全面品質(zhì)管理_六標(biāo)準(zhǔn)差品質(zhì)(ppt 53).ppt

1、1,第七章：全面品質(zhì)管理-專注於六標(biāo)準(zhǔn)差,2,大綱,7-1全面品質(zhì)管理7-2品質(zhì)規(guī)格與品質(zhì)成本7-3六標(biāo)準(zhǔn)差品質(zhì)7-4Shingo系統(tǒng)：設(shè)計(jì)防呆裝置7-5ISO90007-6品質(zhì)改善的外部標(biāo)竿7-7服務(wù)品質(zhì)衡量7-8結(jié)論,3,7-1全面品質(zhì)管理,定義：透過管理整個(gè)組織，使顧客所重視的產(chǎn)品或服務(wù)性，皆可以達(dá)到卓越的表現(xiàn)?；咀鳂I(yè)目標(biāo)：謹(jǐn)慎地設(shè)計(jì)產(chǎn)品與服務(wù)確保組織的系統(tǒng)可生產(chǎn)符合設(shè)計(jì)的產(chǎn)品與服務(wù)。唯有組織全體同朝向此二目標(biāo)努力，才有達(dá)成上述目標(biāo)之可能。,4,品質(zhì)運(yùn)動(dòng)的哲學(xué)領(lǐng)導(dǎo)者：Crosby、戴明及朱蘭卓越的品質(zhì)必須具備的條件：高階管理的領(lǐng)導(dǎo)顧客導(dǎo)向的觀點(diǎn)員工全面參與嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒谭治龀掷m(xù)改善,全面品

2、質(zhì)管理(續(xù)),5,7-2品質(zhì)規(guī)格與品質(zhì)成本,任何品質(zhì)計(jì)畫的根本在於決定品質(zhì)的規(guī)格達(dá)此規(guī)格的成本,6,品質(zhì)規(guī)格,品質(zhì)設(shè)計(jì)（Designquality）指的是產(chǎn)品在市場(chǎng)中的價(jià)值，因此屬於企業(yè)的策略性決策構(gòu)面一致性品質(zhì):係指產(chǎn)品或服務(wù)符合設(shè)計(jì)規(guī)格的程度，達(dá)到一致性品質(zhì)所採取的行動(dòng)屬於日常性、戰(zhàn)術(shù)性層級(jí),7,品質(zhì)設(shè)計(jì)構(gòu)面,8,品質(zhì)成本,定義嚴(yán)謹(jǐn)面觀之，品質(zhì)成本係指產(chǎn)品無法達(dá)到100%完美時(shí)產(chǎn)生的所有成本簡(jiǎn)略面觀之，品質(zhì)成本係指現(xiàn)有成本與卓越品質(zhì)下成本的差距合理範(fàn)圍企業(yè)營業(yè)額15%20%PhilipCrosby:企業(yè)營業(yè)額2.5%以下用於品質(zhì)成本分析時(shí)的三個(gè)基本假設(shè)失敗是有原因的事前預(yù)防的成本總是較低的

3、品質(zhì)績(jī)效是可以衡量的,9,品質(zhì)成本,10,7-3六標(biāo)準(zhǔn)差6品質(zhì),推行六標(biāo)準(zhǔn)差之歷史沿革,六標(biāo)準(zhǔn)差的理論,六標(biāo)準(zhǔn)差系統(tǒng)的特色,六標(biāo)準(zhǔn)差手法,心得,11,在1980年代，Motorola公司電子產(chǎn)品之缺點(diǎn)數(shù)是日本之20倍，美國每100部汽車之缺點(diǎn)數(shù)是61，而日本Toyota車每100部只有30個(gè)缺點(diǎn)。當(dāng)時(shí)MotorolaCEOBobGalvin深刻體驗(yàn)到必須改變作業(yè)流程提昇品質(zhì)之重要，請(qǐng)MikeHenry等人設(shè)計(jì)出6-Sigma之一系列之精進(jìn)做法，全面推動(dòng)，成效卓著達(dá)到原訂6-之目標(biāo)。Allied-SignalCEOLarryBossidy向Motorola取經(jīng)，在Allied-Signal公司全

