成功領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的素質(zhì)

作品題（總分100.00）答：你認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該具備什么素質(zhì)？成功領(lǐng)導(dǎo)者性格特征：一個領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該具備的素質(zhì)有很多，我認(rèn)為首先要有很強(qiáng)的個人魅力和良好

的品質(zhì)。這包括毫不動搖的勇氣,強(qiáng)烈的正義感,堅定的決心,奉獻(xiàn)精神,

迷人的個性,勇于承擔(dān)責(zé)任,富有協(xié)作精神,果斷的決策力,讓人從心里

愿意成為這種人的部署，并向他學(xué)習(xí)。成功領(lǐng)導(dǎo)者能力特征：除此之外還要有非常強(qiáng)的能力，比如良好的控制能力，有廣泛的行業(yè)知識

(市場、競爭、產(chǎn)品、技術(shù))；廣泛了解公司情況(主要領(lǐng)導(dǎo)人及其成功原

因、公司文化、歷史、制度)。良好的溝通技巧，巧妙的指令藝術(shù)，讓

員工心服口服。成功領(lǐng)導(dǎo)者行為特征：在工作方面，一個好的領(lǐng)導(dǎo)還要對工作由著全面的認(rèn)識，對屬下有著充分

的了解，他能夠安排具體的工作計劃，體察部署的困難，掌握詳細(xì)情況

，恰當(dāng)?shù)馁澝兰?，超前的冒險意識，傾聽部署的陳述?？偟膩碚f，領(lǐng)導(dǎo)人首先是一個設(shè)計師，為自己創(chuàng)造發(fā)揮自己才能的最好的

環(huán)境和條件。那么他應(yīng)該具有預(yù)測性和發(fā)展性的眼光。其次他是一個服務(wù)

者，全心全意為公司奮斗，為人謀利。那么他應(yīng)該具有忘我的精神和無私

的品質(zhì)。再次他應(yīng)該是一個傳授者，把技術(shù)，創(chuàng)新傳授于他人，讓他們受

益。那么他應(yīng)該具有較強(qiáng)的感悟力。微軟創(chuàng)始人比爾蓋茨每年都要拿出一

個周的時間來學(xué)習(xí)并掌握世界上IT業(yè)上最先進(jìn)的技術(shù)，擁有技術(shù)擁有專業(yè)

技能就掌握了權(quán)力中的專家權(quán)。微軟中是沒有官僚作風(fēng)的，這恐怕也是蓋

茨具有那么高的人格魅力的原因，這樣他又掌握了最重要的一個權(quán)力--典

范權(quán)。蓋茨之所以成為微軟巨頭不僅靠他過硬的技術(shù)水平，同時還要靠他

積極的心態(tài)和高尚的品質(zhì)。他利用“思考周"學(xué)習(xí)下屬建議的有關(guān)微軟方

面的書籍，思考下屬提出的建議。世界不斷發(fā)展，人也應(yīng)該與時俱進(jìn)，蓋

茨不斷充電，讓自己引領(lǐng)前沿，使他成為人們心目中永恒的“神話”。好的領(lǐng)導(dǎo)還要成功塑造領(lǐng)導(dǎo)者形象：1.尊重員工尊重員工是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必備的一項基本素質(zhì)。尊重是相互的，領(lǐng)導(dǎo)尊重員

工，員工反過來也會尊重領(lǐng)導(dǎo)，這種良性循環(huán)必然導(dǎo)致企業(yè)整體效率的提

高，并且有利于優(yōu)秀企業(yè)文化的形成。尊重是人的一種高層次需求，所以

領(lǐng)導(dǎo)者要將尊重員工看作是提升自身形象，滿足職工需求，提升企業(yè)整體

凝聚力和競爭力的重要途徑。2.信任下屬信任是領(lǐng)導(dǎo)者實施領(lǐng)導(dǎo)活動的前提和基礎(chǔ)，更是提高領(lǐng)導(dǎo)者自身形象的有

