企業(yè)管理診斷 人力資源

1、.,企業(yè)管理診斷 本科講義,工商管理學院 2020年7月,.,2,第七章 企業(yè)人力資源管理診斷,主要內(nèi)容： 7.1 企業(yè)人力資源管理的模塊 7.2 企業(yè)人力資源管理診斷的內(nèi)容、程序與方法 7.3 典型案例分析,.,人力資源管理對組織有8大貢獻,人力資源管理： 貢 獻,幫助組織達到目標,有效配置技能和能力,提供德才兼?zhèn)涞娜瞬?增進員工滿意度,保證工作氛圍愉快,與員工溝通HRM政策,符合倫理的政策行為,管理變化的利益關系,.,人力資源部門的主要職能及其相互作用,人力資源管理：職能,吸引,調(diào)整,評價,發(fā)展,錄用,保持,爭得來、留得住、用得好,.,人力資源部門和直線經(jīng)理的人事活動和職能職責,人力資源管

2、理：職責,職能,直線經(jīng)理責任,人事部門責任,吸引,提供工作分析、工作說明、最低 合格要求的資料，使各單位人事 計劃與戰(zhàn)略計劃相一致,工作分析 人力資源計劃 招聘、贊助性行動,錄用,對工作申請人進行面試，綜合人 事部門收集的資料，作最終錄用 的決定,服從法律及其規(guī)定，發(fā)收申請表 ，筆試，考核背景，對他人介紹 進行檢查，身體檢查,保持,公平對待員工，疏通聯(lián)系，面對 面解決爭端，提倡協(xié)作，尊重人 格及按貢獻評獎,酬勞及福利，勞工關系，健康安 全以及員工服務,發(fā)展,在職培訓，工作豐富化，師帶徒 活動，激勵方法的應用，給下屬 的反饋,技術培訓，管理管理發(fā)展與組織 發(fā)展，職業(yè)培訓，咨詢,評價,工作評價，士

3、氣調(diào)查,研究工作績效系統(tǒng)和士氣評價系 統(tǒng)，人事研究與審核,調(diào)整,紀律、解聘、提升、調(diào)動,臨時性解聘，退休咨詢以及解聘 前代謀新職的方針,.,人力資源管理的功能分析,公司為員工設計何種退出機制？ 人力資源部在員工辭退職過程中所扮演的角色？ 公司在員工辭退職時的相關福利和薪酬政策？,人力資源管理,招聘,解聘,定向,培訓,績效考評,職業(yè)發(fā)展,滿意的 勞資關系,工資體系,.,人力資源管理的功能分析,公司的人員招聘工作是如何開展的？ 公司是否制定了這方面的規(guī)章制度？ 各部門在這個工作上是如何協(xié)調(diào)的？ 是否有文字性的工作流程？ 新進員工與老員工之間的薪酬配比？,人力資源管理,招聘,解聘,定向,培訓,績效考

4、評,職業(yè)發(fā)展,滿意的 勞資關系,工資體系,.,人力資源管理的功能分析,新員工進入公司后如何進行配置？ 部門之間是如何協(xié)調(diào)的？ 公司是否制定過定編定員計劃？ 公司的內(nèi)部的人員調(diào)配是如何開展的？ 人員調(diào)整后工資的調(diào)整過程是什么？,人力資源管理,招聘,解聘,定向,培訓,績效考評,職業(yè)發(fā)展,滿意的 勞資關系,工資體系,.,人力資源管理的功能分析,公司的薪酬體系是什么？ 設計公司工資體系的思路是什么？ 每年是否有正常的增資晉級？ 公司給員工提供了哪些福利？,人力資源管理,招聘,解聘,定向,培訓,績效考評,職業(yè)發(fā)展,滿意的 勞資關系,工資體系,.,人力資源管理的功能分析,公司的培訓工作是如何開展的（培訓需

5、求、培訓效果的評估）？ 每年可有一定的培訓費用予算？ 資金的審批程序是什么？ 培訓與薪酬的對應關系是什么？,人力資源管理,招聘,解聘,定向,培訓,績效考評,職業(yè)發(fā)展,滿意的 勞資關系,工資體系,.,人力資源管理的功能分析,員工對考核的愿望？ 員工對考核意義的認同？ 考核的負面影響？ 考核結果的反應？ 考核者的角色意識？ 考核者的知識和技能？ 員工對目標溝通的愿望？ 管理人員對績效面談的接納程度？ 績效與薪酬的關系？ 部門之間在績效考評方面是如何配合的？,人力資源管理,招聘,解聘,定向,培訓,績效考評,職業(yè)發(fā)展,滿意的 勞資關系,工資體系,.,人力資源管理的功能分析,1、公司為員工設計了什么樣的

6、晉升渠道？ 2、關鍵崗位人員離職后，公司用什么方式 進行補充？ 3、職務調(diào)整的方式方法？ 4、員工職務變更與薪酬的關系？,人力資源管理,招聘,解聘,定向,培訓,績效考評,職業(yè)發(fā)展,滿意的 勞資關系,工資體系,.,人力資源管理的功能分析,1、是否對直線管理者就公司人事制度經(jīng)常進行培訓？ 2、對員工對人事方面的問題產(chǎn)生的不滿用什么方式進 行解決？ 3、企業(yè)戰(zhàn)略方面的問題員工是否參與討論或知曉？ 4、公司有沒有類似意見箱之類員工表達意見的地方？,人力資源管理,招聘,解聘,定向,培訓,績效考評,職業(yè)發(fā)展,滿意的 勞資關系,工資體系,.,14,第七章 企業(yè)人力資源管理診斷,主要內(nèi)容： 7.1 企業(yè)人力資

7、源管理的模塊 7.2 企業(yè)人力資源管理診斷的內(nèi)容、程序與方法 7.3 典型案例分析,15,.,人力資源管理診斷分析基本內(nèi)容,企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源現(xiàn)狀匹配性分析 公司戰(zhàn)略對員工核心勝任特征的要求是什么？員工目前能力特征匹配否？ 為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標公司的核心人力資源現(xiàn)狀、需求和趨勢特點 公司的HRP與戰(zhàn)略相符嗎？ 企業(yè)現(xiàn)有人力資源管理政策分析 公司目前在HRM過程中基本政策是什么？行業(yè)內(nèi)競爭對手和標桿企業(yè)的共同特點和原則是什么？其中的差別反映了企業(yè)怎樣的HRM假設？ 人力資源各項專業(yè)職能特點分析 HR的籌集凝聚調(diào)查 HR的配置與任用調(diào)查 HR的考核與評價調(diào)查 HR的培訓狀況調(diào)查 HR的薪酬與激勵狀況調(diào)查

