任H勺輕重、態(tài)度H勺好壞、業(yè)績(jī)高下等

均有明確的界定和具體H勺規(guī)定，要指標(biāo)化、定量化，使公司績(jī)效考核

原則易于操作。C、可比性，公司的績(jī)效考核原則要有可比性，即對(duì)

同一層次、同一職務(wù)或同一類別上口勺員工的績(jī)效考核原則必須縱向

和橫向一致，這才具有可比性，考核才干公平、公正。而對(duì)不同級(jí)別、

不同類別、不同職務(wù)的I員工，其考核指標(biāo)應(yīng)有盡有所差別。D、可操

作性：公司人事考核原則必須具有可操作性,盡量符合實(shí)際,績(jī)效考

核的原則要有?定的挑戰(zhàn)性，但原則不能定時(shí)過高，最佳以員工能通

過自己的努力可以達(dá)到使員工感覺到成就感為宜。E、系統(tǒng)性：公

司績(jī)效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)丁程，其II的J要具有系統(tǒng)性，即要涵蓋所有

的考核要點(diǎn)，也要讓各個(gè)指標(biāo)之間不能反復(fù)，切忌浮現(xiàn)互相矛盾的地

方。

4)誰來制定績(jī)效原則：讓部屬參與可鼓勵(lì)其達(dá)到，有較高的教多H勺工

作承諾的三種途徑：A、主管先考慮所有因素，暫擬原則，再與部屬

討論達(dá)到合同。B、部屬先暫擬訂原則送與主管，獲得批準(zhǔn)。C、主

管、部屬分頭擬訂原則，互相討論，最后達(dá)到共結(jié)識(shí)。

5)考核項(xiàng)目比重：多半受人力考核意見及公司文化價(jià)值觀念影響。

考核項(xiàng)目及目的升金晉級(jí)加薪獎(jiǎng)金

業(yè)績(jī)工作質(zhì)10151530

工作量10101530

20253060

勤快積極性551010

態(tài)度責(zé)任感1051010

紀(jì)律性55510

協(xié)調(diào)性105510

30203040

能力專業(yè)知識(shí)1015100

純熟限度5550

判斷力101050

企劃力5550

折中力5550

實(shí)踐力101050

5550

5055400

6)考核項(xiàng)目舉例:業(yè)績(jī)平定考核要素與重點(diǎn)

評(píng)估項(xiàng)目重點(diǎn)觀測(cè)內(nèi)容

業(yè)務(wù)達(dá)到度與否以公司經(jīng)營(yíng)方針為準(zhǔn)則，根據(jù)籌劃目口勺將業(yè)

務(wù)完畢，而其成果口勺質(zhì)與量均達(dá)到規(guī)定原則

工作質(zhì)無論業(yè)務(wù)解決的過程或其成果均屬對(duì)日勺，而可以

信賴。

工作量

研究性

理解、判斷力

企劃、籌劃

領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)御力

折中力

7)勤快態(tài)度平定的考核項(xiàng)目與考核重點(diǎn)

考證項(xiàng)目

積極性

熱忱

責(zé)任感

紀(jì)律性

獨(dú)立性

協(xié)調(diào)性

8）能力考核的項(xiàng)目與重點(diǎn)

考核項(xiàng)目重點(diǎn)（觀測(cè)）

見識(shí)

知識(shí)

純熟度

判斷力

理解力

創(chuàng)意力

改善力

企劃力

五、國(guó)內(nèi)績(jī)效考核的偏差

1、公司高層管理人員忽視績(jī)效考核

2、忽視考核技術(shù)（主管色彩濃、客觀技術(shù)因素太少：

3、員工忽視績(jī)效考核（覺得是領(lǐng)導(dǎo)的事、旁觀）

4、績(jī)效考核導(dǎo)向模糊一一往往浮現(xiàn)悲觀的作用“爭(zhēng)功奪利”

5、缺少最后評(píng)判者（不是考核委員會(huì),而是最高領(lǐng)導(dǎo)簽字）

6、考核范疇狹窄，明顯以偏蓋全。

7、考核措施不科學(xué)