效途徑。漢高祖劉邦在平定天下之后總結(jié)自己成功的經(jīng)驗：“夫運籌帷幄之中，決

勝千里之外，吾不如子房；鎮(zhèn)國家，撫百姓，積餉饋，不絕糧道，吾不如

蕭何；戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信，此三人皆人杰也，吾能用之是吾之

所以取天下也；項羽有一范增而不能用之，是其所以失天下也！”這說明

信任下屬與否直接決定著領(lǐng)導(dǎo)的最終效果。在現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)實務(wù)當(dāng)中，

只有以信任為基礎(chǔ)，才能保證管理活動的有效展開，也只有對員工有充分

的信任，才能在員工的心目中樹立良好的領(lǐng)導(dǎo)形象。3.用建議代替命令建議和命令的最大區(qū)別就是被建議或命令者對對方的看法和心態(tài)截然不同

。建議是建立在一種平等的基礎(chǔ)上的交流方式，而命令則是建立在明顯的

上下級關(guān)系的基礎(chǔ)上的。領(lǐng)導(dǎo)者不妨用建議代替命令，這樣不但能避免傷

求。四、良好的心理素質(zhì)從領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)的角度看，領(lǐng)導(dǎo)還具有堅強(qiáng)、靈活、責(zé)任三大特征。首先，領(lǐng)

導(dǎo)要有強(qiáng)烈的使命感。領(lǐng)導(dǎo)者的核心任務(wù)是要看清組織存在的意義以及未

來發(fā)展前景，并以這種使命感激發(fā)自身以及與員工的潛力，使命不應(yīng)空洞

，而應(yīng)具有實際意義。其次，要有良好的意志品質(zhì)。要有“得意時坦然，

失意時淡然”的心態(tài)，要有“達(dá)則兼濟(jì)天下，窮則獨善其身”的行為準(zhǔn)則

。在任何情況下都能鎮(zhèn)定自若，不灰心喪氣，處變不驚，防止由于自己的

消極情緒對下屬帶來不良的影響。五、獨特的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)是一種個性化的活動，所以，領(lǐng)導(dǎo)活動不能程序化、制度化、常規(guī)化

，應(yīng)具有自己獨特的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。首先，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)結(jié)合自身的生活、工作實

際，發(fā)揮氣質(zhì)中優(yōu)勢的一面，養(yǎng)成剛毅果斷、有膽有識；樂觀開朗、寬厚

待人；沉著冷靜、實事求是；熱情活潑、勇于開拓等方面的良好的性格特

征。其次，領(lǐng)導(dǎo)者要具備一定的語言素養(yǎng)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)掌握談活的技巧、真

誠的贊美、批評的方式、幽默風(fēng)趣的表達(dá)、談話的生動形象、表達(dá)的得體

等都展示著自己的風(fēng)采，展現(xiàn)著自己的才能，使之具有獨特的吸引力、影

響力?？傊?，一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者的培養(yǎng)是一個復(fù)雜的、沒有終點的過程，領(lǐng)導(dǎo)力

會隨著時事的變化而改變其內(nèi)容和重點，領(lǐng)導(dǎo)者必須隨時準(zhǔn)備好去調(diào)整或

重新塑造組織發(fā)展所需要的領(lǐng)導(dǎo)力，才能可以成為與時俱進(jìn)的卓越的領(lǐng)導(dǎo)

者。人們往往是在經(jīng)歷挫折之后，才最終領(lǐng)會“領(lǐng)導(dǎo)”的涵義。作為團(tuán)隊的

領(lǐng)導(dǎo)，你必須掌握五條：管理過程；樹立威信；邊學(xué)習(xí)邊領(lǐng)導(dǎo)；領(lǐng)導(dǎo)每個

人；適度民主。關(guān)鍵是管理過程首先要學(xué)會如何授權(quán)，都親自做就不是經(jīng)理對許多人來說，獲得晉升后的第一反應(yīng)是承擔(dān)更多的工作。在他們心