8、 HR的職業(yè)發(fā)展調(diào)查,企業(yè)人力管理各相應職能模塊中的薄弱環(huán)節(jié)、存在的問題原因等判斷,.,16,人力資源管理診斷基本過程,項目啟動 時間跨度？,成果討論（時間）,時間,時間,時間,項目正式運作階段,時間,項目啟動,HRM職能戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的銜接分析,1,項目匯報與交付,收集公司現(xiàn)有HRM相關信息,梳理公司戰(zhàn)略重點和組織目標,3,4,HRM存在的核心問題、原因分析,5,公司HRM政策梳理： 戰(zhàn)略性HRM對各職能模塊的要求,6,HRP,7,HR相應模塊方案,8,方案討論溝通與修正階段,9,10,2,.,17,人與組織匹配的人力資源管理思路,以“塑造卓越企業(yè)文化，造就卓越組織，培育卓越人才 ”為指導，

9、提高人力資源管理的內(nèi)部系統(tǒng)性與外部協(xié)同性，推動人力資源從3P管理向以人為本的管理轉(zhuǎn)變，充分發(fā)揮人力資源的戰(zhàn)略業(yè)務伙伴職能和員工服務職能。,培育卓越人才 造就卓越組織,高績效工作系統(tǒng)與卓越流程建設,員工滿意度與勝任能力提升,客戶滿意 與忠誠,企業(yè)可持續(xù)發(fā)展,卓越組織,卓越的產(chǎn) 品與服務,積極性 主動性 有效性,企業(yè)人力資源總體工作系統(tǒng)圖解,員工, 業(yè)務組織協(xié)調(diào)發(fā)展,.,18,如何做考核體系咨詢,1、理論觀點 2、考核體系建設方法 動員 明確考核前置條件 設計科學考核體系 考核實施 考核持續(xù)完善,.,19,有關考核理論觀點,1、為獎懲而考核會導致本末倒置 2、考核是實現(xiàn)企業(yè)和個人雙贏。 3、科學考

10、核的五項原則：考核內(nèi)容目標導向原則；考核過程和客觀公正；考核方法適用有效；考核結果掛鉤使用；考核人分級和關聯(lián)原則 3、考核客觀是要求，考核規(guī)范是保證。 4、考核并不一定一步到位眾成考核三步曲 5、設計考核體系必須深刻把握和理解中國企業(yè)的實際情況 6、考是基礎，評是關鍵 7、實現(xiàn)勞動收入公平分配的考核并不一定是有效的考核。 8、考核體系是實現(xiàn)企業(yè)管理從不規(guī)范到規(guī)范轉(zhuǎn)變的必要基礎工作,.,20,為獎懲而考核會導致本末倒置,1、關注考核本身而置目標不顧 2、注重考核結果，不注重考核過程,思考題：沒有考核，管理上沒有太大問題，實施規(guī)范考核后，反而出現(xiàn)了許多矛盾和沖突，為什么？,.,人員考評中存在一些常

11、見的弊病一,考評系統(tǒng)：人員考評制度,人員考評的常見弊病之一就是多頭考評，即員工的考 評評語，每層上級領導都有權修改。結果，各級領導 由于看問題的角度不同，對員工的評語可能發(fā)生意見 分歧。最后只能以最高一級的領導評語為準，從而使 高級領導容易從個人感情出發(fā)，直接插手基層活動， 使被考評者的直接上級感到自己沒有實權，喪失責任 感。員工也會認為直接上級沒有權威，不服從領導。 企業(yè)內(nèi)正常的指揮秩序遭到破壞。,.,人員考評中存在一些常見的弊病二,考評系統(tǒng)：人員考評制度,人員考評的常見弊病之二就是考評協(xié)調(diào)會議制，即在 最終確定員工考評之前，召開各部門領導人參加的評 語協(xié)調(diào)會議，平衡各部門的評語，防止出現(xiàn)過

12、高或過 低的現(xiàn)象。這種會議通常變成各部門爭比例，爭名額 的吵架會。不但達不到協(xié)調(diào)作用，而且增加各部門之 間的隔閡和對立，以及業(yè)務部門對人事部門的不信任,.,人員考評中存在一些常見的弊病三,考評系統(tǒng)：人員考評制度,人員考評的常見弊病之三就是領導裁決。實際上，絕 大多數(shù)企業(yè)最高領導人根本不可能對每個員工都有詳 細了解，他的審批簽字，等于把廠長經(jīng)理的權威出借 使用。結果把員工對考評結果的不滿轉(zhuǎn)嫁到最高領導 人身上，使員工對領導產(chǎn)生不滿情緒。,.,人員考評中存在一些常見的弊病四,考評系統(tǒng)：人員考評制度,人員考評的常見弊病之四就是“保密主義”。這來源 于美國人事考核制度的非公開原則，但是非公開性加 重了

13、員工對考評的不安心理和對人事部門的不信任感 ，還會妨礙考評對員工起指導教育作用。,.,25,考核是實現(xiàn)企業(yè)和個人雙贏,考核要發(fā)展企業(yè)，更要成就個人 企業(yè)：控制手段 員工：鏡子和尺子,.,26,考核客觀是要求，考核規(guī)范是保證,默契考核,無序考核,形式考核,科學考核,規(guī)范化程度,客觀化程度,思考： 我們目前處于什么樣的考核狀態(tài)？ 怎樣走向科學考核？,.,27,科學考核的五項原則：,考核內(nèi)容目標導向原則； 考核過程和客觀公正； 考核方法適用有效； 考核結果掛鉤使用； 考核人分級和關聯(lián)原則 思考題：如何來考核員工的工作態(tài)度？,主觀評價法 客觀衡量法 狀態(tài)表征法,.,28,考核并不一定一步到位,考核關鍵

14、：建立自完善的機制；培養(yǎng)一種良好工作習慣；享受工作的成就感 1、該做的事情有沒有做 2、該做的事情有沒有做好 3、還能做什么，還想做什么,.,29,科學考核體系的系統(tǒng)診斷框架,.,30,科學考核體系設計,考核內(nèi)容的確定 考核標準（工作標準和管理標準） 考核部門或責任人 考核的組織管理 考核結果的使用,.,31,考核內(nèi)容的確定,部門或崗位考核 從戰(zhàn)略目標、工作計劃與部門現(xiàn)崗位職能中尋找考核內(nèi)容 考核重點項目：階段性工作重點，根據(jù)基于公司月度工作計劃中的要求確定。 常規(guī)考核項目：根據(jù)部門職能或崗位職責中規(guī)定應該履行的常規(guī)工作。 其他考核項目：上級臨時交辦、對其他部門或崗位的協(xié)作、沒有列入常規(guī)考核項

15、目的其他職能或職責。,.,32,考核結果的運用,升職員工原則上在考評結果前列的員工中產(chǎn)生 當年年終業(yè)績考核結果達不到規(guī)定分值的予于降職,年終綜合考核分是特殊貢獻獎和其他榮譽稱號評定的重要依據(jù)( 詳見特殊貢獻獎管理辦法和其他榮譽稱號評定辦法),在合同期內(nèi)各年度業(yè)績考核優(yōu)良的員工在合同期滿后可優(yōu)先續(xù)簽勞動合同 考核不合格的則不予續(xù)簽,根據(jù)考核結果，通過績效溝通，發(fā)現(xiàn)培訓需求 設計有針對性的培訓，幫助提高員工績效,根據(jù)部門月度考核分和崗位月度考核分，計算每個員工的月度考核工資 根據(jù)月度考核分或年度考核分，計算每個員工的年終獎 根據(jù)考核結果確定員工檔級升降（ 詳見員工崗位技能工資檔級調(diào)整辦法）,根據(jù)考