4、面推動(dòng)6sigma訓(xùn)練，維持在美國前50大企業(yè)之優(yōu)勢(shì)。,推行六標(biāo)準(zhǔn)差之歷史沿革,12,LarryBossidy過去曾任職GE公司之副總，被AlliedSignal禮聘擔(dān)任CEO，LarryBossidy向JackWelch建議GE積極推動(dòng)6Sigma，所以GE從1990年起全力推動(dòng)6Sigma，於1996年GE宣佈節(jié)省經(jīng)費(fèi)效益達(dá)10億美金。由於上述三家公司推行6Sigma之成功，在全球造成相當(dāng)大的影響，各企業(yè)紛紛展開推動(dòng)6Sigma之活動(dòng)。,推行六標(biāo)準(zhǔn)差之歷史沿革(續(xù)),13,六標(biāo)準(zhǔn)差理論,六標(biāo)準(zhǔn)差（6Sigma）是指在完美情況下每10億個(gè)量測(cè)值中，其缺點(diǎn)只有2個(gè)機(jī)會(huì)，亦即2PPB（PartP

5、erBillon），也就是良品率有99.9999998%。,14,量測(cè)值中可能發(fā)生的變異納入考量，偏離規(guī)格中心1.5sigma後允許缺點(diǎn)為3.4PPM（PartPerMillion），也就是良品率達(dá)到99.99966%,六標(biāo)準(zhǔn)差理論(續(xù)),15,良品率達(dá)99.99966%,什麼是六標(biāo)準(zhǔn)差？,一個(gè)思考模式,標(biāo)準(zhǔn)差乃是衡量工作過程與結(jié)果的品質(zhì)水準(zhǔn)。,一種量測(cè)方法,可成為企業(yè)的智慧資本,設(shè)計(jì)規(guī)格寬度6,3.4PPM品質(zhì)保證。,製程能力Cp2,綜合製程能力Cpk1.5,Y=F(X)如果(X)都控制好，何必去管“Y”呢?,16,六標(biāo)準(zhǔn)差系統(tǒng)的特色,以顧客為尊,有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呐嘤?xùn)和認(rèn)證制度,嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぞ哌\(yùn)用,著重

6、在企業(yè)文化的塑造與變革,執(zhí)行的目標(biāo)層次(企業(yè)目標(biāo)、流程目標(biāo)、財(cái)務(wù)目標(biāo)等)具體可量化,17,六標(biāo)準(zhǔn)差手法,利用8-BLOCK完成專題描述。,專案議題的產(chǎn)生：,外部來源：VOC(VoiceofCustomer，客戶期望與需求)、VOM(VoiceofMarket，市場(chǎng)現(xiàn)狀與趨勢(shì))，,內(nèi)部來源：VOP(VoiceofProcess，內(nèi)部流程的檢討)VOE(VoiceofEmployees，員工的聲音、意見),18,六標(biāo)準(zhǔn)差手法(續(xù)),19,六標(biāo)準(zhǔn)差手法(續(xù)),20,六標(biāo)準(zhǔn)差手法(續(xù)),依循D-M-A-I-C五個(gè)階段來執(zhí)行專案,以AEFSIXSIGMATRAININGFLOWCHART為例,完成報(bào)名者

7、*BB協(xié)助完成1.主題選定2.8-Block3.Saving估算4.datacollectionform5.主管簽核6.會(huì)計(jì)副署7.Project登錄,15day,訓(xùn)練期4個(gè)月，集合上課10天、學(xué)員報(bào)告3次,Trainingscheduleoffollowingafour-monthtrainingandapplicationprogramandsuccessfulcompletiononSixSigmaprojects.,21,六標(biāo)準(zhǔn)差手法(續(xù)),DefinePhase,確認(rèn)關(guān)鍵品質(zhì)因素CTQs(CriticaltoQuality)。,建立專案小組的共識(shí)。,定義流程圖。,MeasurePha