目中，只有這樣才能確保完成從未承擔(dān)過的重要任務(wù)。這些人常常用“一

手包辦”代替了思考。對于他們來說，最大的挑戰(zhàn)就是改變工作方式。因

為你一向是親自動手的，所以問題解決起來并不困難。但你必須學(xué)會讓別

人幫你解決問題。比如某領(lǐng)導(dǎo)就落入了親力親為的陷阱。起初，每當(dāng)他看到小組的進(jìn)度

落后了，就會挽起袖子親自上陣?？墒撬龅迷蕉?，手下的人就做得越少

，也越來越缺乏積極性。他們會把工間操的時間拖得很長，對顯而易見的

問題也要等待特別的指示。本以為自己是在幫助下屬，但下屬們則認(rèn)為這

是在暗示他們干活太慢。他很快意識到自己的工作不是替下屬完成任務(wù)，

而是提供方向、動力和工具。實際上每一位領(lǐng)導(dǎo)人最終都會認(rèn)識到這一點

。這是一個簡單的教訓(xùn)，但很容易被忽略：能授權(quán)的事情就不要親自做。要關(guān)注管理過程，而不是內(nèi)容美國巴布森學(xué)院的安?唐納倫教授總結(jié)說：“要管理過程，而不是內(nèi)

容。領(lǐng)導(dǎo)的真正工作是掌握日程和信息的流動。但太多的人試圖控制細(xì)節(jié)

，他們把自己當(dāng)成‘工匠’，這只能使下屬承擔(dān)越來越少的責(zé)任。”既管理過程又管理內(nèi)容會大大降低團(tuán)隊的積極性。靈感公司的布萊恩

?阿舍原來是一名程序員，最近升任項目經(jīng)理，負(fù)責(zé)公司擁有900萬用戶的

旗艦產(chǎn)品——個人財務(wù)軟件。“作為項目經(jīng)理，我的職責(zé)是把產(chǎn)品開發(fā)出

來、發(fā)布出去、定位和找到目標(biāo)客戶。最大的挑戰(zhàn)是在所有的事情中找到

優(yōu)先次序：哪些是可以不做的？哪些是可以授權(quán)讓下面的人去做的？哪些

是可以交給上級去做的？哪些是今天必須作出決定的？”阿舍運用了工程學(xué)的思維模式來應(yīng)對這一挑戰(zhàn)。他找出對于項目成功

至為關(guān)鍵的三個因素，每天早晨審閱自己當(dāng)天的工作清單時，他會判斷哪

些事情有助于累積成功因素，哪些沒有助益。他自己做有益的那些工作，

把其余的事情在15個工程師中進(jìn)行分派?！拔以跓o關(guān)痛癢的事情上浪費了

大量時間。我不得不問自己這樣的問題：‘怎樣才能既為那些需要幫助的

人提供幫助，又不必親自為此花費時間？’”威信是領(lǐng)導(dǎo)效能之本沒有主見，不能堅持自我當(dāng)不好領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)上領(lǐng)導(dǎo)是職場生涯的一個重要變化。但你不能前后判若兩人。相當(dāng)

一部分新領(lǐng)導(dǎo)急于完成從“團(tuán)體中的成員”到總司令的轉(zhuǎn)變。這是錯誤的

。阿舍說：“不要一當(dāng)上領(lǐng)導(dǎo)就架子十足。輕松一點。人們希望看到原來的你，與大家有人情的聯(lián)系，使人們感覺工作是愉

快的。你不能忘了你是誰。”這說起來容易做起來難。有不當(dāng)之處要適度修正這并不等于說新領(lǐng)導(dǎo)不需要修正自己的工作方式。阿舍接手新項目不

久，一名下屬找他單獨談話，而且是有備而來。她拿出了一份列有前任經(jīng)