16、核結果選拔后備干部，有針對性地進行培養(yǎng),.,33,考核的若干問題,考核周期的確定 多長時間考核一次取決于對企業(yè)考核成本與失控可能導致的機會損失的權衡； 若一年考核一次，則考核的作用大大削弱，在這種情況下，考核只起到了為獎懲提供一定的依據(jù)的作用。 考核的間隔有多長，失控的時間就有多長，預測的能力就要多強。 建議：每月一次,考核周期確定影響因素 工作的性質(zhì)。 經(jīng)營業(yè)務和環(huán)境的穩(wěn)定性。 考核的成本。 工作績效反映的及時性 崗位的層次 。 考核周期和什么時候考核二個概念是不同的,.,34,企業(yè)組織與人力資源管理診斷的過程,組織結構設計基本過程,項目啟動 時間跨度？,成果討論（時間）,時間,時間,時間,

17、項目正式運作階段,時間,項目啟動,探討公司基本業(yè)務管控模式、確定公司組織結構設計原則,1,項目匯報與交付,收集公司現(xiàn)有組織架構各崗位設置情況,梳理公司戰(zhàn)略重點和組織目標,3,4,現(xiàn)有問題、原因分析,5,組織結構設計： 關鍵業(yè)務流程分析、職能界定、部門化、組織架構,6,職位設計,7,職位 任職要求,8,方案討論溝通與修正階段,9,10,2,.,35,人力資源管理診斷基本過程,項目啟動 時間跨度？,成果討論（時間）,時間,時間,時間,項目正式運作階段,時間,項目啟動,HRM職能戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的銜接分析,1,項目匯報與交付,收集公司現(xiàn)有HRM相關信息,梳理公司戰(zhàn)略重點和組織目標,3,4,HRM存在的

18、核心問題、原因分析,5,公司HRM政策梳理： 戰(zhàn)略性HRM對各職能模塊的要求,6,HRP,7,HR相應模塊方案,8,方案討論溝通與修正階段,9,10,2,.,36,工具與方法在人力資源管理診斷中的應用,人力資源規(guī)劃工具和方法 人力資源戰(zhàn)略制定必須以企業(yè)的內(nèi)、外部環(huán)境為依據(jù)，不同的企業(yè)環(huán)境要求有不同的人力資源管理戰(zhàn)略。 分析影響人力資源管理的外部環(huán)境的工具PEST分析 分析影響人力資源管理的內(nèi)部環(huán)境的工具SWOT分析,.,37,企業(yè),經(jīng)濟環(huán)境,政治環(huán)境,技術環(huán)境,社會環(huán)境,經(jīng)濟增長 貨幣政策 利率 投資、就業(yè) ,政府政策 法律 法規(guī) ,技術變革速度 產(chǎn)品生命周期 新技術 ,人口、地理 教育 生活

19、方式 社會價值 生態(tài)保護 ,人力資源戰(zhàn)略制定工具PEST分析,.,38,人力資源戰(zhàn)略制定工具PEST分析,PEST分析是戰(zhàn)略外部環(huán)境分析的基本工具，用于分析企業(yè)所處的宏觀環(huán)境對于戰(zhàn)略的影響。 PEST分析同樣也可用于分析影響人力資源戰(zhàn)略的外部環(huán)境。 政治法律環(huán)境 經(jīng)濟環(huán)境 社會文化環(huán)境、自然環(huán)境 技術環(huán)境,.,39,政治法律環(huán)境 政治體制 經(jīng)濟管理體制 政府與企業(yè)關系 人力流動活動的法令法規(guī)、方針政策 如政府有關人員招聘、工時制、最低工資的強制性規(guī)定，現(xiàn)行的戶籍制度、住房制度、人事制度和社會保障制度,經(jīng)濟環(huán)境 經(jīng)濟方面的各種變化會影響企業(yè)用工的數(shù)量和質(zhì)量 處于蕭條時期，人力資源的獲得及人工成本

20、低，但企業(yè)對人力資源的需求會減少； 處于通貨膨脹階段，勞動力成本高，但企業(yè)對人力資源的需求將增加。,人力資源戰(zhàn)略制定工具PEST分析,.,40,人力資源戰(zhàn)略制定工具PEST分析,人口環(huán)境（尤其是企業(yè)所在地的人口環(huán)境） 人口規(guī)模：社會總?cè)丝诘亩嗌僦苯佑绊懮鐣肆Y源的供給 年齡：年齡的差異決定企業(yè)企業(yè)獲取人力資源時必須因人而異 企業(yè)在選擇企業(yè)地址的時候，對企業(yè)所在地區(qū)的勞動力質(zhì)量和結構很重視,社會文化因素 社會文化反映個人的基本信念、價值觀和規(guī)范的變動。 人們崇尚職業(yè)的新奇性和變換性，那么人力資源在各企業(yè)之間的流動頻率就高 人們追求工作的安全感和穩(wěn)定性，那么人力資源在各企業(yè)之間的流動就相對較少,

21、社會文化環(huán)境、自然環(huán)境,.,41,人力資源戰(zhàn)略制定工具PEST分析,技術環(huán)境 科技對企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的影響是全方位的 例如，互聯(lián)網(wǎng)技術的飛速發(fā)展，使招聘計劃發(fā)生變化。網(wǎng)絡招聘不但可以節(jié)約招聘成本，同時也擴大招聘對象范圍 再如，新機器 的采用減少企業(yè)對低技能人力資源的需求，而新技術的引進創(chuàng)造新的工作崗位，對高級技術工人的需求會增加,42,.,人力資源戰(zhàn)略制定工具SWOT分析,SWOT分析法是將企業(yè)外部環(huán)境的機會（O）與威脅（T），內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢（S）與劣勢（W）同列在一張十字形圖表中加以對照，可以一目了然地看出企業(yè)的環(huán)境情況，又可以從內(nèi)部環(huán)境條件的相互聯(lián)系中作出更深入的分析評價。,.,43,人力

22、資源戰(zhàn)略制定工具SWOT分析,SWOT分析步驟 列出SFAS表格 結合外部因素表（EFAS）和內(nèi)部因素表（IFAS），分別列出影響組織戰(zhàn)略制定的外部和內(nèi)部因素，并將各個最重要的因素壓縮到10個左右，列出戰(zhàn)略因素分析總結表（SFAS）。 分析SWOT 在每個因素后面指出它的屬性，是優(yōu)勢（S）、劣勢（W）、機會（O）還是威脅（T）。 賦以權重 分別對各個因素賦以權重，權重之和為1.0。 進行評分 根據(jù)組織管理層對這些因素進行評分。 算出加權分 分別根據(jù)權重和評分之積，計算出各個因素的加權分。 進行戰(zhàn)略分析 根據(jù)結果進行戰(zhàn)略分析。從利用機會、發(fā)揮優(yōu)勢、扭轉(zhuǎn)劣勢、回避威脅四個不同的角度發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略課題和思

