采購管理與戰(zhàn)略采購講義

一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念

隨著全球經(jīng)濟國際化的加強，采購職能也隨之發(fā)生深遠的變化。

1)隨著企業(yè)的兼并、重組的加劇，企業(yè)的規(guī)模向著取長補短和強強聯(lián)合的方向，向著擴大自身市場份

額和利益最大化的方向迅速發(fā)展。

2)大多數(shù)中小企業(yè)在擴張中，從片面追求多元化、多角化的盲目擴張，走向?qū)I(yè)化和細分市場的道路。

由于這種專業(yè)化和集成化的發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部供應戰(zhàn)略也從大而全，企業(yè)內(nèi)部/集團內(nèi)部自給自足向

著外包、外購的方向發(fā)展。這促進了采購組織的發(fā)展，同時也對采購技術及采購人員提出了更高的要

求C

企業(yè)之間也由相互競爭的關系向著競爭/合作共存的方向發(fā)展。

INTERNET的發(fā)展使得企業(yè)的競爭更加普遍，企業(yè)的聯(lián)系與信息交流更加迅速和有效，供應商

資源/戰(zhàn)略伙伴已成為企業(yè)的發(fā)展重要條件。

上述兩種趨勢，不僅是企業(yè)的規(guī)模與形式的變化，它深深影響了每一個身處激烈競爭的市場的

企業(yè)。企業(yè)總是在同時扮演著兩個角色客戶和供應商，從企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的角度來看，客戶的談判能力

和供應商的談判能力是影響企業(yè)的競爭環(huán)境的重要因素。組織的采購能力對降低成本、提高公司核心

競爭力是必不可少的一環(huán)“會的同時又是供應健管理的重要一環(huán)，他對物料的監(jiān)控、物流的速度與質(zhì)

量、客戶的滿意度都起著至關重要的作用

1)采購的功能的歷史沿革

作用職能戰(zhàn)略

出定單關注交易流程，控制

談判降價商務型采購團隊、區(qū)域談判，集中采購，成本管理

總擁有成本協(xié)調(diào)綜合型采購供應商及采購的早期參與、采購戰(zhàn)略

支持公司核心業(yè)務戰(zhàn)略采購集成采購戰(zhàn)略、供應鏈管理、解決方案、

項目管理

2)供應職能的重要性由來

采購金額占銷售收入的百分比

采購內(nèi)容的覆蓋：生產(chǎn)、服務、轉(zhuǎn)包

采購的區(qū)域：全球

采購的影響由內(nèi)及外：延伸至客戶，延伸至研究開發(fā)