8、忽視績(jī)效反饋

六、開發(fā)和實(shí)行考核的環(huán)節(jié)

1、獲取對(duì)該系統(tǒng)H勺支持：高層領(lǐng)導(dǎo)者不支持，注定要失敗;評(píng)估者、主管不

信任;員工不信任，士氣下降，報(bào)怨上升。

2、選擇恰當(dāng)口勺評(píng)估工具:實(shí)用性、成本觀念（開發(fā)成木、執(zhí)行成木、實(shí)用成

本）、工作性質(zhì)。

3、選擇評(píng)估者

4、擬定評(píng)估口勺恰當(dāng)口勺實(shí)踐安排:因考核目的、考核崗位的不同而不同，主管

人員可一年一次，部門主管可一季度一次，一般員工可一種月一次。

5、保證評(píng)估公平。

七、績(jī)效考核的措施一一如何考核（十大措施）

1、簡(jiǎn)樸排序法:將員工按工作中的總體狀況依次排序,業(yè)績(jī)最佳在最前面。

最差時(shí)排在最背面。特點(diǎn):簡(jiǎn)樸易行、成本低、時(shí)間精力少；合用H勺員工

較少;相近員工較難辨別;無法進(jìn)行部門之間的對(duì)比。（部門排序考核表:

部門/考核內(nèi)容）

2、交錯(cuò)排序法，簡(jiǎn)樸排序的變形，具體為:在目的員工中挑選最佳的和最壞

的員工，分別排在第一明和最后一名，在其他的員工中再挑選最優(yōu)的和

最差的，排在第二名和倒數(shù)第二名，依次論推，直到完畢。

3、配對(duì)比較法：把握一定H勺原則,考核者將每一位員工與其她員工進(jìn)行逐個(gè)

比較,并將一次比較中的優(yōu)勝者選出，最后根據(jù)每一員工凈勝次數(shù)進(jìn)行排

序.評(píng)價(jià)口勺是整體、比較適合丁資管理.

4、強(qiáng)制分布法（正態(tài)分布法）考核者將工作小組中的成員分派到一種正態(tài)

分布的量表中，將所有甲、J員工分為杰出、高出一般、一般、低于一般和

不合格等。特點(diǎn);考核者過度寬容或過度嚴(yán)肅的成果；克服員工不分優(yōu)劣

的平均主義;能明顯篩選出裁減對(duì)象;不利于發(fā)明團(tuán)結(jié)合伙的氛圍；如果

全都很優(yōu)秀將帶來負(fù)面作用。

5、核心事件法；保存最有利和最不利的工作行為的書面記錄，當(dāng)這樣一種

行為對(duì)部門的效益產(chǎn)生無論是積極的還是悲觀於J重大影響時(shí)，管理者都

應(yīng)把她記錄下來,這樣的事件便稱核心事件。特點(diǎn)：客觀、精確、根據(jù);