8、se,選取CTQ的特性,定義評(píng)量標(biāo)準(zhǔn),量測(cè)系統(tǒng)分析,22,六標(biāo)準(zhǔn)差手法(續(xù)),AnalyzePhase,建立流程的產(chǎn)能。,定義績(jī)效目標(biāo)。,確立變異來源。,ImprovePhase,審視可能的原因,發(fā)掘變數(shù)間的關(guān)係,建立作業(yè)面的容忍程度,23,六標(biāo)準(zhǔn)差手法(續(xù)),ControlPhase,定義並確認(rèn)實(shí)際應(yīng)用時(shí)對(duì)Xs的量測(cè)系統(tǒng)。,決定流程產(chǎn)能。,導(dǎo)入流程控制。,簡(jiǎn)單的說：六標(biāo)準(zhǔn)差的DMAIC是將重心放在消除錯(cuò)誤和節(jié)省成本，使企業(yè)生產(chǎn)和服務(wù)的流程更有效益,24,綜合能力指數(shù)評(píng)估,註：資料來源陳乃源先生漢翔航空6品質(zhì)管理訓(xùn)練專班課程資料,25,六標(biāo)準(zhǔn)差手法(續(xù)),ProjectClosure1987年

9、正式採用,緣起ECM,為國際貿(mào)易的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證。ISO14000系列，控制企業(yè)活動(dòng)或產(chǎn)出對(duì)環(huán)境之影響。ISO9000系列(ISO9000、9001、9002、9003、9004),設(shè)計(jì)/開發(fā),採購,生產(chǎn),安裝,服務(wù),ISO9001,ISO9002,ISO9003,32,7-5ISO9000認(rèn)證,自我認(rèn)證：企業(yè)須以ISO9000的標(biāo)準(zhǔn)自我稽核。第二者認(rèn)證：由顧客稽核他的供應(yīng)商。第三者認(rèn)證：透過合格的國際標(biāo)準(zhǔn)或認(rèn)證代理公司進(jìn)行稽核。EX:SGS,TUVISO9000目的：將所進(jìn)行的作業(yè)文件化，再按文件的內(nèi)容進(jìn)行作業(yè)。,33,標(biāo)竿學(xué)習(xí)：主要的目的是對(duì)特定標(biāo)竿之學(xué)習(xí)及仿效模式，尋找及確定功能與流程之績(jī)

10、效能夠有最佳表現(xiàn)或足為楷模之頂尖的個(gè)人、組織、公司或企業(yè)，進(jìn)而達(dá)組織品質(zhì)改善之指標(biāo)。標(biāo)竿學(xué)習(xí)分為三類型：1.內(nèi)部標(biāo)竿：同組織不同部門間相互比較2.外部標(biāo)竿：學(xué)習(xí)對(duì)象為自己之競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，將自己和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之工作程序、服務(wù)表現(xiàn)、工作績(jī)效及儀表儀範(fàn)等相比較3.功能標(biāo)竿：卓越聲譽(yù)的組織及個(gè)人中找出最佳夥伴學(xué)習(xí)，優(yōu)點(diǎn)是帶來本身組織外之刺激而引發(fā)突破性思考。很多單位組織在過去改善的活動(dòng)中，皆與自身過去績(jī)效相比較，此種改善行動(dòng)只能維持基本生存，無法彰顯效能及在競(jìng)爭(zhēng)中領(lǐng)先，甚至有些單位組織因?yàn)楹ε鲁砷L(zhǎng)而壓抑及打擊標(biāo)竿之設(shè)定，排斥單位標(biāo)竿之存在，使單位品質(zhì)無法顯見及提昇。自1970年代末期標(biāo)竿學(xué)習(xí)的觀念由全錄創(chuàng)始發(fā)