3)采購的內(nèi)涵與外延：SOURCING&FUILFILLMENT

訂單操作-供應商篩選-談判-筌合同?跟蹤?供應商管理/項目管理-流程的完善-數(shù)據(jù)處理和分析-計劃和控

制

4)采購活動范圍與公司綺效的關系：

隨著經(jīng)濟的全球化發(fā)展，公司的核心競爭力始終是成敗的關鍵。采購部門通過對供應商資源的開

發(fā)和對供應捱的培育，對成本優(yōu)勢、供應渠道優(yōu)勢有著不可替代的作用，波特的競爭戰(zhàn)略也說明采購

的談判能力是競爭成敗的五大因素之一。

5)采購管理的發(fā)展

現(xiàn)在發(fā)展戰(zhàn)略原則

日常操作/執(zhí)行客戶滿意、供應商管理、物品采業(yè)務流程重整以向客戶提供增

購專家組、市場機智值服務、獲得競爭優(yōu)勢

行政管理、減少采購資源流程增值、資源增值構建組織能力提高效率和價值

減少手動操作和重復作業(yè)自動化和系統(tǒng)化-目錄采購、采購無紙化辦公、自我服務模式

卡、批量空白訂單采購

2、戰(zhàn)略采購與采購戰(zhàn)略

1)制造與采購的選擇

Buy/makedecision:是財務決賽的重點。隨著供應商隊伍的專業(yè)化的發(fā)展，聰明的購買可以節(jié)省

開支，取得市場上的采購優(yōu)勢(PPCA,GPCA)?近來，好設備的采購有另一種趨勢，即以租代買。

如辦公設備、IT設備等。

對于許多的服務如維修、保安、清潔、復印、班車等等都可以下包出去，這可以節(jié)省大量開支

和人工。

2)專業(yè)化生產(chǎn)商與集成型生產(chǎn)商

我們采購的大多數(shù)物品存在著大量的供應商，這些供應商中有些只生產(chǎn)這類物品，我們稱之為

專業(yè)化供應商，而有些供應商則生產(chǎn)不止一個類型的物品，而可能涉及某一個領域或行業(yè)。如生產(chǎn)電

視機的企業(yè)，不同于家電企業(yè)。生產(chǎn)計算機不等于是IT企業(yè)。

3)跨國經(jīng)營與國際化采購

中國進入WTO后，給所有企業(yè)打開了與國外企業(yè)采購與銷售的窗口。當然外國公司的產(chǎn)品會由

于關稅的降低而以更低的價格和中國企業(yè)競爭。

而采購也可以在更大范圍內(nèi)挑選更為合適的供應商。國際化采購(Globalsourcing)不僅是國泰

貿(mào)易的一環(huán)，同時對我們整合我們的供應鏈也是一個難得的機會。

4)采購組織的中心化與全球化

采購如此重要，既要面對生產(chǎn)、同時要滿足市場和客戶的要求，構建一個高效的能發(fā)揮作用的

組織，必須能整合內(nèi)部和外部資源的，必須是全球化和集中管理的。對跨國公司和大型采購組織，選

拔一流采購人員，建立完善采購流程和制度，利用最新IT技術與系統(tǒng)，以形成強大的采購組織是完全

必要的。

5)戰(zhàn)略分包與外包(STRATEGICSOURCING&OUTSOURCING)

針對公司和客戶的需求，對自身業(yè)務關鍵性材料服務的需求進行戰(zhàn)略部署，與認證的供應商結

成戰(zhàn)略伙伴，在研究開發(fā)階段進行合作，以減少制造中的意想不到的問題，共同面對市場的競爭與挑

戰(zhàn)。

對于自身沒有能力做或雖有能力但成本高于業(yè)界水平，可考慮外包。

6)電子商務與電子采購

公司內(nèi)部采購網(wǎng)絡

?采購信息管理

?采購規(guī)章制度管理

?采購人員培訓管理/績效管理

?供應商資料及表現(xiàn)查詢系統(tǒng)

?合同在線查詢(COLT)

?全球性采購價格信息系統(tǒng)(PSIW)

?全球性采購節(jié)省體統(tǒng)

?內(nèi)部申請的在線申請及審批(REQ/CAT)

?采購申請自動轉(zhuǎn)換為采購定單

公司與核心供應商之間建立E-PROCUREMENT(包子化采購)

?在線處理定單、開發(fā)票、在線付款等。FOX-EDIo

?各種不同類型的網(wǎng)上訂購：軟件、硬件、招聘、訂票、訂酒店等等。

?電子付款(E-COMMERCE)

?電子招標(EFQ/RFP)對地區(qū)性、仝球性招標尤其優(yōu)勢明顯“

?與核心供應商形成一體化數(shù)字倉庫，實現(xiàn)JIT和供應鏈一體化。

二、采購組織的地位與作用

采購部是公司對外對供應商的唯一窗口，也是能對公司客戶產(chǎn)生極大作用的組織。它是連接公司

客戶和供應商的紐帶。

對外：選擇/管理供應商，控制并保證價格優(yōu)勢；

對內(nèi)；控制采購流程；保證采購質(zhì)量和交貨周期，能夠滿足公司生產(chǎn)和市場的需要。

采購部門的職責：

?供應商選擇與評價：包括供應商的篩選，版別，評價，認證，培養(yǎng)，審核，考察，評審，

資料備案，等等。

?市場價格的專家：對市場(國內(nèi)/國際)的行情有及時的了解，保證公司在采購價格上的優(yōu)

