2025年高級經(jīng)濟(jì)實(shí)務(wù)《人力資源》沖刺提分卷

2025年高級經(jīng)濟(jì)實(shí)務(wù)《人力資源》沖刺提分卷1.【案例分析題】改革開放以來，我國深入實(shí)施創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略，創(chuàng)新成為引領(lǐng)發(fā)展的第一動力，科技創(chuàng)新事業(yè)發(fā)展進(jìn)入快車道。針對不同發(fā)展階段的科技發(fā)展與改革任務(wù)，我國不（江南博哥）斷制定和優(yōu)化科技創(chuàng)新政策，并推動一些行之有效、成熟穩(wěn)定的政策措施上升為法律法規(guī)，實(shí)現(xiàn)“改革舉措—政策措施—法律法規(guī)”螺旋上升。為了響應(yīng)國家科技創(chuàng)新號召，提升公司的工作效率和工作質(zhì)量，某通訊公司決定引進(jìn)一套先進(jìn)的后臺操作系統(tǒng)。此次系統(tǒng)的升級，對大多數(shù)員工來說是一個全新的挑戰(zhàn)，因而要對公司員工進(jìn)行廣泛的培訓(xùn)，總部和分公司的員工都要參加。公司雖然有自己的內(nèi)部培訓(xùn)部，但是由于培訓(xùn)部人員經(jīng)驗(yàn)尚淺，公司考慮請在培訓(xùn)服務(wù)和方式均合適的Z咨詢公司來幫忙。Z咨詢公司在設(shè)計和實(shí)施大規(guī)模培訓(xùn)計劃方面享有盛譽(yù)。經(jīng)過半年的努力，公司整體業(yè)績明顯上升，公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為是培訓(xùn)起到了良好的作用。問題：1.Z咨詢公司可以采取哪些方法對員工進(jìn)行培訓(xùn)?2.該通訊公司該如何檢驗(yàn)此次培訓(xùn)的效果?3.該通訊公司應(yīng)如何進(jìn)行培訓(xùn)與開發(fā)的需求分析?修改答案解析參考解析：1.【思路點(diǎn)撥】傳授類的培訓(xùn)方法見下圖：

【參考答案】員工培訓(xùn)與開發(fā)的方法包括傳授類的培訓(xùn)方法和團(tuán)隊(duì)建設(shè)類的培訓(xùn)方法，結(jié)合案例內(nèi)容分析，該公司主要適合采用傳統(tǒng)類的培訓(xùn)方法。傳授類的培訓(xùn)方法包括以下七種：(1)課堂講授法。課堂講授法一般是指由培訓(xùn)者面向一批受訓(xùn)者所進(jìn)行的面對面的培訓(xùn)方法。①優(yōu)點(diǎn)：能夠以相對較低的成本、一次性地面向一定規(guī)模的受訓(xùn)人群提供相關(guān)培訓(xùn)。②不足：它要求培訓(xùn)者和受訓(xùn)者必須在同一時間內(nèi)出現(xiàn)在同一地點(diǎn)。對于那些所屬機(jī)構(gòu)分布在各個不同地區(qū)(尤其是相互之間的地理距離比較遠(yuǎn))的組織來說，會產(chǎn)生較高的交通成本和住宿成本。(2)在崗培訓(xùn)法。在崗培訓(xùn)法是一種通過在工作中邊干邊學(xué)來進(jìn)行培訓(xùn)的方法。在崗培訓(xùn)可以采取自我指導(dǎo)學(xué)習(xí)和學(xué)徒制計劃兩種形式。(3)商業(yè)游戲和案例研究法。在管理技能開發(fā)類培訓(xùn)中，組織者常常會設(shè)計出一些讓受訓(xùn)者進(jìn)行分析和討論的場景(案例研究)或者是玩一些商業(yè)游戲。