23、路。,.,44,人力資源戰(zhàn)略制定工具TOWS矩陣,SWOT分析可生成多個可能的戰(zhàn)略方案，TOWS矩陣（將SWOT倒過來）能把面臨的外部機會和威脅與公司內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢相匹配。 結合人力資源管理流程策略，可得到4類可能的戰(zhàn)略選擇 SO戰(zhàn)略 （通過思考利用公司優(yōu)勢、抓住機會的途徑產(chǎn)生） WO戰(zhàn)略 （通過思考力圖克服劣勢、利用機會的途徑產(chǎn)生） ST戰(zhàn)略 （通過思考利用公司優(yōu)勢、躲避威脅的途徑產(chǎn)生） WT戰(zhàn)略 （通過思考使劣勢最小化、躲避威脅的途徑產(chǎn)生）,.,優(yōu)勢（S） 員工專業(yè)素質(zhì)高 員工工作士氣高昂,劣勢（W） 績效考評制度不合理 缺乏具有某些關鍵技能的人才 直線經(jīng)理仍崇尚以行政管理為導向的管理風格

24、,威脅（T） 新競爭對手加入 市場競爭壓力大,機會（O） 勞動力市場專 業(yè)人士供給充分 可利用員工對 培訓的興趣進行 教育投資,人力資源的SO戰(zhàn)略 組織設計與發(fā)展 招聘：招聘最好人才，適當儲備，特別是核心職位 人員配置：不要讓有潛力的員工在同一職位待得太久 能力發(fā)展 績效與激勵,人力資源的WO戰(zhàn)略 組織設計與發(fā)展 招聘 人員配置 能力發(fā)展：爭取更多的培訓投資與崗位輪換機會；加大對直線的人力資源管理與管理技能培訓 績效與激勵：將個人目標與公司目標結合，評估能力，發(fā)揮績效管理的監(jiān)測診斷功能，為培訓提供依據(jù),人力資源的ST戰(zhàn)略 組織設計與發(fā)展：責任下放，擴展職責，自由做出判斷 招聘 人員配置 能力發(fā)

25、展 績效與激勵：找出業(yè)績拙劣的員工，快速淘汰,人力資源的SO戰(zhàn)略 組織設計與發(fā)展 招聘：改變員工價值定位以吸引、保留更多人才 人員配置 能力發(fā)展 績效與激勵,舉例,.,46,平衡計分卡是很好的戰(zhàn)略執(zhí)行工具，同時也是很好的戰(zhàn)略實施的思路與方法。 平衡計分卡既可以應用于公司經(jīng)營戰(zhàn)略的執(zhí)行工具，也同樣可以應用于其它戰(zhàn)略，如人力資源戰(zhàn)略的執(zhí)行工具。,人力資源戰(zhàn)略執(zhí)行工具平衡計分卡,.,47,人力資源戰(zhàn)略執(zhí)行工具平衡計分卡,財務組織核心能力與職業(yè)化人才隊伍維度 要在組織核心能力培育與職業(yè)化人才隊伍建設方面取得成功，我們應向公司展示什么 人力資源管理的使命與產(chǎn)出維度 客戶員工維度 要實現(xiàn)我們的設想，我們應

26、該向員工展示什么？,流程人力資源管理流程維度 要公司和員工滿意，我們應該在哪些人力資源管理流程上有所專長？ 學習與成長維度 要實現(xiàn)設想，我們將如何保持、改變和提高自身能力？ 包括人力資源從業(yè)人員與相關人員的核心能力、信息技術與組織氣氛。,參照平衡計分卡的4個維度的邏輯關系，可將人力資源戰(zhàn)略的平衡計分卡4個維度定義為：,.,48,人力資源戰(zhàn)略執(zhí)行工具平衡計分卡,49,.,組織差距分析,職位的勝任能力,以勝任能力為基礎,領導勝任能力 模型,人力資源戰(zhàn)略執(zhí)行工具“彌補差距”人力資源戰(zhàn)略實施模型,.,50,人力資源戰(zhàn)略執(zhí)行工具“彌補差距”人力資源戰(zhàn)略實施模型,在公司層面戰(zhàn)略指導下的對人力資源的整體要求

27、，使建立“彌補差距”人力資源戰(zhàn)略實施模型的基礎。 將公司層面戰(zhàn)略逐步分解可以形成對人力資源要求的核心競爭能力體系。 根據(jù)這些能力要求的具體內(nèi)容對公司現(xiàn)有的人力資源進行比較和評估，找出人員現(xiàn)有能力與所要求的能力之間的差距。 進行有針對性的規(guī)劃、發(fā)展、招聘和激勵留用，最終使既定人力資源戰(zhàn)略得到具體的貫徹實施。,.,51,人力資源戰(zhàn)略執(zhí)行工具“彌補差距”人力資源戰(zhàn)略實施模型,了解公司層面 戰(zhàn)略,確定人力資源 戰(zhàn)略,尋找“差距”,彌補“差距”,了解公司層面的戰(zhàn)略 了解公司的愿景、經(jīng)營目標 了解公司的使命,公司人力資源戰(zhàn)略分析 SWOT分析 PEST分析,理想與現(xiàn)實之間的差距 公司現(xiàn)有人力資源有哪些缺點

28、或者不足,制定行動計劃 改進現(xiàn)有人力資源管理哪些環(huán)節(jié)？招聘？績效？ 建立哪些？ 加強哪些？,.,52,第七章 企業(yè)人力資源管理診斷,主要內(nèi)容： 7.1 企業(yè)人力資源管理的模塊 7.2 企業(yè)人力資源管理診斷的內(nèi)容、程序與方法 7.3 典型案例分析,.,53,原因之一是員工未能感受到武漢院的美好發(fā)展前景,訪談發(fā)現(xiàn)： 現(xiàn)在是市場變好，這種局面最多還能持續(xù)2-3年，接著就是很多人沒有事干的時候了 調(diào)查問卷顯示： 雖然員工普遍認為戰(zhàn)略方向是否正確決定院的生存與發(fā)展，但大部分員工對院戰(zhàn)略不甚了解，必然也不能感受到院的前景；調(diào)查問卷同時也顯示只有12%的員工看好武漢院前景,.,54,另一方面是由于人力資源體

29、系缺乏系統(tǒng)思考，不能很好的激勵員工，員工只能感受到狹小的個人發(fā)展空間,武漢院的激勵機制缺乏系統(tǒng)思考和整體思維： 事業(yè)留人、感情留人、待遇留人是企業(yè)激勵、吸引和保留員工的三個層面，而武漢院目前的激勵機制往往只重待遇留人，而忽視事業(yè)、職業(yè)生涯通道、組織承諾等對吸引和保留員工的重要性，加上薪酬和業(yè)績管理體系的不科學性，導致武漢院在薪酬水平并不低的情況下難以吸引和保留人才。,問題：您認為您在武漢院的發(fā)展空間有多大？,調(diào)查問卷顯示： 將近80%的員工不認為自己在武漢院會有很大的發(fā)展空間,.,55,人力資源管理已經(jīng)成為武漢院可持續(xù)發(fā)展的瓶頸，并形成了一個難以逾越的惡性循環(huán),戰(zhàn)略遠景缺乏牽引力，員工對企業(yè)的