長(zhǎng)期觀測(cè)記錄；一般不獨(dú)立合用

6、行為對(duì)照法：人力費(fèi)源部門給考核者提供一份員工規(guī)范的工作行為表格,

對(duì)于每一種反映員工H勺工作行為的陳述都予以一系列有關(guān)限度的I評(píng)判，

每一判斷給與不同內(nèi)分?jǐn)?shù)，考核者根據(jù)員工的行為體現(xiàn)進(jìn)行選擇后，將

員工在各項(xiàng)上口勺得分加總就是員工的總分。特點(diǎn)：強(qiáng)制選擇;不同口勺問題

有不同的J權(quán)數(shù)，但考核者不懂得；人力資源部計(jì)算分?jǐn)?shù)，更加客觀公正。

（工作績(jī)效評(píng)價(jià)表〕

7、級(jí)別鑒定法（圖尺度評(píng)價(jià)法）最簡(jiǎn)樸常用；其考核要素涉及若干的緯度

和每個(gè)緯度H勺得分范疇;根據(jù)限定的J因素對(duì)員工進(jìn)行考核，評(píng)價(jià)因素有兩

類型:第一與工作有關(guān)的因素,例如工作質(zhì)量與工作數(shù)量。第二與個(gè)人特

性有關(guān)的因素，例如依賴性、積極性、個(gè)人適應(yīng)能力與合伙精神。

8、行為錨定考核法:熟悉一種特定工作的人可以辨認(rèn)這種工作口勺重要內(nèi)容，

她們對(duì)每項(xiàng)內(nèi)容的特定行為進(jìn)行排列和證明，不同的業(yè)績(jī)水平會(huì)通過一

張級(jí)別表進(jìn)行反映，并且根據(jù)一名員工的特定工作行為被描述出來。例

如:假設(shè)評(píng)價(jià)所選擇H勺要素是“吸取和解釋政策的能力”這個(gè)因素中最積

極H勺成果是“可以吩望該員工成為組織中其她人新政策和政策變化的信

息來源”這個(gè)因素中最悲觀的成果也許是“雖然對(duì)員工反復(fù)解釋后，該人

也不也許學(xué)會(huì)什么新東西”最悲觀和最積極的層次之間也許存在幾種層

次。其長(zhǎng)處:工作績(jī)效計(jì)量更為精確；績(jī)效評(píng)價(jià)原則更為明確；具有良好

H勺反饋功能；多種工作績(jī)效評(píng)價(jià)要素之間有較強(qiáng)的互相獨(dú)立性；具有較

好H勺連貫性。

9、行為觀測(cè)考核法：收集核心事件并按緯度分類，一方面擬定衡量業(yè)績(jī)水

平的角度,每個(gè)角度分為若干各具體的原則，并設(shè)計(jì)一種考核表,考核者

通過指出員工體現(xiàn)多種行為的頻率平定工作績(jī)效。

10、目的管理法（目的管理）

70頁(yè)后來

分派目H勺銷售額H勺措施

根據(jù)商品分派

年度1997年1998年成長(zhǎng)率

產(chǎn)品

產(chǎn)品甲750225888266.418%

產(chǎn)品乙420126525157.525%

產(chǎn)品丙90279929.710%

合計(jì)12603781512453.620%

根據(jù)客戶分派

人員別完化區(qū)嵩山區(qū)中山區(qū)合計(jì)

產(chǎn)品別邢李六啊毛

產(chǎn)品甲配額804020200340

挑戰(zhàn)854523

產(chǎn)品乙配/p>

挑戰(zhàn)203019

產(chǎn)品丙配額7332033

挑戰(zhàn)1054

業(yè)務(wù)員別H勺分派目H勺銷售額原則

1、推銷轄區(qū)大小口勺原則

2、潛在客戶群多寡的原則

3、業(yè)務(wù)員能力高下H勺原則

4、商品市場(chǎng)H勺需求性

目日勺修訂舉例

目的刊登與述職報(bào)告制度

做好目口勺管理的三個(gè)條件

1、公司領(lǐng)導(dǎo)必須高度注重目的管理：有效工具,善于為自己設(shè)計(jì)日的

2、科學(xué)的規(guī)范的目時(shí)管理體系：

體系管理流程管理工具：科學(xué)規(guī)范

3強(qiáng)有力的推動(dòng)部門

五、目的管理的修正與評(píng)估

目H勺管理的I修正

（一）不修正目H勺的因素

1.如果目的變更頻繁并且極其容易，則目的自身就失去意義；并且在后來設(shè)定

目的時(shí)，必須抱著敷衍了事、漠不關(guān)懷口勺態(tài)度。如此，將使所設(shè)定的目口勺變得

亳無價(jià)值.