它非常適合開發(fā)管理人員及其他一些專業(yè)人員必備的高層次腦力技能(如分析問題的能力和解決問題的能力等)。這種學(xué)習(xí)過程更多地發(fā)生在受訓(xùn)者與培訓(xùn)指導(dǎo)者進(jìn)行的各種交互式活動之中。(4)角色扮演法。角色扮演法是一種綜合運(yùn)用案例法和行為態(tài)度開發(fā)計劃的培訓(xùn)方式。每位參與者都要扮演在某種情形下的一個角色，并根據(jù)其他角色扮演者的行為來作出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。角色扮演法通常會在成員人數(shù)較少的團(tuán)隊(duì)中運(yùn)用。在對管理人員進(jìn)行訓(xùn)練時，如果整個過程完成得好，角色扮演法能夠使管理人員在面對他人時更加敏銳，更善于了解他人的感受。(5)情景模擬法。情景模擬法是一種讓受訓(xùn)者在模仿現(xiàn)實(shí)的場景或環(huán)境中進(jìn)行決策的培訓(xùn)方法，受訓(xùn)者在這種情景中作出的決定能夠真實(shí)地反映出受訓(xùn)者在實(shí)際工作中作出同類決策時可能產(chǎn)生的后果。模擬情景既可以是對員工在工作中所使用的物理設(shè)備的一種復(fù)制，也可以是一種模擬現(xiàn)實(shí)的管理決策場景。開發(fā)模擬環(huán)境的成本很高，一旦工作環(huán)境出現(xiàn)變化，還要對模擬環(huán)境進(jìn)行不斷的改進(jìn)。情景模擬法的最新發(fā)展是虛擬現(xiàn)實(shí)技術(shù)的應(yīng)用。(6)視聽技術(shù)法。通過視聽手段講授培訓(xùn)內(nèi)容的做法包括放映投影、幻燈和教學(xué)錄像等。這種培訓(xùn)有許多優(yōu)點(diǎn)，具體包括：①可以通過重放、慢放或快放等方式靈活調(diào)整課程的進(jìn)度安排；②可以讓受訓(xùn)者直接觀看或感知到非常貼近工作現(xiàn)實(shí)的真實(shí)情境；③受訓(xùn)者會得到一致的指導(dǎo)，培訓(xùn)項(xiàng)目的內(nèi)容不會受某位特定培訓(xùn)者的個人興趣和目標(biāo)的影響；④通過將受訓(xùn)者的反應(yīng)錄制下來，可以讓受訓(xùn)者觀看現(xiàn)場表現(xiàn)錄像。這種視聽技術(shù)很少作為單獨(dú)的培訓(xùn)工具使用，常常與課堂講授法結(jié)合使用。(7)遠(yuǎn)程學(xué)習(xí)法。遠(yuǎn)程學(xué)習(xí)法是一種利用現(xiàn)代通信技術(shù)或計算機(jī)技術(shù)向受訓(xùn)者提供遠(yuǎn)距離培訓(xùn)的做法，有助于減少課堂講授法可能面臨的差旅成本，它還為分散在不同地點(diǎn)的員工獲得專家的培訓(xùn)提供了機(jī)會。遠(yuǎn)程學(xué)習(xí)的缺點(diǎn)也比較明顯，它可能導(dǎo)致培訓(xùn)者和受訓(xùn)者之間缺乏互動。2.【參考答案】在培訓(xùn)與開發(fā)結(jié)束時，要進(jìn)行效果評估。培訓(xùn)與開發(fā)效果評估是一個運(yùn)用科學(xué)的理論、方法和程序，從結(jié)果中收集數(shù)據(jù)，并將其與整個組織的需求和目標(biāo)聯(lián)系起來，以確定培訓(xùn)項(xiàng)目的優(yōu)勢、價值和質(zhì)量的過程。培訓(xùn)與開發(fā)效果評估的方法主要包括問卷調(diào)查法和控制實(shí)驗(yàn)法兩種。