30、前途缺乏信心,缺乏對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，員工看不到未來的前途與方向,缺乏明確而有效的人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃,缺乏有凝聚力的企業(yè)文化,內(nèi)部人力資源開發(fā)的不足,薪酬與考核等激勵制度難以反映員工的能力、業(yè)績與貢獻,管理人員職業(yè)化素養(yǎng)有欠缺，沒有形成較好的管理層梯隊,員工工作積極性不夠,管理的落后導致員工對管理層缺乏信任,制約爭奪市場的能力,制約技術創(chuàng)新的能力,制約規(guī)范管理的能力,制約業(yè)務運作的效率,.,56,人力資源管理模型,外部環(huán)境因素 勞動法 宏觀經(jīng)濟環(huán)境 同行業(yè)國內(nèi)外的競爭激烈程度 勞動力的供給 本企業(yè)所在地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展狀況,內(nèi)部環(huán)境因素 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 企業(yè)目標 組織文化 領導者的風格和經(jīng)驗,增加

31、社會認同感； 提高競爭力（加強競爭意識和服務意識）,規(guī)劃和招聘 人力資源規(guī)劃 工作分析 職位設計 招聘和篩選,培訓和能力開發(fā) 入職培訓 在職培訓 職業(yè)生涯計劃,績效考評和激勵 績效考評 激勵,薪資福利 工資 獎金 福利,人力資源管理過程,以人為本, 注重結果,.,57,目錄,組織構架診斷 組織現(xiàn)狀分析 設計總體原則 人力資源診斷 績效考核 薪酬體系 其它職能 初步建議 企業(yè)文化診斷,.,58,武漢院目前的業(yè)績管理體系不完整,經(jīng)營層,職能部門,職員,職員,專業(yè)科室,職員,職員,分配考核,人事考核,經(jīng)營層,職能部門,職員,職員,專業(yè)科室,職員,與項目運作結合不緊密 對部門的考核是產(chǎn)值、人為調(diào)節(jié)并存

32、 一般員工：各部門內(nèi)部各自成一套考評體系（憑產(chǎn)值、憑印象等），院整體缺乏明確、統(tǒng)一的導向,沒有把指標層層分解、完善、落實到每個崗位 基本都是定性考核，沒有提供配套的評分標準 指標多，重點不突出 沒有分層分類 強制分布,職員,職員,調(diào)整,調(diào)整,問題描述,考評體系多樣化：院有兩套考評體系，而各部門又自成體系 人事考評體系：主觀判斷成分較多，成果利用率不高。 分配考核體系：各部門年終考核的主要目的是年終獎分配，經(jīng)過多次調(diào)整，與項目運作業(yè)績掛鉤不緊密。 院指標分解到各部門，但各部門沒有把指標進行進一步分解、完善，落實到每個崗位，造成院戰(zhàn)略意圖無法實現(xiàn)從上向下的傳遞 沒有整體觀，無導向,.,59,導致業(yè)

33、績管理功能缺失,.,60,進一步造成武漢院戰(zhàn)略規(guī)劃難以落實,戰(zhàn)略規(guī)劃,業(yè)績管理程序,經(jīng)營計劃,院戰(zhàn)略,經(jīng)營計劃,資本計劃,制定關鍵 業(yè)績指標,制定 資本預算,完成院 經(jīng)營預算,確定業(yè) 績目標值,簽定業(yè)績合 同并根據(jù)目 標評估業(yè)績,程序,計劃,預算,經(jīng)營,程 序,預 算,資本,.,61,武漢院目前的業(yè)績管理存在諸多有待改善之處,設定考核指標 制定績效計劃,監(jiān)督業(yè)績合同 的完成情況,業(yè)績評價,業(yè)績管理的基本流程,業(yè)績報償 評估結果應用,問題描述,業(yè)績評價不能支撐業(yè)務運作 考核主體：不合適，項目經(jīng)理權力弱化 考核周期：沒有對項目進行階段性考核；對部門沒有月度/季度預考核。 對定性指標缺乏合理的評分標

34、準 考核結果的應用缺乏 年終獎與員工的業(yè)績聯(lián)系不緊密，不能激發(fā)員工的工作熱情和努力 考核沒有溝通和反饋 考核不能和員工職業(yè)發(fā)展、教育培訓、薪酬獎勵、升遷異動掛鉤的現(xiàn)象還比較突出,指標設置不科學、不全面 一般員工：沒有設定業(yè)績指標 部門領導： 指標繁多 與戰(zhàn)略不相關，與職責不掛鉤 沒有遵循短板原理,武漢院目前僅僅有考核，但沒有形成一個完整的業(yè)績管理體系?？己酥皇菢I(yè)績管理的重要環(huán)節(jié)之一，忽視整個體系只會導致績效考核流于形式,.,62,考核指標的設立不科學,設定考核指標 制定績效計劃,監(jiān)督業(yè)績合同 的完成情況,業(yè)績評價,業(yè)績管理的基本流程,業(yè)績報償 評估結果應用,.,63,大部分員工認為考核指標不合

35、理、考核方法不能正確反映業(yè)績,資料來源：武漢院調(diào)查問卷,只有4的員工認為考核方法能正確反映工作業(yè)績,59的員工認為考核指標不合理,近3/5的員工認為目前的考核體系不合理， 幾乎全部員工都認為考核方法不能正確反映工作業(yè)績,.,64,問題一：關鍵業(yè)績指標沒有層層推動至各個員工,最初制定的關鍵業(yè)績指標,階梯式關鍵業(yè)績指標,一般員工,部門主任,經(jīng)營層,按照自身業(yè)績合同分解成員工的關鍵業(yè)績指標 反饋對關鍵業(yè)績指標的意見，制定下一級的框架,?,現(xiàn)狀描述,院指標分解到各部門，但各部門沒有把指標進行進一步層層推動至各個員工； 對員工考核屬于空白區(qū)，考核指標更無法緊密圍繞員工的崗位職責制定。,正確做法,.,65

36、,同時，一線部門員工績效考核單純以圖紙工時量，實現(xiàn)院目標的壓力無法傳遞下去,單一的圖紙量指標容易導致設計人員 對院的發(fā)展甚至項目運作考慮不足,院,圖紙設計項目,代表設計人員,工程總承包項目,科室業(yè)務建設,.,66,員工對此都有諸多反應,員工訪談： 設計人員不愿意參與總承包項目，特別是一些前期工作，如技術咨詢、設備咨詢等，對總承包項目產(chǎn)生了阻力 干部訪談： 我們以前是工廠設計，設計人員的主要工作是畫圖，圖紙量也是主要的考核指標，現(xiàn)在院里搞總承包，我們的考核也需要做一些調(diào)整 技術主管訪談： 目前現(xiàn)狀一方面原因是項目多，人少，另一方面是工作效率不高 管理層訪談： 以前院里要求我們要做業(yè)務建設，但大家