勢。在市場狀況發(fā)生明顯變化時能夠妥善利用供應商的資源和采取適當戰(zhàn)略降低風險和取

得競爭優(yōu)勢。

?采購部門的職貢

?制定符合公司規(guī)章制度同時滿足質(zhì)量控制和財務制度的采購控制流程，確保公司的采購活

動能夠滿足來自生產(chǎn)部門，市場部門，公司內(nèi)部的各種采購要求。

?通過不懈的努力，降低采購運作的成本，提高采購效率，提高內(nèi)部/外部的客戶滿意度。

?通過人員培訓和組織調(diào)整，控制采購的合同風險和法律風險，杜絕來自公司內(nèi)外的對采購

流程的侵犯，提高采購部門的純潔性。

三、采購物品的戰(zhàn)略分類及策略

數(shù)量

量大價低項目叫略性物資

低值需求小重要關鍵項目

采購金額(單價*數(shù)量)

對量大物資：“匯總/整合”

1、競標采購

2、探詢最低價

3、行業(yè)標準

對戰(zhàn)略性物資：“結盟/伙伴”

1、穩(wěn)定和長期共存

2、互利互惠的合作關系

重要(bottle-neck):"重新定位"

1、風險分析

2、供應保障

3、盡可能標準化

4、尋找替代品

低值量?。簻p少行政/后勤成本上升，集成

?采購供應的戰(zhàn)略與目標制定

?明確采購和供應鏈管理的責任和作用

?戰(zhàn)略采購內(nèi)容

?操作采購內(nèi)容

四、供應市場的分析

?市場調(diào)研(Marketintelligence)

?現(xiàn)存供應商分析

?未來供應商

幾個關鍵問題：

1、誰是我們的供應市場的領導者(LEADER)?

2、我們打交道的是合適的？

3、他們的競爭性如何？

4、公司會有什么風險？

?供應商的分類

供應商的分類：按銷售額和多樣化來衡量。

銷售額專家級行業(yè)帶頭人

集成/成套低產(chǎn)脆弱

多樣化

專家：生產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)臉豐富、成熟競爭廣大市場NICHEPLAYER

低量無規(guī)模：靈活但增長潛力有限，本地市場

行業(yè)領袖：產(chǎn)品品種寬，財務狀況好競爭國際市場

量小品種多：財務不利但可培養(yǎng)、兼并的對象。

銷售額：<500萬0

=500萬5

>5億10

多樣性：

地區(qū)：歐洲、美洲、亞太地區(qū)

1個地區(qū)，1個工廠0

I個地區(qū)，》3個工廠3

2個地區(qū)，1個工廠4

2個地區(qū)，》3個工廠6

3個地區(qū)，I個工廠7

3個地區(qū)，》3個工廠（每個地區(qū)）10

產(chǎn)品多樣性：

1個產(chǎn)品1

2個產(chǎn)品3

3個產(chǎn)品5

4個產(chǎn)品8

5個產(chǎn)品10

銷售額

500（萬元）

SPECIALISTLEADER

50

SMALLVIJLNERABLE

540510

多樣性

戰(zhàn)略的材料分析

結合整個供應范圍定位和制定戰(zhàn)略

對內(nèi)部影響LAVERAGESTRATEGIC

ncn-CRITICALBOTTI.ENECK

保應市場的復雜性

戰(zhàn)略項目（A類）：價值60-70%,數(shù)量25%-鄉(xiāng)E盟

量大項目（LEVERAGE,B類）：匯總，價值20%,數(shù)量70%

非關鍵項目（C類）：價值10%,數(shù)量5-10%,簡要訂單流程

瓶頸項目：量少，技術復雜

五、供應商的評估與選擇

1、多因素比較：

1）實力（15%）:技術、技能、容量、競爭力

2）合作/服務意識（10%）:響應速度（24H/7D）

3）質(zhì)量（15%）：效率、產(chǎn)品設計、MTBF（MEANTIMEBETWEENFAILURE）.AQL

4）時間GO%）：交貨周期、準時到貨

5）成本/價格（50%）:設計費、制造費、維護費

實力(Weight=%)

1#商家2#商家3#商家

研究和開發(fā)

新產(chǎn)品研制

公司可以利用的資源

多處工廠

成本控制

下包管理

計劃靈活性（緊急狀態(tài)）

后勤工作集成度

創(chuàng)新性（產(chǎn)品，過程）

平均（M）

V/eightXAverage(WXM)