一般來說，培訓(xùn)與開發(fā)的評估內(nèi)容主要包括以下五個方面：(1)反應(yīng)評估。評估受訓(xùn)人員對培訓(xùn)與開發(fā)的看法和主觀感受，是最基本、最常用的評估方式，簡單易行，常用問卷調(diào)查法。(2)學(xué)習(xí)評估。評估受訓(xùn)人員實(shí)際“學(xué)到了什么”,包括知識、態(tài)度和技能。知識采用筆試；態(tài)度采用自我評價的態(tài)度量表；技能采用實(shí)際操作。(3)工作行為評估。評估受訓(xùn)人員將所學(xué)知識用到工作中的程度，或工作行為上是否發(fā)生改變，是組織高層特別關(guān)心的評估，常用行為評價量表。(4)結(jié)果評估。評估受訓(xùn)人員工作行為改變對所在組織或部門績效的影響作用，是組織高層最關(guān)心的評估，也是最有說服力的評價指標(biāo)，包括硬指標(biāo)(量化客觀的，如質(zhì)量、產(chǎn)出、時間和成本),軟指標(biāo)(非量化主觀的，如工作滿意度、工作習(xí)慣、主動性、顧客服務(wù))。(5)投資效益評估。對培訓(xùn)與開發(fā)給組織帶來的收益進(jìn)行評估，在實(shí)際工作中，組織很少進(jìn)行投資收益評估，因?yàn)閷ζ溥M(jìn)行評估是一個困難且昂貴的過程。五個方面的評估是環(huán)環(huán)相扣的，培訓(xùn)與開發(fā)引起反應(yīng)，反應(yīng)引起學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)引起工作行為的變化，工作行為的變化引起組織或部門的績效變化，進(jìn)而影響組織的投資收益。3.【參考答案】培訓(xùn)需求分析的主要內(nèi)容如下：(1)組織分析。需要考慮三個方面的因素：①組織的戰(zhàn)略；②可用的培訓(xùn)資源因素；③組織內(nèi)部的支持程度因素。(2)人員分析。包括：①判斷員工績效不佳的原因；②確認(rèn)哪些員工需要得到培訓(xùn)，以及這些員工是否已經(jīng)做好了接受培訓(xùn)的準(zhǔn)備。(3)任務(wù)分析。包括：①選擇需要分析的職位；②觀察和訪談并列出工作任務(wù)清單；③驗(yàn)證工作任務(wù)清單；④確定執(zhí)行工作任務(wù)所需要的知識、技能或能力。2.【案例分析題】近兩年，因?yàn)楣ぷ鞴芾聿划?dāng)，公司業(yè)績一直下滑。公司決定從總部委派一名資歷較深的人力資源主管到分公司進(jìn)行業(yè)務(wù)整頓。主管第一天到崗，發(fā)現(xiàn)公司員工職責(zé)混亂，工作流程也不科學(xué)。經(jīng)過調(diào)查，得知員工們經(jīng)常抱怨身心疲憊，每天全程坐在電腦面前，有時一個工作沒完成就又被分配了其他工作，晚上經(jīng)常加班到十一二點(diǎn)。為了提高員工的工作效率，主管決定通過采取措施來降低勞動的疲勞程度。與此同時，為了理順、改進(jìn)和優(yōu)化工作流程，主管決定進(jìn)行職位分析，他參考有關(guān)書籍編制了一些問卷，發(fā)放給員工填寫，并對各類職位的職位說明書內(nèi)容進(jìn)行審核并調(diào)整完善，使員工的工作更加規(guī)范準(zhǔn)確。一段時間后，公司的工作氛圍、員工的工作效率都有了顯著的變化。問題：1.問卷調(diào)查法操作過程中需要注意什么?說說問卷調(diào)查法有哪些優(yōu)勢和不足。2.