37、積極性不高，后來這項工作又給科質(zhì)部做，現(xiàn)在又要求專業(yè)科室做，還專門提取10%的經(jīng)費支持，我是做技術把關，但有些圖紙設計人員拿的錢比我多，不平。,.,67,合理的績效指標體系需平衡兼顧企業(yè)的長期發(fā)展和短期利益,指標間有明確的因果關聯(lián),學習與成長面 員工生產(chǎn)力 員工滿意度 信息環(huán)境的建立,結 果 導 向,內(nèi)部營運面 供應商管理改善 生產(chǎn)流程改善,客戶面 客戶滿意度 品牌市場價值,財務面 凈資產(chǎn)回報率 銷售凈利率 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,后向指標,先行指標,( + ),( + ),( + ),過 程 導 向,(+),正面影響,( + ),( + ),( + ),績效管理體系在財務、客戶、內(nèi)部營運、學習與成長四

38、個方面存在著緊密的因果關系，層層遞進，以最終實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標和戰(zhàn)略,.,第68頁,業(yè)務流程KPI,責任部門 KPI,責任個人 KPI,企業(yè)核心 競爭能力,責任部門 競爭能力,員工個人 競爭能力,管理流程 KPI,責任部門 KPI,責任個人 KPI,績效管理指標是聯(lián)系企業(yè)策略，外部競爭環(huán)境和每個員工個人表現(xiàn)的紐帶，這條紐帶使每個在具體工作崗位上的員工看到個人的付出對企業(yè)成功與失敗的因果關系 績效管理指標是企業(yè)雙向交流的機制 績效管理指標是個人競爭能力和企業(yè)競爭能力提高的過程,并且將企業(yè)經(jīng)營目標和員工個人表現(xiàn)緊密結合,.,69,問題二：指標繁多，而且沒有明確目標值,設計科室KPI摘錄：,沒有明確

39、的目標，何謂完成率？,KPI完成數(shù)據(jù)來源于自評和上級主管的主觀印象！,返回,.,70,問題三：對定性指標的制定缺乏可衡量性,對職能部門的考核缺乏具體的、明確的、具有可操作性的考核要素與指標，缺乏對工作績效信息的收集、整理和分析系統(tǒng)，從而造成考核過程中憑感覺和主觀印象進行打分的現(xiàn)象比較嚴重，使考核過程流于形式,現(xiàn)狀描述,在5月31日前，在已有的預算內(nèi)建立新的成本財務系統(tǒng)。 在年底前完成A項目的第一階段。 及時遞交審計報告：在對部門進行審計一周內(nèi)遞交審計報告。,特殊項目目標舉例,定性指標應遵循SMART原則,具體：具體的業(yè)績和成果 可衡量：質(zhì)量/數(shù)量/時間/費用 認可：上下相互認可 可行：有挑戰(zhàn)性

40、，但可行 相關：與經(jīng)營目標緊密相關,.,71,沒有評分標準，一人一個評法,武漢院年度考核表,同時考核也沒有制定相應的評分標準，加大了個人主觀因素的影響,.,72,武漢院目前缺乏業(yè)績過程管理,設定考核指標 制定績效計劃,監(jiān)督業(yè)績合同 的完成情況,業(yè)績評價,業(yè)績管理的基本流程,業(yè)績報償 評估結果應用,現(xiàn)狀描述,正確做法,缺乏持續(xù)的績效溝通，結果往往是：要么環(huán)境發(fā)生了變化而沒有調(diào)整績效計劃要么在年底績效評估時憑評價者模糊的記憶進行調(diào)整，不能確?？冃畔⒌恼_性 缺乏業(yè)績管理系統(tǒng)，不能隨時跟蹤和記錄業(yè)績情況,積極地溝通業(yè)績完成情況，跟蹤促進業(yè)績改進工作，以確保年終考核時沒有意外的結果 設計標準化的管理

41、匯報系統(tǒng)，保證關鍵業(yè)績指標嚴格的、可靠的、按標準的匯報 建立管理信息系統(tǒng)，來監(jiān)控業(yè)績，生成預算與實際對比的管理報告，使業(yè)績管理流程系統(tǒng)化，高效化,.,73,目標管理前：,2003年實行目標管理后，加強了對部門的目標管理，但相應的部門考核辦法并未出臺； 對單個項目組的組織績效考核缺失,武漢院部門/項目績效考核弱化,部門/項目績效評價,人員績效評價,實行目標管理前，對部門考核缺失，尤其是管理部門和輔助部門； 對專業(yè)科室的考核主要是在現(xiàn)有工作上劃分產(chǎn)值，缺乏目標與實際的差距考核；,目標管理后：,設定考核指標 制定績效計劃,監(jiān)督業(yè)績合同 的完成情況,業(yè)績評價,業(yè)績管理的基本流程,業(yè)績報償 評估結果應用

42、,.,74,個人業(yè)績評價由于考核點上的問題，使考核基本流于形式,設定考核指標 制定績效計劃,監(jiān)督業(yè)績合同 的完成情況,業(yè)績評價,業(yè)績管理的基本流程,業(yè)績報償 評估結果應用,干部述職,本單位員工評議,院領導評議,相關單位測評,能力測評,集中歸納,部門KPI,人事封存,KPI設置過于復雜，不具有操作性，同時目標設定缺乏，很多指標無法評價,考核維度過多、繁雜；具體考核內(nèi)容有欠缺,沒有好的測評方法，實際沒有執(zhí)行,經(jīng)濟審計,訪談發(fā)現(xiàn)： 我們現(xiàn)在的干部考核是有很大的問題，跟沒有考核一樣,評估目的？ 企業(yè)導向？,個人業(yè)績評價：,.,75,同時，業(yè)績評估周期過長,一年考核一次，不可能使員工在每一天都努力工作，

43、員工需要經(jīng)常的肯定與鼓勵,問題現(xiàn)狀： 業(yè)績評估周期為一年，一方面無法準確地評估個人業(yè)績，另一方面不能很好的激勵員工努力,參考做法：,.,76,實際情況是：,模糊的目標 階段性工作無成果就不了了之 員工憑著責任心工作,最終目標是什么?需要什么樣的人、財、物？ 階段性的目標是什么？如何考核？ 考核結果如何和報酬掛鉤？,正常情況下在項目啟動之前需要回答：,設計項目,項目建議書,對項目也沒有相應的階段性考核,規(guī)劃報告,可研報告,初步設計、實施報告,.,77,由于業(yè)績管理體系與項目運作聯(lián)系不緊密，業(yè)績管理不能有效驅(qū)動業(yè)務運作,項目成員,部門主任,上級 考評,部門主任憑印象打分，很難公平,院,院考評,院對