理優(yōu)缺點的清單，足足有兩頁紙，表示希望阿舍成為什么樣的領(lǐng)導(dǎo)人。阿

舍采納了建議?！白鳛榻?jīng)理，我發(fā)現(xiàn)有些事情做起來很容易，可以讓她感

到愉快而有益?！钡淖兪怯邢薅鹊?。“前一位經(jīng)理事事迎合她并不意

味著我也會這樣。那樣我就不是我自己了?！卑盐战巧庑芯湍茴I(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行有些時候，你的新職務(wù)把你放到了不熟悉的領(lǐng)域。你手下的人對部門

的業(yè)務(wù)比你更加內(nèi)行。如何避免外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行帶來的尷尬呢？在這樣的時

候，即便從行政序列上講團(tuán)隊成員需要你的指導(dǎo)，你也必須向他們學(xué)習(xí)專

業(yè)知識。波音公司的布魯斯?莫拉維克當(dāng)了七年的制造工程師，擁有出色的技

術(shù)。但當(dāng)他被提拔為757改型項目的經(jīng)理時，他認(rèn)識到作為對某一領(lǐng)域知

之甚少的外行，他必須贏得內(nèi)行人的尊重。這個項目要加長機(jī)身，他也必

須擴(kuò)展自己的技能，并在這同時領(lǐng)導(dǎo)別人?！澳愕脼樾碌慕巧⑼?，

同時還得豐富自身的知識，”他說，“如果你看人看得很準(zhǔn)，就可以找一

些你不熟悉領(lǐng)域里的專家，并開始依賴他們獲取信息?！痹谛枰厡W(xué)習(xí)，

邊領(lǐng)導(dǎo)的時候，如何達(dá)到一種平衡呢？莫拉維克說：“不要假充內(nèi)行，那

樣注定要失敗。我跟所有的下屬講，我們的角色是不同的：我的工作是整

合資源，他們是專家?！睕]有行家就大家共同創(chuàng)業(yè)柯里?沙平被任命為一家天然氣公司的客戶開發(fā)小組經(jīng)理時，必須實

現(xiàn)個人技能的新跨越。他在油田作業(yè)部工作過三年，對自己擅長的領(lǐng)域得

心應(yīng)手、勝任愉快。但現(xiàn)在他必須轉(zhuǎn)入營銷和流程設(shè)計。而且他面臨一個

更棘手的基本問題：他的小組在公司中沒有先例可循，他和他的組員都不

知道如何開展工作。他的解決之道是：“大家一起想辦法。”領(lǐng)導(dǎo)單位就是領(lǐng)導(dǎo)每個人領(lǐng)導(dǎo)每個人，而不是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)并不領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，而是領(lǐng)導(dǎo)組成團(tuán)隊的個人。這句話言簡意深

。成員各有各的優(yōu)點、缺點，偏好，盲區(qū)和痛處。專家稱，要想領(lǐng)導(dǎo)一個

團(tuán)隊，必須首先學(xué)會領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊中的每一個人。領(lǐng)導(dǎo)是一項一對一的活動。心理學(xué)家和團(tuán)隊專家哈維?羅賓斯說：“團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)最重要的技巧就是

要學(xué)會與各式各樣的人打交道。你必須了解人們希望你怎樣對待他們，然

后才能讓他們跟隨你?！币J(rèn)識到忽視個人要求的惡果柯里?沙平付出了沉重的代價才懂得不能忽視個人要求的道理。他的

小組組建兩年以后，雖然小組取得了出色的成績，但有人開始離職。其中

一人對小組的工作方式不滿。她是一個“干凈利落”派，不能忍受項目中

一些長久懸而未決的事情。沙平?jīng)]有滿足她的要求。另一個人因為薪酬歧

視而辭職?！拔覍@件事情未予理睬，因為當(dāng)時我覺得自己對此無能為力

。但是她覺得不公平而最終選擇了離開。我沒有看到小組成員的個人需要

?，F(xiàn)在看來，問題不解決只會惡化，我本應(yīng)該及早做點什么。”參與決策的總是少數(shù)人布萊恩?阿舍遇到