該公司進(jìn)行職位分析時，實(shí)施過程中需要注意哪些問題?3.請談一談職位說明書應(yīng)當(dāng)包含哪些內(nèi)容以及編寫職位說明書的注意事項(xiàng)。修改答案解析參考解析：1.【參考答案】問卷調(diào)查法的操作注意事項(xiàng)：(1)問卷設(shè)計的注意事項(xiàng)：①問卷中要包含詳細(xì)的填寫說明書和填寫范例；②調(diào)查項(xiàng)目與調(diào)查目的應(yīng)一致；③問題的闡述應(yīng)簡明并易于回答；④避免提誘導(dǎo)式問題。(2)對被調(diào)查者進(jìn)行事前培訓(xùn)，說明調(diào)查意圖，就問卷內(nèi)容和填寫規(guī)范進(jìn)行講解。(3)對調(diào)查過程嚴(yán)密控制，及時溝通和反饋。(4)由被調(diào)查職位的上級領(lǐng)導(dǎo)對信息進(jìn)行簽字確認(rèn)。問卷調(diào)查法的優(yōu)缺點(diǎn)：(1)優(yōu)點(diǎn)：可以在短時間內(nèi)從眾多任職者那里收集所需的信息資料，成本低，效率高，節(jié)省時間和人力。(2)缺點(diǎn)：對問卷編制的技術(shù)要求較高；不同任職者因?qū)柧碇型粏栴}的理解可能不一致，導(dǎo)致收集的信息產(chǎn)生誤差。問卷調(diào)查法一般較少單獨(dú)使用，同其他方法結(jié)合使用效果會更佳。2.【參考答案】企業(yè)在開展職位分析時，應(yīng)注意以下事項(xiàng)：(1)實(shí)施時機(jī)的選擇。企業(yè)出現(xiàn)以下幾種情形時，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行職位分析：新企業(yè)成立，新技術(shù)、新方法、新工藝或新系統(tǒng)出現(xiàn)，新的職位產(chǎn)生等導(dǎo)致工作發(fā)生變化。(2)實(shí)施主體的選擇。職位分析實(shí)施主體是指負(fù)責(zé)實(shí)施職位分析，收集相關(guān)信息、分析信息，以及編寫結(jié)果性文件的人員。實(shí)施主體大致可以分為三類：企業(yè)內(nèi)人力資源管理部門、企業(yè)內(nèi)各部門、咨詢機(jī)構(gòu)。應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況選擇合適的實(shí)施主體。(3)標(biāo)桿職位的選取。當(dāng)需要分析的工作職位很多又比較相似時，可以選擇標(biāo)桿職位來完成職位分析。選擇標(biāo)桿職位可以參考以下標(biāo)準(zhǔn)：職位的代表性、職位的關(guān)鍵程度、職位內(nèi)容變化的頻率和程度及職位任職者的績效。(4)取得相關(guān)人員的支持。職位分析是一項(xiàng)系統(tǒng)性工程，需要企業(yè)內(nèi)不同層級、不同部門相互配合、共同完成，企業(yè)中不同層級人員應(yīng)明確自己的職責(zé)所在，具體包括：①企業(yè)高層：清楚職位分析的必要性；了解職位分析的目標(biāo)是什么;知道將花費(fèi)多少時間、金錢和人力；了解實(shí)施職位分析的流程；清楚在職位分析實(shí)施中自己的責(zé)任。②中層管理者：了解職位分析的必要性；清楚職位分析對本部門的影響；清楚在職位分析實(shí)施中自己的責(zé)任。③一般員工：了解職位分析目的；清楚職位分析過程中自己需要給予哪些配合。(5)其他。①避免員工產(chǎn)生恐懼心理。