44、被考核人情況不了解，考核只能流于形式,員工自評,考評主體分析,年終獎分配流程分析,項目獎金核定,工程部審批調(diào)整,專業(yè)科室二次分配,年終獎,問題描述,項目運作與考核脫離 考核與分配脫離 項目運作與分配脫離,理想的考核信息來源 評價人應該了解員工的工作目標 評價人應該有機會頻繁地觀察員工的工作 評價人應該能夠判斷員工的績效是否令人滿意,缺乏對項目成員進行影響項目進程的業(yè)績、態(tài)度等方面的考核，而只是簡單的劃分工時量,.,78,考核結果缺乏反饋和溝通，結果運用也不顯著,設定考核指標 制定績效計劃,監(jiān)督業(yè)績合同 的完成情況,業(yè)績評價,業(yè)績管理的基本流程,業(yè)績報償 評估結果應用,考核結果的運用不顯著 有考

45、核無反饋 考核不能和教育培訓、薪酬獎勵、升遷異動掛鉤的現(xiàn)象還比較突出。考核的配套機制沒有完善，不利于優(yōu)秀員工的脫穎而出，不利于進一步調(diào)動企業(yè)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性 導致無法調(diào)整個人目標、不能針對個人特點展開培訓、感覺不公，容易黑箱操作,員工有效性：保證員工工作努力方向與企業(yè)發(fā)展目標相一致,人事決策：為員工淘汰、加薪、晉升和獎勵提供依據(jù),員工職業(yè)發(fā)展：使員工認識到自己的不足，明確今后的努力方向,培訓計劃和目標：有利于針對員工的不足開展針對性培訓,組織診斷：發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題,考核,缺乏反饋和溝通,.,79,問題現(xiàn)狀： 有考核無反饋，員工不了解自己的工作與預期目標的差距以及改進內(nèi)容 考核不

46、能和教育培訓、薪酬獎勵、升遷異動掛鉤的現(xiàn)象還比較突出，不利于優(yōu)秀員工的脫穎而出,資料來源：武漢院調(diào)查問卷,由于缺乏績效反饋和溝通，不能起到提高員工績效的作用,考核缺乏反饋更缺乏工作改進溝通，員工無法改進工作,.,80,考核結果無應用，使績效管理流于形式,資料來源：武漢院調(diào)查問卷,65.2的員工認為工作努力一點、松懈一點對月底獎年底獎金影響小,60.7的員工認為工作的業(yè)績或表現(xiàn)對晉升或提薪影響小,考核結果的溝通功能缺失,我表現(xiàn)到底怎么樣?,干好干壞一個樣！,考核不影響收入，誰會在乎考核結果,院布置考核任務,人力資源部組織各部門人員進行考核,考核結果鎖進保險柜,目前考核的整個程序,.,81,為什么

47、要建立申訴渠道： 由于薪酬制度本身的弊端或執(zhí)行者的偏離，難免有不公平的現(xiàn)象。還有薪酬各個環(huán)節(jié)過程中信息失真，也會引發(fā)不合理現(xiàn)象。 建立申訴渠道可以消除員工心里不安全感和不公平感，以保證考核公正。,院更缺乏讓員工向上申訴的渠道，很難保證上級的公正和公平性，也難以消除員工的不公平感,.,82,業(yè)績管理總結,員工努力,感覺到的努力與獎賞的關系,努力和品質(zhì),對任務的 認識,工作績效,外在報酬,內(nèi)在報酬,感覺到的公平獎賞,獎賞的效值,人力資源的綜合激勵理論模型,績效考評的準確與否是員工滿意度的因素之一,對績效結果有效的激勵手段是促進員工滿意度的另一重要因素,滿意感,考核與個人努力、業(yè)績聯(lián)系不緊密,績效評

48、估流于形式,評估結果應用不顯著，不能激勵員工積極性,.,83,目錄,組織構架診斷 組織現(xiàn)狀分析 設計總體原則 人力資源診斷 績效考核 薪酬體系 其它職能 初步建議 企業(yè)文化診斷,.,84,武漢院員工收入并不低，但員工卻普遍有不公平感，對薪酬不滿意,與您的工作付出相比，您對目前收入滿意嗎,調(diào)查問卷顯示： 武漢院員工普遍對薪酬持不同程度的不滿意，武漢院薪酬基本失去激勵功能,.,85,另一方面，由于薪酬導向不明也造成薪酬無法驅(qū)動戰(zhàn)略,.,86,原因在于院目前的薪酬管理體系在諸多方面都存在有待急需解決的問題,.,87,武漢院目前的獎金分配制度不透明、信息不對稱，與業(yè)務運作聯(lián)系不緊密 ，沒有起到其應有的

49、業(yè)績導向作用,年終獎分配過程,問題描述,年終獎與項目運作結合不緊密，績效工資無法產(chǎn)生持續(xù)的、直接的激勵 分配局部有平均主義傾向 平均的激勵等于沒有激勵：崗效工資的含義應該是考慮到個人在崗位上的績效表現(xiàn)而采取的一種激勵措施；目前的工資體系中雖然有崗效工資，但是了采取平均發(fā)放的形式，由于缺乏考核，沒有和個人的表現(xiàn)掛鉤，造成了另一種大鍋飯 二次分配缺乏公正標準和嚴格考核 工資體系仍有平均主義傾向，檔次沒有拉開，激勵力度不夠，部分二級單位都沒有明確的分配標準，也沒有規(guī)范的考核指標，分配的隨意性較大； 由于沒有公開的分配細則，導致員工之間相互猜測，認為分配不公平，弱化了二次分配的激勵作用,項目獎金核定,

50、工程部審批調(diào)整,專業(yè)科室二次分配,年終獎,.,88,院,項目組1,項目組2,項目組n,員工,員工,員工,員工,員工,員工,其它,分配流向,分配流向,輔助,分配主體不合理，導致個人貢獻與回報聯(lián)系不大 科室目標與項目目標不一致，進一步影響項目運作 項目凝聚力非常有限，運作效率低下,貢獻與分配相關度小,實際分配渠道,理想分配渠道,首先，分配主體不合理，導致分配不能直接反映貢獻，激勵效果基本消失,.,89,此外，主觀、非透明的產(chǎn)值分配方式引發(fā)院員工普遍不滿,營銷部,核定人,總師,工程部長,科室,專業(yè)組,個人,項目情況,項目產(chǎn)值核定,審批,同意？,產(chǎn)值劃分,審批調(diào)整,調(diào)整,二次分配,再次分配,月度預支獎

51、金核定,理想產(chǎn)值,冶金部分配標準,國家收費標準,舊的標準不適合目前分配,一個科室一個辦法,是,否,全年各科室產(chǎn)值預分配情況,年度獎金結算,年度調(diào)整,年度調(diào)整,年底獎金,各科室年度產(chǎn)值調(diào)整,年度,月度,；,主觀調(diào)整，人為因素大，產(chǎn)生很多問題,無論是否實行保密工資，分配制度要透明，并且能夠嚴格來執(zhí)行，消除制度之外的隨意化,.,90,只能憑印象分配 為了不得罪人，搞平均主義 由于分配沒有充分說服力，回避反饋 被評價者對評價者的分配公正性表示懷疑，員工感覺不公,現(xiàn)實情況：,結果：,由于缺乏一套科學的考核體系，在產(chǎn)值分配時，分配者或存在問題或面臨困境,科室多、專業(yè)多，分配者對于科室的工作情況難以充分了解