合作/服務（Weigh—J^）

1#商家2#商家3#商家

供應商管理層的承諾

質(zhì)量反應速度

銷售服務

行政服務

商業(yè)道德

對問題反應

組織結構

對改進工作的興趣

對防他問題的反應

對訊問的反應

平均（M）

%?平均（WXM）

質(zhì)量(Weighl=%)

拒收1#商家2#商家3#商家

質(zhì)量保證程序

下包商管理

IS09000

IS014000

TQSR

平均（M）

%?平均（WXM）

反應時間（Weight=%）

1#商家2#商家3#商家

按時到貨

供貨周期

JIT

推向市場的時間

平均（M）

%?平均（WXM）

總成本（Weight=%）

1#商家2#商家3#商家

最小總成本

最低成本計劃

平均（M）

%?平均（WXM）

總結果

1#商家2#商家3#而家

實力（%）

服務（%）

質(zhì)量（%）

反應（%）

總成本（%）

總結果

六、供應商選擇與認證管理

一）供應商分級

級別級別名稱考察程度評價重點

0批準級供應商的基本情況，業(yè)務單位的要求

1合格級衡量：交貨準確率、接受率、服務質(zhì)量

2優(yōu)先級》30%TQSR供貨周期，成本降低，工藝改進

3認證級》50%TQSR技術合作、技術訣竅轉(zhuǎn)讓，人力資源

二）供應商認證流程：

1.供應商自我評價：填寫供應商信息表，熟悉公司的技術規(guī)范和標準；了解審核的主要內(nèi)容。

2.跨部門的評價小組：確定評審范圍，訂立提高目標。由供應經(jīng)理負責帶隊并負賁所有供應。

3.評價與反饋：應用定量分析工具來分析調(diào)查結果，應反饋給供應商，評價供應商的立場。

?收集數(shù)據(jù)的技術：觀察、記錄、調(diào)查、討論

?整個團隊應收集明確目標及達到目標的措施。

?與供應商雙向通過整個認證過程的結果：5個強項和5個尚需改進提高的方面，總分和分項得分。

?請供應商在2周內(nèi)對需要提高的方面給出行動計劃。

?認證小組應及時審閱并將意見反饋給供應商。

?適當時間（3個月）再次拜訪供應商。

三）選擇的依據(jù)與打分：

評分有系統(tǒng)化和防范措施評估和提高的循環(huán)良好集成

80-100%設計良好的系統(tǒng)并由防經(jīng)由不斷評估/改進的整個系統(tǒng)內(nèi)很好集成

范循環(huán)

50-80%有很好的系統(tǒng)存在已建立有一些

0-50%沒有系統(tǒng)/剛開始沒有很少/沒有

七、供應商管理

一）供應商的管理制度

?供應商的加入

1.經(jīng)理批準

2.財務部門調(diào)查

3.客戶指定的需出具確認函件

?供應商的調(diào)查：

1.工商營業(yè)執(zhí)照，稅務登記證，資信登記、注冊資本、經(jīng)營范圍

2.行業(yè)資質(zhì)和資格證書

3.產(chǎn)品、技術、設備、人員、質(zhì)量

4.資源：工廠分布，余數(shù)，技術支持，服務等級

5.客戶名單

6.強項與戰(zhàn)略計劃

公司認為必要時由資信調(diào)查公司進行財務狀況、信用等級調(diào)查，也可以安排專門項目調(diào)查進行市

場調(diào)查。

?供應商的審核：

?供應商的審計：

?供應商的名單：核心供應商、黑名單等

?供應商道德與各種方針制定：

NO-GIFTLETTER

Ombudsmanletter

二）供應商的績效管理（SPR）

?供應商日（SupplierDAY）

?供應商的績效指標（CRITERIA）

?對供應商的反饋（FEEDBACK）

?行動計劃（ActionPLANNING）

?競爭力考慮）

?供應商大會（SupplierSEMIANR）

三）供應商能夠的數(shù)據(jù)庫管理：

?MIS系統(tǒng)

?合同系統(tǒng)

?定單系統(tǒng)