11、展以來，僅僅數(shù)十年時(shí)間，已成為眾多全球知名企業(yè)所採用。,7-6標(biāo)竿學(xué)習(xí)（Benchmarking）,品質(zhì)改善的外部標(biāo)竿(externalbenchmarking),-新型的BMWmini-cooper設(shè)定為頂級(jí)的豪華小車，因此被做為汽車產(chǎn)業(yè)的外部標(biāo)竿,確認(rèn)需改善的流程找出全球中在此流程表現(xiàn)最佳的公司與標(biāo)竿公司的管理人員接觸，並親自拜訪標(biāo)竿公司的管理人員與員工分析資料檢視公司與標(biāo)竿公司間作法的差異-比較雙方實(shí)際的流程-根據(jù)一組衡量指標(biāo)，比較雙方流程的績(jī)效(流程圖描述評(píng)估重點(diǎn)在作業(yè)人員如何執(zhí)行流程),在19601970年代，全錄在影印機(jī)市場(chǎng)獨(dú)占鰲頭，快速成長(zhǎng)與高獲利如日中天，毛利高達(dá)70%。但到了

12、在70年代末期，日本企業(yè)挾高品質(zhì)、低價(jià)格產(chǎn)品大量進(jìn)軍美國市場(chǎng)，全錄自此逐年失去大好江山，公司也因而營運(yùn)面臨危機(jī)；為了挽回頹勢(shì)，全錄於是從80年代起，開始實(shí)施外部標(biāo)竿學(xué)習(xí)，對(duì)其製造成本、製造程序、品質(zhì)改善進(jìn)行標(biāo)竿學(xué)習(xí)。在一連串的標(biāo)竿學(xué)習(xí)計(jì)畫實(shí)施之後，全錄的營收由1984年的87億美元提升到1989年的124億美元；投資報(bào)酬率從1987年的9提高到1990年的14.6；顧客滿意度在四年內(nèi)回升38；更從競(jìng)爭(zhēng)者手中奪回7的市場(chǎng)占有率，從原來不到12增加到19。除了實(shí)質(zhì)效益外，全錄於1989年獲得美國國家品質(zhì)獎(jiǎng)殊榮，伴隨此獎(jiǎng)而來的是無形資產(chǎn)的加值與商譽(yù)的更上一層樓。,品質(zhì)改善的外部標(biāo)竿-全錄,36,研發(fā)

13、階段之外部標(biāo)竿-競(jìng)爭(zhēng)者分析,a:廠商提供值b:實(shí)測(cè)值(UV-VIS-NIRspectrometer),外部標(biāo)竿(競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手)之製程能力分析,霧度均勻性比較,38,38,服務(wù)設(shè)計(jì)與服務(wù)傳遞之間的缺口,7-7服務(wù)品質(zhì)的管理和衡量,39,39,服務(wù)品質(zhì)的不同觀點(diǎn),40,40,從顧客的觀點(diǎn)來衡量服務(wù)品質(zhì),41,41,服務(wù)品質(zhì)的硬性衡量方法,42,42,服務(wù)品質(zhì)的硬性衡量方法,43,43,分析和處理服務(wù)品質(zhì)問題的工具,44,44,整合行銷、作業(yè)與人力資源,45,7-8結(jié)論,TQM成功關(guān)鍵：品質(zhì)計(jì)畫切合顧客的需求快速改善，掌握商機(jī)品質(zhì)系統(tǒng)必須分析自己的品質(zhì)營造長(zhǎng)久的品質(zhì)文化,46,品管圈計(jì)畫（QC）：銀行縮短顧客電話等候時(shí)間選擇主題理由：電話客服是顧客對(duì)公司的第一印象符合公司對(duì)電話接聽的政策與推行於全公司的活動(dòng)相致,7-8案例,47,7-8案例,顧客必須等候的原因：,顧客A