在職位分析的實(shí)踐中會遇到被調(diào)查員工對職位分析的工作不配合甚至敵視的情況，一般是因?yàn)閱T工對職位分析有一定的誤解。為了避免誤解的情況出現(xiàn)，就需要職位分析人員在實(shí)施過程中向受調(diào)查員工清晰說明，讓他們理解職位分析并不會給他們的自身利益帶來威脅。②過程控制。控制活動貫穿于職位分析的始終，它的主要任務(wù)是保證企業(yè)職位分析能夠按計劃進(jìn)行，并且能夠及時、有效地完成，同時使企業(yè)各個崗位的崗位設(shè)置和工作職責(zé)與企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境保持一致。3.【參考答案】工作說明書的內(nèi)容：(1)工作描述。工作描述是對職位本身的內(nèi)涵和外延加以規(guī)范的描述性文件。工作描述包括以下內(nèi)容：①工作標(biāo)識；②工作摘要；③工作職責(zé)；④工作關(guān)系；⑤工作權(quán)限；⑥績效標(biāo)準(zhǔn)；⑦工作環(huán)境條件。(2)工作規(guī)范。工作規(guī)范又稱任職資格，它說明工作執(zhí)行者為了圓滿完成工作所必須具備的知識、能力、技術(shù)以及其他要求。其內(nèi)容包括工作對任職者的教育程度、資格證書、工作經(jīng)驗(yàn)、培訓(xùn)、知識、工作技能、能力、心理品質(zhì)等方面的要求。編制職位說明書的注意事項(xiàng)：(1)編寫工作描述時。①語言簡潔明確，盡量具體，避免歧義。②職權(quán)范圍明確，避免任職者因職責(zé)混雜不清而無法順利完成工作甚至相互推諉責(zé)任。(2)編寫工作規(guī)范時。①制定職位標(biāo)準(zhǔn)是用來規(guī)范任職者的，而不是讓職位去適應(yīng)任職者。②用語要符合法律條文，嚴(yán)禁種族、宗教、性別、年齡、身體殘疾方面的歧視。③切記工作規(guī)范是對任職者的要求，而非對現(xiàn)有職位人員的要求。④一般所列出的任職資格是履行工作職責(zé)的最低要求。3.【案例分析題】《焦點(diǎn)訪談》欄目有提到：醫(yī)患關(guān)系是近年來人們關(guān)注的熱點(diǎn)話題。老王是某醫(yī)院的保安，在一次上班執(zhí)勤中，發(fā)現(xiàn)醫(yī)院大廳有鬧事的家屬，嚴(yán)重妨礙醫(yī)療秩序，老王便上前勸說，在交涉過程中，由于家屬情緒激動，失手將老王推倒在地，導(dǎo)致腰椎嚴(yán)重受傷，無法正?；顒印＠贤跻筢t(yī)院承擔(dān)賠償責(zé)任，醫(yī)院認(rèn)為老王在當(dāng)時混亂的情境下，第一時間應(yīng)該報警，受傷是由于個人過失導(dǎo)致的，因此不愿意承擔(dān)賠償責(zé)任。隨后，老王的女兒向工傷認(rèn)定機(jī)構(gòu)申請工傷認(rèn)定，被認(rèn)定為工傷，醫(yī)院應(yīng)按規(guī)定承擔(dān)工傷待遇。問題：1.工傷認(rèn)定申請機(jī)構(gòu)對老王的申請認(rèn)定依據(jù)是什么?工傷認(rèn)定范圍除了工傷還包括什么?2.若老王被鑒定為六級傷殘，他可以享受哪些待遇?修改答案解析參考解析：1.【參考答案】應(yīng)當(dāng)認(rèn)定工傷的情形包括：(1)患職業(yè)病的。(2)在工作時間和工作場所內(nèi)，因工作原因受到事故傷害的。(3)工作時間前后在工作場所內(nèi)，從事與工作有關(guān)的預(yù)備性或者收尾性工作受到事故傷害的。