?技術與工程

?財務與價格

?績效與反饋

四）供應商的合同關系管理

合同與協(xié)議，合同模型，合同管理，合同關系，法律關系，違約責任，賠償損失條款，擔保條

款，保密條款，資產(chǎn)保存和維修條款，價格變動條款，索賠條款等。

五）供應商的關系管理（SUPPLIERRELATIONSHIP）

OmbudsmanPROCESS

八、采購成本控制

目的：提供精確的成本信息供領導層進行戰(zhàn)略性的決策和取得競爭性的價格優(yōu)勢。

?成本與利泗的簡要

?成本的影響因素

?總成本的概念：TOTALCOST

?ABC的概念：ActivityBasedCosting

1.成本與利泄

內(nèi)部成本占總成本的比例逐年下降

某公司1960年外部采購40%：1995年為70%;1995年某公司外部采購$12B：利泗-$1。3B。(GP=1。

3/12=10。8%)

如果采購成本降低5%,利酒會上升?

采購成本1246M=11-4M,利潤=1,3+0c6=1,9B

毛利潤GP=1。9/1lo4=16?6%,

利潤增長率：(lo9-1o3)/lo3=46%

所以降低成本可祈禱舉足輕t的作用。

2、如何降低成本？

成本構成：

?直接人工7%

?R&D&E10%

?OVERHEAD25%

?采購材料40%

?固定資產(chǎn)折舊5%

?在制品(WIP)5%

?其它8%

總合：100%

如何降低成本？

?降低成本因素

?實施標準化

?在R&D階段進行財務分析及管理

?降低行政管理和OH費用

?通過控制供應過程降低成本

?減少供應周期(cycletime)

?降低運輸、關稅、保險等成本。

如何降低成本？

?跨部門合作：與設計、質(zhì)量、生產(chǎn)、工程、銷售、服務、行政、財務計劃等部門緊密合作

?與供應商合作

?與客戶溝通、了解需求并反饋給內(nèi)部和供應商

如何降低成本？

?部門的早期溝通和供應商的積極參與

?客戶的影響早對決策影響越大所需投資越少

?設計思想越早反映，生產(chǎn)部門的后續(xù)成本就越少

?項目順序：

conccpt/planning-bidding-cnginccring-purchasing-manufacturing/crcction-sales/start-up

如何降低成本？

階段生產(chǎn)成本%影響力％

R&DEng（設計）570

Materials（材料）4020

Directlabor（直接人工）255

Overhead（業(yè)務開支）305

如何降低成本？

傳統(tǒng)采購供應管理

低價供應商世界級供應商

國內(nèi)市場國際選擇

年度簽約長期共存

機會戰(zhàn)略性伙伴

多家競爭核心

側(cè)重考慮價格總成本

傳統(tǒng)做法是基于人工分析經(jīng)常導致不合理的決定，eg:工資，出差，培訓/教育，維護

價格+返修(Rework)+保修內(nèi)維護(warrantclaim)+行政管理:成本

采購部業(yè)績=價格為主的定位，會導致去買價格最低吊不考慮貨品的實際情況。

不合邏輯的選擇

因素預算實際差異因此

間接人工工資26002953（353）休假，減少加班

出差700550150多出差

培訓100150（50）截短培訓內(nèi)容

不合邏輯的選擇

A公司B公司

單價￥0.80價格單價￥1.00

返修￥0.20返修￥0.02

保修￥0.25保修￥0.00

總1

行政￥0.19工本行政￥0.09

總成本￥1.44總成本￥1.11

總成本=落地價Landedcost+額外負擔additonalin-housecost+產(chǎn)品周期成本productLifeCyclecost

落地價Landedcost=CIFprice+其他費用

acquisitioncost（transportation運才俞cost+tariff關稅額+tax4>L+distribution分發(fā)）Additionalin-house

cost=adm+inspcctioncost+handling+holding+addionaladm+costofpoorquality

額外負擔費用明細：

行政（出PO/簽合同等）￥20

檢驗￥4.0

搬運分揀標識等￥8.0

裝箱上架打包￥3.0

質(zhì)量損失/數(shù)量短少￥30.