2.目口勺之間互相依存成為一種目的體系。如果某一部門變化其目的，勢(shì)必影響

其她部門之目H勺,一種人之變更，將使諸多人要隨著變化，容易使公司得目H勺

體系遭受破壞。

（二）要修正目口勺的因素

1.基于外界情勢(shì)變化而修正目的I

2.由于公司內(nèi)部因素而修正目的

3.遭遇突發(fā)事件，目H勺達(dá)到受到阻礙時(shí)

如何評(píng)估目H勺績(jī)效

1.誰來評(píng)估

2.評(píng)估什么

3.何時(shí)評(píng)估

4.評(píng)估日勺措施

5.評(píng)估成果如何運(yùn)用

銀行績(jī)效管理的目的設(shè)定與層次

在給某銀行及保險(xiǎn)公司提供管理征詢過程中，發(fā)現(xiàn)類似“重點(diǎn)客戶每年每次走

訪客戶不少于4次”“每天電話回訪次數(shù)不少于100次”等細(xì)節(jié)性的指標(biāo)作為

部門級(jí)的核心績(jī)效指標(biāo)(KPI)并且是部門績(jī)效考核的重要原則，看似非常量化的指

標(biāo)，但作為部門級(jí)績(jī)效管理的目的顯然是不合適歐J。

績(jī)效管理過程中很重要的一項(xiàng)工作是要擬定績(jī)效管理的目的,對(duì)組織擬定組織

口勺目口勺，對(duì)部門擬定部門的目的，對(duì)流程要擬定流程口勺目的，對(duì)員工要擬定員工口勺目

日勺,如何擬定這些目附,以及如何將組織啊目啊有效地分解到各流程、部門及員T,

以及如何擬定目的的層次是績(jī)效管理中最核心H勺過程。目的項(xiàng)目擬定與否合適有

效，直接影響到績(jī)效管理的過程及最后H勺效果。

組織績(jī)效目的的I擬定一般采用平衡計(jì)分卡(BSC)作為基本模式，從財(cái)務(wù)、顧

客、業(yè)務(wù)流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)重要方面考慮，涉及PHILIP、美孚石油、大都會(huì)銀

行、國(guó)民保險(xiǎn)、聯(lián)邦捷運(yùn)等出名公司都成功地運(yùn)用了該措施。

部門及流程時(shí)績(jī)效目時(shí)一般以組織的R的作為導(dǎo)向，以實(shí)現(xiàn)組織啊R啊作為R

H3組織的績(jī)效目的應(yīng)分解成部門或流程H勺目H勺。部門績(jī)效目R勺同樣可以采用平衡

計(jì)分卡方式進(jìn)行擬定。員工的績(jī)效目H勺是以流程或部門目的作為導(dǎo)向，以實(shí)現(xiàn)部門

或流程的目的作為目的,部門或流程的目H勺又分解成員工的目的I。員工的績(jī)效目的

一方面考慮根據(jù)部門或流程階段性目的規(guī)定，然后結(jié)合崗位闡明書中職責(zé)分派進(jìn)行

分解，目標(biāo)分解流程__________________________________

,Y目標(biāo)實(shí)現(xiàn)流程

諸多組織可以不久擬定公司層面（組織）H勺目的，但如何擬定部門或員工的目的

總是無從下手，為了有效、合理地?cái)M定各級(jí)目H勺H勺內(nèi)容，作者總結(jié)出目的流程要素

分析法對(duì)目的進(jìn)行分層和分解。

分解H勺環(huán)節(jié)如下:

1）擬定公司的目U勺。從上圖分析，公司層囪重要從效果性目U勺考慮（涉及驅(qū)動(dòng)性

與成果性），如財(cái)務(wù)方面的利澗、資金周轉(zhuǎn)、收入、成本等，顧客方面的顧客滿意

度、顧客留住率，業(yè)務(wù)方面時(shí)新產(chǎn)品市場(chǎng)占有率、產(chǎn)品合格率、質(zhì)量體系有效性、

服務(wù)效率，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面的內(nèi)部員工滿意度、核心技能的提高等。