(4)工作時間和工作場所內(nèi)，因履行工作職責(zé)受到暴力等意外傷害的。(5)因工外出期間，由于工作原因受到傷害或者發(fā)生事故下落不明的。(6)在上下班途中，受到非本人主要責(zé)任的交通事故或者城市軌道交通、客運(yùn)輪渡、火車事故傷害的。(7)法律、行政法規(guī)規(guī)定應(yīng)當(dāng)認(rèn)定為工傷的其他情形。老王工作時間在醫(yī)院執(zhí)勤，因維護(hù)醫(yī)療秩序，被家屬所傷，符合工傷認(rèn)定情形中的第(4)條，所以應(yīng)被認(rèn)定為工傷。工傷認(rèn)定不僅包括工傷還有視同工傷，視同工傷的情形包括：(1)在工作時間和工作崗位，突發(fā)疾病死亡或者在48小時之內(nèi)經(jīng)搶救無效死亡的。(2)在搶險救災(zāi)等維護(hù)國家利益、公共利益活動中受到傷害的。(3)職工原在軍隊(duì)服役，因戰(zhàn)、因公負(fù)傷致殘，已取得革命傷殘軍人證，到用人單位后舊傷復(fù)發(fā)的。2.【參考答案】員工受到事故傷害后，根據(jù)不同傷殘等級可以享受不同的工傷待遇。根據(jù)老王的鑒定結(jié)果，工傷六級傷殘可以享受的待遇如下：(1)員工被鑒定為六級傷殘的，可以從工傷保險基金獲得16個月本人工資的一次性傷殘補(bǔ)助金。(2)保留與用人單位的勞動關(guān)系，由用人單位安排適當(dāng)工作，如果難以安排工作的，可以由用人單位按月發(fā)給傷殘津貼，傷殘津貼為本人工資的60%,如果傷殘津貼實(shí)際金額低于最低工資標(biāo)準(zhǔn)的，由用人單位補(bǔ)足差額。(3)如果工傷職工本人提出與用人單位解除或終止勞動關(guān)系，由工傷保險基金支付一次性工傷醫(yī)療補(bǔ)助金，由用人單位支付一次性傷殘就業(yè)補(bǔ)助金，兩項(xiàng)補(bǔ)助金的具體標(biāo)準(zhǔn)由省、自治區(qū)、直轄市人民政府規(guī)定。4.【論述題】試論述人力資源投資理論中影響上大學(xué)決策的因素有哪些。修改答案解析參考解析：【參考答案】盡管上大學(xué)的決策涉及個人、家庭以及社會等多方面，但是毫無疑問，上大學(xué)從根本上來說是一種經(jīng)濟(jì)決策。因此，與任何一種人力資本投資一樣，決定是否上大學(xué)的人都需要考慮上大學(xué)的成本和收益之間的比較。在比較人力資源投資的成本與收益時，需要注意一個問題，由于人力資本投資的成本是在現(xiàn)期產(chǎn)生的，而這些投資所產(chǎn)生的回報卻是在未來若干年中持續(xù)產(chǎn)生的，這樣，就不能直接把這些產(chǎn)生于未來不同年份的貨幣收益進(jìn)行簡單加總，因?yàn)?，貨幣在不同的時間點(diǎn)上有不同的價值，要使比較有意義，就必須將未來貨幣進(jìn)行折算即折現(xiàn)或貼現(xiàn)，將未來的一定數(shù)量的貨幣折算為現(xiàn)值后，再與成本進(jìn)行比較。影響上大學(xué)決策的因素，主要包括以下四個方面：(1)在其他條件相同的情況下，投資后的收入增量流越長，則上大學(xué)的凈現(xiàn)值越可能為正，從而上大學(xué)的可能性更大。即一個人上大學(xué)越早，在其今后的一生中能夠獲得這種人力資本投資收益的時間就會越長，從而會使上大學(xué)所得到的凈現(xiàn)值更高。(2)在其他條件相同的情況下，上大學(xué)的成本越低，則愿意上大學(xué)的人相對就會越多。①從直接成本方面來看，首先，很多國家的政府都為學(xué)生上大學(xué)提供無息或低息的