總成本=供應商選擇SupplierSelection+過程提高ProcessImprovementSpplierSelection=comparison（比

價）+evaluation（評估）+negtiation（談判）+ProcessImprocement:processcost（了解過程費用的來源）

+non-valuedaddedactivities（消除無價值的額外勞動）

幾個關鍵的問題：

材料成本：供應商是否使用了最經(jīng)濟的材料？如何消除報廢？

人工：人員工資增長是否隨生產(chǎn)率的提高而增長？是否考慮了學習曲線？

管理費：是否在精確財務成本基礎上合理分配到不同產(chǎn)品中？

總體與行政：隨客戶的成熟，成本是否降低？

ActivityBasedCostingasabaseforunderstandingthesourceofprocesscost。ABC是一種基于對過程成

本理解的方法論。

定義：ABC是一種衡量企業(yè):舌動，資源，成本對象的成本及表現(xiàn)的方法論。資源被分配到每一種活動

中，這活動基于用途分撞到某個成本對象上。ABC認知到成本驅(qū)動與企業(yè)活動之間的不尋常的聯(lián)系。

----摘自《JournalofCostManagement^雜志

九、采購流程的設計與實施

1、采購流程與內(nèi)部流程

?內(nèi)部申請流程

?內(nèi)部審批流程

?采購流程

?PO/CONTRACT形成

?PO/CONTRACT審批＜流程

?付款與驗收流程

?文件控制流程

?內(nèi)部審計

?外部調(diào)查

2、采購流程

目的：滿足申請人的要求、控制成本、確保質(zhì)量、服務、交貨符合公司的各項規(guī)定。

控制點：節(jié)省開支、符合公司規(guī)定、無道德品質(zhì)方面問題、供應商管理、無未經(jīng)授權的采購（BY-PASS）、

采購申請的審批

公司內(nèi)部的規(guī)定：

?固定資產(chǎn)購買：財務處

?融資租賃、不動產(chǎn)購直

?集團內(nèi)購買

?涉及競爭對手的采購：法律部門

?涉及知識產(chǎn)權、專利、軟件等

?涉及大型項目轉(zhuǎn)包性外購

?涉及進出口/轉(zhuǎn)口貿(mào)易/保險/財務/HR等

采購申請的審批

?采購申請的批復權限：各級部門經(jīng)理、財務經(jīng)理、總經(jīng)理及董事會的權限

?采購申請人的規(guī)定：如生產(chǎn)計劃負責材料申請，生產(chǎn)部門負責設備及輔料，HR負責招聘費用等

等。

采購流程

?PR的接收與審核

?專人/記錄/匯總

?分發(fā)/登記/詢問

?采購員的分工

?按支持部門分；按購買物品COMMODITY分；按負賁的區(qū)域分。

?高于某個界限（cliplevel）:必須適用采購技術

?競標/競爭性評估/價格比較/供應商的早期參與/客戶指定/產(chǎn)品授權/唯一來源。

?采購成本降低目標：保證總體價格降低水干要求。

?在量化考評的合格以后供應商需要填寫有關表格及提供商業(yè)執(zhí)照等。

?供應商上述信息輸入計算機中的計算機（MRPsyslem/行nancialsystem,POmodule）

?與供應商談判，確保他的質(zhì)量和交貨都能滿足我們的要求。

?供應商選擇綜合：要闡明選擇的原因（見上）并征得上級的批準。

?闡明的原因必須有明確的文件支持（如傳真報價，E-MAIL）等，必要時要有申請人及其經(jīng)理的簽

字。

?供應商信息調(diào)查表（含財務信息等）要有財務部門的資信調(diào)查。

?出口限制性國家名單，標書簽發(fā)，贏/敗標通知書的簽發(fā)。

?緊急/特殊需要下，價格居高不下但不得不接受的情況，需向上報批。

?如涉及外匯金額超過一定數(shù)量，需報財產(chǎn)/金融/財務部門審批。

?假如合同涉及競爭對手，知識產(chǎn)權，特殊條款，需報法律部門審批。

?假若購買物品涉及Y2K.條款中應有Y2K限制條款。

?有授權的采購員應在經(jīng)理批復合同前在有關支持文件/PO上簽字。

?經(jīng)過授權經(jīng)理簽字有效的PO/合同，應首先傳真給供應商，正本郵寄給供應商，妝貨人(庫房或

申請人)及采購存檔。

?請供應商確認合同的收到并確認接受合同的全部條款。

?有時我們需要和供應商簽署不擴散及保密合同。

?必要時向供應商催貨；有預付款要實現(xiàn)安排和報批。

?生產(chǎn)物品收貨應由庫房管理，質(zhì)量保證部門等的認可。

?內(nèi)部貨品及服務的簽收要有申請人及其負責人簽字。

?驗收：生產(chǎn)部門、質(zhì)量部、工程部：報驗/庫房

?入庫：庫存管理負責輸入系統(tǒng)。

?質(zhì)量/數(shù)量投訴：采購在接到來自質(zhì)量或庫房的報告負責與供應商聯(lián)系確認索賠、補償?shù)仁乱恕?/p>

?確認無誤，準備付款。

3、付款條款與驗收條款

?付款一般為貨到臉收付款，預付小于50%。

?國內(nèi)貿(mào)易一般為人民幣，期限為發(fā)票30天。

?對生產(chǎn)部門、質(zhì)量檢險部放行，庫房險妝報告是付款的前提“

?對提供服務，申請人必須確認收貨方可申請。

?申請付款日期要看發(fā)票日期和付款條件。

4、職責劃分

?申請人，采購人，付款人，收貨人分開

?任何部門或個人均不得梟管上述兩項職能。

?特殊情況須請財務總監(jiān)或總經(jīng)理或流程控制部門批準并且定期檢查風險是否在可接受的范圍。

5、無授權采購(BY-PASS)

