經營模式構建組織劃分

組織管理組織管理學一、經營組織與傳統(tǒng)組織的區(qū)別二、經營模式的組織如何劃分三、經營體之間通過交競爭四、經營體的分裂、合并、成長五、股份制改革-實操球場理論組織問題1、成本居高不下2、降低經費士氣不振3、官僚主義，干得好不如表現好4、大家并不知道誰的貢獻大經營組織

研發(fā)經營體制造經營體

管理經營體

銷售經營體根據市場需求開發(fā)新產品支持部門通過生產出令客戶滿意的產品，創(chuàng)造附加價值通過營銷活動，（從接單到貨款到帳），創(chuàng)造出附加價值，同時提高客戶滿意度讓聽得見炮聲的人來做決策！簡政放權習仲勛要權2010年9月發(fā)生中日撞船事件以后……

日航為了爭取到客戶，舉行了“回鄉(xiāng)特價”活動。責權下放2011年3月日本大地震地震發(fā)生之后，日航的基層工作人員根據自己的判斷立即進行調整。如減少航班次數，使用比較小型的飛機，調整乘機人員的配置等，在最大限度上成功減少了損失！二、經營組織如何劃分？一、經營模式的三個目的1、確立與市場直接聯結的分部門的核算制度。2、培養(yǎng)具有經營意識的人才。3、實現以經營哲學為基礎的全員參加的經營。視頻：稻盛和夫組織劃分的3個要點采取獨立核算制，必須能夠計算支出，有明確的收入，同時能夠計算出為獲取這些收入而所需的支出最小單位組織的阿米巴必須是獨立完成業(yè)務的單位組織劃分必須能夠準確把握經營現狀能夠貫徹公司整體的目標和方針視頻：經營體劃分3個要點一、如何劃分經營組織職能基本作用制造通過生產出令客戶滿意的產品，創(chuàng)造附加價值銷售通過營銷活動（從接單到貨款到賬），創(chuàng)造出附加價值，同時提高客戶滿意度研發(fā)根據市場的需求開發(fā)新產品和新技術管理支持阿米巴的業(yè)務活動，促進公司整體的流暢運作一、如何劃分經營體組織組織劃分的兩種類型PCNPC一、如何劃分經營組織如何組織劃分企業(yè)總體總務部生產部銷售部名古屋銷售所大阪銷售所東京銷售所生產一科生產二科加工主管組裝主管１主管２主管■■…核算部門■■…非核算部門研究開發(fā)部成型主管一、如何劃分阿米巴組織經營體之間的訂單競爭從公司外采購同其他公司進行競爭銷往外部公司同其他公司進行競爭

不能只考慮自身利益

要有全局觀

要有正確的判斷標準目的：領導人不能一味等待上司的指示，要自主、迅速地作出判斷。解決方案：1、大力推廣經營理念讓員工擁有一套正確的判斷標準。如何落地：經營十二條過于強調單個經營體的核算會不會導致以自我為中心從而攪亂了公司整體的和諧。經營模式是以企業(yè)組織細分為無數個小集體，并把各個小集體的經營全權委托給領導人。但經營體之間是相互依存的，單憑自身的力量是無法盈利的。導入經營模式的誤區(qū)

經營體的分裂、合并、成長沒有員工的幽靈部門組織1500個建立+建立廢棄+建立1、按照領導人的意愿進行劃分例：如果領導人有意發(fā)展某個產品或工藝，就可以把該產品或工藝劃分同來進行獨立核算。從劃分方法可以看出領導人的經營眼光。案例：工序劃分、按競爭劃分經營體的分裂和合并

2、劃分的目的是為了能看的更清晰

如果在現有的組織結構下很難看清經營狀況，就要進一步細分經營體。經營體的分裂和合并

案例：注塑、擠壓切削、沖壓3、采取更加具體的改善措施經營體的分裂和合并

4、尋找能最大限度激發(fā)組織活力的劃分方式

解決方案：1、把新產品和老產品分成兩個經營體2、把同一個省不同的市分成若干個經營體經營體的分裂和合并

5、爭當母體1、精神贊揚。2、制度上約束、3、利益上獎勵。經營體的分裂和合并

經營體的分裂和合并

6、根據領導人的能力進行劃分經營體的分裂和合并

7、合并沒有發(fā)展前途的部8、必須及時應變的組織結構經營體的分裂和合并

9、組織變更是家常便飯經營體的分裂和合并

9、對組織變更沒有抵觸情緒空中商店之前：業(yè)績記入營業(yè)部門之后：業(yè)績記入客艙部門仲裁委員會仲裁委員會功能：人民法院仲裁：一級-高級成員：德高望眾仲裁委員會公正、公平原則公開仲裁原則公司利益最高原則事實為根據原則重視證據高效原則依“法”仲裁原則少數服從多數原則經營模式引入了市場化的糾紛解決方式，模仿外部市場的“仲裁”解決糾紛的方式，解決經營體之間的工作分歧，合同糾紛。這是經營模式的一大特點。三、市場化通過交競爭