2）對(duì)公司目的進(jìn)行分析，決定流程成果性目H勺。即這些目的與哪些流程有關(guān)？哪些

沆程會(huì)影響到目的的實(shí)現(xiàn)？如對(duì)顧客滿意目日勺，與此有關(guān)的流程至少涉及顧客投訴

解決流程、顧客滿意測(cè)量流程、顧客服務(wù)流程，因此有關(guān)顧客投訴的有效解決率、

顧客滿意測(cè)量改善率、顧客服務(wù)口勺效率和服務(wù)項(xiàng)目等就可以作為流程性目的。如銀

行業(yè)中信用卡利潤(rùn)增長(zhǎng)與信用卡發(fā)卡流程、睡眠卡激活流程、信用卡新功能開發(fā)及

推廣流程有關(guān)，因此信用卡發(fā)卡流程效率、睡眠卡激活比例、新功能增長(zhǎng)量及推廣

效果作為流程性目的。

3）擬定流程與部門的關(guān)系，即這些流程與哪些部門有關(guān)?根據(jù)擬定的關(guān)系圖將流程

W目的相應(yīng)到有關(guān)部門并作為部門的目的。

4）擬定流程與崗位的關(guān)系，即這些流程與哪些崗位有關(guān)?可以通過流程辨認(rèn)與分析

日勺成果并已經(jīng)擬定的流程圖來實(shí)行。

5）進(jìn)行流程要素分析。即為實(shí)現(xiàn)流程目的，流程中哪些要素會(huì)對(duì)目的產(chǎn)生影響？即

對(duì)流程的十二個(gè)要素進(jìn)行分析:輸入、輸出、活動(dòng)、資源、措施、監(jiān)控、時(shí)效、接

口、順序、職責(zé)、成本、網(wǎng)絡(luò)。

6）擬定影響要素的有關(guān)執(zhí)行崗位，并擬定崗位口勺目的。將要素的目口勺作為崗位口勺目

日勺。如為了實(shí)現(xiàn)顧客投訴時(shí)有效解決率（部門目的I）,就需要規(guī)定崗位對(duì)每個(gè)投訴的J

跟蹤和反饋（跟蹤率和反饋率），即考慮H勺流程監(jiān)控要素。同步要考慮每個(gè)崗位的

時(shí)效、活動(dòng)、措施等要素目H勺，如達(dá)到信用卡發(fā)卡效率的規(guī)定就需要規(guī)定有關(guān)崗位

的時(shí)效,為J'提高激活睡眠卡的比例就需要規(guī)定每個(gè)崗位活動(dòng)及措施涉及電話有效

溝通的次數(shù)、聯(lián)系的持卡人數(shù)等。即考慮流程H勺活動(dòng)和措施要素。

在銀行和保險(xiǎn)公司征詢過程中也發(fā)現(xiàn)過采川德、勤、績(jī)、效或德、能、勤、績(jī)

四個(gè)方面對(duì)管理人員（涉及后援、支持部門）進(jìn)行年度績(jī)效綜合評(píng)估，這種行為評(píng)估

法每個(gè)項(xiàng)目設(shè)定與部門、流程H勺目口勺沒有直接的聯(lián)系，更不用說組織自身的總目的

了，并且沒有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑u(píng)價(jià)衡量原則。如德“愛國(guó)、愛崗、愛好讀書”、勤“積極積

極,有責(zé)任心”、績(jī)“高質(zhì)量完畢工作”等。用這樣的內(nèi)容來考核員工往往導(dǎo)致員工

及評(píng)價(jià)人員的隨意感,更缺少對(duì)本崗位工作、流程及組織績(jī)效的I驅(qū)動(dòng)作用。

為使績(jī)效管理更加有效，我們根據(jù)銀行口勺戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)定在與高層管理人員充足

溝通并與項(xiàng)目小組人員討論后采用BSC一方面設(shè)計(jì)了組織層面的核心績(jī)效目的：

銀行某分行BSC目H勺項(xiàng)目

目於J類型目的內(nèi)容

流動(dòng)性

賺錢能力

財(cái)務(wù)目的

資產(chǎn)質(zhì)量

發(fā)展能力

vIP客戶留住率

客戶目的外部客戶滿意率

新增客戶

客戶投訴

新產(chǎn)品開發(fā)

風(fēng)險(xiǎn)控制

市場(chǎng)份額

過程目（'J交叉銷售

系統(tǒng)奉獻(xiàn)率

售后服務(wù)系統(tǒng)

信息系統(tǒng)

內(nèi)部滿意率

學(xué)習(xí)與發(fā)展績(jī)效考核系統(tǒng)

目H勺