?定義：沒有采購部門參與也沒有得到內(nèi)部負責人的授權批準的對供應商的承諾。

?危險與損害：造成直接經(jīng)濟損失，破壞與供應商的關系，損害公司的形象，有潛在道德的問題。

?防范：1、NoPO,NoWork,NoPaymento

2、對供應商管理，無PO,無付款

3、對犯規(guī)者及其經(jīng)理進行批評教育

6、總結：

?采購部是采購流程的OWNERo

?采購流程要體現(xiàn)采購活動的增值性。

?采購流程要在控制范圍內(nèi)盡可能提高效率和反映能力。降低TURNAROUNDTUME,提高內(nèi)部

客戶滿意度。

?采購流程對供應商要透明。

十、采購技術與招競標實務

傳統(tǒng)采購部門沒有所謂的技術，比較重視價格的相對低廉一如貨比三家。因此采購經(jīng)理與采購員

們比較重視談判但效果甚微。

跨國公司中有很多專業(yè)分工的采購員去做供應商的篩選、評估和認證工作，在與供應商的接觸

中，他們需要規(guī)范地獲得信息和了解供應市場的競爭狀況。

好的采購技術是在了解市場和供應商的狀況下，最大限度地加大供應商之間的有效競爭。一般

來說，采購技術有競標、競爭性評估、費用明細和價格比較等方法。這些方法各有千秋也各有各的適

用范圍。使用時，請注意對應的局限性。下面簡單介紹一下招標采購技術。

2000年1月1日，《中華人民共和國招標投標法》開始實施，為引入采購技術開了先河。招標至

少可以分為：國除公開招標、企業(yè)公開招標和企業(yè)選擇性招標.企業(yè)一般采購金額相比大型項目而言，

不足以吸引社會上所有供應商，同時，交貨時間短和專業(yè)性較強比較適合選擇性招標。即企業(yè)根據(jù)購

買物品的規(guī)律和供應商的狀況，邀請企業(yè)的合作伙伴和新供應商參加企業(yè)的供應項目的報價活動，評

估結果最好的勝標，獲得作為這項采購的供應商資格。未被邀請的企業(yè)無資格參加投標活動。這種招

標辦法簡單易行，評估可結合企業(yè)需要，節(jié)省時間和精力，企業(yè)可掌握時間，主動靈活，運用得當，

效果會很好。

招標的適用性：市場上產(chǎn)品差異小、供應商多、供應穩(wěn)定，產(chǎn)品成熟，各種規(guī)格齊全，標準化

程度高“

招標幾個原則：招標自始至終都要保持對供應商的公正、公平，了解市場動態(tài)，有計劃和及時

反饋。招標和投標方都了解這些原則并信守合同和承諾。違反這些原則，招標很難收到實際效果，同

時也可能遭到供應商的投訴。

1、注意事項：

1）避免產(chǎn)品性質(zhì)或規(guī)格等等傾向某個、某些供應商，典型例子-指定某種品牌-它會破壞競爭。

2）避免不合理的要求等等不符合業(yè)內(nèi)規(guī)范和實際的要求。

3）根據(jù)具體情況，給供應商必要的報價準備時間。

2、供應商的預審名單：將公司的過去合作過的供應商和市場上涌現(xiàn)的新的供應商進行評估，選出有競

爭力的4-5家。采購金額超過一定水平，應加入更多的水平相當?shù)母偁幷?。這個名單確認非常關鍵，

一般要由公司授權人如采購經(jīng)理來批準。

請注意以下兩條原則：