從產品導向轉向市場導向，即是產品的價格不是由生產部門所決定，而是取決于產品的價值能否客戶所認同，這個已經成為企業(yè)經營的共識。經營模式：向生產部門傳遞市場壓力制定核算模式工序D工序C工序B銷售A對外銷售45萬60萬80萬100萬采購…25萬45萬60萬80萬加工成本10萬1010萬10萬附加價值5萬5萬10萬10萬對外出貨物資與資金的流動訂貨公司內部購銷工序A工序B工序C程序式劃分競爭式劃分利于經營式三種組織劃分方式

下發(fā)承包制度---利于經營原則切削→燒結→研磨→銷售兩種交一、訂貨型生產銷售部門向制造部門提出的目標價格。營業(yè)交付價和制造成本的差額是制造部門的利潤，因此制造部門為了賺必須要考慮如何降低生產成本。二、備貨型生產

銷售部門先從制造部門購買產品作為庫存，然后通過各種流通渠道，銷售往市場。

京瓷銷售和制造以及制造各個工序間都能夠頻繁溝通，而且每個阿米巴都有很強烈的核算意識，即使采用備貨型生產方式也可以很快將市場信息傳遞到企業(yè)的每個角落，最重要的是要讓制造部門也有核算意識，提高競爭力！培養(yǎng)市場意識變化前變化后差額生產金額１００８０△２０銷售傭金１０８△２制造成本６０６００利潤３０１２△１８阿米巴之間的交易工序E工序D工序C工序B銷售A制定核算模式工序D工序C工序B銷售A對外銷售45萬60萬80萬100萬采購…25萬45萬60萬80萬加工成本10萬1010萬10萬附加價值5萬5萬10萬10萬對外出貨物資與資金的流動訂貨公司內部購銷工序A工序B工序C日航：航運本部、客艙本部、整備本部等部門只有支出，沒有收入就沒有收支，也就無法推行阿米巴經營模式！

協(xié)力議價：稻盛為了在一個公平的條件下實行“協(xié)力議價”花了將近半年的時間，和日航高級干部和員工進行了深入交流。販賣機票的部門才有收入稻盛視頻：訂價買斷、賣斷銷售傭金為什么行不通？經營模式利益分配不重視物質利益，對少數先進分子可以，對廣大群眾不行。一段時間可以，長期不行。革命是在物質利益的基礎上產生的，如果只講奉獻精神，不講物質利益，那就是唯心論。

---鄧小平重賞之下必有勇夫！案例視頻：200萬獎金惹的禍利益分配利益分配在回答某著名企業(yè)副總裁周云杰有關“經營體”如何考核時說：歐美國家都實行績效主義，按績效分配工資獎金。比如保險業(yè)推銷保險業(yè)務，業(yè)績高報酬也高，就是所謂計件制。這種做法確實很有刺激性，努力的人會更努力，業(yè)績越好收入越高。但有的人也很努力，業(yè)績卻不佳，他們工資低，就會心懷不滿。這種績效主義在整體效益上升時也用，但一旦銷售額下降，不管怎么樣努力業(yè)績也無法提升時，此前拿高工資的人收入也會大幅下降，這時連他們也成為不滿分子，整個公司氛圍就會變壞。利益分配

因此我不采取這種方針。在經營模式里，用每個人每小時創(chuàng)造的“附加價值”來表達績效，某個經營體單位時間創(chuàng)造的效益高，對企業(yè)貢獻大，那么全公司的人都會向他們表示贊賞，都會尊敬他們，感謝他們。但只限于名譽上的褒獎，而不用金報、剌激?？紤]到整個業(yè)務情況，效益好時我會給全體人員增加收入，讓大家都高興。這種薪酬制度促使員工互幫互助同。使命（目的）為了全體員工（）（及其家人）物質和精神的幸福，并為社會做出較大貢獻……力量感幸福感責任感利益分配月份：4-5-6-7-8-9-10-11-12-1-2-3年增漲目標：20%獎勵：達成獎-努力獎-挑戰(zhàn)獎獎金：10000日元-5000日元-3000日元底層員工差距：0.8倍高層員工差距：3倍年度獎：30萬日元考評方式：成功方程式2/3考核重點：單位時間核算、單位時間產值、利潤率定價的原則：全局性原則公平性原則自