52、 年終分配，時間跨度長，容易產(chǎn)生短期效應，或憑感情用事 分配參考要素單一（如僅僅憑產(chǎn)值，忽視質(zhì)量等要素） 誰叫的厲害誰多拿錢,.,91,訪談發(fā)現(xiàn)：科室跟工程部討價還價成了趨勢，要獎金也成了科室主任的一項重要職責,導致員工傾向： 多報工時量 怠工 不計成本，增加工時量 向工程管理部“哭訴”,導致院文化： 互相猜疑 互相攀比 互相埋怨 濃厚的小團體意識,員工關注“蛋糕”切分,院目標關注“蛋糕如何做大,也導致員工僅僅關注的是如何獲得更多的產(chǎn)值，而不是項目效益最大化,.,92,再者，年終獎與項目運作結合不緊密，績效工資無法產(chǎn)生持續(xù)的、直接的激勵,院的效益來源于項目效益 項目運作相對獨立 項目時間一般為

53、幾個月 項目可以劃分幾個階段,如何激勵員工努力運作好每一個項目是關鍵及時激勵,單個項目運作與獎金沒有必然聯(lián)系，不能充分激勵員工，導致單個項目運作效率不高,沒有及時激勵，目標太遠，夠不著,年終獎,.,93,營銷部,核定人,工程部長,項目經(jīng)理,主設計人,個人,項目情況,項目獎金核定,審批調(diào)整,二次分配,提交分配方案,月度預支獎金核定,項目初始分配方案,項目獎金結算,審批,項目獎金,項目結算,月度預支,室主任,審核,同意？,審批并匯總,備案,預支獎金明細,獎金預支,會同財務部,冶金部分配標準,需要大調(diào)整？,否,是,是,否,同意？,分配方案調(diào)整,否,是,沒有獎金核定標準，將處于混亂,項目經(jīng)理分配同樣將

54、會面臨困境,院統(tǒng)一制定獎金與考核之間的轉(zhuǎn)換公式且透明化，并賦予項目經(jīng)理及相關人考核權限,調(diào)整依然靠主觀,實行項目經(jīng)理負責制已經(jīng)比原來前進了一大步，但還是沒有打破重分配輕考核的模式，原有的問題將依然無法解決,.,94,武漢院目前的崗薪?jīng)]有合理地體現(xiàn)不同崗位之間的相對價值,崗位分析,崗位評估,職責、能力要求,薪酬調(diào)查,崗級工資,武漢院現(xiàn)狀：,崗級劃分,崗級工資確定,強制分布,定級,科學的過程：,相同崗位，不同崗級,工資確定沒有考慮崗位因素,強制分布顯示薪酬是針對人而非崗位,.,95,原因之一：整個薪酬制度沒有建立在科學的工作分析與職位評價的基礎上,.,96,原因之二：人員定編時也沒有采取科學的員工

55、能力評估與定位措施,能力評估模型設計,員工能力評估,崗位工資層級圖,員工定位,崗位評估,崗位價值評估圖（示例）,如：李xx上崗位5，他應當定位在哪里？,正確做法：,武漢院整套缺失,.,97,由于缺乏工資定級標準，大部分員工不清楚工資崗級，只有小部分認為與崗位價值相關,武漢院的工資雖然實行崗薪制,但沒有明確的評級標準，工資實際并 不能體現(xiàn)出各崗位的真實價值,資料來源：武漢院管理咨詢調(diào)查問卷,.,98,武漢院目前的崗薪體系單一，沒有建立以人為本工資體系,以人為本工資體系是獎勵員工獲得與工作相關的能力、知識或技術，而不是獎勵他們成功的工作績效。,單軌制工資體系不能體現(xiàn)技術、業(yè)務等知識或技術水平,武漢

56、院現(xiàn)狀：,以人為本工資體系：,.,第99頁,從整個薪酬體系來看，武漢院目前的薪酬體系不完整，調(diào)節(jié)功能欠佳,工資,福利,基本工資,獎勵工資,年終獎預發(fā),成就工資,基本福利,特殊福利,獎金,年終獎,薪 酬,崗位工資,退休金,教育訓練,.,100,完整的薪酬體系（備選）,工資,福利,基本工資,崗位津貼,工作津貼,獎勵工資,獎金,年終獎預發(fā),效益獎,成就工資,基本福利,特殊福利,獎金,全勤獎,生產(chǎn)獎,不休假獎,年終獎,傷病補助,慶賀慰問,撫恤金,社會保險,帶薪假期,養(yǎng)老保險,大病醫(yī)療保險,工傷保險,失業(yè)保險,法定節(jié)假日,帶薪休假,病假,婚假,探親假,事假,喪假,工傷假,帶薪旅游,住房補貼,住房信貸,住

57、房公積金,購車信貸,交通工具,交通補貼,通訊工具,通訊補貼,薪 酬,基礎工資,工齡工資,崗位工資,業(yè)績工資,津 貼,退休金,醫(yī)療費,宿舍設施,交通設施,制服,工作餐補貼,福利設施,住院慰問,教育訓練,.,第101頁,不同類型的薪酬具有不同的功能,.,102,要充分利用包括薪酬在內(nèi)的多種激勵機制，并綜合搭配使用以達到激勵效果最大化,個人能因為業(yè)績 優(yōu)秀而得到較 大的回報,物質(zhì)回報,非物質(zhì)回報,業(yè)績?yōu)榛A的薪酬,非現(xiàn)金福利,得到認可,事業(yè)發(fā)展機會,以業(yè)績?yōu)榛A的薪酬使員工的利益與企業(yè)的利益統(tǒng)一起來 以業(yè)績?yōu)榛A的薪酬體系體現(xiàn)出了崗位責任制 可利用非現(xiàn)金福利（作為現(xiàn)金）來補充,透明體系強化了以業(yè)績?yōu)?/p>

58、 基礎的薪酬的責任制,.,103,薪酬管理總結,.,104,目錄,組織構架診斷 組織現(xiàn)狀分析 設計總體原則 人力資源診斷 績效考核 薪酬體系 其它職能 初步建議 企業(yè)文化診斷,.,105,武漢院人力資源規(guī)劃缺乏，導致人力資源管理的方向無法明確,企業(yè)計劃過程,人力資源計劃過程,經(jīng)營計劃 （中長期） 計劃方案所需的 資源組織策略 開發(fā)新項目,年度計劃 （年度） 目標 預算 項目計劃與安排 對結果的監(jiān)督與控制,制定行動方案 崗位分析和配置 招聘 提升與調(diào)動 培訓與發(fā)展 工資與福利 勞動關系,人力資源規(guī)劃引導各項人力資源管理活動的目標，沒有目標的管理活動等于沒有管理,戰(zhàn)略計劃 （長期） 宗旨 環(huán)境 目標 戰(zhàn)略,分析問題 （對HR要求） 企業(yè)需求 外部因素 內(nèi)部供給分