1）供應商的實力和產(chǎn)品水平要相當-保持競爭是在一個水平線的競爭，否則有的供應商會在起跑線上

就榆掉。那樣比賽很難精彩，勝利沒有懸念，供應商的價格就不能體現(xiàn)競爭性。公司就沒有達到競標

的目的。

2）供應商的樹木要確保競爭性。任何情況下不得少于四家，否則很難避免綁標、串標的現(xiàn)象發(fā)生。

3、評標標準：眾多供應商的產(chǎn)品可能各有千秋，有的價格低，有的服務水平高，有的距離近（運輸費

用低），有的質(zhì)量穩(wěn)定....何為最好呢？這要由評標小組根據(jù)企業(yè)實際和市場需要來確定。比如用百

分制：質(zhì)量40%,價格40舟,售后服務10%,運輸10%。具體意見可以通過調(diào)查實際銷售人員和使用者

的意見。對供應商的實際表現(xiàn)，也是如此。

幾個原則：

I）應事先一發(fā)出標書前就要確立評比標準。切不可收到標書后匆忙確立。

2）評標標準是保密的，不可向供應商公開，評標標準作為評標小組的工作依據(jù)和記錄。

招標流程：

在確認供應商的預審名單、標書、評審標準后，即可開始招標。

1、發(fā)標書：1）向預審名單上的供應商進行調(diào)查，收集必要的數(shù)據(jù)、樣品、過去的績效表現(xiàn)等等。2）

確認無誤后，發(fā)出有采購授權人簽字的標書，并確認供應商已收到。

2、確認標書的有效性。供應奇應在規(guī)定時間內(nèi)完整準確地回答標書上的要求，采購評審員首先確認標

書的到達時間和文件完全將公要求C

3、評標：按照原定的評標標準和評標安排進行。在金額較大，交貨復雜及特殊要求的情況，可以安排

供應商的答辯一供應商須到公司來解釋標書形式的依據(jù)和回答評標小組的提問。有必要答辯的，答辯

也要占一評標分數(shù)。如上述運輸占10%,考慮答辯的話，可以改為運輸5%,答辯5%。

注意事項：1）價格得分由采峋人員按照最低價格最高分，其余價格按照反比例計算而得，不是評議出

來的。2）參加評估的小組成員，可獨立對非價格因素打分，沒個人對自己打分負賁，并要作出打

分依據(jù)的支持解釋。3）對所有評分進行平均和加合即可得出每位供應商的平均分。得分最高的，將

成為中標者“請評標小組每一位同事在總評標的姑果上簽字"

4、談判：標書是供應商的報價，并不等于最終的價格。所以必要時仍然可以獲得進一步的讓步。當然，

這個要求是對所有的供應商而不是一兩家。

5、通知：對獲勝供應商發(fā)出股標信或傳真。對敗標供應商發(fā)出感謝信，感謝他們的參加，祝合作愉快。

注意事項：1）通知要及時，要有始有終。2）通知上不公右評分的最后結果。

7、準備與供應商簽署正式合同。

十一、采購談判原則、方法與技巧

——采購員的基本功

采購談判目的：

通過溝通，了解談判雙方的要求和分歧原因，尋找解決雙方矛盾的途徑達到雙贏的結果。

采購談判注意事項：

】、談判雙方不斷調(diào)整各自需要而相互接近最終達到一致意見的過程。

2、談判不是“合作與沖突”的選擇而是矛盾的統(tǒng)一。

3、詼判雙方要關注彼此的利益界限而非一方的利益。

4、談判成功不一一方的預定目標為唯一標準而是有一系列綜合價值評判標準的。

5、注意科學性與藝術性的結